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X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS 
VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006 
PROPUESTA METODOLÓGICA DE APLICACIÓN DE SIX SIGMA, 
LEAN MANUFACTURING Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES 
EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS 
Depool. T. (1); Amendola. L. (2); Crespo. J. (P); Zona. T. (4); 
Consultor PMM (1) 
Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (2) 
Smurfitkappa Cartón de Venezuela (P) 
Departamento de Comunicaciones – UPV (4) 
Abstract 
Due to the importance and the results obtained through various applications with 
process improvement methodologies (Six-Sigma, Lean Manufacturing and Theory of 
Restrictions) it raises to translate these practices to the project atmospheres, 
specifically to the “Project Management”. 
Six Sigma looks for the improvement through the variation reduction in processes. The 
Lean Manufacturing focuses on the removal of waste within them. The Theory Of 
Constraints converges to the systems improvement, composed by multiple processes. 
Each of these methodologies must be applied only once they have been well 
understood in terms of their essentials and effects. If one looked for any 
complementarities, they must be better known in order to properly establish some 
similarities and differences. 
This investigation is the development of a general model for Project Management 
starting from a detailed investigation of these methodologies, since the basis of the 
knowledge areas and processes in the publication “A Guide to the Project Management 
Body of Knowledge” (PMBOK® Guide -2004 edition-) of the Project Management 
Institute. It tries to get the best techniques and practices of each methodology in order 
to ensure the project success. The application of them in the Project environment 
wants to give effective answers to questions as: What?, Who?, How?, When? How 
much? and Why?, that denotes the expectative satisfaction of all the stakeholders 
involved in the formulation, development, and results of the Project. Is in essence, the 
state of the art of the continuous processes applied to the “Project oriented” 
management philosophy. 
Keywords: Methodology, Model, Management, Process.
Resumen 
Dada la importancia y los resultados obtenidos en diversas aplicaciones con 
metodologías de gestión de procesos (Six-Sigma, Manufactura Esbelta (Lean 
Manufacturing) y Teoría de las Restricciones (TOC) se plantea trasladar estas 
prácticas al entorno de proyectos, específicamente al “Project Management”. 
Six-Sigma busca el mejoramiento a través de la reducción de las variaciones en los 
procesos. La Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing procura la remoción del 
desperdicio inherente a los mismos. La Teoría de las Restricciones persigue la mejora 
en la eficiencia del (los) Sistema(s), a su vez compuestos por múltiples procesos. 
Cada una de estas metodologías, deben ser aplicadas solo una vez hayan sido bien 
entendidas en cuanto a aspectos esenciales y a efectos. Si se buscase alguna 
complementariedad, deben conocerse más para establecer con propiedad similitudes 
y diferencias. 
La presente investigación es el desarrollo de un modelo general de dirección y gestión 
de proyectos a partir de una investigación detallada de estas metodologías, tomando 
como base las áreas de conocimiento y procesos enmarcados en la publicación “A 
Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide Eedición 
2004) del Project Management Institute. Se busca extraer las mejores técnicas y 
herramientas de cada metodología para asegurar el éxito del proyecto. La aplicación 
de éstas en el ámbito de proyectos busca dar respuestas efectivas a preguntas como: 
¿Qué?, ¿Quiénes?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?, y ¿Por qué?, que marcan la 
satisfacción de las expectativas de todos los actores involucrados en la formulación, 
desarrollo y resultados del proyecto. Es en esencia, el “estado del arte” de los 
procesos continuos aplicado a la filosofía de gerencia orientada por proyectos. 
Palabras claves: Metodología, Modelo, Gestión, Procesos. 
1. Introducción 
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas 
y técnicas en las actividades que lo componen para asegurar la satisfacción de los 
requisitos que han dado origen al mismo. Un sistema o metodología de dirección y 
gestión es un conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y 
procedimientos utilizados para gestionarlo, y ayuda al director del proyecto de forma 
eficaz en un proyecto hasta su conclusión. El sistema o metodología varía 
dependiendo, entre otros, del área de aplicación, influencia de la organización y 
complejidad del proyecto. Además, debe adaptarse a cualquier exigencia impuesta por 
la organización y/o sus clientes. 
En el mundo de los procesos de negocio, han ido apareciendo una avalancha de 
metodologías de mejora que se presentan a las organizaciones como soluciones 
generales ofreciendo resolver todos los problemas que las mismas poseen. Cada una, 
como es de esperar, posee sus fortalezas y debilidades. No es difícil conseguir 
organizaciones que aplicando una u otra, han experimentado mejoras tangibles en sus 
capacidades operacionales que en general, redundan a la vez en beneficios 
económicos en diversas escalas y a diferentes niveles y áreas de la organización. 
Este artículo se basa en la aplicación de tres de estas metodologías a la dirección y 
gestión de proyectos: Six-Sigma, “Lean Manufacturing” ó “Lean Thinking” y la Teoría 
de las Restricciones (TOC, en inglés). Se explican ciertas ideas básicas y algunos de 
los últimos desarrollos de cada metodología. Aunque en general, se tiende a pensar 
que son contradictorias, o al menos disminuye cada una la efectividad del resto al ser 
aplicadas simultáneamente en una organización, resulta clave entender sus conceptos 
y efectos, así como detectar sus similitudes y sus diferencias. 
2
El enfoque bajo el cual se analizan, atacan y mejoran procesos en una organización 
de manufactura o servicios con la implementación de herramientas y/o prácticas de 
efecto primario, son luego extrapolados y encuadrados en los grupos de procesos 
dictados por la guía PMBOK®, del Project Management Institute para la dirección y 
gestión de proyectos. Se establece y propone entonces, una metodología que permita 
abordar el desarrollo del proyecto con herramientas de éxito probadas en diversos 
campos, aplicaciones y procesos. 
Para finalizar se presentan algunas conclusiones que, inclusive más allá de la 
metodología propuesta, proporcionan algunas reflexiones y patrones de actuación 
para el director del proyecto en función de las metodologías trasladadas al ámbito del 
Project Management. 
2. Marco Conceptual. Estado del Arte 
2.1. Six-Sigma 
Six-Sigma nació como un método organizado y sistemático para procesos de 
mejoramiento estratégico y para el desarrollo de nuevos servicios y productos basado 
en la aplicación de métodos estadísticos y el método científico con el fin de disminuir 
de manera importante la tasa de defectos del servicio o producto, usualmente definida 
por el cliente. Un paso clave en cualquier esfuerzo de mejoramiento del tipo Six-Sigma 
consiste en determinar de manera precisa aquello que el “cliente” requiere, para luego 
definir los defectos aceptables en términos de su criticidad en cuanto a calidad se 
refiere. Desde el punto de vista de cumplimiento de objetivos, Six-Sigma defiende el 
establecimiento de los mismos basado en los requerimientos del cliente, más que en 
consideraciones internas de la organización que fabrica un producto o genera un 
servicio determinado [1]. 
Las organizaciones que han adoptado Six-Sigma aplican herramientas de resolución 
de problemas y métodos de mejoramiento claramente estructurados. Dividen las 
complejas tareas que conforman el proceso a mejorar en componentes elementales, 
reduciendo de esta forma el nivel de complejidad y aumentando la efectividad al atacar 
procesos más complicados. Aplicar concienzudamente los conceptos de Six-Sigma 
asegura además, que los empleados de estas organizaciones pueden manejar 
retadores problemas en los proyectos de mejora a los que se enfrentan. 
La metodología es usada generalmente bajo una serie de pasos estructurados según 
se desee mejorar un proceso o incluir innovaciones (radicales o incrementales) en el 
diseño de un producto. Para el caso que interesa a efectos de este artículo, 
mejoramiento de procesos, el método es aplicado una vez establecido el ciclo PDCA, 
(Plan-Do-Check-Act, siglas en inglés) [2] del proceso a mejorar, en cuyo caso se aplica 
una herramienta denominada DMAIC, (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, 
siglas en inglés) considerados por Six-Sigma los cinco pasos básicos y necesarios 
para el mejoramiento del proceso. 
Con DMAIC, primero se define y cuantifica un problema en orden de magnitud; luego 
deben ser recolectados y medidos de manera precisa datos confiables para delimitar y 
clarificar el mismo, más tarde son desplegadas herramientas analíticas para rastrear la 
raíz del problema, ello conduce a la búsqueda e implementación de una solución 
adecuada, para finalmente someter a control la actividad mejorada con el fin de 
prevenir y eliminar en la medida de lo posible la recurrencia del problema detectado 
inicialmente. El “poder” de Six-Sigma se basa en la disciplina que es capaz de originar. 
Ello permite abarcar una complejidad sustancial en las operaciones que componen el 
negocio o proceso en estudio. 
3
Las causas que originan problemas de calidad pueden y suelen ser muy diversas. Una 
organización que practique Six-Sigma es capaz de determinar con precisión la causa 
del problema para aplicar la solución idónea, en lugar de intentar soluciones al azar. 
Sus limitaciones, son las inherentes a un régimen de resolución de problemas. 
Despliega herramientas de análisis estadístico para descubrir imperfecciones en la 
ejecución de un proceso existente. No cuestiona el proceso en sí, ni busca determinar 
una nueva manera de llevar a cabo el mismo. Asume que el o los procesos en estudio 
son fundamentalmente estables y busca conseguir ajustes menores para convertirlos 
en más eficientes, es decir, no constituye el camino a una mejora radical del proceso. 
La distinción entonces entre mejorar y rediseñar el o los proceso (s) debe estar claro 
para la implementación de la metodología. Analógicamente esto puede relacionarse 
con la diferencia entre desperdicio (“waste”, en inglés) y actividades sin creación de 
valor (“non-value-adding work”, en inglés). El desperdicio proviene de un conjunto de 
actividades ejecutadas errónea o inconsistentemente; la herramienta DMAIC es 
efectiva para a hallar la causa-raíz de esos desperdicios de manera tal que puedan ser 
eliminados. Las actividades sin creación de valor en cambio, son aquellas acciones 
que mantienen la estabilidad del proceso y difícilmente pueden ser eliminadas del 
mismo con la sola aplicación de herramientas de Six-Sigma. 
Six-Sigma reconoce por lo tanto su alcance y limitaciones: Puede ser complementada 
con un rediseño del proceso, debe ser usada para el mejoramiento de defectos o 
imperfecciones claramente identificadas en un proceso estable, ayuda en la 
organización de proyectos para alcanzar metas u objetivos estratégicos, mantiene el 
control de los procesos en los dueños de éstos y reconoce que, definitivamente 
equivale a Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC) [3]. 
2.2. Lean Manufacturing ó Lean Thinking 
El conjunto de prácticas “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”, como también es 
reconocida en la literatura, que consiste en subdividir un proceso productivo en sus 
pasos de mayor valor para disminuir tiempo, energía y producto propios del proceso 
usualmente desperdiciados ha sido considerado por muchos gerentes o directores del 
ámbito de la ingeniería como una necesidad imperativa en fábricas y plantas de 
manufactura. Los pasos pertenecientes al proceso de fabricación determinan el 
recorrido del producto a través de los departamentos. La demanda es el elemento que 
activa el proceso. Desde este punto de vista, el negocio debe reorientarse hacia la 
demanda que el o los clientes realmente necesitan. Luego, procesos de reingeniería 
dentro de la organización enfocados principalmente en sus actividades esenciales, 
reorientan casi automáticamente la organización hacia la perfección, poniendo al 
descubierto y desechando todo desperdicio que forme parte del sistema productivo. 
Bien ejecutada, esta metodología disminuye el tiempo del producto dentro de su ciclo 
de fabricación, generando mayores ingresos para la organización [4]. Prácticas 
asociadas a esta metodología existen, en casi toda organización, al menos como 
actividades aisladas. 
Determinar, independizar y “desechar” actividades de poco o nulo valor agregado para 
el producto final, obedece a un proceso sistemático. Muchas experiencias indican que, 
una vez implementadas prácticas “Lean”, la mayor parte del trabajo se torna más 
sencillo, pues el proceso se convierte en más simple y a la vez más eficiente. Una de 
las claves del “Lean Manufacturing” es que, en general, casi ningún área de la 
organización puede resultar ajena a la implementación de esta metodología. Así, 
organizaciones claramente enfocadas e inmersas en el ambiente que se genera tras la 
implementación de éstas prácticas están mucho más orientadas hacia el cliente. De 
igual forma, ejemplos de organizaciones que han aplicado Lean Thinking muestran 
resultados muy interesantes: Ciclos de diseño de producto en varias empresas de 
ingeniería han disminuido en promedio desde una duración de cinco años hasta ocho 
4
meses. Como resultado de esto, el porcentaje de facturación obtenido por estos 
productos han aumentado desde un diez o veinte por ciento del total de ventas a cerca 
de un cincuenta por ciento. Sin menoscabo a esto, son citados con más frecuencia 
como beneficios de esta metodología mejoras en la productividad de la mano de obra 
y de calidad, así como la reducción en el tiempo de espera del cliente desde su 
demanda de producto, del tiempo de fabricación y de los costos de manufactura. 
La mayoría de los estudios empíricos del “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”, 
enfatizan el impacto de esta implementación en términos de mejoras operacionales 
usualmente restringidos a sólo dos grandes áreas de estas prácticas: JIT (Just In 
Time, en inglés) y/o TQM (Total Quality Management, en inglés). Sin embargo, y a 
efectos de este artículo, hasta veintidós (22) prácticas “Lean” pueden agruparse en 
cuatro(4) grandes áreas a saber [5]: 
• Área JIT (Just In Time, en inglés) donde se encierran prácticas como la reducción 
del inventario, producción en flujo continuo, producción “bajo demanda”, “cellular 
manufacturing”, reducción del tiempo de fabricación, sistema de producción 
“focused factory”, estategias de agilización en manufactura, técnicas de recambio 
rápido, eliminación de cuellos de botella, procesos de reingeniería de producción. 
• Área TPM (Total Productive Maintenance, en inglés) donde se pueden mencionar 
mantenimiento predictivo y preventivo, optimización del mantenimiento, programas 
de mejoramiento de la seguridad, estrategias de planificación, adopción de nuevas 
tecnologías o procesos. 
• Área TQM (Total Quality Management, en inglés) donde se agrupan prácticas 
como el “benchmarking” competitivo, programas de gestión de calidad, gestión de 
la calidad total, medición de las capacidades de producción y programas formales 
de mejora continua. 
• Área HRM (Human Resources Management, en ingés) en la que se agrupan las 
prácticas enfocadas a la construcción de equipos de trabajo autodirigidos y a la 
fuerza de trabajo multifuncional y flexible. 
Cada una de estas áreas son usualmente asociadas de manera positiva a la 
efectividad operacional. Es muy común detectar diferencias significativas en cuanto a 
la implementación de prácticas en dos de las cuatro áreas, entre organizaciones o 
industrias cuya filosofía de producción sea del tipo continua o discreta. Plantas dentro 
de industrias de filosofía “discreta” se inclinan a implementar más prácticas de JIT que 
aquellas de filosofía “continua” donde lotes de producción de tamaño reducido o a la 
medida son operacionalmente inviables. Por ello, prácticas de TPM son de más común 
implementación en industrias de proceso que en industrias “discretas”. Esto tiene 
sentido cuando se considera la importancia que tiene el uso de la capacidad máxima 
en las primeras. Prácticas “Lean” dentro de TQM y HRM en cambio, son aplicadas casi 
con la misma extensión en los dos grandes tipos de industria en que pudiera buscar 
clasificarse todo proceso de manufactura. De ahí que muchas veces se considere, que 
el “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking” se encuentra presente en todas las 
industrias. Algunos precursores inclusive, apuntan que deben ser consideradas como 
un sistema y que los beneficios de su aplicación sólo son palpables en la medida en 
que todas las prácticas, o al menos las prácticas que abarquen las cuatro áreas aquí 
mencionadas, son implementadas. 
2.3. Teoría de la Restricciones -TOC-La 
teoría de las restricciones (TOC) se ha convertido en una importante herramienta 
de mejora continua. Ha sido aplicada con importantes y beneficiosos resultados en 
organizaciones diversas como industrias, empresas de servicios, gobierno, educación, 
defensa y sanidad. Su aplicación en el ámbito de dirección y gestión de proyectos se 
5
basa en dos importantes ideas: El pensamiento global más allá del pensamiento 
localizado y la manera en que se maneja el ambiente de dirección y gestión, 
caracterizado por eventos relacionados entre sí con fluctuaciones estadísticas y en el 
que los factores de contingencia en cuanto a tiempo y su uso son de crucial 
importancia para el éxito o el fracaso del proyecto [6]. Para ello se recurre al concepto 
de Cadena Crítica, constituido por la sucesión más larga de tareas dependientes del 
proyecto determinando, por lo tanto, la duración del mismo. Esta cadena, es 
considerada la “restricción” del proyecto. El establecimiento de una “contingencia” de 
la cadena crítica determina la duración del proyecto y es optimizada en cuanto las 
previsiones de duración establecidas en cada una de las tareas consideradas en la 
programación inicial no incluyan “contingencias localizadas” en cada una de ellas. 
La determinación de las dependencias en la red de tareas que componen la estructura 
de descomposición del trabajo (EDT ó WBS) en función de los recursos que están en 
capacidad de llevarlas a cabo, y disponibles para el proyecto en la organización, 
determina las “cadenas” del proyecto. La programación del proyecto debe considerar 
un recurso o grupo de recursos destinados a ejecutar más de una tarea que no 
necesariamente obedecen un orden secuencial de ejecución como parte de la misma 
cadena, antes que considerar la realización de las mismas en forma paralela. Esto es 
debido a la naturaleza limitada del recurso en cuestión. La teoría de restricciones 
demanda prestar especial atención a la forma en que la dirección del proyecto 
gestiona el comportamiento de los recursos humanos, tanto en el establecimiento de la 
red de tareas como en el seguimiento y el control durante la ejecución del proyecto. 
Otros enfoques de esta metodología se han desarrollado en la gestión de costos y de 
riesgos del proyecto. En el caso de costos, la “contingencia” debe ser colocada y 
gerenciada por el director de proyecto, en lugar de ser asumida y usada por las 
unidades o equipos de trabajo que intervienen en él. Tal como los estimados de 
tiempo, las estimaciones de costo están sujetas a la incertidumbre que rodea al 
proyecto, y el principio de agregación aplica como los estimados de tiempo impactan 
positivamente el costo total del proyecto. En cuanto a la gestión de riesgos, los cinco 
pasos de la teoría de restricciones aplicados iterativamente, asegura la mitigación de 
los riesgos, continua y sistemáticamente según van siendo eliminados bien sea desde 
su probabilidad de ocurrencia o desde la disminución del impacto a niveles de baja 
criticidad para el proyecto [7]. 
3. Propuesta Metodológica de Dirección y Gestión de Proyectos. 
La guía del PMBOK establece que la dirección de proyectos abarca la aplicación e 
integración de los procesos que se incluyen en cinco grupos: Inicio, Planificación, 
Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre [8]. 
En el grupo de procesos de planificación se desarrolla el plan de gestión del 
proyecto. Tomando en cuenta el alcance, los productos entregables y las actividades 
necesarias para obtenerlos, su secuencia tanto lógica de realización, como la que se 
genera al considerar los recursos propios o ajenos a la organización encargados de 
llevarlos a cabo es desarrollado el cronograma de ejecución y se lleva a cabo la 
estimación de costos y la preparación de presupuestos. La puesta en práctica de la 
teoría de restricciones (TOC, en inglés), permite visualizar desde este momento la 
cadena crítica del proyecto en cuanto a actividades y a recursos. De muy particular 
atención corresponderá al director del proyecto estimar y gestionar eficazmente los 
“buffers” del proyecto que intervengan e introduzca en su cadena crítica y en el resto 
de las redes de tareas y recursos. Un plan de acción de acción para la mitigación de 
los riesgos del proyecto, para atacar uno a uno cada riesgo como si fuesen 
restricciones, puede y debe considerarse dentro de este grupo de procesos. 
Igualmente, y como primer paso de la metodología DMAIC de Six-Sigma es oportuno 
6
al menos definir, cuáles serán los indicadores que servirán para la evaluación del 
desempeño en la ejecución de las actividades y/o entregables del proyecto, o bien del 
plan de calidad que asegurará la satisfacción de sus requisitos. 
Los procesos de ejecución constituyen la mejor demostración de conocimientos 
y habilidades que debe tener y/o desarrollar el director del proyecto. Deben 
coordinarse personas y recursos, para realizar las actividades conforme a lo 
establecido en el grupo de procesos de planificación. Para ello, la implementación de 
prácticas que permitan potenciar la habilidad de los recursos humanos y las 
capacidades de los recursos materiales de la organización, y/o los contratados 
externamente redundará en el éxito del proyecto. Buscar reducciones en los ciclos de 
trabajo, versatilidad en le ejecución de tareas, optimizaciones en el mantenimiento y/o 
las tecnologías empleadas en el desarrollo de las actividades del proyecto según sea 
las características del mismo, así como técnicas de resolución de problemas y 
potenciación de los equipos de trabajo que intervienen, son algunas prácticas “Lean” 
que pueden ponerse en práctica. Es tiempo a la vez, sistemáticamente y conforme se 
vayan desarrollando las actividades, de medir los indicadores de desempeño 
establecidos en el grupo de procesos de planificación, o del plan de calidad del 
proyecto. 
• CREACIÓN EDP / ASIGNACIÓN DE 
RECURSOS (CADENA CRÍTICA DEL 
PROYECTO) 
• PRESUPUESTO DEL PROYECTO 
• PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 
• DEFINICIÓN DE INDICADORES 
• MEDICIÓN DE INDICADORES 
• PRÁCTICAS JIT,TPM,HRM 
• RESPUESTA A RIESGOS 
PLANIFICADOS Y/O IMPREVISTOS 
7 
INICIO DEL 
PROYECTO 
HERRAMIENTAS 
TOC, SIX SIGMA 
PROCESOS DE 
PLANIFICACIÓN 
PROCESOS DE 
EJECUCIÓN 
PROCESOS DE 
SEGUIMIENTO 
Y CONTROL 
FIN DEL 
PROYECTO 
HERRAMIENTAS 
TOC, SIX SIGMA, 
LEAN THINKING 
• ANÁLISIS DE INDICADORES Y 
PROCESOS DE EJECUCIÓN 
• MEJORA DE PROCESOS DE 
EJECUCIÓN 
• PRÁCTICAS TQM 
HERRAMIENTAS 
SIX SIGMA, LEAN 
THINKING 
Figura 1. Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos 
En el grupo de procesos de seguimiento y control se debe observar 
detalladamente la ejecución del proyecto y adoptar las acciones correctivas a las que 
hubiere lugar. Sus procesos, van prácticamente en paralelo con respecto a los 
procesos de ejecución, y sus salidas están continuamente retroalimentando a estos 
últimos. Como parte de la metodología DMAIC de Six-Sigma, se incluyen dentro de 
este grupo de procesos tres de sus cinco pasos: analizar, mejorar y controlar.
Tomando en cuenta los resultados de la medición de indicadores proveniente del 
grupo de procesos de ejecución, debe el director del proyecto estimular la búsqueda e 
implementación de las mejoras a las que hubiere lugar en el desarrollo de las 
actividades que componen la EDP para disminuir las variaciones entre los valores 
planificados y los obtenidos de las mediciones. De igual manera aplica para el plan de 
gestión de riesgos del proyecto establecido en los procesos de planificación y cuyas 
respuestas van implantándose durante los procesos de ejecución. Prácticas “Lean” 
correspondientes al área TQM se incluyen entre este grupo de procesos, por ejemplo, 
la gestión de la calidad total y el “benchmarking” competitivo. 
4. Conclusiones 
El director de proyectos debe estar en capacidad de identificar y aplicar herramientas 
específicas que durante la ejecución del proyecto le permitan obtener resultados 
acordes con la planificación que se ha desarrollado para el proyecto. Inclusive la 
planificación, debe afrontarse desde una perspectiva global tanto del entorno del 
proyecto como de los recursos que intervendrán en el desarrollo del mismo. 
La selección de las herramientas a utilizar, desde cada una de las metodologías aquí 
explicadas (Six-Sigma, Lean Thinking o TOC) depende de la etapa del proyecto y del 
proceso o grupo de procesos en el que se esté inmerso. 
Metodologías o enfoques del tipo Six-Sigma, se traducirán en reducción de las 
variaciones con respecto a las líneas bases de tareas, costos, y riesgos del proyecto. 
Aplicación efectiva de prácticas “Lean” traerán como consecuencia la eliminación de 
actividades y costos de poco valor agregado al alcance establecido del proyecto. El 
enfoque de la Teoría de las Restricciones (TOC) aumenta la disponibilidad de los 
recursos y disminuye el indicador global de riesgo del proyecto, generando una mayor 
capacidad de ejecución de tareas y/o nuevos proyectos. 
Ante una determinada tipología de proyectos o cultura organizacional que caracterice 
al director y su equipo puede concluirse que: Para proyectos u organizaciones de alta 
capacidad analítica y/o estadística, un enfoque Six-Sigma puede ser preferido. Los 
proyectos caracterizados u organizaciones inclinadas a tareas o estímulos visuales 
marcados por el tiempo de entrega, deben ser preferiblemente atacados dando 
prioridad al pensamiento o la implementación de prácticas “Lean”. Cuando la distancia 
entre los ejecutores de las tareas del proyecto y la dirección del mismo es marcada, o 
la estructura organizacional así lo impone, la determinación de cadenas críticas y el 
enfoque de la Teoría de las Restricciones constituye la iniciativa de actuación 
adecuada para el proyecto. 
Como complemento a lo anterior, el director de proyecto debe ser lo suficientemente 
flexible para entender los valores organizacionales que implican cada una de estas 
tres metodologías, y buscar el desarrollo y la capacidad de intercambio a cada grupo 
de valores entre los miembros del equipo de proyecto adecuándose al proceso o etapa 
que se esté desarrollando. 
La aplicación constante de estas herramientas y prácticas como una metodología o 
sistema de dirección y gestión permitirá aumentar la cantidad de proyectos a manejar 
por la organización considerando la cantidad de recursos limitados, humanos y 
materiales, que usualmente le caracteriza. 
8
Referencias 
[1] Linderman Kevin, Schroeder Roger, Zaheer Srilata, Choo Adrian, “Six Sigma: a 
goal theoretic perspective”, Journal of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.193- 
203. 
[2] Shewhart W.A., “Statistical Method from the viewpoint of quality control”, Graduate 
School of the Department of Agriculture, Washington D.C., 1939. 
[3] Hammer Michael, “Process Management and the future of Six Sigma”, MIT Sloan 
Management Review, Vol. 43, Nº 2, 2002, pp.26-32. 
[4] Thilmany Jean, “Thinking Lean. When companies snip the muda from their systems, 
everyone in the enterprise gets into the act of change”, Mechanical Engineering, July 
2005. 
[5] Shah Rachna, Ward Meter, “Lean Manufacturing: context, practice bundles, and 
performance, Journal Of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.129-149. 
[6] Rand Graham, “Critical Chain: the theory of constraints applied to project 
management”, International Journal of Project Management, Vol. 18, 2000, pp.173- 
177. 
[7] Steyn H., “Project Management applications of the theory of constraints beyond 
critical chain scheduling”, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, 
pp.75-80. 
[8] Project Management Institute Standards Committee. “Guía de los Fundamentos de 
la Dirección de Proyectos”, PMI Publications, Pennsylvania, 2004. 
[9] Goldratt Eliyahu. “Cadena crítica: una novela empresarial sobre la gestión de 
proyectos”, Díaz de Santos, Madrid, 2001. 
9 
Correspondencia: 
Tibaire Depool 
e-mail: tibaire@pmmlearning.com 
Luis José Amendola 
e-mail: luiam@dpi.upv.es 
Área Temática: Aplicaciones y Actividades Profesionales.

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PROPUESTA METODOLÓGICA DE APLICACIÓN DE SIX SIGMA, LEAN MANUFACTURING Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

  • 1. X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006 PROPUESTA METODOLÓGICA DE APLICACIÓN DE SIX SIGMA, LEAN MANUFACTURING Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS Depool. T. (1); Amendola. L. (2); Crespo. J. (P); Zona. T. (4); Consultor PMM (1) Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (2) Smurfitkappa Cartón de Venezuela (P) Departamento de Comunicaciones – UPV (4) Abstract Due to the importance and the results obtained through various applications with process improvement methodologies (Six-Sigma, Lean Manufacturing and Theory of Restrictions) it raises to translate these practices to the project atmospheres, specifically to the “Project Management”. Six Sigma looks for the improvement through the variation reduction in processes. The Lean Manufacturing focuses on the removal of waste within them. The Theory Of Constraints converges to the systems improvement, composed by multiple processes. Each of these methodologies must be applied only once they have been well understood in terms of their essentials and effects. If one looked for any complementarities, they must be better known in order to properly establish some similarities and differences. This investigation is the development of a general model for Project Management starting from a detailed investigation of these methodologies, since the basis of the knowledge areas and processes in the publication “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide -2004 edition-) of the Project Management Institute. It tries to get the best techniques and practices of each methodology in order to ensure the project success. The application of them in the Project environment wants to give effective answers to questions as: What?, Who?, How?, When? How much? and Why?, that denotes the expectative satisfaction of all the stakeholders involved in the formulation, development, and results of the Project. Is in essence, the state of the art of the continuous processes applied to the “Project oriented” management philosophy. Keywords: Methodology, Model, Management, Process.
  • 2. Resumen Dada la importancia y los resultados obtenidos en diversas aplicaciones con metodologías de gestión de procesos (Six-Sigma, Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) y Teoría de las Restricciones (TOC) se plantea trasladar estas prácticas al entorno de proyectos, específicamente al “Project Management”. Six-Sigma busca el mejoramiento a través de la reducción de las variaciones en los procesos. La Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing procura la remoción del desperdicio inherente a los mismos. La Teoría de las Restricciones persigue la mejora en la eficiencia del (los) Sistema(s), a su vez compuestos por múltiples procesos. Cada una de estas metodologías, deben ser aplicadas solo una vez hayan sido bien entendidas en cuanto a aspectos esenciales y a efectos. Si se buscase alguna complementariedad, deben conocerse más para establecer con propiedad similitudes y diferencias. La presente investigación es el desarrollo de un modelo general de dirección y gestión de proyectos a partir de una investigación detallada de estas metodologías, tomando como base las áreas de conocimiento y procesos enmarcados en la publicación “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide Eedición 2004) del Project Management Institute. Se busca extraer las mejores técnicas y herramientas de cada metodología para asegurar el éxito del proyecto. La aplicación de éstas en el ámbito de proyectos busca dar respuestas efectivas a preguntas como: ¿Qué?, ¿Quiénes?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cuánto?, y ¿Por qué?, que marcan la satisfacción de las expectativas de todos los actores involucrados en la formulación, desarrollo y resultados del proyecto. Es en esencia, el “estado del arte” de los procesos continuos aplicado a la filosofía de gerencia orientada por proyectos. Palabras claves: Metodología, Modelo, Gestión, Procesos. 1. Introducción La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades que lo componen para asegurar la satisfacción de los requisitos que han dado origen al mismo. Un sistema o metodología de dirección y gestión es un conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados para gestionarlo, y ayuda al director del proyecto de forma eficaz en un proyecto hasta su conclusión. El sistema o metodología varía dependiendo, entre otros, del área de aplicación, influencia de la organización y complejidad del proyecto. Además, debe adaptarse a cualquier exigencia impuesta por la organización y/o sus clientes. En el mundo de los procesos de negocio, han ido apareciendo una avalancha de metodologías de mejora que se presentan a las organizaciones como soluciones generales ofreciendo resolver todos los problemas que las mismas poseen. Cada una, como es de esperar, posee sus fortalezas y debilidades. No es difícil conseguir organizaciones que aplicando una u otra, han experimentado mejoras tangibles en sus capacidades operacionales que en general, redundan a la vez en beneficios económicos en diversas escalas y a diferentes niveles y áreas de la organización. Este artículo se basa en la aplicación de tres de estas metodologías a la dirección y gestión de proyectos: Six-Sigma, “Lean Manufacturing” ó “Lean Thinking” y la Teoría de las Restricciones (TOC, en inglés). Se explican ciertas ideas básicas y algunos de los últimos desarrollos de cada metodología. Aunque en general, se tiende a pensar que son contradictorias, o al menos disminuye cada una la efectividad del resto al ser aplicadas simultáneamente en una organización, resulta clave entender sus conceptos y efectos, así como detectar sus similitudes y sus diferencias. 2
  • 3. El enfoque bajo el cual se analizan, atacan y mejoran procesos en una organización de manufactura o servicios con la implementación de herramientas y/o prácticas de efecto primario, son luego extrapolados y encuadrados en los grupos de procesos dictados por la guía PMBOK®, del Project Management Institute para la dirección y gestión de proyectos. Se establece y propone entonces, una metodología que permita abordar el desarrollo del proyecto con herramientas de éxito probadas en diversos campos, aplicaciones y procesos. Para finalizar se presentan algunas conclusiones que, inclusive más allá de la metodología propuesta, proporcionan algunas reflexiones y patrones de actuación para el director del proyecto en función de las metodologías trasladadas al ámbito del Project Management. 2. Marco Conceptual. Estado del Arte 2.1. Six-Sigma Six-Sigma nació como un método organizado y sistemático para procesos de mejoramiento estratégico y para el desarrollo de nuevos servicios y productos basado en la aplicación de métodos estadísticos y el método científico con el fin de disminuir de manera importante la tasa de defectos del servicio o producto, usualmente definida por el cliente. Un paso clave en cualquier esfuerzo de mejoramiento del tipo Six-Sigma consiste en determinar de manera precisa aquello que el “cliente” requiere, para luego definir los defectos aceptables en términos de su criticidad en cuanto a calidad se refiere. Desde el punto de vista de cumplimiento de objetivos, Six-Sigma defiende el establecimiento de los mismos basado en los requerimientos del cliente, más que en consideraciones internas de la organización que fabrica un producto o genera un servicio determinado [1]. Las organizaciones que han adoptado Six-Sigma aplican herramientas de resolución de problemas y métodos de mejoramiento claramente estructurados. Dividen las complejas tareas que conforman el proceso a mejorar en componentes elementales, reduciendo de esta forma el nivel de complejidad y aumentando la efectividad al atacar procesos más complicados. Aplicar concienzudamente los conceptos de Six-Sigma asegura además, que los empleados de estas organizaciones pueden manejar retadores problemas en los proyectos de mejora a los que se enfrentan. La metodología es usada generalmente bajo una serie de pasos estructurados según se desee mejorar un proceso o incluir innovaciones (radicales o incrementales) en el diseño de un producto. Para el caso que interesa a efectos de este artículo, mejoramiento de procesos, el método es aplicado una vez establecido el ciclo PDCA, (Plan-Do-Check-Act, siglas en inglés) [2] del proceso a mejorar, en cuyo caso se aplica una herramienta denominada DMAIC, (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, siglas en inglés) considerados por Six-Sigma los cinco pasos básicos y necesarios para el mejoramiento del proceso. Con DMAIC, primero se define y cuantifica un problema en orden de magnitud; luego deben ser recolectados y medidos de manera precisa datos confiables para delimitar y clarificar el mismo, más tarde son desplegadas herramientas analíticas para rastrear la raíz del problema, ello conduce a la búsqueda e implementación de una solución adecuada, para finalmente someter a control la actividad mejorada con el fin de prevenir y eliminar en la medida de lo posible la recurrencia del problema detectado inicialmente. El “poder” de Six-Sigma se basa en la disciplina que es capaz de originar. Ello permite abarcar una complejidad sustancial en las operaciones que componen el negocio o proceso en estudio. 3
  • 4. Las causas que originan problemas de calidad pueden y suelen ser muy diversas. Una organización que practique Six-Sigma es capaz de determinar con precisión la causa del problema para aplicar la solución idónea, en lugar de intentar soluciones al azar. Sus limitaciones, son las inherentes a un régimen de resolución de problemas. Despliega herramientas de análisis estadístico para descubrir imperfecciones en la ejecución de un proceso existente. No cuestiona el proceso en sí, ni busca determinar una nueva manera de llevar a cabo el mismo. Asume que el o los procesos en estudio son fundamentalmente estables y busca conseguir ajustes menores para convertirlos en más eficientes, es decir, no constituye el camino a una mejora radical del proceso. La distinción entonces entre mejorar y rediseñar el o los proceso (s) debe estar claro para la implementación de la metodología. Analógicamente esto puede relacionarse con la diferencia entre desperdicio (“waste”, en inglés) y actividades sin creación de valor (“non-value-adding work”, en inglés). El desperdicio proviene de un conjunto de actividades ejecutadas errónea o inconsistentemente; la herramienta DMAIC es efectiva para a hallar la causa-raíz de esos desperdicios de manera tal que puedan ser eliminados. Las actividades sin creación de valor en cambio, son aquellas acciones que mantienen la estabilidad del proceso y difícilmente pueden ser eliminadas del mismo con la sola aplicación de herramientas de Six-Sigma. Six-Sigma reconoce por lo tanto su alcance y limitaciones: Puede ser complementada con un rediseño del proceso, debe ser usada para el mejoramiento de defectos o imperfecciones claramente identificadas en un proceso estable, ayuda en la organización de proyectos para alcanzar metas u objetivos estratégicos, mantiene el control de los procesos en los dueños de éstos y reconoce que, definitivamente equivale a Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC) [3]. 2.2. Lean Manufacturing ó Lean Thinking El conjunto de prácticas “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”, como también es reconocida en la literatura, que consiste en subdividir un proceso productivo en sus pasos de mayor valor para disminuir tiempo, energía y producto propios del proceso usualmente desperdiciados ha sido considerado por muchos gerentes o directores del ámbito de la ingeniería como una necesidad imperativa en fábricas y plantas de manufactura. Los pasos pertenecientes al proceso de fabricación determinan el recorrido del producto a través de los departamentos. La demanda es el elemento que activa el proceso. Desde este punto de vista, el negocio debe reorientarse hacia la demanda que el o los clientes realmente necesitan. Luego, procesos de reingeniería dentro de la organización enfocados principalmente en sus actividades esenciales, reorientan casi automáticamente la organización hacia la perfección, poniendo al descubierto y desechando todo desperdicio que forme parte del sistema productivo. Bien ejecutada, esta metodología disminuye el tiempo del producto dentro de su ciclo de fabricación, generando mayores ingresos para la organización [4]. Prácticas asociadas a esta metodología existen, en casi toda organización, al menos como actividades aisladas. Determinar, independizar y “desechar” actividades de poco o nulo valor agregado para el producto final, obedece a un proceso sistemático. Muchas experiencias indican que, una vez implementadas prácticas “Lean”, la mayor parte del trabajo se torna más sencillo, pues el proceso se convierte en más simple y a la vez más eficiente. Una de las claves del “Lean Manufacturing” es que, en general, casi ningún área de la organización puede resultar ajena a la implementación de esta metodología. Así, organizaciones claramente enfocadas e inmersas en el ambiente que se genera tras la implementación de éstas prácticas están mucho más orientadas hacia el cliente. De igual forma, ejemplos de organizaciones que han aplicado Lean Thinking muestran resultados muy interesantes: Ciclos de diseño de producto en varias empresas de ingeniería han disminuido en promedio desde una duración de cinco años hasta ocho 4
  • 5. meses. Como resultado de esto, el porcentaje de facturación obtenido por estos productos han aumentado desde un diez o veinte por ciento del total de ventas a cerca de un cincuenta por ciento. Sin menoscabo a esto, son citados con más frecuencia como beneficios de esta metodología mejoras en la productividad de la mano de obra y de calidad, así como la reducción en el tiempo de espera del cliente desde su demanda de producto, del tiempo de fabricación y de los costos de manufactura. La mayoría de los estudios empíricos del “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking”, enfatizan el impacto de esta implementación en términos de mejoras operacionales usualmente restringidos a sólo dos grandes áreas de estas prácticas: JIT (Just In Time, en inglés) y/o TQM (Total Quality Management, en inglés). Sin embargo, y a efectos de este artículo, hasta veintidós (22) prácticas “Lean” pueden agruparse en cuatro(4) grandes áreas a saber [5]: • Área JIT (Just In Time, en inglés) donde se encierran prácticas como la reducción del inventario, producción en flujo continuo, producción “bajo demanda”, “cellular manufacturing”, reducción del tiempo de fabricación, sistema de producción “focused factory”, estategias de agilización en manufactura, técnicas de recambio rápido, eliminación de cuellos de botella, procesos de reingeniería de producción. • Área TPM (Total Productive Maintenance, en inglés) donde se pueden mencionar mantenimiento predictivo y preventivo, optimización del mantenimiento, programas de mejoramiento de la seguridad, estrategias de planificación, adopción de nuevas tecnologías o procesos. • Área TQM (Total Quality Management, en inglés) donde se agrupan prácticas como el “benchmarking” competitivo, programas de gestión de calidad, gestión de la calidad total, medición de las capacidades de producción y programas formales de mejora continua. • Área HRM (Human Resources Management, en ingés) en la que se agrupan las prácticas enfocadas a la construcción de equipos de trabajo autodirigidos y a la fuerza de trabajo multifuncional y flexible. Cada una de estas áreas son usualmente asociadas de manera positiva a la efectividad operacional. Es muy común detectar diferencias significativas en cuanto a la implementación de prácticas en dos de las cuatro áreas, entre organizaciones o industrias cuya filosofía de producción sea del tipo continua o discreta. Plantas dentro de industrias de filosofía “discreta” se inclinan a implementar más prácticas de JIT que aquellas de filosofía “continua” donde lotes de producción de tamaño reducido o a la medida son operacionalmente inviables. Por ello, prácticas de TPM son de más común implementación en industrias de proceso que en industrias “discretas”. Esto tiene sentido cuando se considera la importancia que tiene el uso de la capacidad máxima en las primeras. Prácticas “Lean” dentro de TQM y HRM en cambio, son aplicadas casi con la misma extensión en los dos grandes tipos de industria en que pudiera buscar clasificarse todo proceso de manufactura. De ahí que muchas veces se considere, que el “Lean Manufacturing” o “Lean Thinking” se encuentra presente en todas las industrias. Algunos precursores inclusive, apuntan que deben ser consideradas como un sistema y que los beneficios de su aplicación sólo son palpables en la medida en que todas las prácticas, o al menos las prácticas que abarquen las cuatro áreas aquí mencionadas, son implementadas. 2.3. Teoría de la Restricciones -TOC-La teoría de las restricciones (TOC) se ha convertido en una importante herramienta de mejora continua. Ha sido aplicada con importantes y beneficiosos resultados en organizaciones diversas como industrias, empresas de servicios, gobierno, educación, defensa y sanidad. Su aplicación en el ámbito de dirección y gestión de proyectos se 5
  • 6. basa en dos importantes ideas: El pensamiento global más allá del pensamiento localizado y la manera en que se maneja el ambiente de dirección y gestión, caracterizado por eventos relacionados entre sí con fluctuaciones estadísticas y en el que los factores de contingencia en cuanto a tiempo y su uso son de crucial importancia para el éxito o el fracaso del proyecto [6]. Para ello se recurre al concepto de Cadena Crítica, constituido por la sucesión más larga de tareas dependientes del proyecto determinando, por lo tanto, la duración del mismo. Esta cadena, es considerada la “restricción” del proyecto. El establecimiento de una “contingencia” de la cadena crítica determina la duración del proyecto y es optimizada en cuanto las previsiones de duración establecidas en cada una de las tareas consideradas en la programación inicial no incluyan “contingencias localizadas” en cada una de ellas. La determinación de las dependencias en la red de tareas que componen la estructura de descomposición del trabajo (EDT ó WBS) en función de los recursos que están en capacidad de llevarlas a cabo, y disponibles para el proyecto en la organización, determina las “cadenas” del proyecto. La programación del proyecto debe considerar un recurso o grupo de recursos destinados a ejecutar más de una tarea que no necesariamente obedecen un orden secuencial de ejecución como parte de la misma cadena, antes que considerar la realización de las mismas en forma paralela. Esto es debido a la naturaleza limitada del recurso en cuestión. La teoría de restricciones demanda prestar especial atención a la forma en que la dirección del proyecto gestiona el comportamiento de los recursos humanos, tanto en el establecimiento de la red de tareas como en el seguimiento y el control durante la ejecución del proyecto. Otros enfoques de esta metodología se han desarrollado en la gestión de costos y de riesgos del proyecto. En el caso de costos, la “contingencia” debe ser colocada y gerenciada por el director de proyecto, en lugar de ser asumida y usada por las unidades o equipos de trabajo que intervienen en él. Tal como los estimados de tiempo, las estimaciones de costo están sujetas a la incertidumbre que rodea al proyecto, y el principio de agregación aplica como los estimados de tiempo impactan positivamente el costo total del proyecto. En cuanto a la gestión de riesgos, los cinco pasos de la teoría de restricciones aplicados iterativamente, asegura la mitigación de los riesgos, continua y sistemáticamente según van siendo eliminados bien sea desde su probabilidad de ocurrencia o desde la disminución del impacto a niveles de baja criticidad para el proyecto [7]. 3. Propuesta Metodológica de Dirección y Gestión de Proyectos. La guía del PMBOK establece que la dirección de proyectos abarca la aplicación e integración de los procesos que se incluyen en cinco grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre [8]. En el grupo de procesos de planificación se desarrolla el plan de gestión del proyecto. Tomando en cuenta el alcance, los productos entregables y las actividades necesarias para obtenerlos, su secuencia tanto lógica de realización, como la que se genera al considerar los recursos propios o ajenos a la organización encargados de llevarlos a cabo es desarrollado el cronograma de ejecución y se lleva a cabo la estimación de costos y la preparación de presupuestos. La puesta en práctica de la teoría de restricciones (TOC, en inglés), permite visualizar desde este momento la cadena crítica del proyecto en cuanto a actividades y a recursos. De muy particular atención corresponderá al director del proyecto estimar y gestionar eficazmente los “buffers” del proyecto que intervengan e introduzca en su cadena crítica y en el resto de las redes de tareas y recursos. Un plan de acción de acción para la mitigación de los riesgos del proyecto, para atacar uno a uno cada riesgo como si fuesen restricciones, puede y debe considerarse dentro de este grupo de procesos. Igualmente, y como primer paso de la metodología DMAIC de Six-Sigma es oportuno 6
  • 7. al menos definir, cuáles serán los indicadores que servirán para la evaluación del desempeño en la ejecución de las actividades y/o entregables del proyecto, o bien del plan de calidad que asegurará la satisfacción de sus requisitos. Los procesos de ejecución constituyen la mejor demostración de conocimientos y habilidades que debe tener y/o desarrollar el director del proyecto. Deben coordinarse personas y recursos, para realizar las actividades conforme a lo establecido en el grupo de procesos de planificación. Para ello, la implementación de prácticas que permitan potenciar la habilidad de los recursos humanos y las capacidades de los recursos materiales de la organización, y/o los contratados externamente redundará en el éxito del proyecto. Buscar reducciones en los ciclos de trabajo, versatilidad en le ejecución de tareas, optimizaciones en el mantenimiento y/o las tecnologías empleadas en el desarrollo de las actividades del proyecto según sea las características del mismo, así como técnicas de resolución de problemas y potenciación de los equipos de trabajo que intervienen, son algunas prácticas “Lean” que pueden ponerse en práctica. Es tiempo a la vez, sistemáticamente y conforme se vayan desarrollando las actividades, de medir los indicadores de desempeño establecidos en el grupo de procesos de planificación, o del plan de calidad del proyecto. • CREACIÓN EDP / ASIGNACIÓN DE RECURSOS (CADENA CRÍTICA DEL PROYECTO) • PRESUPUESTO DEL PROYECTO • PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS • DEFINICIÓN DE INDICADORES • MEDICIÓN DE INDICADORES • PRÁCTICAS JIT,TPM,HRM • RESPUESTA A RIESGOS PLANIFICADOS Y/O IMPREVISTOS 7 INICIO DEL PROYECTO HERRAMIENTAS TOC, SIX SIGMA PROCESOS DE PLANIFICACIÓN PROCESOS DE EJECUCIÓN PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL FIN DEL PROYECTO HERRAMIENTAS TOC, SIX SIGMA, LEAN THINKING • ANÁLISIS DE INDICADORES Y PROCESOS DE EJECUCIÓN • MEJORA DE PROCESOS DE EJECUCIÓN • PRÁCTICAS TQM HERRAMIENTAS SIX SIGMA, LEAN THINKING Figura 1. Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos En el grupo de procesos de seguimiento y control se debe observar detalladamente la ejecución del proyecto y adoptar las acciones correctivas a las que hubiere lugar. Sus procesos, van prácticamente en paralelo con respecto a los procesos de ejecución, y sus salidas están continuamente retroalimentando a estos últimos. Como parte de la metodología DMAIC de Six-Sigma, se incluyen dentro de este grupo de procesos tres de sus cinco pasos: analizar, mejorar y controlar.
  • 8. Tomando en cuenta los resultados de la medición de indicadores proveniente del grupo de procesos de ejecución, debe el director del proyecto estimular la búsqueda e implementación de las mejoras a las que hubiere lugar en el desarrollo de las actividades que componen la EDP para disminuir las variaciones entre los valores planificados y los obtenidos de las mediciones. De igual manera aplica para el plan de gestión de riesgos del proyecto establecido en los procesos de planificación y cuyas respuestas van implantándose durante los procesos de ejecución. Prácticas “Lean” correspondientes al área TQM se incluyen entre este grupo de procesos, por ejemplo, la gestión de la calidad total y el “benchmarking” competitivo. 4. Conclusiones El director de proyectos debe estar en capacidad de identificar y aplicar herramientas específicas que durante la ejecución del proyecto le permitan obtener resultados acordes con la planificación que se ha desarrollado para el proyecto. Inclusive la planificación, debe afrontarse desde una perspectiva global tanto del entorno del proyecto como de los recursos que intervendrán en el desarrollo del mismo. La selección de las herramientas a utilizar, desde cada una de las metodologías aquí explicadas (Six-Sigma, Lean Thinking o TOC) depende de la etapa del proyecto y del proceso o grupo de procesos en el que se esté inmerso. Metodologías o enfoques del tipo Six-Sigma, se traducirán en reducción de las variaciones con respecto a las líneas bases de tareas, costos, y riesgos del proyecto. Aplicación efectiva de prácticas “Lean” traerán como consecuencia la eliminación de actividades y costos de poco valor agregado al alcance establecido del proyecto. El enfoque de la Teoría de las Restricciones (TOC) aumenta la disponibilidad de los recursos y disminuye el indicador global de riesgo del proyecto, generando una mayor capacidad de ejecución de tareas y/o nuevos proyectos. Ante una determinada tipología de proyectos o cultura organizacional que caracterice al director y su equipo puede concluirse que: Para proyectos u organizaciones de alta capacidad analítica y/o estadística, un enfoque Six-Sigma puede ser preferido. Los proyectos caracterizados u organizaciones inclinadas a tareas o estímulos visuales marcados por el tiempo de entrega, deben ser preferiblemente atacados dando prioridad al pensamiento o la implementación de prácticas “Lean”. Cuando la distancia entre los ejecutores de las tareas del proyecto y la dirección del mismo es marcada, o la estructura organizacional así lo impone, la determinación de cadenas críticas y el enfoque de la Teoría de las Restricciones constituye la iniciativa de actuación adecuada para el proyecto. Como complemento a lo anterior, el director de proyecto debe ser lo suficientemente flexible para entender los valores organizacionales que implican cada una de estas tres metodologías, y buscar el desarrollo y la capacidad de intercambio a cada grupo de valores entre los miembros del equipo de proyecto adecuándose al proceso o etapa que se esté desarrollando. La aplicación constante de estas herramientas y prácticas como una metodología o sistema de dirección y gestión permitirá aumentar la cantidad de proyectos a manejar por la organización considerando la cantidad de recursos limitados, humanos y materiales, que usualmente le caracteriza. 8
  • 9. Referencias [1] Linderman Kevin, Schroeder Roger, Zaheer Srilata, Choo Adrian, “Six Sigma: a goal theoretic perspective”, Journal of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.193- 203. [2] Shewhart W.A., “Statistical Method from the viewpoint of quality control”, Graduate School of the Department of Agriculture, Washington D.C., 1939. [3] Hammer Michael, “Process Management and the future of Six Sigma”, MIT Sloan Management Review, Vol. 43, Nº 2, 2002, pp.26-32. [4] Thilmany Jean, “Thinking Lean. When companies snip the muda from their systems, everyone in the enterprise gets into the act of change”, Mechanical Engineering, July 2005. [5] Shah Rachna, Ward Meter, “Lean Manufacturing: context, practice bundles, and performance, Journal Of Operations Management, Vol. 21, 2003, pp.129-149. [6] Rand Graham, “Critical Chain: the theory of constraints applied to project management”, International Journal of Project Management, Vol. 18, 2000, pp.173- 177. [7] Steyn H., “Project Management applications of the theory of constraints beyond critical chain scheduling”, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, pp.75-80. [8] Project Management Institute Standards Committee. “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos”, PMI Publications, Pennsylvania, 2004. [9] Goldratt Eliyahu. “Cadena crítica: una novela empresarial sobre la gestión de proyectos”, Díaz de Santos, Madrid, 2001. 9 Correspondencia: Tibaire Depool e-mail: tibaire@pmmlearning.com Luis José Amendola e-mail: luiam@dpi.upv.es Área Temática: Aplicaciones y Actividades Profesionales.