Manual de buenas practicas en la gestión de personas

Edita: Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Gijón y Aedipe Asturias.
Maquetación: Prisma Gabinete de Diseño.

ÍNDICE
Índice………………………………………………………………………………………………………………………3
Presentación del Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Personas por el
Presidente de la Cámara Oficial de Comercio, Industria, Servicios y Navegación de Gijón……………4
Presentación del Manual de Buenas Prácticas en la Gestión de Personas por el
Presidente de Aedipe Asturias…………………………………………………………………………………5
Fichas de Buenas Prácticas
Alsa……………………………………………………………………………………………………………… 6
Autoridad Portuaria de Gijón………………………………………………………………………………… 10
Cafento………………………………………………………………………………………………………… 19
Coprosa……………………………………………………………………………………………………… 24
Crivencar……………………………………………………………………………………………………… 28
Daorje………………………………………………………………………………………………………… 33
Divisadero……………………………………………………………………………………………………… 39
Hunosa………………………………………………………………………………………………………… 42
Idesa…………………………………………………………………………………………………………… 46
ITVasa………………………………………………………………………………………………………… 50
Saint-Gobain………………………………………………………………………………………………… 58
Samoa………………………………………………………………………………………………………… 64
Seresco………………………………………………………………………………………………………… 69

Principado de Asturias
4Manual de buenas prácticas en la gestión de personas
Siempre resulta enriquecedor participar en proyectos que pueden servir de estímulo
a empresas y empresarios a la hora de desarrollar su actividad con una mejor perspec-
tiva, que les permita contribuir a una mayor prosperidad de su entorno.
En este caso, como presidente de la Cámara de Comercio de Gijón, es un honor
poder contribuir en calidad de promotor con una iniciativa que persigue dar a conocer y
consolidar una serie de modelos innovadores de éxito para la gestión de personas, que
ya están implantados en diferentes empresas asturianas.
Se trata de un trabajo sumamente práctico, que ha sido liderado en su parte técnica
por la Asociación Asturiana de Directivos y Profesionales de la Gestión de Recursos
Humanos (AEDIPE), en el que han colaborado desinteresadamente algunas de las más
importantes compañías del Principado de Asturias, con el objetivo de presentar algu-
nas referencias válidas para la gestión del activo más importante de cualquier actividad
económica: las personas.
Agradezco, por tanto, a las empresas que han participado en la elaboración de este
Manual de Buenas practicas en la Gestión de Personas, del que esperamos que sea
una herramienta de consulta para cualquier empresa, así como una obra abierta que
pueda ir incorporando en el tiempo aquellas novedades y mejoras en el apasionante
mundo de los recursos humanos.
D. Félix Baragaño Suárez
Presidente de la Cámara Oficial de Comercio,
Industria, Servicios y Navegación de Gijón

La publicación de esta recopilación de buenas prácticas en gestión de recursos humanos
por parte de empresas asturianas o con presencia en nuestra comunidad autónoma, supone
una enorme satisfacción para la junta directiva de Aedipe Asturias, que tengo el honor de
presidir. Lo es por varios motivos: En primer lugar porque forma parte del espíritu de Aedipe,
desde hace 50 años, el intercambio de experiencias entre profesionales de la dirección de
personas, y esta publicación constituye un claro ejemplo de ello, sumado además el hecho de
es un orgullo para Asturias que empresas con este nivel de innovación en la gestión de per-
sonas, desarrollen su actividad en nuestra comunidad autónoma. Por otro lado en nombre de
Aedipe estamos muy satisfechos y por ello agradecemos a la Cámara de Comercio de Gijón
su inestimable ayuda. No habríamos conseguido estos resultados sin su aportación, desde
el decidido apoyo de la presidencia, en los momentos iniciales, hasta el excelente trabajo de
todas las personas de la cámara que han participado en este proyecto y que han aportado
ilusión y profesionalidad.
Otro aspecto importante es la participación de las empresas, a las cuales también hay que
agradecer su colaboración desinteresada y el alto nivel profesional de las prácticas presen-
tadas. Reconocer la calidad y la innovación, pensamos que es algo que en Asturias se hace
mucho menos de lo que sería razonable, es propio de las sociedades más desarrolladas que
se reconozca el rol de las empresas como generadoras de riqueza y que la sociedad tenga la
sensibilidad de otorgar visibilidad a aquellas que destacan por sus sistemas de gestión más
innovadores, especialmente en lo referente a la dirección y gestión de recursos humanos.
Por último, nuestra intención es que esta recopilación de buenas prácticas se repita en el
futuro y sirva de estímulo y de reconocimiento para aquellas empresas y organizaciones que
llevan su espíritu de innovación a la dirección de personas, factor clave, sin duda, para la
competitividad de las empresas del futuro.
D. Balbino González Sáez
Presidente de Aedipe Asturias

EMPRESA: ALSA
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: «MUÉVETE»
Nombre de la empresa: ALSA
Dirección: C/ Miguel Fleta 4, 2 28037 - Madrid
Fundada en: 1923
Nº de empleados: 7.465
Actividad y servicios: Transporte de viajeros
Persona de Contacto: José Manuel Suárez Argüelles
E-mail : jmsuarez@alsa.es
Página web: www.alsa.es
Ficha de la empresa
1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA:
El programa ‘Muévete’ se presenta como una experiencia enriquecedora para aquellos jóvenes con talento
que buscan una organización sólida y puntera en la que desarrollar sus habilidades y mejorar sus conocimien-
tos, con la garantía de adquirir las mejores competencias para su acceso al mercado de trabajo.
2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR:
Dentro de las acciones de sensibilización, apoyo y colaboración empresa-universidad, desde el año 2012
ALSA ha desarrollado el proyecto ALSA Universitarios que nos ha permitido cerrar acuerdos marco de cola-

7Manual de buenas prácticas en la gestión de personas Principado de Asturias
boración con diferentes universidades españolas, en cuyo ámbito se establece la puesta en marcha de pro-
gramas en prácticas para sus alumnos que hemos lanzamos bajo la denominación de Programa “Muévete”.
ALSA ha utilizado el concepto ‘Muévete’ para transmitir la idea del candidato ideal para la Organización:
dispuesto a adaptarse a los cambios, flexible y con capacidad para desempeñar diversos roles, con iniciativa
y proactividad, con disponibilidad geográfica y con la formación, cualidades y actitudes personales acordes a
la cultura de la empresa.
ALSA pone a disposición de todas las universidades, escuelas de negocio, institutos de educación media y
superior, fundaciones, etc…, el programa ‘Muévete’ como parte de la oferta educativa a sus estudiantes para
la realización de prácticas laborales.
En la actualidad ALSA tiene firmados acuerdos para la realización de prácticas de trabajo con las Uni-
versidades de Oviedo, Granada, Cantabria, Santiago de Compostela, A Coruña, Salamanca, Valladolid,
Granada, Sevilla, Alicante, León, Politécnica de Valencia, Complutense de Madrid, Politécnica de Madrid,
Autónoma de Madrid, Carlos III de Madrid y diversos Institutos de Educación Secundaria (IES de grado
medio y superior).
ALSA es una Organización en constante crecimiento, con presencia en otros países y en continua expan-
sión internacional, por lo que el dominio de idiomas y la disponibilidad para viajar son dos requisitos funda-
mentales para acceder a las prácticas de trabajo.
Otros departamentos y áreas:
• División Comercial y Marketing.
• División Mantenimiento y Compras.
• Organización y Servicios.
• Recursos Humanos.

• Económico Financiero.
• Desarrollo de negocio internacional.
3. …DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA:
Cada año, el departamento de Recursos Humanos realiza un proceso interno de detección de necesida-
des de personal en prácticas en sus distintas divisiones y departamentos, y con esa información solicita a las
entidades con las que tiene acuerdos un número de candidatos suficiente para poder realizar un proceso de
selección.
El candidato seleccionado completará su periodo de prácticas laborales durante seis meses, que podrá ser
prorrogado a un año. Durante este periodo de tiempo podrá adquirir y desarrollar cualidades que refuercen su
valor en el mercado laboral para progresar en su carrera profesional.
Cada becario estará supervisado por un tutor que será la persona responsable de completar su Plan de
Acogida para facilitar el proceso de adaptación a su puesto de trabajo. Además, se encargará de proporcio-
narle información relevante para la realización de sus funciones durante el periodo de la beca y de hacer un
seguimiento y evaluación de resultados.
Al finalizar el periodo de prácticas el becario recibirá un certificado de aprovechamiento que le servirá de
carta de presentación para posibles empleadores.
4. BENEFICIOS OBTENIDOS:
ALSA es un operador de transporte integral que ofrece una moderna concepción del servicio de transporte
de viajeros por carretera.
Las oportunidades para desempeñar la beca se originan principalmente en las siguientes áreas de trabajo:
• Transporte.

• División de Transporte Interurbano.
• Red de servicios nacionales, regionales y autonómicos que comunican entre sí la práctica totalidad de
las Comunidades Autónomas y muchas ciudades en cada una de ellas.
• División de Transporte Urbano.
Se dedica a la gestión de sistemas de transporte urbano y de cercanías, con un total de 20 redes en distin-
tas ciudades españolas, además de en Marrakech y Agadir (Marruecos).
5. RECURSOS USADOS:
En la actualidad ALSA tiene firmados acuerdos para la realización de prácticas de trabajo con las Univer-
sidades de Oviedo, Granada, Cantabria, Santiago de Compostela, A Coruña, Salamanca, Valladolid, Granada,
Sevilla, Alicante, León, Politécnica de Valencia, Complutense de Madrid, Politécnica de Madrid, Autónoma de
Madrid, Carlos III de Madrid y diversos Institutos de Educación Secundaria (IES de grado medio y superior).
6. CONCLUSIÓN
La oferta de prácticas laborales en una compañía líder como ALSA supone para los becarios la oportunidad
de realizar tareas en distintas áreas organizativas y ante personas de diversos entornos profesionales, adqui-
riendo de este modo no solo competencias profesionales sino desarrollando habilidades de relación personal
fundamentales para el éxito profesional.

EMPRESA: AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: PLAN DE ACOGIDA
Nombre de la empresa: AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN
Dirección: Edificio de Servicios Múltiples s/n. El Musel. 33212 Gijón
Teléfono: 985 179 600
Fundada en: 1907
Nº de empleados: 174
Actividad y servicios: Servicios anexos al transporte. Puertos.
Persona de Contacto: José García-Pedrayes Riera
E-mail: rrhh@puertogijon.es
Página web: www.puertogijon.es
Ficha de la empresa
Diseño de un plan de actuación ante nuevas incorporaciones a la plantilla de la Autoridad Portuaria de
Gijón a fin de reducir el tiempo de adaptación, formación y socialización a los sistemas de gestión y a la cul-
tura de la empresa.
2.…ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR:
Con la introducción de sistemas de gestión modernos y la aplicación de políticas a nivel nacional de pro-
moción de la iniciativa privada en el negocio portuario el personal de la Autoridad Portuaria ha tenido que

adaptase y hacer frente a las necesidades que el mundo marítimo, siempre en constante avance y desarrollo,
le imponía.
Esta adaptación ha supuesto un gran esfuerzo, basado en la formación y reconversión profesional de una
plantilla con una edad media muy elevada y con una antigüedad superior a los 20 años, la cual en muchas
ocasiones no tenía una visión global del sector de negocio en el que estaba inmerso y se centraba únicamente
en sus tareas más inmediatas.
Las necesidades en materia de personal de la Autoridad Portuaria pasan por contar con una plantilla cono-
cedora del negocio portuario y con unas buenas cualidades técnicas y actitudinales para poder desempeñar
sus funciones en los diferentes departamentos de la Autoridad Portuaria de Gijón (Dominio Público, Innova-
ción y Sistemas de Información, Calidad y Medioambiente, Recursos Humanos…etc).
Esas necesidades se han materializado en diversas acciones encaminadas a formar al personal de la APG
en temas como sector, normativa y estrategia portuaria, calidad, operaciones portuarias, dominio público y
medio ambiente entre otras.
En su calidad de ente público, la Autoridad Portuaria de Gijón está supedita en materia de contratación
a la oferta de empleo público que le sea autorizada, motivo por el cual en muchas circunstancias los cambios
organizacionales han de verse apoyados por adaptaciones internas de plantillas (movilidad funcional o promo-
ciones) más que por contratación externa.
Este hecho, hace que la plantilla de la APG tenga muy poca rotación. Esta particularidad junto a la necesi-
dad de contar con los mejores profesionales en su plantilla, desembocaron en la necesidad de elaborar un
Plan de Acogida e Integración de tal manera que los procesos selectivos externos que se desarrollan en la
Autoridad Portuaria no solo buscasen los profesionales más idóneos sino que también lograsen que la integra-
ción y adaptación a la cultura organizacional de la empresa fuese lo más rápida y efectiva posible.
El negocio marítimo es un sector que a pesar de significar el 80% del movimiento de mercancías mundial
sigue siendo bastante desconocido para la población en general por lo que la integración en una empresa de
las características de la APG podría ser complicada para un trabajador proveniente de otro sector.

3.…DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA:
El Plan de Acogida e Integración de Personal de la APG surge en abril de 2005 con realización de una
jornada de acogida al personal que en aquella fecha se incorporaba a la plantilla fruto de una convocatoria
de empleo. En esa primera jornada se llevó a cabo una visita a las instalaciones, una bienvenida por parte del
Director General y una breve charla sobre el funcionamiento interno de la APG.
Fruto de esa primera jornada de acogida se vio la necesidad de complementar la información dada con un
manual de consulta frecuente para los nuevos trabajadores con aspectos relevantes no solo del funcionamien-
to interno de la APG sino también de las características del trasporte marítimo.
Por esas fechas la APG estaba inmersa en un proceso de adaptación de plantilla, reubicando a personal
del extinto servicio de ferrocarril a diversos departamentos.
Se vio la oportunidad de utilizar ese manual para dar a conocer a la plantilla de la APG y no solo a las
nuevas incorporaciones, aspectos de los sistemas de gestión, de la operativa portuaria, de la ampliación por-
tuaria… etc
Finalmente se editó el manual en enero de 2006 bajo el nombre «Manual del Empleado» dando cabida así
a los trabajadores de nueva incorporación como a los que ya pertenecían a la plantilla.
En febrero de 2007 La Jornada de Acogida se convierte en un Anexo del Proceso de Formación, Compe-
tencia y Toma de Conciencia, procedimiento en el que la Dirección de la APG decidió incluir esta práctica de
integración de los trabajadores.
Por primera vez, el protocolo del Plan de Acogida es procedimentado por escrito y se integra en el
sistema de calidad de la APG.
Desde esa fecha el Plan de Acogida ha sufrido diversas modificaciones y mejoras, siempre buscando la
rápida y eficaz integración de la persona en su puesto de trabajo, hasta junio de 2009 en donde se convierte
en una Instrucción Técnica dentro del Sistemas de Gestión.

En la actualidad el Plan de Acogida tiene la siguiente estructura:
La estructura y contenido del plan de acogida distingue entre el personal del Comité de Dirección, el per-
sonal Responsable y Técnico, y por último el personal Profesional.
Todos los colectivos, pasarán por cinco fases diferenciadas: pre-incorporación, incorporación, post-incor-
poración, seguimiento e integración y desvinculación.
LA PRE-INCORPORACIÓN.
Una vez que el candidato ha sido seleccionado, ha superado todas las pruebas establecida, y con carác-
ter previo a la incorporación se le hace entrega del Manual del Empleado, a fin de que vaya familiarizándose
con la que será su nueva organización. En el momento de la entrega, se le explica brevemente su utilidad y
contenido.
Además se resuelven todos los aspectos legales para formalizar la situación laboral del trabajador (contrato
y otros trámites necesarios). Igualmente, se explican cuestiones de orden más formal como aspectos laborales
del contrato, permisos, retribuciones y acceso a las instalaciones. De este modo se genera mayor sensación
de cercanía y confianza.
LA INCORPORACIÓN.
La incorporación transcurre a lo largo de tres jornadas. Una vez se ha producido la formalización de la
relación entre el nuevo componente de la organización y la APG, es necesario profundizar algo más en ella.
Esta fase persigue presentarlo a los que serán sus compañeros e introducirlo al contexto general de la APG.
El primer día:
El Director General da la bienvenida al nuevo componente de la Organización, ya que de esta manera se
manifiesta la relevancia que tienen todos los trabajadores de nueva incorporación y cómo la organización les
atribuye valor.

Previamente se visualiza un DVD institucional que informa de las características del sector portuario y de la
situación de la actividad del Puerto de Gijón. Posteriormente, se realiza una visita a las instalaciones, haciendo
especial hincapié en el lugar donde el trabajador entrante desarrollará habitualmente su trabajo. Dicha visita
tiene por finalidad, familiarizarse y comprender el área en el que la APG desarrolla su actividad.
Aprovechando la visita a las instalaciones, para facilitar la integración y comodidad del nuevo empleado,
se realiza una breve presentación del resto de los trabajadores de la APG. Además, se le muestra su lugar de
trabajo y las herramientas necesarias para su trabajo.
El segundo y tercer día:
Se forma al recién incorporado en las herramientas, procesos y aplicaciones propias de la APG, que inter-
vendrán en su trabajo diario, es decir, aquella información y formación sin la cuál el trabajador tendría dificul-
tades para ser preciso y efectivo en su trabajo:
1. Sistemas de Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales.
2. Sistemas de Gestión Medioambiental del Puerto.
3. Sistemas de Calidad de la APG.
4. Sistema de Gestión de RRHH.
Se imparten dos módulos cada día, de dos horas cada uno. De esta manera, el nuevo incorporado tiene
tiempo para comenzar a adaptarse a las funciones y tareas de su puesto de trabajo.
LA POST-INCORPORACIÓN.
El personal administrativo y la Policía Portuaria, hacen un recorrido de dos días por diversos departamen-
tos a fin de familiarizarse con las actividades diarias de los departamentos con los que más interactuarán.
El personal responsable y técnico, durante una semana hará un recorrido por aquellas direcciones relacio-
nadas con la suya de destino, con el objeto de conocer la operativa y las implicaciones de su trabajo.

El personal directivo requiere mayor conocimiento de la organización, por ello realizará un recorrido por
aquellas direcciones relacionadas con la suya de destino durante un periodo de tiempo mayor, que oscilará
ente las dos y las seis semanas en función del puesto.
Las direcciones que se han de recorrer, así como la duración de esta sub fase en el caso del personal direc-
tivo, se fijarán en un documento individualizado y será establecida por RR.HH. y el responsable de la dirección
receptora.
EL SEGUIMIENTO E INTEGRACIÓN.
Durante esta etapa común a todas las personas que se incorporan a la APG, se trata de continuar el proce-
so de integración. Así, se realiza un seguimiento personalizado para asegurar la adquisición de conocimientos
necesarios, la optimización del tiempo de integración y la identificación con los valores de la APG. En definiti-
va, se trata de mantener un buen clima y motivar al trabajador a lo largo del proceso de socialización.
En esta etapa cobra, por lo tanto, gran importancia la figura los tutores:
• Tutor Interno, hará las veces el responsable de la dirección de destino, que deberá realizar un segui-
miento de la integración y evolución del trabajador incorporado durante el Plan de Acogida. Se realiza-
rá mediante reuniones diarias al comienzo de la jornada laboral.
• Tutor Externo, hará las veces el Director de Recursos Humanos o persona en quién delegue de la Di-
rección de RR.HH. Deberá realizar un seguimiento de la integración del trabajador en la organización
mediante reuniones quincenales durante el primer mes y mensuales durante el resto del período de
prueba.
• Tutor de Apoyo, será una persona distinta de las dos anteriores, preferentemente de similar nivel jerár-
quico y ocupación, que facilitará la integración social de la persona recién llegada a la organización.
Los tres tutores, asimismo, harán un seguimiento conjunto de la evolución del trabajador. Para ello realiza-
rán reuniones quincenales durante el primer mes y mensuales hasta completar el período de prueba en las que

pondrán en común aquellos aspectos más relevantes de la integración y desarrollo de trabajador incorporado.
Para la efectiva integración de todos los nuevos trabajadores, tanto en sus áreas de destino como en la orga-
nización en general, se procurará que asistan a alguno de los cursos de formación contemplados en el plan
formativo anual de la APG desde el momento de su ingreso.
Se utilizarán los distintos medios de comunicación interna de la entidad para comunicar a la totalidad de la
plantilla la incorporación de un nuevo trabajador.
Por último, desde RR.HH se realizará el perfil personal del trabajador en base al modelo de Gestión por
Competencias vigente, el cual será incorporado a su ficha del portal del empleado.
Esta fase persigue informar y formar al trabajador recién incorporado y al mismo tiempo darle la confianza
necesaria y poner a su disposición los medios adecuados para que consiga autonomía en su trabajo.
La APG considera que los colaboradores de nuevo ingreso necesitan un seguimiento constante para ase-
gurar que las expectativas, la actitud hacia el trabajo y las habilidades adquiridas son las adecuadas.
DESVINCULACIÓN
A fin de completar el proceso de acogida, en la última revisión se incluyó una nueva fase, que sería la salida
o desvinculación de la persona de la organización.
En esta fase se tratará de analizar, siempre que sea posible, con la persona que se desvincula de la orga-
nización los motivos de la misma, así como aquella otra información que pueda ser relevante para la organi-
zación y/o el trabajador.
Para la evaluación y revisión del protocolo de acogida, anualmente se celebrará un focus group en el que
estarán presentes los trabajadores incorporados el anterior año, junto con los tutores (internos, externos y
de apoyo) que hayan participado en el proceso, y en el que se analizarán posibles mejoras a incorporar en el
mismo.

Son destacables los bajos costes en los que incurre este proyecto y los grandes beneficios que genera.
El Coste Interno no se valora como un coste, sino como una inversión:
Los Costes Ahorrados, con la implantación de esta medida, son aquellos que se evitan con el aumento de
la satisfacción en el trabajo, como por ejemplo, rotación, absentismo, etc., y con la minoración del tiempo de
acoplamiento y adaptación del nuevo trabajador, lo que le permitirá alcanzar antes un rendimiento máximo.
Este Plan posee unas serie de elementos que le permiten tener una fácil transferencia a otras organiza-
ciones ya que facilita que las personas de nuevo ingreso se integren de una forma rápida, garantizándose, a
través de los tutores el que nos produzcan problemas en una etapa tan importante como son los primeros días
de trabajo.
Fomenta el trabajo en equipo, pues como hemos visto son muchas las áreas de la organización implicadas.
Además, el bajo coste de este proyecto, al realizarse casi en su totalidad con medios internos, lo hace
transferible a cualquier otra organización, independientemente de tamaño de la misma, del sector en el que
desarrolle la actividad económica o de los diferentes centros de trabajo que la formen. Como proceso vivo,
este Plan de Acogida se revisar anualmente por parte de la Dirección de Recursos Humanos.
5. RECURSOS USADOS:
El plan de acogida es principalmente desplegado por el Departamento de Recursos Humanos y lo desarro-
lla dentro de sus funciones habituales, con lo que no representa un coste.
La participación de miembros de otros departamentos, como tutores del nuevo empleado, contribuye a
reforzar sus conocimientos y produce satisfacciones profundamente motivadoras derivadas del trabajo con-
junto. Una de las mejores formas de aprender, es enseñar a otros, por lo que la participación en el Plan de
Acogida, se considera una acción formativa más.

6. …CONCLUSIÓN
Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan de acogida son:
• Facilitar la integración del nuevo trabajador en la APG y en su puesto de trabajo.
• Lograr que las nuevas personas alcancen cuanto antes su mayor nivel de rendimiento.
• Conocer los diferentes Sistemas de Gestión de la APG (Prevención de Riesgos Laborales, Calidad,
Medio Ambiente y RRHH).
• Interiorizar los principios.
• Crear redes de comunicación, entre el nuevo empleado y su entorno.
• Generar interés y motivación por la APG.
• Favorecer el buen clima y la confianza en la APG.
• Crear una imagen de calidad de empresa, en cuanto a seriedad, calidad de procesos, organización y
valoración de las personas como parte fundamental en la consecución de sus fines.
• Mejorar el rendimiento y eficiencia de la empresa mediante el establecimiento de procesos facilitadores.
Esta experiencia ha resultado ampliamente beneficiosa para la APG. Por lo que se planea seguir ajustando
el Plan de Acogida a las necesidades de los empleados y de la APG, ya que éstas evolucionan en el tiempo
y se ven influidas por el entorno.
El Plan de Acogida y el Manual del Empleado son documentos dinámicos, que deben de representar los
cambio en el funcionamiento del sector, en la estructura interna de la empresa de la empresa y en las carac-
terísticas de las tares del puesto de trabajo.
Por todo lo mencionado, la experiencia se prolongará en el tiempo y estará ligada a la vida de la empresa.

EMPRESA: CAFENTO COFFE FACTORY, S.L.U.
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: REVISIÓN DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
Nombre de la empresa: CAFENTO COFFE FACTORY
Dirección: Polígono La Curiscada, Parcela 1 – 33877 – Tineo (Asturias)
Teléfono: 902 117 230 Fax: 902 193 529
Fundada en: 1936
Actividad y servicios: Transformación y Comercialización
de Productos del Café y Afines
Persona de Contacto: Luis Manuel La Haba Panadero
E-mail: luis.lahaba@cafento.com
Página web: www.cafento.com
Redes Sociales/blog:
Ficha de la empresa
Se ha desarrollado un Marco General de Comunicación Interna, de naturaleza flexible y dinámica, con la
Misión de Fomentar las Conversaciones Internas como medio para generar mayor Colaboración y Trabajo en
Equipo, Compromiso, Sentido de Orgullo y Pertenencia, y Motivación por parte de todos los profesionales que
integramos CAFENTO.
Objetivos perseguidos el Marco General de Comunicación Interna:

• Facilitar la comunicación interna bidireccional, en todos los sentidos (vertical, horizontal, oblicua,
etcétera), en tiempo real, sencilla, sin formalismos y directa.
• Potenciar el aprendizaje organizativo compartiendo experiencias de éxito y fracaso, potenciando la
reflexión y el análisis crítico de la experiencia, y disponiendo de una base de datos de las lecciones
aprendidas.
• Servir de canal de comunicación para gestionar las expectativas de los empleados: identificación (sa-
carlas a la luz), analizar su viabilidad y responder, de modo que cada profesional tenga una apreciación
correcta de la cultura empresarial: qué es posible y qué se espera de cada uno de nosotros.
2.…ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR:
Mejorar los Canales existentes de Comunicación Interna, con carácter eminentemente unidireccional, con
la finalidad de que el empleado reciba información útil que le pueda hacer comprender la vida de la Empresa
y sus objetivos más inmediatos y futuros, y preguntar a la Dirección sobre los mismos, con el objetivo de au-
mentar su sentido de pertenencia a la organización.
3.…DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA:
La comunicación interna en CAFENTO responde a la necesidad de ser accesible, de realizar escucha acti-
va y de dar respuesta a las personas que integran la organización para atender sus inquietudes. La existencia
de un Plan de Comunicación dentro de la Compañía viene motivada por varias razones:
• La necesidad que tienen las personas de saber lo que ocurre a su alrededor y sentirse motivadas, lo
que convierte la comunicación en una NECESIDAD.
• Las personas que trabajan en la organización deben sentirse integradas en la misma para poder com-
prometerse. COMPROMISO.
• El Objetivo es MEJORAR el DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

Criterios y métodos para la detección de las necesidades de Comunicación Interna.
Desde el punto de vista de la comunicación ascendente, así como para compartir mejores prácticas y el
conocimiento, existen una serie de herramientas que merecen mención especial, entre ellas:
LA GESTIÓN DE EXPECTATIVAS (“La Voz del Empleado”):
Las acciones que se citan y explican a continuación tienen continuidad y se alimentan en sí mismas gracias
a la gestión de expectativas. La gestión de expectativas se retroalimenta e interconecta el resto de actividades.
La herramienta que nos permite tener una visión global es LA INTRANET de Compañía. Ninguna expectativa
se queda sin solucionar, no hay ninguna expectativa dentro de la organización que se quede sin respuesta.
FUNCIONAMIENTO GESTIÓN EXPECTATIVAS:

NUEVAS INICIATIVAS O CANALES ESTRATÉGICOS DE COMUNICACIÓN INTERNA PUESTOS EN MAR-
CHA CON EL PROYECTO DE MEJORA:
• Concurso de Mejora: Concurso para fomentar y apoyar la participación individual y grupal, donde los
empleados pueden presentar ideas novedosas y de interés, con tres ganadores a las ideas más inno-
vadoras y el compromiso de implantar las ideas seleccionadas.
• Monográficos: Ponencias impartidas por responsables y empleados, para dar a conocer las noveda-
des que se produzcan en los procesos de negocio, además la documentación presentada se pone a
disposición de todos a través de la red y el Foro Cafento blablá.
• Foro CAFENTO Blablá: red social interna informal, que pretende facilitar la comunicación interna
bidireccional, en todos los sentidos (vertical, horizontal, oblicua, etcétera), en tiempo real, sencilla, sin
formalismos, desenfadada y directa.
• Desayunos con la Dirección: todos los meses se organiza un encuentro, por centro de trabajo, con
la Dirección de la Compañía y el Director de RRHH, con la asistencia de unas 10 personas de distintos
departamentos. Los empleados realizan preguntas a la Dirección sobre todas aquellas cuestiones para
las que, en el día a día, no obtienen respuesta. La Dirección trata todas las preguntas dándole una
solución.
El Plan de Comunicación Interna de CAFENTO es revisado y actualizado mensualmente por el Comité de
Comunicación Interna, donde participan el departamento de Marketing, la Dirección de la Compañía y el área
de Recursos Humanos.
4.…BENEFICIOS OBTENIDOS:
Ha aumentado de manera significativa el número de personas que conocen las estrategias y objetivos de
la empresa.
- Se ha mejorado la implicación y colaboración del personal.

- Se ha establecido un canal de Retroalimentación al propio plan: la Gestión de Expectativas.
- Se ha alcanzado mayor motivación e identificación del empleado con la Empresa.
- Se han reducido las distorsiones en la comunicación.
- Se han creado espacios formales e informales de información, participación y opinión.
- Se ha potenciado el desarrollo personal del empleado.
- Se ha generado un clima de mayor transparencia informativa.
5. …RECURSOS USADOS:
Personal del área de Marketing, Gestión y Desarrollo de Personas y la Dirección de la Compañía.
Desarrollo tecnológico de un Foro Interno (Cafento Blablá) en plataforma online.
6. …CONCLUSIÓN
El éxito de las Planes de Comunicación Interna depende, en gran parte, de la involucración del personal
de la Alta Dirección. Cuanto mayor es su involucración, la eficacia y continuidad del mismo se incrementa de
manera notoria.
Los planes de Comunicación Interna es un trabajo conjunto de las áreas de Marketing y Recursos Huma-
nos.
Los sistemas tecnológicos de comunicación interna permiten que los sistemas antiguos de información
(unidireccional) se transformen en verdaderos canales de comunicación (bidireccional y espontánea), por
cuanto son clave para dinamizar las conversaciones internas dentro de la organización.

EMPRESA: COPROSA GRUPO
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: CAPTACIÓN DE TALENTO. GESTIÓN DE POTENCIALES CANDIDATOS
Ficha de la empresa
La Dirección de Coprosa considera a su equipo humano como el principal activo de la compañía. Es por ello,
que la gestión del talento en la Empresa se inicia con la identificación del mismo, de aquellos candidatos que
por su perfil son capaces de generar compromiso con el equipo de trabajo y con la organización.
Con este objetivo, en virtud de acuerdos de colaboración con diferentes Universidades y con Escuelas y Cen-
tros de Formación de reconocido prestigio que permiten a sus alumnos realizar sus prácticas académicas en
COPROSA, desde el Área de Recursos Humanos de la Empresa se ha diseñado un sistema de seguimiento
Nombre de la empresa: COPROSA GRUPO
Dirección: C/ Doctor Alfredo Martínez, nº 6
Teléfono: 985 965 940 Fax: 985 272 052
Fundada en: 1976
Nº de empleados: +500
Actividad y servicios: Construcción y Obra Pública
Persona de Contacto: D. Rafael Rodríguez García
E-mail: coprosa@coprosa.es
Página web: www.coprosa.com

y evaluación 360º que permite disponer de un informe pormenorizado para cada alumno, de gran utilidad a la
hora de realizar procesos de selección futuros en los éstos pudieran tomar parte como candidatos..
2.… ANTECEDENTES:
Construcciones y Promociones Coprosa se constituye en Oviedo en el año 1976, iniciando su actividad como
empresa meramente regional, centrándose en la ejecución de obra ferroviaria y en menor medida en edifica-
ción de vivienda. En el transcurso de sus ya casi 40 años de existencia ha pasado a ser una empresa cons-
tructora generalista, de implantación internacional y dedicada a la ejecución de todo tipo de obras, con una
facturación anual que la sitúa entre las más importantes del sector.
3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA:
El desarrollo del proceso de seguimiento y evaluación comienza con una entrevista personal a cada uno de los
alumnos que están interesados en realizar sus prácticas académicas en nuestra Empresa; en esa entrevista,
de preselección, se pretende obtener un primer esbozo de sus conocimientos transversales, especialidades,
preferencias profesionales y también detectar el motivo que les llevó a escoger nuestra empresa respecto de
otras. Por nuestra parte, en esa entrevista le ofrecemos al alumno una visión general de lo que es Coprosa
Grupo y también una breve descripción de la misión de cada uno de los Departamentos en que pudiera realizar
sus prácticas.
En base a la información que se obtenga a partir de esta entrevista, ubicaremos al alumno allí donde más
adecue su perfil académico-profesional, con el fin de que su motivación y el resultado de su labor sea lo más
eficiente posible.
El día de inicio de las prácticas, como parte de su plan de acogida, el alumno seleccionado cumplimenta un
cuestionario de expectativas genéricas y específicas, cuyo objetivo es conocer sus inquietudes e intereses
para el periodo establecido; el cuestionario recoge una serie de afirmaciones en que el alumno debe postularse
en función de la conformidad que mantenga respecto a ellas. A continuación se le acompaña al departamento
donde realizará las prácticas, presentándole al que será su tutor interno (quien a partir de la información que le
se le ha proporcionado previamente desde el Área de RR.HH. acerca del alumno, cumplimentará un formulario
de expectativas análogo al realizado por el alumno, y al resto de compañeros con los que interactuará.

La figura del tutor juega un papel de capital importancia en todo este proceso no sólo por la formación/infor-
mación que transmitirá al alumno, sino porque será quien evalúe y valore al alumno a lo largo de las prácticas.
Dependiendo de la duración del periodo de prácticas, en su ecuador, el alumno deberá cumplimentar un se-
gundo cuestionario de evaluación, cuyo fin es conocer el grado de satisfacción obtenido hasta este momento,
durante su estancia en la Empresa; estimará, entre otros factores, si este periodo formativo le está resultando
de utilidad y aprovechamiento, permitiéndonos corregir, si es el caso, algún aspecto menos útil.
Utilizando el mismo procedimiento de puntuación que en el primero, el tutor cumplimentará un segundo for-
mulario a través del que se pretende obtener información acerca del interés general, rendimiento y aprovecha-
miento mostrados hasta la fecha por el alumno.
Por último, justo antes de que concluyan las prácticas, tanto el tutor como el alumno cumplimentan un cues-
tionario final de evaluación que sigue en cuanto a su configuración el mismo método de preguntas breves y
sistema de puntuación, pero añadiendo en esta ocasión un campo de texto abierto, de obligado cumplimien-
to, en el que ambos, dejarán reflejadas sus impresiones tanto positivas como negativas del desarrollo de las
practicas académicas.
Una vez cumplimentados y analizados todos los cuestionarios, desde Recursos Humanos se elabora el in-
forme del alumno que junto con su cv, conformará el expediente de candidato. Dicho informe contendrá un
ratio de evaluación numérico y una gráfica de medición como la que adjuntamos a continuación, a modo de
ejemplo:

El valor que aporta a Coprosa este sistema de seguimiento y evaluación y los beneficios de su utilización son
innegables, reduciendo el tiempo de realización de los procesos de selección y por ende su coste, optimizan-
do el Plan de Acogida de los nuevos empleados, favoreciendo su adaptación a la organización, procurando su
implicación en los equipos de trabajo, fomentando su compromiso con la Empresa, aumentando su motiva-
ción, minimizando la rotación y especializando los Planes de Carrera del personal.

Ficha de la empresa
Con nuestra buena práctica pretendemos pasar de un modelo centralizado y con gestión operativa de las
áreas de RRHH, a un modelo distribuido, en donde se convierten en operarios, por parte de las líneas, todos
los procesos de Gestión del Talento.
2. ANTECEDENTES O SITUACIÓN A SOLVENTAR: CRIVENCAR/TIERRA ASTUR
Es una empresa de origen familiar que nace en 1982 en la zona del Oriente Asturiano. Cuenta en la actuali-
dad con una red de establecimientos de productos asturianos, un total de 8 centros (más otros dos cuya aper-
EMPRESA: QUESOS DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS S.L.
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: MODELO PROPIO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
MODELO DEL “DUEÑO DE CASA”
Nombre de la empresa: CRIVENCAR-TIERRA ASTUR
Dirección: C/ Santa Susana nº 2, bajo – 33007 - Oviedo
Teléfono: 985 794 215 Fax: 985 792 547
Fundada en: 1982
Actividad y servicios: Restauración y Alimentación
Persona de Contacto: Tomás Santos Varela
E-mail: formacion@crivencar.com
Página web: www.productosdeasturias.com y www.tierra-astur.com

tura se realizará antes de verano) que se caracterizan por su carácter artesanal, basándose en la naturaleza,
la calidad y la historia de Asturias.
La misión de nuestra empresa es la recuperación, promoción y comercialización de Productos Asturianos,
que mediante la conducta de sus empleados ofrece un servicio basado en la CALIDAD, la DIFERENCIACIÓN
y la EFICIENCIA, con el objetivo de lograr la satisfacción total del cliente. Consiste en tener los empleados
más capaces y competentes, para cumplir con las expectativas fijadas en la planificación con el objetivo de
perseguir nuestros valores. En la cadena de valor de nuestra organización lo que nos hace diferentes e irrepe-
tibles como organización son nuestros trabajadores. Son ellos los únicos capaces de generar diferenciación,
adelantarse al futuro y lograr que un grupo sea más que la suma de los miembros que lo componen. Por ello,
deben ser cuidados atendiendo a su especial naturaleza: se atenderán sus necesidades, se aprovecharán sus
habilidades, se respetará su diversidad y se posibilitará su desarrollo personal y profesional para que todo el
valor que de ellos emane revierta como valor para la empresa y viceversa.
3. DESARROLLO Y PUESTA EN MARCHA. RECURSOS USADOS
Para conseguir el objetivo propuesto se estableció el siguiente calendario por etapas:
1º ETAPA 2007-2009
Se trató de realizar un plan estratégico, que consistió en:
• Delimitación de la misión, la visión y los valores de la empresa, como guías de la dirección empresarial.
• Definición de las divisiones organizativas de la empresa.
• Fijación de los Objetivos Estratégicos de la empresa para los próximos dos ejercicios con la idea de
conseguir una mayor eficiencia; Mejorar la calidad y las buenas prácticas; Aumentar la diferenciación
y la identidad; y la Gestión del Talento.
• Proyectos de Mejora: se identificaron 68 proyectos de mejora utilizando la metodología de Ishikawa,
entre otros la creación de un sistema presupuestario de personal: (Enero 2009 - Marzo 2009); Implanta-
ción de Sistema ISO 9001: 2000 de calidad: (Enero 2009 - Diciembre 2010); y la Definición Plan RRHH
años 2009 y 2010: (Enero 2009 - Junio 2009 para 2009; Octubre 2009 - Diciembre 2009 para 2010).

2º ETAPA 2010-2011
Se caracteriza por la delegación de la Gestión de RRHH en los mandos intermedios. Así, se pretende en
esta etapa la consolidación del Concepto de DUEÑO DE CASA. Para llegar a este cambio es necesario la pre-
sencia de un “Intering Manager”, empleando metodología de Coaching con un doble objetivo:
1. Lograr el desarrollo del equipo, construyendo uno de alto rendimiento, mediante el análisis de sus
competencias y proponiendo planes de actuación para su desarrollo. Los cuales consistirán en:
• Acciones individuales con cada miembro del equipo.
• Acciones colectivas de puesta en común para el desarrollo/entrenamiento con los distintos dueños de
casa.
• Ayudar al equipo en el desarrollo de sistemas organizacionales, gestión del talento, calidad, atención
al cliente, sistemas de información y toma de decisiones.
3º ETAPA 2012-actualidad
Dos son los ámbitos en los que nuestro sistema tiene una repercusión directa:
- Resultados Financieros: mediante el despliegue de actividades, sistemas y metodologías que cum-
plan la función última de posibilitar y facilitar el incremento del volumen del negocio, con una proyec-
ción de crecimiento de un 10% interanual para los ejercicios posteriores, y una mejora de los costes
variables de la empresa, así como de los costes fijos por la implementación de economías de escala y
el aprovechamiento de las sinergias existentes entre los diferentes centros de negocio. Estimamos que
la combinación de ambos factores permitirá una mejora de la rentabilidad de la empresa en el presente
ejercicio y posteriores, facilitando con ello, la reinversión de dividendos en los planes de crecimiento
para nuevas aperturas de negocio, con la consiguiente generación de empleo, dinamización económi-
ca y difusión cultural.
- Colectivo de Empleados: En lo que se refiere a los trabajadores, cabe destacar la mejora de compe-
tencias, de cualificación y de eficiencia profesional. La difusión a través de todos los niveles de res-
ponsabilidad de una cultura de la participación, la planificación y el control de calidad en los resultados

del trabajo favorece el desarrollo de habilidades como la comunicación, el trabajo en equipo y la mul-
tifuncionalidad, tan necesarias en el contexto socio laboral actual. Si a ello añadimos la adquisición de
conocimientos y técnicas vinculadas a la calidad, el resultado es un incremento neto de empleabilidad
de la plantilla como valor propio para la empresa y un ámbito de responsabilidad entre el empleado y
la comunidad en la que actúan.
Igualmente nos hemos dado cuenta de que es necesario disponer de herramientas de medida que nos
permitan valorar el Capital Humano en relación con la estrategia de la compañía y la actividad desarrollada.
A tal fin hemos introducido herramientas con las que somos capaces de saber en qué grado se encuentran
disponibles las competencias sobre las que hemos formado y actuado, cerrando de este modo el ciclo de ges-
tión. Nuestras herramientas son indicadores de gestión de negocio y de coaching, con el “Intering Manager”.
Esta experiencia surge de la intención de CRIVENCAR/TIERRA ASTUR de gestionar el talento y la carrera
de sus empleados, dentro de uno de los principios de la dirección del grupo empresarial desde sus inicios,
la innovación, la búsqueda de la mejora continua y la adopción de las mejores prácticas utilizadas en otros
sectores, a los propios de la empresa. Con ello, hemos logrado a nivel de implantación, conceptualización y
desarrollo empresarial lo siguiente:
- Concepto de Dueño de Casa/Dueño de Procesos en relación a un sector tan especifico y tradicional
como la empresa de hostelería asturiana.
- Cambio de una estructura tradicional a una estructura matricial: la utilidad y la aplicación de la estruc-
tura Matricial a una empresa de hostelería y alimentación.
- Desarrollo de las necesidades individuales de los líderes de la empresa estableciendo sistemas de for-
mación para el equipo Directivo, creando Cultura de cambio. Establecimiento de la Cultura Crivencar.
- Establecimiento de una Visión, de la que nacen unos VALORES que se deben reflejan continuamente
en la actividad diaria de una empresa de hostelería y alimentación.
- Creación y redefinición de un modelo especifico de RRHH aplicable a cualquier empresa media del
sector de la hostelería o de la alimentación minorista. Donde existe una disgregación de la función:

• OPERATIVA: que está en manos de los DUEÑOS DE CASA.
• ESTRATÉGICA: queda dentro del Departamentos de RRHH el cual es el que establece políticas,
procedimientos, ITE / ETE y los sistemas de supervisión de esa operativa.
• Mantener una alta estabilidad laboral.
• Crear puestos de trabajo, apostando por el contrato indefinido.
• Favorecer la integración de la mujer en el mercado laboral.
• Favorecer la integración de minorías étnicas o inmigrantes.
• Gestionar la carrera y el talento de sus empleados.
• Mejorar la calidad y las buenas prácticas.
• Aumentar la diferenciación y la identidad.
• Aumentar la sostenibilidad y eficiencia del negocio.
5. CONCLUSIÓN
Con esta buena práctica hemos conseguido crear un nuevo modelo de gestión de RRHH dentro de la or-
ganización, en el que cual el control de aquel no es llevado en exclusiva por el propio departamento, sino por
los jefes inmediatamente superiores, con lo beneficios antes mencionados que conlleva.

EMPRESA: DAORJE S.L.U.
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: CREAR UNA RED DE COLABORADORES RESPONSABLES
Ficha de la empresa
Extracto:
Como aprovechar una política de RSC como palanca para desplegar en la organización un sistema de
valores y conseguir que éstos se incorporen como comportamientos observables en nuestra red de mandos
hasta el nivel de mandos intermedios.
Nombre de la empresa: DAORJE S.L.U.
Dirección: Parque empresarial Principado de Asturias
C/ Alfareros, s/n. Avilés - 33417
Teléfono: 985 560 091 Fax: 985 516 100
Fundada en: 1974
Actividad y servicios: Consultoría y servicios integrales
medioambientales e industriales.
Persona de Contacto: Mª Cruz Rubio García, Dra. RRHH y Sº Juridico.
E-mail: maricruz.rubio@grupodaorje.es
Página web: www.grupodaorje.es
Redes Sociales/blog: página en LinkedIn

En el año 2008 Daorje es adquirida por la compañía de capital riesgo británica 3i capital, separándose del
Grupo Daniel Alonso.
La nueva propiedad tenía cartera cotizada en el selectivo “Dow Jones” lo que implicaba que sus participa-
das tenían que asumir obligaciones de transparencia e información para los mercados bursátiles.
Igualmente, nuestro clientes cotizados en el IBEX 35, CAC 40 etc o bien otros clientes potenciales también
cotizados nos venían exigiendo como proveedores cada vez más elementos de Responsabilidad Social y re-
putación empresarial así como mecanismos de información y control interno.
A mediados del año 2011 Daorje asume varios retos, su Consejo de Administración aprueba un código
ético, la compañía suscribe los 10 principios del pacto mundial adhiriéndose a la red española del mismo, y
hace pública en la web su política de RSC y su código ético entre otras acciones.
A comienzos de 2012, se diseña el primer diccionario de competencias que sirvió de base para crear una
política retributiva que regulase dos aspectos, de una parte la retribución variable anual en base a objetivos y
de la otra los incrementos salariales anuales en función del desempeño.
Este primer diccionario de competencias cuenta con cuatro competencias básicas, siendo una de ellas el
desempeño socialmente responsable.
En un mundo de mandos eminentemente técnicos, dominado por KPI’s numéricos (márgenes, EBITDA etc)
resultaba tremendamente chocante introducir objetivos de responsabilidad social corporativa. En aquel mo-
mento, y considerando que no existía en la empresa ni habito por comunicar, ni soportes de comunicación in-
terna distintos de los tablones, ni una formación valorada más allá de obtener la “licencia o título” que te capaci-
tan para la función A o B, decidimos que incorporar la RSC a los objetivos que definían el bonus de los mandos
era la mejor manera de que éstos asumieran que “había que hacerlo”, en lugar de optar por “convencerlos”.

Si algo fue absolutamente decisivo fue el apoyo del presidente del grupo, Bernardo Villazán, y el primer
escollo a vencer fue el propio comité de dirección. Los primeros objetivos que definimos para el comité de
dirección en la materia, nos costaron sangre, sudor y más que lágrima alguna risa… (vamos a no negarlo)…
sobre todo al ver las caras de los directores… pero lo que más nos sorprendió con creces fue que su apertura
de mente superó ampliamente nuestras expectativas.
Los primeros objetivos pasaban por ser responsables con los de dentro y hacia fuera, y no sólo con el
cumplimiento normativo en materia de seguridad o medioambiente, sino con objetivos mucho más ambiciosos
como proyectos de reducción de combustible para la reducción de la huella de carbono de nuestros camio-
nes, sistemas de ahorro de tinta, papel, agua, electricidad, o el desarrollo de un programa de promociones
internas en obra que en una época en la que la contratación estaba restringida, apostaba por la mejor y mayor
capacitación de los trabajadores que teníamos dentro… Y esto fue solo el principio!!!
Este comienzo nos animó a lanzar desde el departamento de recursos humanos nuestra pequeña escuela
de “líderes”. Escuchando a nuestros mandos nos dimos cuenta de que todas estas políticas aguas abajo sen-
cillamente se asumían, si bien en los pequeños círculos incluso se podía opinar bien de ellas pero siempre con
una tacha… “si contasen más con nosotros las cosas podrían ser aún mejores”…
Con el apoyo de una consultora y partiendo de nuestras cuatro competencias matrices lanzamos el primer
programa “de gestor a líder”, programa que se dirige a los mandos de todas las diferentes líneas de negocio
del Grupo Daorje mezclando diferentes antigüedades, edades, geografías, negocios etc…
Pero antes de lanzarlo, creamos un grupo test o focus group para verificar que íbamos en la línea correcta
y para añadir todo lo necesario a esa “caja de herramientas” que queríamos dar a nuestros mandos.
El lanzamiento del programa se acompañó de una metodología completamente nueva para el personal
de Daorje, ya no sólo resultaba novedoso mezclar negocios actividades y ubicaciones geográficas sino que
aprender jugando, participar en una experiencia outdoor, o cenar en un hotel con el comité de dirección como
“paso del ecuador” del curso, eran cosas que nunca hasta la fecha se habían hecho.

Este programa consiguió que la diversidad del Grupo Daorje, se metiese en un crisol para salir de él con la
fortaleza y el orgullo de pertenecer a Daorje.
En la actualidad vamos por la tercera promoción del curso y de una promoción a otra se dan el testigo en
unos “juegos olímpicos” encargándose las promociones anteriores de “mentorizar” a las nuevas apoyándo-
les en el desarrollo de sus proyectos individuales de desarrollo que se despliegan entre módulo y módulo de
competencias.
Lo que no podíamos esperar ni imaginar era el excelente resultado que esta iniciativa iba a tener. El impacto
sobre las habilidades directivas era el esperado, pero inesperadamente y en parte por incorporar como com-
petencia a trabajar en el taller el “ser responsable”, se ha generado no sólo una red de trabajo interno, sino que
se ha desplegado un espacio de solidaridad y colaboración en el que no sólo se comparten buenas prácticas
sino que se ayudan unos a otros surgiendo incluso de ellos iniciativas no solo de negocio, sino de colaboración
a través de patrocinios de causas como la operación kilo que lleva ya tres ediciones con volúmenes de reco-
gida superiores a una tonelada de alimentos en TODAS las delegaciones de España del Grupo, la creación de
una comisión de comunicación con todos las áreas y delegaciones para hacer el boletín de dorso de nómina “
así como somos”, la creación de un grupo de “agentes de igualdad de oportunidades” para velar no sólo por
las medidas del plan de igualdad sino para fomentar la integración de la diversidad y en especial de la disca-
pacidad o de los mayores de 50 años, habiéndose realizado incluso un curso dirigido a mujeres desempleadas
para formarlas en calderería o propuestas, ya más clásicas, dirigidas a la empresa para hacer aportaciones a
causas de ONG’s que surgen de nuestros propios empleados, habiéndose colaborado económicamente hasta
la fecha con Mensajeros por la Paz, Unicef y la Fundación Pequeño Deseo.
El mayor beneficio obtenido es que los mandos de nuestra organización se sienten mandos y ejercen como
mandos apreciando que su responsabilidad y el impacto de su gestión excede las cuatro paredes de la obra
o servicio que gestionan.
Han sido y son conscientes del poder transformador de la empresa en las zonas en las que se establece
y no sólo con su capacidad de crear empleo, que es algo muy valorado en los tiempos que corren, sino con

el ejemplo a la hora de hacer las cosas. Ser capaces de inculcar en sus equipos conceptos como que las
medidas de eficiencia en el consumo de combustible para reducir la huella de CO2 son necesarias o que la
diversidad en la contratación enriquece nuestros resultados empresariales, o que la solidaridad interna resuel-
ve situaciones difíciles dentro y fuera de nuestros puestos de trabajo son cuestiones que están contribuyendo
a que nuestros mandos no sólo asuman la responsabilidad de cumplir con los KPI’s que les son asignados,
sino que de manera natural, incorporen a su performancia anual el hacerlo de forma Responsable con “R”
mayúscula.
Adicionalmente los resultados económicos mejoran de forma clara y no sólo los económicos, sino la ima-
gen de la empresa a través de sus colaboradores que en nuestro caso, como empresa de servicios, son nues-
tros primeros prescriptores ante el cliente.
El clima laboral entre los colaboradores no sólo ha mejorado sino que el “buen ambiente laboral” es va-
lorado como uno de los factores más importantes entre los mandos. Incluso entre ellos han creado redes y
grupos informales en los que fomentan actividades de equipo.
5. RECURSOS USADOS:
• Código ético y políticas transversales.
• Principios del pacto mundial.
• Diseño de competencias organizativas para evaluación del desempeño.
• Incorporación a objetivos de retribución variable de objetivos en RSC.
• Curso de formación de habilidades directivas.
• Animación y comunicación interna.
• Impulso de los espacios de comunicación informal surgidos entre los grupos.

6. CONCLUSIÓN
La incorporación a la retribución variable y a la gestión por competencias de la RSC nos ha permitido no
sólo hacer nuestra empresa más responsable, sino que nuestros mandos se sientan más líderes, más huma-
nos, más mandos y de mayor calidad. Cuando nos damos cuenta de que nuestra actuación y nuestra forma
de actuar transciende nuestras acciones nos hace adquirir consciencia de una mayor plenitud en el ejercicio
de nuestras funciones generando una mayor satisfacción interna con nuestro desempeño, algo que sin duda
contribuye a unos mejores resultados en todos los campos y a una mejora sustancial en el clima y comunica-
ción internos, fomentando las sinergias, la solidaridad (dentro y fuera) y la sana competitividad.
No estamos ante una buena práctica, sino simplemente ante una práctica que para nuestra empresa está
siendo buena y que además nos ha generado un beneficio indirecto de altísimo valor para cualquier gestor de
personas que es conseguir que la gente se sienta Daorje, que sienta la enseña y la lleve a gala. Esto que para
cualquier empresa es sencillo, en una empresa donde la cultura predominante es la de los clientes principales,
reforzado por el hecho de que los convenios imponen la subrogación de las plantillas de una a otra contratista,
hace que la empresa de servicios sencillamente se vuelva “transparente”. Para nosotros uno de los mayores
logros es que nuestras personas se empiezan a sentir orgulloso de ser de Daorje, y son los primeros en pro-
mocionar de forma positiva ante nuestro clientes internos y externos nuestra marca de empresa.

EMPRESA: DIVISADERO DIGITAL INTELLIGENCE S.L.
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: TEAM BUILDING
Ficha de la empresa
Una vez al año nos reunimos todos los empleados de la empresa (tenemos 3 sedes: Gijón, Barcelona y
Madrid), incluyendo todas las áreas, para pasar 2 días juntos estrechando lazos y realizando actividades que
fomenten la cohesión interna, la comunicación y el trabajo en equipo.
Nombre de la empresa: DIVISADERO DIGITAL INTELLIGENCE S.L.
Dirección: Espacio Tecnológico Molinón,
Estadio el Molinón 100, 33203 - Gijón (sede principal).
Teléfono: 985 095 110
Fundada en: 2006
Actividad y servicios: Consultoría de análisis digital
Persona de Contacto: Marian Hurlé Díaz
E-mail: mhurle@divisadero.es
Página web: www.divisadero.es
Redes Sociales/blog: www.analiticaweb.es y www.estrategiadigital.es

En los primeros años, la empresa le daba a este evento un cariz más lúdico-deportivo, con la idea de pasar
un rato animado las personas que conformaban el equipo, que por entonces eran entre 10 y 20 personas.
Con el tiempo y dado el crecimiento y la dispersión geográfica de las oficinas, se detectaron dificultades
para que fluyera la comunicación interna y hacer políticas homogéneas para la gestión de personas. Por ello,
se creyó conveniente buscar momentos para estar unidos, estrechar lazos y mejorar la comunicación interna.
También se aprovechan esos momentos para lanzar mensajes corporativos.
Incluso los últimos años el crecimiento de la empresa se ha hecho exponencial, por lo que se hace mucho
más crítico el integrar en la cultura corporativa a todas las nuevas incorporaciones.
A principios de año se empieza a organizar el evento, pensando detenidamente en qué áreas o competen-
cias hay que hacer foco.
Se busca un emplazamiento donde poder ubicar a todos los empleados (unas 55 personas este año).
Se preparan, con ayuda de una consultoría externa, actividades que tengan un hilo conductor a lo largo de
los dos días y se centren en potenciar el trabajo en equipo.
Se organiza la logística teniendo en cuenta las necesidades de cada persona y cada oficina.
Finalmente, el evento tiene lugar en dos días normalmente a primeros del verano (para facilitar actividades
outdoor). Se busca el pasar una noche todos juntos, compartiendo habitación por parejas (siempre del mismo
sexo) para reforzar las relaciones entre personas que se conozcan poco o tengan poco contacto en el día a día.

Aparte de ser un momento en el que aprovechamos para divertirnos, conocernos un poco mejor e integrar a
las nuevas incorporaciones, sirve para mejorar la cohesión interna, la comunicación inter e intradepartamental,
fijar los valores de la compañía y buscar un modelo de comportamiento colaborativo.
Enfatizamos el huir del egoísmo, entender que todos remamos en la misma dirección y que la pasión por
nuestro trabajo debe ser un factor común a todos.
5. RECURSOS USADOS:
Económicos y de personas. Solemos buscar una empresa que nos ayude con la realización de las activida-
des específicas.
6. CONCLUSIÓN
Se trata de evento que se convierte en el acontecimiento del año y es comentado durante meses y recorda-
do durante años.
Todo el mundo se divierte, nos olvidamos de las jerarquías y de los títulos y durante dos días nos sentimos
“piña” y nos ayuda a llevarnos una inyección de motivación y energía.

EMPRESA: HUNOSA
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: HERRAMIENTA DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN
Ficha de la empresa
Aprovechamiento de las TIC para la gestión e impartición de acciones formativas:
- Diseño e implementación de un sistema de gestión y evaluación de la formación a través de la plata-
forma de teleformación. Toda la gestión y evaluación de formación impartida, incluida la presencial, se
integra en la plataforma de teleformación y tanto la realización de pruebas, como la gestión y entrega
de certificados se integra dentro del sistema que hasta este momento gestionaba únicamente los cur-
sos de teleformación.
- Implantación de “un sistema de formación individualizada y personalizada en materia de preven-
ción de riesgos laborales y seguridad minera sustentado en las TIC”, que fomenta la generación
de competencias preventivas entre los trabajadores de la empresa, y facilita el establecimiento de
Nombre de la empresa: HUNOSA: (DPTO. DE FORMACIÓN)
Dirección: C/ Fray Luis de León, 7. Sama de Langreo.
Teléfono: 985 678 872 Fax: 985 693 999
Fundada en: 1967
Actividad y servicios: Industria Extractiva

conductas seguras en el desempeño de su trabajo. Es un “servicio de formación blended learning”
que ofrece una atención más directa al trabajador, adaptándose a su perfil formativo y categoría pro-
fesional, y a los itinerarios y ritmos de aprendizaje individualizados.
- Sistema de gestión on-line: Necesidad de optimizar el sistema de gestión y evaluación, reduciendo la
mano de obra necesaria en la carga de datos de los cuestionarios y fichas de datos de los alumnos y
la generación de diplomas e informes de evaluación.
- Formación en PRL, blended-learning: Surge de la necesidad de “aunar esfuerzos y optimizar recur-
sos” en materia de formación en seguridad en los Centros de Trabajo, al mismo tiempo que se quiere
“dar cobertura de una manera más individualizada” a las necesidades formativas específicas que,
en materia de prevención de riesgos laborales, tiene el colectivo de trabajadores de Hunosa.
Se requiere ofrecer “un servicio más accesible, flexible y dinámico”, que disminuya las dificultades
organizativas que aparecen en la formación tradicional cuando se forma a grupos de trabajadores heterogé-
neos (edad, experiencia profesional, nivel formativo, categoría profesional, etc.) y que pertenecen a servicios
diferentes”.
Se diseña un sistema que permite utilizar la plataforma de teleformación para gestionar cursos que se im-
parten en modalidad presencial y mixta (no solo en modalidad e-learning) y el volcado de datos al sistema de
gestión de la Empresa. Este sistema permite la elaboración de informes lo que optimiza la gestión de los datos
y del sistema de calidad del Dpto. de Formación y contribuye a la mejora continua.
Se aprovechan las aportaciones de las TIC y en concreto de la plataforma de teleformación de la empresa
para individualizar la formación básica en seguridad, permitiendo formar a prácticamente toda la plantilla de
interior, todos los años, y de forma individualizada, adaptando el itinerario a las necesidades puntuales de
cada trabajador en función de su puesto de trabajo.

Atendiendo a los objetivos del programa y a las características del colectivo destinatario, creamos en la
plataforma módulos formativos “interactivos, personalizados, con un diseño sencillo, y una navegación
lógica e intuitiva”. Cuando llega el día del reconocimiento médico, después de la revisión general del estado
de salud, el trabajador acude al aula de teleformación de su Centro de Trabajo.
El formador lo “deriva hacia un itinerario formativo individualizado en función de su categoría profe-
sional”, lo orienta acerca de cómo moverse por el curso, cómo proceder en la realización de actividades y
pruebas de autoevaluación, y se resuelven aquellas dudas de conocimientos planteadas en el desarrollo de
la sesión.
Sistema de gestión on-line: Los propios alumnos cumplimentan las fichas con sus datos y las pruebas de
evaluación en los ordenadores del centro de formación. El sistema corrige pruebas, genera informes, y se
vuelcan los datos al sistema de gestión de la empresa, con una reducción significativa de recursos necesarios
lo que en nuestro caso y dada la reducción de plantilla ha supuesto beneficios importantes.
Teniendo en cuenta que cada asistente a una acción formativa cumplimenta la ficha de datos, un test inicial
(prueba de nivel), un test final, una encuesta de satisfacción, y cuando se requiere, una prueba de destrezas
y aplicación de la formación al puesto, el hecho de no tener que introducir estos datos al ordenador manual-
mente, ha supuesto una gran ventaja.
La corrección automática y generación de diplomas si el alumno cumple con todos los requisitos exigidos,
nos permite la entrega de los certificados en el momento en que finaliza la acción, consiguiendo reducir tiem-
pos y recursos, ya que anteriormente los monitores corregían los trabajos y con posterioridad se enviaban los
diplomas a los centros de trabajo de los alumnos.
Formación en PRL, blended-learning: Este sistema nos permite dar “un tratamiento preventivo específi-
co” para los riesgos concretos existentes en el puesto de trabajo, adaptándose al perfil formativo y categoría
profesional del trabajador. Responde con “una oferta de contenidos polivalente” ante la amplia demanda
formativa del diverso colectivo minero. Permite completar la jornada del día de reconocimiento médico, en

el que el trabajador ya no podía realizar su trabajo en el interior de la mina, con formación específica de su
puesto.
5. RECURSOS USADOS:
Recursos informáticos: Plataforma de teleformación hunosanet. Equipamiento informático para poder lle-
var a cabo esta experiencia, aulas multimedia perfectamente equipadas con conexión a Internet.
Recursos humanos: Personal del Dpto. de Formación de la Empresa.
6. CONCLUSIÓN
Creemos que ante un problema de reducción de plantilla (por prejubilaciones) que nos suponía la reducción
de personal, hemos sido capaces de llevar a cabo una mejora y optimizar el sistema de gestión y el sistema de
calidad del Dpto. de Formación consiguiendo mejores resultados con menos recursos. Así mismo hemos sido
capaces, utilizando una metodología flexible como es la teleformación de individualizar la formación que nece-
sita cada trabajador, con una estrategia formativa de carácter semipresencial que “atiende a un mismo tiem-
po” necesidades formativas específicas de colectivos de trabajadores con “perfiles profesionales diversos”.

EMPRESA: INGENIERÍA Y DISEÑO EUROPEO, S.A.
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: SISTEMA DE PREMIOS
Nombre de la empresa: INGENIERÍA Y DISEÑO EUROPEO, S.A.
Dirección: Parque Científico Tecnológico, C/ Profesor Potter, Nº 105
Teléfono: 985 175 705 Fax: 985 175 706
Fundada en: 1993
Actividad y servicios: Fabricación de bienes de equipo
Persona de Contacto : D. Arturo Ordoñez
E-mail: arturo.ordonez@idesa.net
Página web: www.idesa.net
Ficha de la empresa
Tiene por objeto establecer un sistema mixto de incentivos económicos ligado a la productividad con la
finalidad de reducir los altos índices de absentismo y siniestrabilidad – que tradicionalmente afectan al sector
de actividad de fabricación de bienes de equipo (calderería pesada) – y mejorar la productividad y la reducción
de costes. La buena práctica está destinada, exclusivamente, a aquel segmento de la plantilla de trabajadores
que, por la propia naturaleza del trabajo que desarrollan, están expuestos a riesgos físicos que ocasionan
periodos de incapacidad para el desempeño del trabajo y que, además, deben colaborar como actores princi-
pales en el estricto cumplimiento de la normativa de seguridad y salud laboral o en el adecuado cumplimientos
de los estándares productivos de la compañía. Se aplica, por lo tanto, el sistema de premios no a la generali-

dad de la plantilla de la compañía sino, exclusivamente, a aquellos trabajadores que prestan sus servicios en
los centros productivos ubicados en Avilés.
El sector metal – aquél en el que se ubica la actividad de la fabricación de bienes de equipo – ha presenta-
do, tradicionalmente, un alto índice de siniestrabilidad y absentismo laboral. En el año 2005 los índices de ab-
sentismo se situaban, en términos del sector, en 5,93 por ciento pero con una fundada previsión al alza como
así confirmaron las estadísticas del año 2006 en el que el índice de absentismo se disparó hasta el 8,19 por
cien. Los índices de siniestrabilidad, por su parte, se localizaban en torno 3.060 accidentes con baja al año.
Como mecanismo para combatir la negativa evolución de estos índices de siniestralidad y la tasa anual
de absentismo laboral la empresa, en el año 2004, institucionalizó un sistema de premios que gratificaba
económicamente a los trabajadores que, principalmente, incurren en índices mínimos de siniestrabilidad y/o
absentismo. No hay que olvidar que el sector de actividad, por la naturaleza de sus trabajos, asume un cierto
porcentaje de siniestrabilidad y absentismo. De modo que, a menor siniestrabilidad y/o absentismo, más pro-
ductividad y mayor beneficio económico para el trabajador.
Anualmente, y tomando como referencia los índices de siniestrabilidad y absentismo del sector así como
los alcanzados por la empresa el año anterior, la Dirección de la compañía establece unos objetivos. Esos
objetivos se articulan en torno a los siguientes criterios básicos:
- Situaciones de incapacidad temporal y/o accidente no laboral.
- Situaciones de incapacidad temporal por enfermedad profesional y/o accidente laboral.
- Absentismos.
- Permisos retribuidos.

- Deterioro o pérdida de material en el desempeño del trabajo.
- Comisión de faltas disciplinarias.
- Puntualidad en el cumplimiento del horario de trabajo.
- Cumplimiento de los sistemas internos de miden el rendimiento y la productividad del trabajador.
Es decir, el sistema de premiso además de los criterios habituales de incapacidad –sea cual sea el tipo de
contingencia –, absentismo o permisos ha incluido– como innovación orientada a la mejora de la productividad
y la reducción de costes – el deterioro de material, el cumplimiento debido del horario de trabajo, la no comi-
sión de faltas disciplinarias y el cumplimiento de los sistemas que miden el rendimiento del trabajadores, pues
todos ellos se traducen en unidades de tiempo en las que no existe producción. En función de estos criterios
se establece una fórmula de ponderación donde se asignan porcentajes según los objetivos marcados por la
empresa anualmente.
Si bien la práctica se implantó en el año 2004, necesitó un año de desarrollo para ser efectiva pues el Sis-
tema de premios toma como referencia un año laboral completo. El importe del premio se abona en un único
pago en la primera mensualidad del año siguiente a su devengo y su importe se fija en función del valor alcan-
zado por cada trabajador en el año inmediatamente anterior.
Se han consolidado un descenso progresivo de las tasas anuales de absentismo y una reducción significa-
tiva de los índices de siniestrabilidad anteriores a la puesta en marcha de la práctica. Logrando, por otra parte,
una fidelización de los trabajadores con los valores de la empresa y una implicación directa en la reducción de
los costes laborales.
Tomando como referencia el año 2013 la tasa anual de absentismo de la empresa bajó hasta situarse en el
4,03 por cien mientras que el porcentaje de absentismo para el conjunto del sector metal se consolidó, en ese
mismo año, en el 4,38 por ciento.

El índice de siniestrabilidad se sitúa en una ratio de 41 accidentes con baja al año en una plantilla de 329
trabajadores, es decir un 12,24 por cien. Aunque superior a la media del sector que en el año 2013 - para el
mismo CNAE - se situaba en el 8 por cien, en términos generales supone una consolidación de la tendencia
descendente del índice de siniestrabilidad en la compañía.
5. RECURSOS USADOS:
Se básicamente se aprovechan los recursos existentes. Se procede a un control administrativo por el Dpto.
RRHH del índice de absentismo y siniestrabilidad analizando documentalmente el número de solicitudes de
permisos retribuidos, tramitación de partes de baja médicos, declaración electrónica de trabajadores acciden-
tados (deltas) y ausencias no justificadas al trabajo cursadas en un año. Seguimiento de las bajas con atención
periódica personalizada al trabajador y la coordinación con la mutua profesional de accidentes de trabajo.
6. CONCLUSIÓN:
Mayor competitividad en el mercado laboral al reducir costes laborales. Satisfacción del trabajador al ver
premiado su implicación con los objetivos de la empresa.

EMPRESA: ITVASA
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: PROCESO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
Nombre de la empresa: ITVasa
Dirección: General Elorza 34, 1ºA. 33001 - Oviedo
Teléfono: 985 110 595 Fax: 985 112 991
Fundada en: 1988
Actividad y servicios: Comprobación de elementos de seguridad y
emisiones contaminantes en vehículos.
Persona de Contacto: Covadonga Ortiz Fuente
E-mail: www.itvasa.es
Página web: covadonga_ortiz@itvasa.es
Ficha de la empresa
1. DESCRIPCIÓN DEL CASO PRÁCTICO:
Desde su constitución, en 1988, se realizaron siempre procesos de selección. Con los cambios organi-
zativos y culturales, la cada vez mayor importancia de la gestión de las competencias y la disponibilidad de
nuevas tecnologías vimos necesario llevar a cabo una revisión de nuestro hacer: sistematizar, e introducir prin-
cipios de igualdad de oportunidades, profundizar en el plan de acogida, e integrar un proceso de promoción,
carente de sistemática hasta el momento, (área de mejora en encuesta de clima), planteándonos además,
mejoras en cuanto a la eficiencia del proceso.

ITVASA, es una sociedad pública de la CCAA del Principado de Asturias.
Su misión, contribuir a la seguridad vial y la conservación del medio ambiente, realizando comprobaciones
de elementos de seguridad y de emisiones contaminantes de los vehículos, en el Principado de Asturias.
La fuente de financiación son ingresos de mercado por el servicio de ITV, no recibiendo de la CCAA, ni de
otra entidad, subvenciones o transferencias, siendo la facturación y el nº de inspecciones anual, superior a 12
millones €, y a 550 mil, respectivamente.
Contamos con 1 centro de servicios generales e informáticos, 9 centros de prestación del servicio, así
como 3 unidades móviles, y 1 equipo de 204 personas.
El 85% personas son de primera línea, en contacto con clientes, en nuestra labor de inspección, el “cómo”,
tiene especial relevancia, así que las personas y por tanto los aspectos culturales son uno de los factores
críticos de éxito, los valores que guían comportamientos, la independencia, la imparcialidad el rigor y la profe-
sionalidad, el compromiso, la participación, la polivalencia, la flexibilidad bidireccional, son algunos de los fac-
tores considerados claves para lograr: ser una empresa rentable, altamente valorada y apreciada por nuestros
clientes, con reconocido prestigio en nuestro ámbito de actuación, la administración, el sector y la sociedad.
Creemos en una cultura de esfuerzo compartido, en la formación y desarrollo de las personas orientado a
su propia mejora profesional y empleabilidad tanto dentro como fuera de ITVASA, así como a su participación
en la mejora de la organización.
Nuestra presencia por toda Asturias, afecta también a las personas de ITVASA, pudiendo trabajar en cual-
quiera de los centros actuales o futuros. Nuestras condiciones laborales están vinculadas, al mercado, tenien-
do un convenio laboral del sector de la automoción y sin disponer de posibles privilegios de la administración o
estatuto de empleado público, con el fin de mantener la competitividad, aunque si, por su estatus público está
afectado por normativas, estatales o autonómicas obligatorias, que pueden suponer congelaciones salariales,
o aumentos de jornada laboral (Leyes de presupuestos 2012 a 2015).

“Nos miramos” actitud crítica y honesta: para ver qué hacíamos bien, y no tan bien.
“Miramos a otros”, a los que lo hacen mejor para “Aprender”, fue así como diseñamos EL PROCESO DE
SELECCCIÓN Y PROMOCIÓN, identificando como objetivo del mismo seleccionar, y promocionar a las perso-
nas que mejor se adecúen al perfil competencial previamente establecido, para su incorporación e integración
en el Proyecto “ITVASA.
ASPECTOS CLAVE:
La identificación de una serie de orientaciones o principios:
- Respeto y Transparencia.
- No discriminatorio-igualdad de oportunidades-basado en pruebas objetivas.
- Con iguales resultados: Selección de sexo menos representado en el área, o de personas con disca-
pacidad.
- Además en los procesos de promoción considerar la trayectoria de las personas en cuanto a su
desempeño y en cuanto a su implicación en su propia formación y desarrollo (refuerzo de factores
clave).
- Con participación y colaboración, interna y externa.
Documentado y evaluable:
- Participación interna: contar con personas, de ITVASA, representantes sindicales o no, (cualquier per-
sona de ITVASA que lo desee), que colaboran en la celebración de las pruebas de competencias, son
testigos de su realización, de la corrección de las mismas, firmando las actas emitidas.
- Colaboración externa, contar con expertos consultores en selección de personas, los cuales firman
compromiso de políticas y valores, identifican y analizan informes de pruebas psicométricas relevantes

o test, para evaluar las competencias con relación a las del perfil previamente diseñado, elaborar el
guión y dirigir la entrevista profesional estructurada, en la que también está presente el coordinador de
formación del área al que pertenezca el puesto que se selecciona o promociona.
- Otras colaboraciones externas relevantes, son las de los Centros de formación oficiales (Institutos FP,
o centros de la Universidad de Oviedo) para pruebas teóricas y prácticas.
- El proceso se estructura en distintas fases, determinación de perfil competencial, ficha de descripción
del puesto, identificación de pruebas, y baremos para identificar a las personas que mejor se ajusten
al perfil….etc. Las actitudes personales y los valores, son claves en la selección, dado que los cono-
cimientos a partir de unos mínimos, pueden adquirirse, por ello hemos de realizar el primer punto de
corte en las pruebas psicométricas. En promoción también realizamos pruebas psicométricas.
- Respecto a la transparencia y al respeto es esencial asegurar la Información y la Comunicación.
- Visión Sistémica: Aprendizaje permanente, para la sistematización de la mejora continua: aprender de
nuestra experiencia, de la experiencia de otros experimentar con enfoques nuevos y cambiar procesos
y actividades en base a ese nuevo aprendizaje.
Publicación Oferta
• Interna: Portal del empleado e intranet.
• Externa.
Web de ITVASA: “trabajar en ITVASA”
• Servicio público de empleo. Trabajastur.
• Centros de FP o de la Universidad relacionados con el puesto.
• Fundación Faedis: (mejora empleabilidad personas con discapacidad).
• Fundación Mujeres (lograr que la igualdad sea real y efectiva).
• FSC Inserta (integración laboral de las personas con discapacidad).
• Anuncio en diario de la región.

Hitos de comunicación
Convocatoria proceso información con las características de la oferta.
Diseño de plantilla para Información que deben aportar los candidatos.
Convocatoria e información sobre cada prueba a realizar.
Información puntual de resultado de cada prueba: a cada uno, y estadística en la web y en la intranet-portal
Reunión previa con candidatos/as seleccionados para confirmar alineación de sus expectativas con las
que ITVASA puede ofrecerle. Se realiza una presentación con información detallada sobre lo que ITVASA les
puede ofrecer y lo que no, así como sobre lo que se les va a requerir si trabajan en ITVASA.
Confirmación candidatura y contratación o bolsa de trabajo, (en cada proceso nos interesa a efectos de su
rentabilización considerar no sólo las necesidades de contratación inmediatas.
Por último identificamos los puntos clave del Plan de Acogida, considerando que es una fase clave del
proceso ya que tiene por objetivo planificar y facilitar la incorporación, socialización, integración y seguimiento
en ITVASA de nuevos colaboradores y en el caso de procesos de promoción facilitar la adaptación al cambio
y el seguimiento de las personas promocionadas.
El plan si bien tiene fases perfectamente identificadas también ha de ser flexible, hay que tener en cuenta
tanto las características del puesto como las propias circunstancias de la persona, y la coyuntura que esté vi-
viendo ITVASA. La participación, tanto de formadores internos como externos, de directores y o responsables
de área así como la designación de un tutor de apoyo que coordine todas las participaciones y La información/
comunicación/formación sobre políticas, objetivos y valores son principales en el plan de acogida.
Dificultades encontradas o aspectos a tener en cuenta para llevar a cabo la acción descrita.
Lugares de celebración de las pruebas; capacidad para 700-1000 pax, (parking, disposición de los candi-
datos/as,). Por ejemplo Restaurantes/hoteles donde se celebren bodas o banquetes.

Acceso ordenado, rápido y seguro a pruebas: lector de DNI electrónico queda registrado en base de datos
en el portal de selección.
Realización de pruebas psicométricas on-line: equipos informáticos para los participantes, acceso seguro
y capacidad a internet (wifi), por ejemplo aulas donde se da formación en nuevas tecnologías.
Coordinar la participación de colaboradores internos: entregar instrucciones concisas, claras.
El proceso permite aplicar el ciclo de mejora continua y ha conseguido:
Contar en los procesos con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes dis-
ponibles,
Mejoras de:
• Clima laboral y relaciones internas.
• Gestión de la información y la comunicación.
• Imagen externa.
Despliegue de las competencias de ITVASA: Compromiso con ITVASA, transparencia, trabajo en equipo y
colaboración, responsabilidad social, coherencia líder, buenas prácticas y políticas
Identificación de las personas con los objetivos de ITVASA.
Difusión interna y externa de la importancia de la utilización de las nuevas tecnologías.
Difusión interna de la importancia de la implicación de las personas en la propia formación y desarrollo para
la mejora de su perfil profesional. Motivación para el desarrollo.
Ahorro de tiempos y costes.

Refuerzo de la importancia de los valores que deben guiar el comportamiento de las personas en ITVASA,
Respeto, sinceridad, honestidad, responsabilidad, solidaridad.
Validación y respeto de los resultados de los procesos de promoción.
Aseguramiento aspecto ético: Un proceso sistemático, abierto, participativo y transparente basado en
pruebas objetivas y profesionales, genera, por una parte, cortapisas suficientes que evitan cualquier intento de
favoritismo y aunque se produjesen llamadas o intentos, estos fracasarían totalmente, y por otra, resulta muy
difícil, que una vez implantado en la organización, haya tentaciones de ser evitado.
5. RECURSOS USADOS:
Recursos (económicos, de personal…) utilizados para llevar a cabo la acción.
En cuanto a los recursos utilizados hemos de destacar, el desarrollo de una herramienta informática
“PORTAL DE SELECCIÓN DE PERSONAS” que permite toda la gestión de la información y la comunicación
del proceso facilitando las actividades a realizar tanto a los candidatos como a los profesionales internos o
externos que colaboren en el proceso. A dicho portal se accede desde la WEB de ITVASA, menú “trabajar
en ITVASA”.
Externamente
•…Un desarrollador de programas informáticos.
•…Experto externo en procesos de selección.
•…Contratación de pruebas psicométricas on-line.
•…Lugares para celebración de las pruebas.
Internamente
•…2 profesionales del área financiera y de gestión de personas de ITVASA.

6. CONCLUSIÓN
Es indispensable en los momentos actuales en que el suelo se mueve bajo nuestros pies, la visión sistémica
de los procesos en las organizaciones, afrontando el reto de convertirse en una organización en aprendizaje
permanente. Así mismo resulta esencial al abordar el absentismo emocional relacionado con aspectos éticos
y de responsabilidad, el que la dirección sea ejemplar reforzando valores, creando ámbitos laborales “sanos”
de tal manera que el absentismo injustificado sea mal visto internamente.

EMPRESA: SAINT-GOBAIN
DENOMINACIÓN DE LA BUENA PRÁCTICA: ENTREVISTAS SATISFACCIÓN LABORAL
Nombre de la empresa: SAINT-GOBAIN
Dirección: AVENIDA DE LUGO, 112 AVILÉS (SEDE DE ASTURIAS)
Teléfono: 985 127 030
Fundada en: 1665
Nº de empleados: +190.000
Actividad y servicios: HÁBITAT SOSTENIBLE/VIDRIO AUTOMÓVIL/ETC
Persona de Contacto: LUIS DE SÁ FERNÁNDEZ
E-mail: luis.fernandezdesa@saint-gobain.com
Página web: https://www.saint-gobain.com
Ficha de la empresa
Se trata de conocer de primera mano lo que opinan nuestros trabajadores en relación a diversos temas a
través del diálogo, y con ayuda de una pequeña entrevista a con preguntas abiertas y cerradas.
Se convocara al trabajador previamente (por carta) para que acuda al departamento de RRHH donde se
mantendrá una conversación personal con él acerca de aspectos relevantes tales como la formación, la segu-
ridad, la relación en el trabajo, el ambiente del mismo, la implicación etc.

Anteriormente se venía haciendo de una manera más informal, pero eso no daba una trazabilidad, ni una
posibilidad de medir y por tanto ejecutar acciones posteriores sobre los puntos más débiles.
Es una forma, además de establecer un diálogo con el trabajador, cara a cara en el que no sólo recibir o
dar mensajes, sino que se establece un diálogo abierto, se discute, se propone, se solucionan dudas y se
alcanzan acuerdos.
Se comienza a hacer de manera informal en 2008 y desde 2011 más sistematizado.
Consiste en una entrevista con unas preguntas cerradas en las que se valoran determinados ítems del 1 al
5, siendo el 1 la peor valoración y el 5 la mejor. Los ítems son del tipo:
• Satisfacción personal con las funciones desempeñadas.
• Nivel de satisfacción con técnicas/métodos de trabajo empleados.
• Integración en el equipo de trabajo.
• Comunicación.
• Valore su desarrollo profesional.
Además se hacen preguntas más abiertas del tipo:
• Qué tipo de modificaciones cree que serían útiles en las siguientes áreas:
a. Formación.
b. Comunicación.

c. Seguridad.
d. Etc.
Se establece a continuación un diálogo e intercambio de opiniones en materias tales como el absentismo,
los objetivos de la fábrica y los resultados, los planes de acción emprendidos, la implicación de las personas,
etc.; finalmente se deja un tiempo por si el entrevistado quiere comentar cualquier otro tipo de cuestión o
quiere plantear alguna sugerencia, o queja, o duda, o lo que estime.
Con las preguntas que conllevan una valoración del 1 al 5 se elabora un índice que es una media de se-
guimiento semestral. Para dicho índice se establece un objetivo al principio de año y se sigue para ver dónde
hay que mejorar. Además, el valor de esa media forma parte de otro índice más complejo, que es el Índice
Compuesto del Grado de Motivación, que además de las entrevistas de satisfacción laboral incluye el Absen-
tismo, el grado de cumplimiento del Plan de Comunicación y el IF3 (accidentes con baja+ accidentes sin baja+
primeras curas* 1.000.000/ horas trabajadas).
Una de las claves de estas entrevistas, es que no se quedan en un simple intercambio de preguntas y res-
puestas, sino que se entra a debatir a fondo (si el entrevistado así lo quiere) los temas a tratar. Esto implica que
hay que estar dispuesto a determinadas cosas:
• Habrá gente que venga a la entrevista con “su” problema, que a lo peor lleva años enquistado y ero-
sionando las relaciones trabajador-empresa o trabajador-jefe, o trabajador-trabajador. Hay que lograr
canalizar esa queja hacia algo positivo. En muchos casos es un buen momento para ofrecerle confian-
za a esa persona y empezar a trabajar con ella en la mejora de su motivación, implicación, sentimiento
de pertenencia, desarrollo de carrera, etc.
• Otros vienen con precauciones e incluso miedos “vienen a hablar con Recursos Humanos”. En estos
casos hay que intentar lograr que se vayan sintiendo cómodos en la entrevista y que se terminen
sincerando. No debemos olvidar que si la gente no dice lo que de verdad piensa, las entrevistas no
valen para nada positivo. Podemos usar técnicas de comunicación, coaching, asertividad, empatía,
etc.

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