Este documento describe los desafíos que enfrentó Eric Holt al tratar de formar un equipo estratégico en FireArt, Inc. para abordar problemas financieros recientes. A pesar del talento del grupo, su esfuerzo se vio obstaculizado por Randy Louderback, el director de ventas, quien se negó a cooperar y socavó constantemente las ideas de los demás. Después de varias reuniones frustrantes, el equipo finalmente se disolvió sin haber podido desarrollar un plan debido a la falta de unidad prov

1. Cada sesión
aportaba, por lo
menos, una idea
muy perceptiva
sobre la
situación de la
industria
Prof. Francisco Dumler
Curso: Coaching y trabajo en equipo
Trabajo grupal
Por Suzy Wetlaufer
EL EQUIPO QUE NO FUE
Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora,
¿por qué no funcionó?
Tomado de Harvard Business Review: “Los Casos Harvard de Clase Empresarial”.
Suzy Wetlaufer es una escritora de Boston. Formó parte de Bain & Company en donde trabajó
con clientes del sector manufacturero en formulación estratégica.
o último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres
de Nueva York, que usualmente veía como cuando trabajaba toda la
noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, había
manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en Indiana y
había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los
amaneceres sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas
noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo con un grupo de
entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar. Ahora, como director estratégico de
FireArt, Inc., una fábrica de vidrio, eso era impensable y transcurría su tiempo tratando
de realizar un a reunión sin que el nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los
miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo
parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric
no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema.
Hacía sólo tres horas, Eric había observado cómo Randy Louderback, director de
ventas y mercadeo de la empresa, dominaba la discusión, se
retiraba de ella o mostraba su aburrimiento sin sonrojarse.
Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras
desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo,
Eric creía que Randy dominaba al grupo por su dinámica
personalidad, su casi legendario pasado y su innegable relación
con el gerente general de FireArt. En cada sesión, aportaba, por
lo menos, una idea muy perceptiva sobre la situación de la
industria o de la empresa y por ello Eric sabía que no podía
ignorarlo.
Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma
frustración de la primera reunión cuando Randy dijo: “Yo no fui
hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los
seguidores… por favor cállense”, aunque muchos se divirtieron
con la supuesta “broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.
FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el
gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de
productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años
como productora de gran calidad. En la temporada futbolera, había bastante demanda
por los artículos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera, por artículos
L

2. Su responsabilidad
era formar un
equipo con la
mejor gente para
diseñar un plan
estratégico
para colegio y universidades que celebraban ceremonias de graduación. Durante años,
FireArt mostró niveles de crecimiento bastante respetables, US$ 86 millones de
ingresos y US$ 3 millones de ganancias, tres años antes que llegara Eric. En los últimos
18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades habían disminuido y Jack, sobrino del
fundador, creía sabe qué pasaba. Hasta hace poco, las compañías de vidrio
producían en masa, pero en la actualidad, la tecnología permitía producciones
pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas habían empezado a cubrir el nicho de
FireArt y con algo más de recursos se adueñarían de él dentro de poco. En su
primer día de trabajo, Jack dijo a Eric que su responsabilidad era formar un equipo
con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que
permitiera a la compañía recuperarse en seis meses.
Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de
recursos humanos, producción, diseño, mercadeo y
comunicaciones y estableció una fecha para la primera
reunión. De acuerdo a la experiencia obtenida con otros
equipos, preparó la estructura y pautas bajo las cuales
trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros.
Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una
ciencia, y Eric lo sabía, pero el compromiso de los
integrantes demostraba que el todo es mejor que la suma
de sus partes. Sabía que en FireArt no estaban
acostumbrados al trabajo en equipo, pero sólo esperaba la
oposición de uno o dos miembros.
Eric se había preocupado por Ray LaPierre, de producción, quien siguiendo los
pasos de su padre, había trabajado 35 años en los hornos. LaPierre era conocido por
su simpatía entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no
era muy elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmósfera de equipo podía volverlo
tímido.
También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de
diseño, conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tenía por sus
creativos-artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no
entendía el proceso de diseño.
Irónicamente, sus temores no tuvieron fundamento y el problema más difícil
resultó ser Randy. Eric lo conoció cuando el equipo empezó su trabajo y le pareció
un tipo inteligente, lleno de energía y de buen humor. Jack Derry confirmó su
opinión al afirmar que tenía la mejor cabeza de la compañía. Gracias a él Eric
conoció su estimulante historia personal.
Randy trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pagó sus estudios en
una universidad del Estado, de la cual se gradúo con honores. Después estableció en
Indianápolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez años se convirtió en
toda una empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la región. Su éxito
le trajo algo de fama, pero a finales de los 80 su firma corrió la misma suerte que
otras y se vio obligado declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro
engancharlo como director de mercadeo y comunicaciones porque se rumoraba que
había recibido más de dos docenas de propuestas. Jack Derry dijo a Eric que Randy
era el futuro de la compañía y que no veía el día en que se integrara al equipo con su
creatividad y energía.

3. Simmons sugirió
que debía
mejorarse el
servicio al cliente e
incrementar la
rapidez de la
distribución
Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin
embargo, Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que se
planeaba seguir. Refutaba las ideas de otros o no prestaba atención, y respondía
algunas preguntas con imprecisión: “le diré a mi secretaria que escudriñe en los
archivos”, dijo, cuando se le pidió enumerar los cinco clientes más grandes de la
compañía.
Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que
demostraban su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los
patrones de compra de los clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco.
La tercera reunión resultó un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director
de distribución iban a presentar propuestas para recortar gastos, y parecía que el
equipo progresaba. Ray LaPierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo
de producción y 2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado
mucho su propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondió a todas las dudas y
su inquietud se transformó en natural simpatía.
Maureen Turner le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios
y argumentó que FireArt necesitaba invertir en nuevos
creativos, y hacer de los diseños y la variedad su nueva
ventaja competitiva. Turner ya se había presentado ante
los ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían
sido rechazados. Su voz se quebró cuando recordó
todo lo que habían trabajado para que la gerencia
reconociera su trabajo. Cuando fue nombrada jefe del
departamento se propuso hacer respetar a los artistas
por los que ellos realmente eran –artistas- y no
hormigas trabajadoras. Los miembros apoyaron a
Maureen a excepción de Ray, quien se mantuvo
silencioso.
Carl Simmons empezó su presentación y dio paz a la
sala con sus ideas. Simmons sugirió que debía
mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez
de la distribución, tal como se había hecho con éxito en la fábrica de cerámica para
la cual había trabajado. En ese momento Randy interrumpió la reunión con un
desagradable comentario: “Entonces hagamos de todo, rediseñemos hasta el
mesón de la cocina”. La frase mandó a Carl a su silla, más tarde Randy se excusó y
abandonó la reunión, y así lo hicieron otos hasta que la sala quedó vacía.
Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a
la sala y encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. Su frustración podía
verse también en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo de
pánico al pensar en tocar el tema de la actitud de Randy.

4. Cuando la reunión empezaba, entró Randy. “Me alegra que estés aquí”, dijo Eric,
“porque creo que debíamos empezar hablando del grupo en sí”. Randy rió
sarcásticamente. “Sabía que esto iba a pasar”, dijo.
Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levantó y dijo a Randy muy
disgustado: “A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto?” “Todo lo contrario,
me interesa mucho. Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un
equipo. Las ideas inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros
a implantarlas”. “Tonterías, respondió Ray, tú quieres todo el crédito para ti”. “Eso
es absurdo, yo no necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe,
pero pienso que los grupos son inútiles. Lo siento, pero consenso significa
mediocridad”.
“Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros”, dijo Maureen,
“no podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendernos.
¿No te das cuenta?” Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar
la atención de Randy, dijo: “Este es un equipo y tú eres parte de él. Tal vez debamos
empezar de nuevo”.
Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin
embargo, sonreía al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó en
cuánto necesitaba y quería la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia
no le permitían desprenderse de su ego, algo indispensable en un equipo.
“Escuchen, sé que esto es un reto”, empezó Eric, pero fue interrumpido por el
lápiz de Randy golpeando en la mesa. Minutos después, Ray LaPierre se levantó.
“Olvidémonos, esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo”, dijo resignado, “si
no hay unidad, no hay caso”. Ray se dirigió a la puerta y antes que Eric pudiera
detenerlo, otras dos personas salieron tras él.
Los casos de Harvard se basan en experiencias de compañías reales. Ya escritos son hipotéticos y
los nombres utilizados son ficticios.
¿POR QUÉ NO FUNCIONÓ ESTE EQUIPO?
JON R. KATZENBACH
es director de
McKinsey&Company y autor con
Douglas K. Smith, de “La
sabiduría de los equipos: cómo
crear un alto desempeño en la
organización” (Harvard Business
School Press, 1993, Harper
Collins, 1994). Su video “La
disciplina de equipos”, fue
editado por la Escuela de
Producciones Empresariales de
Harvard.