1. Guilherme Bergmann Borges Vieira
(Organizador)
Logística e
Distribuição Física
INTERNACIONAL
TEORIA E PESQUISAS
São Paulo
2006

2. Copyright © 2006
Coordenadora: Yone Silva Pontes
Diagramação: Alzira Cabral, Luiz Fernando Romeu e Nilza Ohe
Ilustração de capa: Tami Arita Akabane
Revisão: Setsuko Araki
Impressão e acabamento: Graphic Express
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Logística e distribuição física internacional :
teoria e pesquisas / Guilherme Bergmann Borges
Vieira , (organizador) . -- São Paulo : Lex
Editora, 2006.
Vários autores.
ISBN 85-87364-97-9
1. Comércio exterior 2. Distribuição física de
bens 3. Expedição de bens 4. Logística (Organização)
I. Vieira, Guilherme Bergmann Borges.
06-1690 CDD-382.0687
Índices para catálogo sistemático:
1. Logística e distribuição física
internacional : Administração : Comércio
exterior 382.0687
2006
Proibida a reprodução total ou parcial.
Os infratores serão processados na forma da lei.
Edições Aduaneiras Ltda. LEX Editora S.A.
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3. Autores
Prof. M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira (Organizador)
Mestre em Gestão Portuária e Transporte Intermodal pelo
Icade – Instituto de Administración y Dirección de Empresas
da Universidad Pontificia Comillas de Madrid; Bacharel em
Administração – Habilitação Comércio Exterior pela Universi-
dade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos; Professor da Uni-
versidade de Caxias do Sul – UCS, das Faculdades Rio-Gran-
denses – FARGS e do Centro Universitário Ritter dos Reis –
Uniritter em nível de graduação e pós-graduação. Autor dos
livros Transporte Internacional de Cargas e Regulamentação
no Comércio Internacional: aspectos contratuais e implica-
ções práticas, editados pela Aduaneiras; Instrutor de cursos na
área de comércio exterior em colaboração com diversas
instituições nacionais e internacionais; Consultor de comércio
internacional e logística.
Prof. Dr. Carlos Honorato Schuch Santos
Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC (Universidade
Federal de Santa Catarina) e Mestre em Administração pelo
PPGA/UFRGS (Programa de Pós-Graduação em Administra-
ção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul). Professor
da UCS (Universidade de Caxias do Sul), da UNISC (Univer-
sidade de Santa Cruz do Sul) e da UERGS (Universidade
Estadual do Rio Grande do Sul) em programas de graduação e
pós-graduação.
Prof. M.Sc. Gabriel Sperandio Milan
Doutor em Engenharia de Produção na área de Sistemas de
Qualidade e Meste em Engenharia de Produção na área de

4. 4 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
Qualidade e Gerência de Serviços pelo PPGEP/UFRGS (Pro-
grama de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul). Coordenador de
cursos de pós-graduação: Especialização em Administração
Estratégica de Serviços e MBA em Gestão Estratégica da
Produção da UCS (Universidade de Caxias do Sul) e em Ma-
rketing Estratégico do CESF (Centro de Ensino Superior Ce-
necista de Farroupilha). Coordenador Pedagógico de cursos de
pós-graduação: Especialização em Gestão da Produção e Ges-
tão Empresarial do CESF. Professor da UCS e do CESF em
programas de graduação e pós-graduação. Consultor nas áreas
de estratégia e mercado.
Prof. M.Sc. Luciano Madruga Ludwig
Mestre em Agronegócios pelo CEPAN/UFRGS – Centro de
Estudos e Pesquisas em Agronegócios – com ênfase em gestão
de cadeias de suprimentos e canais de distribuição; graduado
em Engenharia Agrícola pela Universidade Luterana do Brasil.
Professor das disciplinas de Logística Internacional e Estraté-
gia Organizacional para os cursos de Administração de Empre-
sas e Comércio Exterior da Univates e das Faculdades Rio-
Grandenses. Pesquisador de clusters, cadeias produtivas e sis-
temas de distribuição. Experiência em otimização de processos
internos e externos e em desenvolvimento de projetos agroin-
dustriais e de irrigação no Centro-Oeste do Brasil.
Profa. M.Sc. Magda Medianeira Reginato Bassanesi
Mestre em Engenharia de Produção pela UFSM (Universidade
Federal de Santa Maria) e graduada em Administração pela
UFSM (Universidade Federal de Santa Maria). Professora da
UCS (Universidade de Caxias do Sul) em programas de gra-
duação. Pesquisadora nas áreas de Estratégia de Produção e
Logística.
Profa. M.Sc. Margareth Rodrigues de Carvalho Borella
Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul; Doutoranda em Administração pela Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul; graduada em Engenharia
Química pela Universidade de Caxias do Sul; Professora da
Universidade de Caxias do Sul junto ao Departamento de

5. Autores 5
Administração; Pesquisadora da Universidade de Caxias do
Sul sobre sistema logístico; Congressista no Enanpad 2000 e
no Enanpad 2004 com publicação nos Anais dos respectivos
eventos; Coordenadora do MBA em Logística Empresarial da
Universidade de Caxias do Sul.
Prof. Dr. Antônio Domingos Padula
Doutor em Administração pela Université de Sciences Sociales
de Grenoble, U.GRENOBLE II, França; Graduado em Enge-
nharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São José dos
Campos, EEI, Brasil; Professor do Programa de Pós-graduação
em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (PPGA/UFRGS).
Ana Paula Ferro Moreira
Graduada em Administração com Habilitação em Comércio
Exterior pelas Faculdades Rio-Grandenses – FARGS; Coorde-
nadora de Planejamento de Produção – Ipiranga Petroquímica
S.A.
Jéssica Lacorte
Graduada em Administração – Habilitação Comércio Exterior
pelas Faculdades Rio-Grandenses – FARGS e Gerente do De-
partamento de Carga Aérea Internacional do Centro Logístico
Eichenberg & Transeich.
Sergio Luis Alves Rodrigues
Mestrando em Estratégia Organizacional pela Unisinos (Uni-
versidade do Vale do Rio dos Sinos); Bacharel em Administra-
ção – Habilitação Comércio Exterior pela FARGS (Faculdades
Rio-Grandenses); Gerente Corporativo da Craft Multimodal;
Profissional com 15 anos de experiência na área de transporte
marítimo internacional; Palestrante nas principais universida-
des do Rio Grande do Sul; Autor de diversos artigos publicados
na área de logística internacional.

6. 6 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas

7. Prefácio
Quando convidado pelo professor M.Sc. Guilherme Bergmann
Borges Vieira a prefaciar esta obra, imediatamente e de bom grado
aceitei tal deferência, motivado por dois fatores que, obrigatoriamente,
ligam-me a ela de forma muito especial. O primeiro, e sem dúvida o
mais importante, é a admiração que nutro tanto pelo organizador, pro-
fessor competente e com meritório reconhecimento junto ao corpo
discente do curso de Administração – Habilitação em Comércio Exterior
da Universidade de Caxias do Sul, bem como pelos demais profissionais
convidados, todos pesquisadores com conhecimento e competência
ilibados na área da logística estratégica, alguns também colaboradores
nas disciplinas do curso anteriormente referendado. A segunda razão, e
sem dúvida também importante, é o fato de que convidar um professor
da área mercadológica para prefaciar um livro com abordagem logística
é permitir-lhe lembrar a própria origem desta filosofia, cujo apare-
cimento remete ao final do século XIX, focada principalmente na
resolução de problemas relacionados com as atividades de distribuição
de produtos oriundos da produção em massa nos mercados.
Inúmeros são os fatos na história que demonstram a importân-
cia da logística no sucesso ou no fracasso de operações estratégicas.
Isso nos leva a considerações importantes que relacionam a atividade à
própria história da humanidade, como componente fundamental em
todas as suas realizações. A logística situa-se no coração de qualquer
organização e é, para ela, atividade vital quando se avalia sua sobrevi-
vência. Uma empresa deve aprender a posicionar-se e buscar melhor
fornecimento em seus mercados. Em um contexto caracterizado por
mudanças bruscas, principalmente aquelas que se referem à competiti-
vidade, atender de forma adequada tanto ao cliente interno como externo,

8. 8 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
gera a transformação necessária para uma maior performance da orga-
nização em seu contexto ambiental.
O livro Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria
e Pesquisas, do professor M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira,
destaca-se neste aspecto. Preenche um espaço importante, consistindo
literatura fundamental em todas as bibliotecas dos profissionais da área,
bem como ferramenta de consulta obrigatória nas atividades de ensino,
pesquisa e extensão.
Prof. M.Sc. Nelson Vinicius Lopes Branchi
Diretor do Centro de Ciências Contábeis, Econômicas e
Administrativas da Universidade de Caxias do Sul

9. Sumário
Autores ........................................................................................ 3
Prefácio ........................................................................................ 7
O Futuro da Atividade Logística................................................... 11
Carlos Honorato Schuch Santos
Magda Medianeira Reginato Bassanesi
Fatores Determinantes na Contratação do Prestador de Serviços
Logísticos de Carga Aérea Internacional e Tendências para o
Setor .............................................................................................. 25
Guilherme Bergmann Borges Vieira
Jéssica Lacorte
Carlos Honorato Schuch Santos
Diferenciação por Serviços e Posicionamento Competitivo......... 71
Gabriel Sperandio Milan
O Nível de Serviço de um Consolidador de Cargas Marítimas pela
Ótica dos Usuários ........................................................................ 97
Guilherme Bergmann Borges Vieira
Sergio Luis Alves Rodrigues
A Terceirização das Operações Logísticas na Ipiranga Petroquí-
mica: Uma Abordagem Teórico-Empírica.................................... 121
Guilherme Bergmann Borges Vieira
Ana Paula Ferro Moreira
Carlos Honorato Schuch Santos

10. 10 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
Relacionamentos em Cadeias de Suprimentos .............................. 173
Luciano Madruga Ludwig
Elementos e Mecanismos do Suprimento JIT e do Atendimento
JIT de Duas Empresas Líderes do Segmento de Autopeças de
Caxias do Sul-RS........................................................................... 203
Margareth Rodrigues de Carvalho Borella
Antônio Domingos Padula

11. O Futuro
da Atividade Logística
Carlos Honorato Schuch Santos
Universidade de Caxias do Sul
Magda Medianeira Reginato Bassanesi
Universidade de Caxias do Sul
Resumo
O novo cenário que envolve as relações empresa-mercado,
após a década de 90, fez com que a logística se transformasse em uma
potente ferramenta estratégica. O presente capítulo analisa os cinco
principais aspectos que têm ampliado e tornado mais complexas as
atividades logísticas:
i) a globalização;
ii) o produto organizacional;
iii) a logística reversa;
iv) a gestão da informação; e
v) os canais flexíveis de distribuição.
Devido a esses fatores, a logística, hoje, é muito mais do que a
simples ampliação das operações tradicionais, tais como transporte,
armazenagem e distribuição. E quem souber explorar os novos horizon-
tes da atividade logística poderá “sair na frente” e usá-la como uma
poderosa arma de competitividade.
1. Introdução
Durante longo tempo, mais ou menos de 1910 até 1970, as
organizações formularam e implementaram suas estratégias operacio-

12. 12 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
nais com foco na “oferta”. A demanda reprimida, especialmente durante
e imediatamente após as duas grandes guerras do século XX, funciona-
va como sustentação teórica para os responsáveis pelas estratégias
organizacionais. A lógica de funcionamento das empresas, dessa forma,
era: “produzir volume maior, pois demanda existe!”. Durante esse
mesmo período, consolidou-se a idéia, entre esses estrategistas, de que
“a oferta cria a sua própria demanda”.
Os anos 80 marcaram o início de uma nova era, em que as
“verdades” do período anterior foram postas em cheque. O principal
fato, que não só abalou essas verdades, mas também terminou com a
hegemonia do sistema norte-americano de fabricação, foi o aparecimen-
to, para o mundo, do Sistema Toyota de Produção (STP). Em um
determinado momento, carros japoneses estavam sendo vendidos em
solo americano, depois de atravessarem o Pacífico, com uma “qualidade
intrínseca” maior e um “preço de venda” menor. Era a conseqüência de
uma nova forma de produzir: o STP.
O aparecimento do STP para o mundo não teria tido um “efeito
devastador” tão grande se a posição das empresas em relação ao merca-
do continuasse a ser de “conforto”, em função da demanda reprimida.
Acontece, no entanto, que, paralelamente ao surgimento do STP, o
mercado começou a dar sinais de esgotamento da sua demanda reprimi-
da. Com isso, os consumidores começaram a dispor de uma maior
variedade de produtos e puderam “começar a escolher”. Não era mais
suficiente apenas “produzir”. Precisava-se “produzir bem”, pois o con-
sumidor não estava apenas “comprando”, e sim “escolhendo para com-
prar”. Essa nova relação empresa-mercado não só acabou com as “anti-
gas verdades”, como também impulsionou as empresas no sentido de
buscarem novas estratégias.
No final do século XX, foi possível observar que, para muitas
empresas, as técnicas e os novos conceitos introduzidos na área de
operações e logística pelo STP eram insuficientes para sustentar as suas
próprias posições competitivas, pois as “variáveis influenciadoras” es-
tavam cada vez mais mutáveis e essa mudança acontecendo a uma
velocidade cada vez maior.

13. O Futuro da Atividade Logística 13
Para se entender as novas verdades da relação empresa-merca-
do, bem como as novas tendências que está assumindo a logística nesse
cenário, é fundamental que se pense, no mínimo, em cinco pontos:
a) a globalização;
b) o produto organizacional;
c) a logística reversa;
d) a gestão da informação; e
e) os canais flexíveis de distribuição.
2. A Globalização
No final dos anos 80 e início dos anos 90 um importante
elemento passou a fazer parte do cenário empresarial: a globalização
dos mercados. Com ela, foram abandonadas definitivamente as “estra-
tégias de oferta” típicas e características da era fordista, onde a prio-
ridade de produção era a maximização do uso dos recursos. Em seu
lugar, as empresas, de uma maneira geral, começaram a desenhar suas
estratégias operacionais com o que se pode definir como sendo “estra-
tégias de demanda” (Kash, 2002).
A estratégia de demanda inverteu a origem do processo do iní-
cio da fabricação (componentes ou matéria-prima) para o final do
mesmo (consumo final). A oferta não tinha mais força para criar a sua
própria demanda. Era necessário que a produção (o que fazer e como
fazer) fosse ajustada aos desejos e necessidades do consumidor final,
sendo este o agente que define a produção. A primeira pergunta passou
a ser: “O que os consumidores querem consumir?” E, a partir dela, a
produção passou a moldar a estrutura tanto de produtos como de pro-
cessos.
A mudança do ponto de partida do processo produtivo para o
consumidor final produziu mudanças profundas na estrutura do “pro-
cesso”, fragmentando a produção e tornando a logística uma ferramenta
estratégica de fundamental importância.

14. 14 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
O conceito de logística é muito antigo. Alguns grandes heróis
da história antiga, especialmente Gengis Khan e Alexandre, o Grande,
foram grandes estrategistas logísticos. O exército, desde Alexandre, já
usava os movimentos de tropas e dos corpos de apoio como forma de
alcançar as vitórias – e, muitas vezes, sem precisar lutar. Napoleão
dominou a Europa a partir da combinação de duas estratégias:
a) a substituição dos exércitos mercenários por exércitos na-
cionais; e
b) a movimentação rápida e eficiente de tropas que era possí-
vel em função de uma “preparação” logística adequada.
Embora essa palavra, logística, não apareça nos clássicos, o
conceito já era bem conhecido.
Foi na 2ª Guerra Mundial, no entanto, que o conceito moderno
de logística ganhou suas formas definitivas. O exemplo mais eloqüente
da importância da estratégia logística na decisão de um conflito foi o
que aconteceu no norte da África na 2ª Guerra Mundial. A imbatível
“Divisão Panzer” só foi derrotada quando os aliados conseguiram “cor-
tar o combustível” para os tanques alemães.
Ainda mais recentemente, no conflito do Kuwait, os exércitos
americanos mostraram mais uma vez para o mundo que o que decide um
conflito é a estratégia logística de abastecimento das “linhas de frente”.
E na recente Guerra do Iraque (2003-2004), a invasão americana “de-
morou” meio ano, pois estava sendo preparada a “logística da guerra”.
Para as empresas, a situação não é diferente. A fragmentação
da produção que transformou, por exemplo, as “fábricas” de veículos
em “montadoras”, fez emergir a necessidade da estratégia logística. O
acirramento da competição, conseqüência do novo consumidor final,
mais exigente e com maior disponibilidade de informação, fez com que
as empresas, ou melhor, as cadeias produtivas buscassem reestruturar
seus fluxos produtivos de forma cada vez mais eficiente. Não basta
produzir um bom produto, é preciso, além disso, produzir de forma
rápida, customizada e com custos competitivos. Para isso, é preciso

15. O Futuro da Atividade Logística 15
definir canais de produção eficazes e gerir os fluxos ou, em outras
palavras, é preciso que a cadeia tenha uma estratégia logística.
A globalização dos mercados, por muitos combatida e até
chamada de “estranha ditadura” (Forrester, 2001), é, sem dúvida, irre-
versível e inevitável (Gilpin, 2004; Barnet e Cavanagh, 1994). Com ela,
a arena competitiva foi ampliada e as empresas precisaram começar a
“fazer melhor” o que já estavam fazendo, para que se mantivessem
competitivas. Acontece que as “melhorias internas” (sistemas de produ-
ção mais enxutos, reengenharia de processos, melhoria contínua…) já
tinham otimizado os processos produtivos internos, criando, inclusive,
uma certa ociosidade que foi chamada de “ociosidade estratégica”, pois
servia para “criar barreiras para os novos entrantes” (Porter, 1989) e
para rápidas adaptações às exigências do mercado.
Esses mercados, com a globalização, passam por contínuas
transformações geradas por mudanças nas expectativas dos clientes ou
por novos conceitos oriundos de questões culturais criadas e desenvol-
vidas em regiões geográficas específicas. Com elas surgem, paralela-
mente, novas restrições e novas realidades que exigem “novas soluções”
para os fluxos de abastecimento das unidades de produção. Essa lógica
pode ser estendida até o consumidor final, fazendo com que, muitas
vezes, a estratégia do fluxo seja mais decisiva para a competição do que
a própria estratégia de produção.
O “fazer melhor” se deslocou para a cadeia de suprimentos
(supply chain) em que as empresas estão inseridas. Com isso, não só a
preocupação com a logística, mas a estratégia logística ganhou espaço
quando da formatação das estratégias corporativas. A partir dos “exube-
rantes anos 90” (Stiglitz, 2003), os gestores das organizações precisa-
ram desenvolver “habilidades políticas” não só para gerenciar a cadeia
como para encontrar um lugar apropriado dentro das mesmas. Foi
preciso desenvolver a habilidade de “olhar para fora dos muros organi-
zacionais”, de entender o ambiente (e a cadeia) onde a empresa está
inserida e de desenvolver estratégias conjuntas com as demais organiza-
ções que fazem parte da cadeia. Nesse contexto, termos como “arranjos
produtivos”, clusters, entre outros, começaram a ser incluídos nas aná-
lises e planejamentos setoriais.

16. 16 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
A complexidade das relações externas foi esgotando o poder
de explicação do conceito de “cadeia” (conjunto de elos ligados de
forma linear) e hoje já se fala em “rede” (Bovet e Martha, 2001). Com
isso, a arquitetura logística pode ser melhor mapeada e entendida.
Paralelamente, os estrategistas organizacionais começaram a desenvol-
ver estratégias logísticas cada vez mais eficazes (para fazer frente à
concorrência) e cada vez mais complexas (com ligações em todas as
direções e com uma diversidade maior de parceiros).
Tem-se, portanto, que a globalização dos exuberantes anos 90
produziu modificações estruturais nas estratégias empresariais e a estra-
tégia logística apareceu “com muita força” e como condição necessária
de competitividade.
3. O Produto Organizacional
Durante o período fordista, que se esgotou na década de 70-80
como referência hegemônica para organizar a produção, as empresas
tinham sua atuação claramente definida entre produto (quando era
tangível) e serviço (quando era intangível). Esta não só era uma separa-
ção operacional muito adequada para a época, como era uma forma de
agrupar “coisas diferentes em lugares diferentes”. Até hoje, alguns
resquícios dessa forma de pensar podem ser encontrados. Por exemplo:
alguns cursos de MBA são lançados com objetivo de estudar apenas
“produto” ou apenas “serviço”.
Acontece que a estrutura e a dinâmica da competição muda-
ram! Ninguém mais sobrevive se apenas “produzir um bom produto”.
Hoje, os produtos tangíveis precisam ter uma “embalagem” de serviços.
De nada adianta produzir uma geladeira com funções e desempenho
maravilhosos se essa geladeira demorar dois meses para ir da loja ou
fábrica até o consumidor final ou, ainda, se não houver uma rede que
garanta a assistência técnica desse produto em caso de problemas
técnicos e de funcionamento. O consumidor não só está muito mais
informado sobre o que existe no mercado hoje, como está cada vez
menos paciente: ele quer o produto funcionando (e bem!) na mesma
hora em que o compra, o que obriga as empresas a ampliarem a
embalagem de seus serviços.

17. O Futuro da Atividade Logística 17
Por outro lado, as organizações, ou melhor, as cadeias produti-
vas (“redes”), não podem se dar ao luxo de ficar esperando o consumi-
dor com o produto estocado. A diversificação da produção, desenvolvi-
da para customizar os produtos, faz que aquele produto que o consumi-
dor deseja, no caso a geladeira, seja quase único e quase feito por
encomenda. Essa customização da produção dificulta e até impossibilita
a atividade de estocagem.
Se é preciso entregar com rapidez, mas não se pode estocar,
como fazer? A resposta é: estratégia logística. Dornier et al. (2000, p. 41)
destacam que a “logística – gestão de fluxos – é primeiramente um
fornecedor de serviços”, sendo que o planejamento, a coordenação e o
controle existentes entre todas as partes envolvidas nas operações e na
logística dos materiais e das informações são o que permite a realização
do serviço esperado pelo cliente. É possível, nesse sentido, utilizar a lo-
gística como uma ferramenta para agregar valor aos produtos tangíveis.
A estratégia logística, que envolve montar uma estrutura ro-
busta e desenvolver uma dinâmica eficaz, passou a ser tão importante
para o produto tangível (no caso: a geladeira) que o serviço logístico
deixou de ser uma função organizacional e passou a se constituir na
“embalagem” dos produtos tangíveis, conferindo diferenciação e com-
petitividade aos mesmos.
Os produtos tangíveis, dessa forma, passaram, após os anos 90,
a contar, além do seu valor utilidade, com o valor tempo, o valor
localização e o valor confiabilidade conferidos pelos serviços logísticos
a eles associados. A criação de uma estratégia logística que ofereça
rapidez de entrega (valor tempo), que disponibilize o produto no local
certo (valor localização) e que entregue o produto nas condições prome-
tidas (prazo, qualidade, entre outros) cria confiabilidade e produz um
diferencial entre concorrentes, cada vez mais parecidos em relação aos
recursos de produção (matérias-primas, equipamentos e mão-de-obra).
4. Logística Reversa
As estratégias competitivas utilizadas pelas empresas, hoje,
passam invariavelmente pela questão diferenciação da concorrência, o
que é algo característico do momento mercadológico, em que a oferta

18. 18 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
agregada dos produtos é muito superior às suas demandas. A necessida-
de de encontrar uma posição única no mercado por meio de um produto
único, com serviços únicos a ele associados, bem como a preocupação
com os resíduos organizacionais, motivada pela busca de uma imagem
de responsabilidade social e ambiental da empresa e do seu produto, fez
com que surgisse a preocupação com a Logística Reversa (LR).
Leite (2003, p.16) define a Logística Reversa como “a área da
Logística Empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as infor-
mações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e
de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio
dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporati-
va, entre outros”. O autor faz uma diferenciação entre duas grandes
áreas de atuação da LR:
a) a Logística Reversa de Pós-Venda; e
b) a Logística Reversa de Pós-Consumo.
A Logística Reversa de Pós-Venda é a área da logística que,
especificamente, “se ocupa do equacionamento e operacionalização do
fluxo físico e das informações logísticas correspondentes aos bens de
pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que, por diferentes motivos,
retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que se
constituem de uma parte dos canais reversos pelos quais fluem esses
produtos”. Já a Logística Reversa de Pós-Consumo é denominada como
a área de atuação da Logística Reversa que “equaciona e operacionaliza
o fluxo físico e as informações correspondentes aos bens de pós-consu-
mo descartados pela sociedade em geral e que retornam ao ciclo de
negócios ou ao ciclo produtivo através de canais de distribuição reversos
específicos”. Os bens de pós-consumo são definidos como sendo aque-
les que chegaram ao final de sua vida útil, os bens usados que ainda têm
possibilidade de utilização e os resíduos industriais de uma forma geral.
Esses bens fluem pelos canais reversos de reuso, desmanche e recicla-
gem até a destinação final (Figura 1).

19. O Futuro da Atividade Logística 19
Figura 1: Logística Reversa na Cadeia Produtiva
Fonte: Os autores.
A LR, além de uma estratégia de bom relacionamento com o
mercado, pode significar “ganhos extras” para as empresas. São
incontestáveis as vantagens econômicas do uso de materiais de retorno
em alguns segmentos, como, por exemplo, nas empresas brasileiras que
utilizam o alumínio como matéria-prima na fabricação de embalagens

20. 20 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
para bebidas. Hoje são recolhidas mais de 85% das latas de alumínio
usadas, sendo processadas a um custo quatro vezes menor do que a
partir do minério. Além desse exemplo clássico, pode ser apontado
também o caso das montadoras de automóveis européias que, depois de
ações de adequação às leis da região quanto à disposição dos automó-
veis após sua vida útil, têm tido lucro com o reaproveitamento dos
materiais reciclados e com a venda de peças usadas. Esses materiais são
obtidos por um fluxo reverso estruturado a partir de ações conjuntas en-
tre empresas concorrentes. Os casos aqui apresentados atestam que, nas
empresas, as questões que envolvem a responsabilidade socioambiental
podem deixar de ser vistas como “problemas”, para passarem a ser
tratadas como uma fonte de incremento de receitas, via redução do
custo das matérias-primas ou acréscimo de novos negócios.
Para que isso aconteça, entretanto, é necessário estruturar um
ciclo reverso dos produtos e muitas empresas ainda não se deram conta
de que, para implantar com sucesso a LR e “ganhar mais dinheiro”,
precisam buscar estratégias diferentes do isolacionismo. Se uma empre-
sa não possui volume suficiente de fluxo reverso que justifique a mon-
tagem de uma estrutura reversa, por que não estabelece uma aliança
estratégica com outras empresas (inclusive concorrentes) para isso,
como fizeram as montadoras européias? Concorrente não é inimigo,
podendo ser parceiro em uma atividade isolada, criando, com isso, uma
vantagem para ambos em relação ao resto do mundo (mundo este bem
globalizado e bem articulado).
5. Gestão da Informação
O processo logístico da era fordista contemplava dois fluxos:
a) o fluxo direto de produtos que se tornavam matéria-prima
para o elo seguinte;
b) fluxo de ativos monetários que se deslocavam em sentido
inverso em relação aos produtos.
Com o passar do tempo, o poder dentro da cadeia foi se
deslocando do produtor primário (fazenda) para os elos mais próximos
do consumidor (indústria, varejo e, por fim, ponto-de-venda final). Esse
deslocamento de poder é explicado em função da proximidade daquele

21. O Futuro da Atividade Logística 21
que toma a decisão da compra: o consumidor final. É claro que existem
situações em que esse poder continua concentrado na origem da cadeia,
como é o caso da construção civil, em que as cimenteiras e siderúrgicas
continuam ditando o funcionamento do conjunto. De maneira geral, no
entanto, esse não é o caso.
O poder sofreu forte mudança na cadeia produtiva com o
advento do fluxo de informações, deslocando-se do produtor primário
para o consumidor final. Em outras palavras, os fatores que possibilita-
ram o deslocamento do poder na cadeia (ou na rede) foram, basicamen-
te, a posse e o gerenciamento da informação.
Com o fim da hegemonia fordista e o aparecimento de formas
rápidas e eletrônicas de distribuir dados e informações, o fluxo logístico,
que era basicamente composto por dois fluxos (físico e financeiro),
ganhou mais um elemento: o fluxo informacional. Não que ele não
existisse em épocas anteriores; o que acontecia é que a sua importância
era marginal em relação aos dois anteriores e os gestores pouco se
preocuparam com ele. Com o fluxo informacional, o processo logístico
ganhou um novo espaço dentro das organizações e passou, muitas
vezes, a ser a questão mais importante para gerenciar. Com isso, a
logística, que incorporou o fluxo informacional ao processo produtivo,
tornou-se fundamental no deslocamento de poder dentro da cadeia
produtiva.
O fluxo informacional, diferentemente dos dois fluxos anterio-
res (físico e financeiro), não possui apenas um sentido. Na cadeia
logística, a informação precisa fluir com igual velocidade e densidade
de informações tanto no sentido direto (fornecedor – produtos – consu-
midor) como no sentido contrário. Tanto isso é verdade que muitas
empresas monitoram e reorientam suas estratégias corporativas usando
ferramentas do tipo CRM (Customer Relationship Management). O
CRM, inclusive, tem sido usado para gerenciamento de parcerias: “à
medida que a economia da era da Internet evolui em complexidade e pe-
netra cada vez mais na assim chamada Velha Economia, a necessidade
de administrar as parcerias cresce de importância” (Greenberg, 2001,
p. 181).

22. 22 Logística e Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas
Ora, com a inserção do fluxo informacional no processo, a
logística passa a ser vista como estratégica. Paralelamente, a idéia de
“cadeia” pode ser ampliada e, quando a arquitetura dos fluxos forma
uma “rede”, o que acontece é que a informação passa a ser o elemento
mais importante da estratégia logística.
Tem-se, portanto, que a nova arquitetura dos fluxos logísticos
fez com que a gestão da informação no processo logístico passasse a ser
estratégica: quem gerencia o fluxo informacional detém o poder da
cadeia ou rede logística.
Figura 2: Fluxos Logísticos
Fonte: Os autores.
6. Canais Flexíveis de Distribuição
Abandonando a idéia rígida de cadeia, pode-se pensar em
desenhar uma estratégia logística que contemple diferentes fornecedo-
res com competências diferenciadas, no mesmo estágio do processo de
produção. Com isso, pode-se flexibilizar não só o processo logístico
como o próprio produto final que é conseqüência dele.
Canais flexíveis são aqueles que não precisam “necessaria-
mente” passar por um ponto predeterminado. Canais flexíveis podem
ser desenhados com a intenção de customizar o produto do canal. Desse
modo, os canais flexíveis são aqueles que podem assumir diferentes
formas quando sobrepostos em uma “rede” de relacionamentos organi-
zacionais.

23. O Futuro da Atividade Logística 23
Quando o canal estiver apoiado em uma eficiente estrutura
informacional e em uma estrutura de alianças estratégicas sólidas entre
diferentes empresas, se um consumidor final desejar um produto com
especificação fora do padrão (por exemplo, um banco de couro em um
carro popular), pode-se ativar um fornecedor pré-selecionado (que faça
parte da rede) para que esse elemento do produto final seja incorporado
sem que o consumidor precise “esperar mais” em função disso.
Quando essa customização deixa de ser um caso isolado e
passa a fazer parte da rotina das empresas que fazem parte da rede, tem-
se uma arquitetura flexível dos canais de distribuição.
7. Conclusão
A globalização; a nova forma de definir o produto organizacio-
nal das empresas; a logística considerada como uma embalagem, com o
objetivo de alavancar a competitividade do produto e da empresa; a
necessidade de incorporação da logística reversa no conjunto de proces-
sos operativos das empresas; a emergência da informação e a necessida-
de da sua gestão; e, finalmente, o aparecimento dos canais de distri-
buição flexíveis ao longo do processo de fabricação são motivos mais do
que suficientes para que a logística passe a ser um elemento fundamen-
tal na montagem e implementação das estratégias organizacionais.
Portanto, a logística hoje é muito mais do que a ampliação do
conhecido “faço frete”. E mais do que transporte; é mais do que gestão
de materiais e mais do que ferramenta de apoio ao marketing e à
produção. A logística é tudo isso ao mesmo tempo e ainda é uma arma
poderosa de competitividade para quem souber usá-la!
Bibliografia
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