Presentació a la Diada 2009 de la SOCAP

1. 1
1
Lideratge clínic en la
pràctica assistencial
Dr. Joan Escarrabill
Institut d’Estudis de la Salut
Barcelona
jescarrabill@gencat.cat
Barcelona, 13 d’abril de 2009
Per una clínica més gestora i
una gestió més clínica

2. 2
Què deu ser això del
“Lideratge Clínic”?

3. 3
Lideratge clínic ?
cínic

4. 4
ECTOPLASMA!!!
El lideratge clínic és fer a l’hospital
el mateix que fas a la “Sagrada
Família”

5. 5
 Preveure les necessitats
 Organitzar l’equip per donar resposta a al demanda
 Prioritzar els pacients
 Gestionar els temps d’atenció (i els temps d’espera).
 Ser eficient i retre comptes (ni que sigui a Hisenda).
 Promoure el desenvolupament professional dels
membres de l’equip (ni que sigui per guanyar més).
 Vetllar perquè els “clients” quedin contents.
 …
Algunes coses que pot fer el líder clínic

6. 6
6
Comunitat
Ciutadans
Control
Gestors
Curació
Metges
Cures
Infermeria
Hospital aguts Cures a llarg termini
Atenció primària
Unitats hospitalització
Autoritats sanitàries
Adaptat de Glouberman S i Mintzberg H.
Health Care Manage Rev. 2001;26:56-92.
Els quatre móns de Mintzberg

7. 7
7
Comunitat
Ciutadans
Control
Gestors
Curació
Metges
Cures
Infermeria
Hospital aguts Cures a llarg termini
Atenció primària
Unitats hospitalització
Autoritats sanitàries
Adaptat de Glouberman S i Mintzberg H.
Health Care Manage Rev. 2001;26:56-92.
Els quatre móns de Mintzberg
Coalició
clínica

8. 8
Berwick DM & Nolan TW. Ann Intern Med 1998;128:289-92
Els clínics se senten assetjats per....
Finançadors
Pacients
Tecnologia

9. 9
Berwick DM & Nolan TW. Ann Intern Med 1998;128:289-92
El canvi no es pot fer
al marge dels clínics
A les escoles no es prapara els
clínics per exervir el lideratge

10. 10
1998;128:833-83
 Canvi
 Acció
 No al victimisme
 Defineixen la realitat amb dades
 Avaluen els canvis
 Coratge
 Persuasió
 Credibilitat (des de la perspectiva dels col·legues)
 Respecte al dissident
 Mirar "outside the box"

11. 11
MJA 2004; 181: 652–654
Les organitzacions sostenibles....
 Interès per l’entorn
 Cohesió i identitat
 Xarxa
 Govern del creixement i l’evolució

12. 12
MJA 2004; 181: 652–654
Els líders....
 Escriuen històries que reforcen la identitat
 Promouen vincles
 Intepreten la incertesa i l’ambigüitat
 Models de conducta

13. 13
13
www.institute.nhs.uk/
Competències del lideratge clínic

14. 14
14
Competències del lideratge clínic
Integritat
Conèixer les pròpies limitacions
Auto-organitzar-se
Creixement professional

15. 15
15
Competències del lideratge clínic
Integritat
Conèixer les pròpies limitacions
Auto-organitzar-se
Creixement professional
Xarxes
Relacions
Treball en equip
Promoure la cooperació

16. 16
16
Integritat
Conèixer les pròpies limitacions
Auto-organitzar-se
Creixement professional
Xarxes
Relacions
Treball en equip
Promoure la cooperació
Competències del lideratge clínic
Planificació
Gestió de persones i recursos
Gestió de les aptituds professionals

17. 17
17
Integritat
Conèixer les pròpies limitacions
Auto-organitzar-se
Creixement professional
Xarxes
Relacions
Treball en equip
Promoure la cooperació
Planificació
Gestió de persones i recursos
Gestió de les aptituds professionals
Seguretat clínica
Avaluació crítica
Innovació
Competències del lideratge clínic

18. 18
18
Integritat
Conèixer les pròpies limitacions
Auto-organitzar-se
Creixement professional
Xarxes
Relacions
Treball en equip
Promoure la cooperació
Planificació
Gestió de persones i recursos
Gestió de les aptituds professionals
Seguretat clínica
Avaluació crítica
Innovació
Competències del lideratge clínic
Identificar contexts de canvi
Prendre decisions
Avaluar l’impacte

19. 19
Porter et al JAMA. 2007;297:1103-1111.
Dixon et al JAMA. 2007;298:1445 - 1447 .
1
2
3
L’objectiu és afegir valor des de la perspectiva del pacient
Organització al voltant de processos
Mesurar resultats: outcomes ajustats a risc i cost

20. 20
Escriuen
el que fan
20
Forward Surgical Team
Fan allò
que cal
Reben
feedback

21. 21
Escriuen
el que fan
21
Forward Surgical Team
Fan allò
que cal
Reben
feedback
Tot i que en
saben més
Tot i que tenen
molta feina

22. 22
Elements bàsics del lideratge clínic
Què? Estil
Temps

23. 23
Elements bàsics del lideratge clínic
Projecte Estil
Temps
Què? > Com?
Acció vs posició
Canvi

24. 24
Elements bàsics del lideratge clínic
Projecte Democràcia
Temps
Què? > Com?
Acció vs posició
Canvi
Consens (no vol dir elecció)
Garantia de NO arbitrarietat

25. 25
Elements bàsics del lideratge clínic
Projecte Democràcia
Caducitat
Què? > Com?
Acció vs posició
Canvi
Consens (no vol dir elecció)
Garantia de NO arbitrarietat
El projecte comença i acaba

26. 26
Què > Com
No confondre el procés de
transformació amb la foto final
La Fàbrica
Poemes de Miquel Martí Pol
Gravats de Jordi Sarrate
1972

27. 27
Què > Com
No confondre l’organització
amb els resultats
N Engl J Med 2006;355:375-84.

28. 28
Què > Com
El lideratge clínic no vol dir (sempre)
el lideratge dels metges
BMJ 2008;337:660-2.

29. 29
29
Comunitat
Ciutadans
Control
Gestors
Curació
Metges
Cures
Infermeria
Hospital aguts Cures a llarg termini
Atenció primària
Unitats hospitalització
Autoritats sanitàries
Adaptat de Glouberman S i Mintzberg H.
Health Care Manage Rev. 2001;26:56-92.
Els quatre móns de Mintzberg

30. 30
BMJ 2002;325:1352-55.
 Les organitzacions sanitàries rarament fan
explícits els seus valors.
 Els valors van lligats a la visió de l’organització.

31. 31
La tensión...
Gestors
Professionals
Pendleton D. BMJ 2002;325:1352-5
“Ethos gap”
Els professionals creuen que els gestors i ells
tenen “agendes” diferents
Pensen en pacients anònims
Coneixen pacients concrets
No cal pensar igual,
però cal compartir valors

32. 32
32
Lideratge
clínic
Annals de Medicina 2008;91:59-63
Autonomia
professional
Compromís
resultats
Lliure elecció de metge
Autoorganització de la feina
Retribucions flexibles
Condicions “higièniques” de la feina
Continuïtat assistencial
Nous valors
Medicina deliberativa vs paternalisme
Nous rols professionals
Coresponsabilitat amb els resultars.
Recertificació

33. 33
33
Annals de Medicina 2008;91:54-58
Bases per a la negociació
Reconèixer
els respectius
poders
Sentit
de
pertinença
Massa
crítica
Gerents “forts”
Metges “units”

34. 34
34
L’èxit NO és fruït de l’atzar...
...la major part de les vegades
Neutralitzar
l’avantatge
inicial
La norma de
les 10.000
hores
Moment
oportú
No mitigar
els errors
Intel·ligència
pràctica

35. 35
Evolució

36. 36
La supervivència
dels més ben
adaptats

37. 37
37
www.slideshare.net/jescarra
http://elforasterodelclavel.blogspot.com/