El documento describe las lecciones aprendidas del juego de la cerveza sobre cómo la estructura de un sistema influye en el comportamiento de los participantes. Aunque nadie es culpable, la estructura del sistema puede conducir a crisis inherentes. El documento enfatiza que para comprender y resolver los problemas es necesario mirar más allá de los individuos y eventos aislados, y examinar las estructuras y dinámicas sistémicas subyacentes que moldean el comportamiento colectivo.

1. ¿Prisioneros del sistema, o prisionero de nuestro propio pensamiento?<br />LECCIONES DEL JUEGO DE LA CERVEZA<br />La estructura influye sobre la conducta.<br />La estructura de los sistemas humanos es sutil.<br />El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.<br />En el juego de la cerveza, los villanos no existen. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los tres jugadores de la historia tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar los castigos. Cada participante realizo juicios bien motivados y manifiestamente defendibles, basados en conjeturas razonables acerca de lo que podía suceder. No hubo villanos, pero no obstante hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.<br />Economías nacionales enteras sufren estos aumentos y descensos de demanda y estos excesos de inventario, debido a lo que los economistas denominan la teoría del “acelerador de inventario”, propia de los ciclos empresariales.<br />La dinámica de los sistemas de producción-distribución como el juego de la cerveza ilustra el primer principio del pensamiento sistémico.<br />LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA<br />La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.<br />Experimentamos una aprensión profunda y diferente cuando empezamos a ver que el sistema causa su propia conducta.<br />La “estructura sistémica” alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones de la gente, sino entre variables clave, tales como la población, los recursos naturales y la producción alimentaria en un país en desarrollo; o las ideas de los productos de los ingenieros y el know-how técnico y administrativo en una compañía de alta tecnología.<br />La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder para alterar estructuras dentro de las cuales operamos.<br />Sin embargo a menudo no percibimos ese poder. Habitualmente no vemos las estructuras en juego. En cambio, nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.<br />La mayoría de los jugadores entienden que su función consiste en “administrar su posición” en forma aislada. Lo que se requiere es ver como su posición interactúa con el sistema en general.<br />LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Y NUESTROS MODOS DE PENSAR<br />Todos los problemas de aprendizaje descritos en el capítulo 2 operan en el juego de la cerveza:<br />Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones;<br />En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes , se transforman en “el enemigo”;<br />Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos empeoran las cosas;<br />Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde;<br />En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros;<br />Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.<br />Para la mayoría de los jugadores, la percepción más profunda se produce cuando entienden que sus problemas y sus esperanzas de mejora están inextricablemente ligados a su manera de pensar. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento factico. Requiere un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la “creación de nuestro futuro”.<br />A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder para modificar esa conducta, para adoptar políticas de pedidos que funcionen dentro del sistema más amplio. También descubren esa pizca de sabiduría atemporal expresada hace años por Walt Kelly en su famosa línea “pogo”: “hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”.<br />