tarea para analizar

1. 1
CASO FINAL – TALLER HABILIDADES GERENCIALES
TEMA
METODOLOGÍA
Resolver el Caso Final ayudará a tener una visión global de las habilidades aprendidas,
aplicando los conocimientos adquiridos en el taller. La propia metodología ayuda a
verificar el nivel de aprendizaje obtenido durante el desarrollo del taller. La resolución
del caso permitirá la aprobación final. Insto al maestrante a actuar, como un
“consultor” de esta empresa, con momentos de reflexión e intercambio de ideas y
consiguiendo la consolidación final de los conocimientos.
GESTAR S.A. es una empresa que requiere de su ayuda. Como podrán observar,
suceden en ella múltiples acontecimientos muy vinculados a la temática del taller, que
deberán resolver siguiendo las consignas establecidas. Encada situación planteada
esperamos que ofrezcan alternativas que permitan optimizar la gestión individual y del
equipo de la empresa, incrementando la satisfacción personal de cada uno de los
integrantes.
Si bien resolver un caso en equipo puede hacerse de muy diversas formas, sugerimos
esta metodología básica.
a) Intégrense en el equipo y establezcan roles que les permitan un trabajo eficaz.
b) Lean el caso con detenimiento una primera vez. Ubíquense en la situación,
identifiquen los personajes, tomen notas, hagan un organigrama, describan con
sus palabras la situación
c) Revisen las consignas para comprender con exactitud qué se les pide.
d) Lean el caso por segunda vez, subrayando aquellos temas vinculados a las
distintas consignas. Identifíquenlos con colores o letras, de manera que quede
bien marcado en el texto las ideas que responden a cada consigna.
e) Comiencen la resolución de las mismas, preferiblemente de una por vez.
Discutan cada una, tomen posiciones por uno u otro personaje, opinen todos. Si
lo consideran necesario, consulten el material del programa e incorporen los
distintos temas en la discusión
f) Una vez clara la resolución de cada consigna, escríbanla incorporando todos los
elementos que consideren necesarios para que el texto escrito refleje la
discusión y conclusiones
g) Lean en forma integral las propuestas, detectando si son consecuentes entre sí
y permiten comprender completamente la resolución que han dado al caso
h) Relean el caso a la luz de sus propuestas, verificando su conformidad con la
calidad de vuestro trabajo.

2. CONTENIDOS ADICIONALES
EXTENSIÓN
GRUPOS
EVALUACIÓN
FECHA Y LUGAR DE PRESENTACIÓN
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Un caso puede tener múltiples elementos que exceden las consignas quehemos
identificado como básicas. Pueden agregar otros contenidos e interpretaciones
correspondientes a los tópicos abordados durante el taller.
La resolución del caso deberá tener una extensión máxima de veinte (20) hojas. Las
hojas serán tamaño carta con tipo de letra Times New Roman, de 14 como máximo. Una
vez finalizado, se debe subir a la plataforma.
Conforme a razones metodológicas los grupos serán de 4 personas, para asegurar un
trabajo compartido y la debida discusión del caso y sus diferentes alternativas de
resolución.
En la evaluación se tomará en cuenta la resolución de cada una de las consignas y el
grado de consistencia global de la propuesta, es decir los niveles de coherencia e
integración de todos los tópicos abordados. Se observará especialmente el uso de
herramientas y conceptos desarrollados a lo largo del taller.
Deberán entregarse hasta el 11 de febrero de 2023, siendo esta fecha improrrogable.
Los trabajos deberán subirse de manera individual a la plataforma virtual.

3. C A S O : GESTAR S . A.
“ T R A N S F O R M A N D O E L L I D E R A Z G O ”
3
GESTAR S.A. es una sociedad anónima cuyos principales accionistas son Juan Martín Perez,
Norah Guerrero y Ciprian Lopez. Nació a finales de los años‘70, cuando un grupo de
amigos y compañeros universitarios apasionados por el tenis aunaron sus ideas y esfuerzos
y crearon su propia empresa.
Sus sueños se fueron cristalizando y empezaron a tomar forma, pero como toda
organización nueva y exitosa, comenzó a crecer de manera desordenada. Sus pilares
principales son: innovación, flexibilidad, adaptación al cambio y profesionalismo.
GESTAR S.A. fabrica y comercializa todo tipo de accesorios para el Tenis: raquetas, vinchas,
muñequeras, zapatillas, grips y encordados. Han puesto el foco en producción “cero
defecto y calidad total”, cultivando con gran parte de sus proveedores una relación a largo
plazo, con la convicción de que la mayoría de las veces esto era lo más beneficioso para
todos.
Juan Martín estudió Ingeniería industrial; Norah, Diseño y confección de indumentaria y
Ciprian, especialista en Marketing.
Juan Martín (marido de Norah), siempre fue muy ambicioso y emprendedor.
Norah, tiene un perfil más tranquilo, de mayor observación y análisis y Ciprian, muyhábil
para las acciones comerciales.
Los tres tienen personalidades muy diferentes y quizás, por ello, se han sentido siempre
complementarios y muy cómodos haciendo cosas juntos. Existió un cuarto socio que en la
década pasada fue despedido de la sociedad por motivos de relacionamiento. Juan Martín
disfruta estudiando, investigando y probando nuevas tecnologías. Su pasión es la
investigación y el desarrollo. Su vida está dentro de la fábrica.
Conoce a todos los empleados y está mucho tiempo con ellos, revisando los procesos,
mirando la calidad de los productos, etc.

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Norah, es la que más viaja (principalmente a Europa y Estados Unidos) para conocer
nuevas tendencias e ir a diversas ferias. Es muy meticulosa y perfeccionista. No tiene
mucho feeling con los demás empleados de la empresa. Ha tenido algunas ofertas de
trabajo de competidores internacionales, las que ha rechazado.
Ciprian, por su parte, tiene gran facilidad con los números y mucho olfato para las
oportunidades de negocio. Es un hombre muy activo, brillante y dispuesto a asumir
riesgos. Sus socios lo admiran por su rapidez mental y su extraordinaria habilidad
negociadora.
Juan Martín es el presidente y ejerce la máxima autoridad ejecutiva de la empresa;Ciprian,
el vice-presidente y Director Comercial y Norah es la encargada de Nuevos productos.
Hace un par de décadas, Ciprian consideró que la economía local era inestable y propuso a
su socio varón (entre los dos tienen el 70% del paquete accionario) abordar mercados
externos para consolidar la empresa. Exportar era la clave para independizarse de los
vaivenes locales de la economía, para exportar necesitaban más volumen, más tecnología
y estándares internacionales de producción.
Juan Martín, algo temeroso de personalidad, no estaba tan convencido; le parecía que
invertir y endeudarse en momentos tan críticos era muy arriesgado. Creía que tenían que
solicitar algunas excepciones impositivas y tratar de sobrevivir hastaque las cosas se
calmaran.
Los socios varones tuvieron su primera discusión fuerte y, finalmente, se impuso elcriterio
de Ciprian. Norah fue una espectadora “incómoda” dado que, si bien tieneel vínculo
familiar con Juan Martín, estaba más de acuerdo con Ciprian y no podía dejar de lado que
su matrimonio no estaba pasando por el mejor momento. Con la decisión tomada, se
utilizó el dinero que tenían y negoció el apoyo bancario necesario para comprar las nuevas
instalaciones y equipamientos.
En marzo del siguiente año GESTAR S.A. inaugura sus nuevas instalaciones formada por
dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga de materia prima y de mercadería, y
un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas. Se
incorporan nuevos profesionales y másoperarios y la dotación total de la fábrica llega en
ese momento a 40 personas, compuesta por profesionales ingenieros, técnicos,
empleados administrativos, operarios, personal de limpieza, y choferes.
A los dos años, la empresa alcanzó el récord de producción y ventas desde su creación,
Ciprian consiguió colocar la mitad de la producción en otros países de Latinoamérica,
realizando viajes de promoción junto a Norah.
Sin duda, la crisis se transformó en oportunidad, GESTAR S.A se insertó en mercados
internacionales y comenzó a crecer en forma continua y a un ritmo importante, al año

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siguiente registró un crecimiento de las ventas de un 10%, y luego del 18%. Pero en los 5
años siguientes el crecimiento de las ventas se sostuvo entre un 6% y un 9%.
Con estos crecimientos en ventas y el consiguiente impacto en las ganancias, Ciprian
continuó insistiendo en que había que lograr que la empresa se convirtiera en una
empresa multinacional. Proponía (e insistía) en explorar nuevos mercados, nuevas formas
de comercialización, etc.…los resultados cuantificables lo respaldaban ampliamente.
Juan Martín, en parte dominado por su ego, creía que Ciprian estaba exageradamente
ambicioso, y esto no dejó de verse reflejado en la relación entre ambos.
Ciprian, auto-declarado workaholic, y divorciado, pensaba solamente en nuevos países,
precios, canales de ventas, exportaciones, etc. y poco en los procesos de lafábrica, en los
nuevos desarrollos, etc. De todos modos, no podía dejar dereconocer que la empresa
estaba creciendo sostenidamente, pero algunas sombrascomenzaban a asomar.
Juan Martín amaba la fábrica, ver los procesos, estar con su gente en la producciónCiprian
volaba mental y emocionalmente en el mundo de los grandes negocios. Lo convocaban a
reuniones en las diferentes asociaciones de tenis de los diferentes países donde vendían,
tenía grandes eventos y asistía a los Grand Slam (los 5 torneos más grandes de este
deporte).
Las jornadas de trabajo eran cercanas a las 12 horas promedio y muchas veces hasta
salteaban el horario del almuerzo de tanta carga laboral que tenían; eso sí, cada vez
hablaban menos ¿dónde había quedado esa relación de amigos con elque tanto tenía en
común y tantas charlas y gustos comunes compartían?
Como vimos, tanto las ideas de Ciprian como sus acciones, fortalecieron cada vez más a
GESTAR S.A. Luego del fuerte crecimiento inicial, al comenzar a exportar y sostenerlo por 3
años seguidos, estas alcanzaron estabilizar un crecimiento promedio del 8% anual en
ventas durante 5 años. Este crecimiento constante llevó a Ciprian a considerar la necesidad
de pensar nuevamente en su estructura yen el equipo profesional que los acompañaba.
Estas nuevas oportunidades le permitieron observar lo que se hacía en el resto del mundo,
y esto lo llevó a considerar fundamental, profesionalizar la empresa incorporando
profesionales con experiencia. Durante los siguientes dos años buscó profesionales
jóvenes con proyección, ofreciéndoles un plan de carrera en su empresa con el objetivo de
ir formando los cuadros técnicos y comerciales que necesitaban para seguir creciendo.
Norah acompañaba estas iniciativas y esta forma de concebir el negocio.
Las charlas entre los socios mayoritarios se tornaron cada vez más frías y distantes, cada
vez tenían más diferencias. Ciprian le propuso a Juan Martín rearmarla estructura de la
empresa. La propuesta fue contratar 3 profesionales de alto nivel y con mucha
experiencia: un Gerente General, un Gerente de Nuevos Negocios y un Gerente de

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Producción que les ayudaran a continuar con la expansión. Juan Martín tenía muchas
dudas sobre esto, pero finalmente Ciprian le convenció y buscaron a los mejores.
La Consultora de Selección inició el proceso de búsqueda para todos los perfiles y luego de
intensas evaluaciones se incorporó al nuevo equipo a principios del siguiente año. La
elección de la Gerente General recayó en Laura Paredes. Paredes era una profesional en
Administración, con un MBA en Europa y una impecable trayectoria en 2 de las principales
fábricas de artículos deportivos del país. Era una mujer ambiciosa, muy segura de sí misma
y con unos antecedentes impresionantes.
La Gerencia de Producción la ocupó Martín Mendizabal, un joven Ingeniero industrial, con
una brillante trayectoria para su corta edad, una especialización en Electrónica Industrial y
una Maestría en ciencias en MIT. Martín es un profesional de los considerados “high flyer”,
con mucho potencial, ideas revolucionarias, y muyacostumbrado a los éxitos y a los altos
resultados.
Favio Sampietro, un Ingeniero Comercial, con experiencia en equipos de ventas de la
industria deportiva, que había trabajado en Europa, Estados Unidos y México fue
designado como Gerente de Nuevos Negocios.
Carlos O´Donell, el contador que los acompañaba desde el inicio de GESTAR S.A. fue
nombrado Gerente de Administración y Finanzas.
Adicionalmente Ciprian decidió crear un Comité Ejecutivo para agilizar la expansión de la
empresa. En este comité le acompañaban Laura Paredes, Martín Mendizabal y Favio
Sampietro.
Daniel Mizrahi estaba con los socios desde que ampliaron las instalaciones. Daniel
coordinaba las tareas comerciales y fue el gran apoyo de Ciprian para iniciar todo el
negocio de las exportaciones. Mizrahi fue nombrado Gerente Comercial, pero estaba muy
sorprendido de que no se lo hubiera convocado al Comité Ejecutivo para la expansión,
siendo que él consideraba que fue parte del exitoso proceso de crecimiento de la empresa.
También incorporaron en la empresa un Gerente de Recursos Humanos, Sebastián Sesana.
El equipo de ventas estaba compuesto por comerciales de mucha experiencia en el sector
de maquinarias. Cuando GESTAR S.A amplió sus instalaciones y agrandó sudotación para
aumentar su cuota de mercado, Ciprian sugirió buscar a los mejores, incluso
“quitándoselos” a otras empresas locales. Estos vendedores, que tenían trayectoria en el
mercado, llegaron a la empresa con su cartera de clientes y estaban muy acostumbrados
a trabajar solos. En su momento, para atraerlos,tanto Juan Martín como Ciprian les
hicieron muy buenas ofertas de salarios y les reconocieron la antigüedad que traían de su
trabajo anterior. Idearon también un programa de “premio y reconocimiento a la

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antigüedad” buscando con esto retenerlos en la compañía y que no viniera otro a
“robárselos” luego.
Cuando Ciprian comienza a incursionar en otros mercados de Latinoamérica, decide
incorporar vendedores nuevos, más novatos que los anteriores, pero con buen manejo de
idiomas y más formación, para atacar el mercado internacional. Su incorporación obedecía
también a la idea de dar un alto servicio al cliente (casas dedeportes, hipermercados con
alta oferta de productos afines, y tiendas especializadas) en la que el vendedor fuera
considerado por los clientes como un aliado y un asesor. Así es como se incorporan 15
nuevas personas al equipo comercial. Ante esta circunstancia, se armaron rápidamente
dos grupos bien diferenciados y con gran recelo entre ellos: los “dinosaurios”,
cincuentones, con décadas de experiencia en el sector y mucho oficio; y los “bebés”, con
una media de treinta años, poca experiencia comercial, pero mucho conocimiento de
idiomasy del mercado tenístico internacional. Los “dino´s” ganaban más dinero, ya que al
básico sumaban antigüedad y comisiones sobre clientes más rentables y que los conocen
bastante. Los “bebés”, de Generación Y, estaban descontentos con esta situación,
considerando que no se les reconocía su currículo y que, además, el mercado nacional
estaba mucho más desarrollado que el internacional. Ampliar el mercado internacional,
que era su principal objetivo, requería más tiempo y no estaban dispuestos a ganar menos
mientras tanto.
Por otra parte, muchos de los “dino’s” reportaban directamente a Mizrahi, quien nosólo
los recibía, sino que incluso a veces les convocaba.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Paso a paso y con solidez, Ciprian se fue convirtiendo en un gran hombre de negocios. La
empresa que creara con su (ex?) amigo y socio mayoritario Juan Martín era sólida y muy
solvente económicamente, no obstante la crisis económica que se presentó en el país, le
enseñó con mayor fuerza aún, que para seguir creciendo había que ir a los mercados
internacionales e incluso transformarse en una empresa realmente multinacional y hasta

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diversificarse.

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Ciprian está convencido que hay un problema a punto de explotar en el equipo comercial,
“los dino’s” vs “los bebés”, y que su equipo gerencial no ha logradoresolver aún. Muchas veces
medita sobre cuánto impacto estará teniendo esta situación en los resultados. Por otra
parte, es claro que para mejorar la performance de la empresa hay que tomar decisiones
importantes (de estructura, de personal y de políticas de RRHH enfocados al negocio),
siendo este otro tema álgido y para el cual el equipo gerencial no logra ponerse de
acuerdo.
El mayor orgullo de Ciprian es que a pesar de todo lo que haya para mejorar en GESTAR
S.A., ha recibido en los últimos años dos ofertas de compra por mucho dinero, lo que lo
llena de orgullo saber que ha construido una gran empresa. Pero sus ambiciones exceden
el tema económico y su visión es ser dueño de una multinacional, con sedes propias en
distintas partes del mundo. Él se considera a sí mismo el verdadero artífice del éxito de la
empresa. Es verdad que Juan Martín fue su gran aliado en el inicio y que también pudo
lograr el primer gran crecimiento de la empresa gracias a su aporte de trabajo, dedicación
y dinero. Pero también es verdad que, si fuera por Juan Martín, seguirían vendiendo una
baja producción de raquetas para jugadores principiantes e intermedios sólo en el
mercado nacional.
Para transformar la empresa en una verdadera multinacional es consciente que hayque
tomar algunas decisiones “de fondo”, como abrir oficinas administrativas en el exterior y
mejorar los Modelos de Gestión. Después de viajar mucho y observar otras empresas como
la suya en el mundo, está convencido que a nivel deproducción GESTAR S.A. no tiene
nada que envidiar a otras empresas internacionales.
En esta área se han hecho las inversiones necesarias en materia de equipamiento e
instalaciones y están muy actualizados.
Por un lado, cree que le falta información pertinente y oportuna. Hay demasiados
informes, pero no confía en su contenido, lo que le lleva a tomar decisiones estratégicas
más por intuición que basado en datos reales o en auténticos indicadores de gestión.
Adicionalmente, está insatisfecho por la motivación y el espíritu que hay en el equipo
gerencial y que se refleja en el personal de su compañía. Si bien hoy la empresa tiene una
Gerente General de primer nivel como Paredes, él sigue caminando la compañía, hablando
con la gente, ocasionalmente visitando a los principales clientes y estudiando a la
competencia. En otras empresas exitosas que ha visitado ha podido notar el entusiasmo
de la gente y su implicación, algo que nopasa al nivel que le gustaría en su empresa.
A su juicio, a toda la empresa, al equipo gerencial e incluso a su socio principal, le falta
iniciativa. Apostó en su momento a que las nuevas incorporaciones gerenciales le
ayudaran en este cambio cultural, pero la primera línea actúa en muchas ocasiones como
una suerte de contracultura respecto de lo que él quiere.

10. COMIENZAN LOS PROBLEMAS
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Juan Martín obviamente, tiene otra lectura de los hechos. Considera que el comienzo de
GESTAR S.A. fue posible gracias a su trabajo y aporte de capital, así como el de Ciprian y las
deudas que entre los dos habían contraído y pagado. No discutía la mayor habilidad de
Ciprian para los negocios, pero él mismo había contribuido consiguiendo productos de alta
calidad, ajustado a estándares internacionales y que lograron certificar sin problemas
todas las normas de calidadinternacional. Sin esto, todo el desarrollo internacional que
Ciprian logró, no hubiera sido posible.
En sus comienzos, cuando todavía eran una pequeña empresa local, GESTAR S.A. incorpora
a la lista de proveedores a Madi S.R.L. quien les fabrica los diferentes materiales para los
esqueletos de las raquetas de tenis.
Madi tiene una larga relación con GESTAR, al punto que la relación entre ambas empresas
se consideraba como un ejemplo de alianza estratégica y desarrollo conjunto entre
proveedor y proveído.
Como parte de esta óptima relación sustentada por la cultura de ambas empresas, Madi
posee dentro de la fábrica un “almacén propio”, donde los productosterminados quedan
en consignación para el uso de fabricación de GESTAR S.A.
En otras palabras, GESTAR no tiene costos financieros ni problemas de administración de
stocks de seguridad y punto de pedido, puesto que la administración y fiscalización del
almacén se efectúa en forma conjunta y de común acuerdo, estando aún los sistemas
informáticos de ambas empresas enlazados por un mismo software.
La empresa Madi, de origen español es una mediana empresa familiar comandadapor
Henry Madi, ex Top Ten de la ATP en los años ‘70 y Alfred Lat Licenciado en Relaciones
Institucionales quienes desde hace varios años se han dedicado a abastecer empresas de
gran tamaño en el país.
Las cosas iban muy bien para ambas empresas hasta que se produjo la apariciónde un
nuevo deporte en el país llamado “Paddle”, un deporte mucho más accesible para que lo
juegue gente de cualquier edad y estatus social, ya que no implica rigurosamente un buen
estado físico, es más grupal que el tenis, por lo tanto fue un boom que hizo que
desaparecieran muchas canchas de tenis y comenzaran a proliferar las de este nuevo
deporte (una década más tarde, esto terminaría y volvería todo hacia el “deporte madre”).
El Paddle, se practica en una cancha similar a la de tenis, con dimensiones más pequeñas y
cerrada, es decir, con paredes en el fondo y en gran parte de los laterales.

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En realidad, nadie pudo prever que lo que anunciaban hacía unos años atrás pudiese llegar
tan rápido. El hecho es que, en pocos meses, la mayoría de las demandas estaban más
asociadas al Paddle que al Tenis. Había que adaptarse, o atenerse a las consecuencias.
Esto requirió algunos cambios en las maquinarias y en la tecnología, dado que, si bien
compartían materia prima, el formato del elemento principal (raquetas y paletas), era
distinto.
La globalización de la mano de la tecnología, habían llegado….
Rápidamente los directivos de GESTAR y Madi aceptaron este nuevo desafío que les
proponía el mercado, logrando fabricar un nuevo producto: la paleta de Paddle.
La flexibilidad e innovación como valores principales daban buenos resultados para trabajar
juntos, pero…
Las dos empresas trabajaron con ahínco para ponerse a tono con el nuevo desafío regional
y lo lograron. Sin embargo, en el almacén compartido por estos aliados estratégicos, había
nada menos que 4.000 fundas de raquetas de tenis y centenares de kilos de encordados en
stock.
El gerente de Producción de GESTAR S.A. solicitó a Madi que “se llevaran la mercadería
‘vieja’, ya que ahora era obsoleta y no la podían usar”.

12. APUNTES FINALES
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Henry Madi contestó que:” su empresa de ninguna manera la retiraría, puesto que la misma
estaba en manos de GESTAR, aunque todavía no la habían pagado, y que en todo caso
GESTAR debería ver la forma de ir sacándola de a poco, aunque sea generando una
producción marginal y adaptándola al nuevo contexto. Que toda esa mercadería
representaba entre uno y dos meses de producción y que no es posible absorber una
pérdida semejante”.
La Gerente General de GESTAR S.A, Laura Paredes, opinaba que Madi debió prever lo que
sucedería y si no lo hizo fue por falta de inversión en investigación demercado y desarrollo
del producto.
Alfred Lat contesta que lo que opina la gente de GESTAR es falso, y que muy
probablemente estén tratando de no asumir sus responsabilidades en un caso que los ha
dejado tecnológicamente mal parados.
Se decide mantener una reunión entre la gente de las dos empresas para tratar de
solucionar las diferencias y decidir un curso de acción, puesto que los Gerentes Generales
de cada organización se dan cuenta que el conflicto puede llegar a romper la alianza que
existía hasta ahora entre las dos.
GESTAR S.A. depende de Madi S.R.L. para seguir creciendo y el 80% de la facturación de
Madi S.R.L. proviene de GESTAR S.A.
GESTAR S.A. comparte una realidad con todas las organizaciones: los problemas no
pueden encuadrarse exclusivamente en comerciales, operativos ofinancieros, ¡Ojalá
fuera así! Día a día situaciones entre las personas actúan como “palos en la rueda” en
los engranajes organizacionales hasta lograr trabarlos definitivamente.
¿Será posible para ustedes, como equipo de consultores, ayudar a GESTAR S.A. a
alcanzar su destino de grandeza? ¿Podrán colaborar para que Ciprian vea su visión
hecha realidad? ¿Serán capaces de ofrecer opciones de mutuo beneficio para negociar
con Madi S.R.L.? ¿Podrán, con su expertise, hacer que los gerentes de la empresa
desarrollen sus habilidades gerenciales, trabajen en equipo y superen sus diferencias?
Ese es su desafío, el Taller les ha dado las herramientas para hacerlo, ¡ADELANTE!,
¡DISFRÚTENLO!

13. CONSIGNAS
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Para cumplir con los requerimientos del programa, el equipo debe resolver elcaso
respondiendo con sus propias conclusiones a las siguientes consignas:
1. En base a la gestión de la empresa, ¿qué recomendación darían para que GESTAR
S.A. se convierta en una organización exponencial? Fundamente su respuesta.
2. Analicen los comportamientos descriptos de: Juan Martín Perez, Daniel Mizrahi y
Favio Sampietro. Según los modelos observados enclase, ¿Cómo creen que cada
uno de ellos asume los distintos roles de liderazgo? Fundamente sus respuestas.
3. Analizando a Ciprian Lopez y a Laura Paredes a la luz de la información provista en
el caso, ¿en qué medida creen que cadauno de ellos cumple con las Demandas del
Liderazgo?
4. Ciprian Lopez, luego de haber visitado otras empresas exitosas, ha notado en éstas
el entusiasmo de la gente y su implicación. Para él esto no ocurre en GESTAR S.A. y
piensa que cualquier cambio o innovación, para que en verdad ocurra, tieneque
ser promovido por él. Analicen la situación y propongan un Plande Trabajo para
modificar esta situación.
5. De acuerdo a lo trabajado en el módulo, ¿cómo considera que es la Excelencia
Laboral y calidad de vida de los socios? Favor fundamente la respuesta.
6. ¿Qué área del cerebro considera que es la que prevalece en Ciprian a la hora de
tomar decisiones? Por favor, fundamenten.
7. Si fueran Sebastián Sesana - RRHH, ¿propondrían un proyecto de Coaching Interno
en la empresa? ¿Cual, por qué y cómo lo haría? ¿Propondría técnicas
motivacionales? Fundamenten su opinión.
8. Si fueran Coach personal de Laura Paredes. ¿En qué áreasconsideran que debería
profundizar su intervención y cómo lo harían?
9. Desde su interpretación, ¿Cómo gestionaría las actitudes ycompromisos de los 3
socios principales? Fundamenten su opinión.
10. Analicen el Equipo Gerencial en su conjunto. ¿En qué nivel deequipo se
encuentran? ¿cuáles son sus principales problemas humanos? ¿cuáles son las fallas
más evidentes de funcionamiento?
11. Propongan un Plan de trabajo para mejorar la comunicación entre los dos grupos de
Ventas (Dinos vs Bebes)
12. Analicen quién o quiénes del Equipo Gerencial tienen mayores problemas de
comunicación, fundamenten por qué piensan así y aporten sugerencias para que
mejore o mejoren, según sea el caso
13. Cómo negociadores de GESTAR S.A., definan sus intereses y las opciones que
plantearán a Madi S.R.L. Fundamente su elección
14. Adopten ahora el papel de los socios Henry Madi y Alfred Lat e imaginen sus
intereses en esta negociación. Detallen sus objetivos yresultados esperados.
15. Describan el acuerdo logrado