sécurité de l'information dans une entreprise en transformation digitale

La sécurité de l’information et l’arrivée du DPO
dans des organisations en transformation digitale
Jacques Folon Ph.D.
www.folon.com
Partner Edge Consulting
Maître de conférences
Université de Liège
Professeur
ICHEC Brussels Management School
Professeur invité
Université de Lorraine (Metz)
ESC Rennes
Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. entreprise 2.0
3. Mission vision valeurs de l’entreprise
4. Privacy security et DPO
5. Stratégie
6. Plan d’actions
7. Gestion de projets
DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng
Site Financier
social media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurren.elle et
Intelligence
Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Ges.on
cloud
DRH SAV
Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de Service
Push
Banque
Ac.onnaires
Sites de
Recrutement
E-learning
Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-
commer
ce
Sites d ’appel
d ’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng
one to one
Site Financier
e-mailing, bandeaux,
site promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclama.ons
Tutoring
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurren.elle et
Intelligence
Economique
$
Ges.on Trésorerie
Dématérialisa.on
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C R MINTRANET
ERP

Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
Gestion par commande et
contrôle
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart 
Les informations sont stockées
dans des silos

Faible échange d’information
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart 
Lourdeur de l’héritage
SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Employés démotivés
Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/ofﬁcial-slideshare-for-whats-the-future-of-business
Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions

L’entreprise 2.0
• Source: hYp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg
Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
LE MONDE A CHANGE
DEPUIS l’AN 2000 !!!
Le monde change vite !
De quand date l’invention de:
World Wide Web
1990
Iphone
2007
Facebook
Accessible au public en 2006
Ipad
2010

The Shift
Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter
Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012
SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/
http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships
STOP READING MY BOOK !

MOBILITE
Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education
Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png
D’innombrables
applications
accessibles online
UNE ENTREPRISE EN 2015
SOURCE : UWE | 5 juin 2013| @awtbe | André Blavier & Pascal Poty
V
A
T
I
C
A
N

Source: Gegng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando
People
• The Strength of Weak Ties
• Weak .es are those people
in our social networks that
we have linked to or have
met at a conference and
exchanged business cards
with - the people that are
on our radar as poten.al
colleagues or poten.al
business partners.
The New Enterprise 
Structure
Scope
Resource Focus
State
Personnel/focus
Key drivers
DirecNon
Basis of acNon
Individual moNvaNon
Learning
Basis for compensaNon
RelaNonships
Employee aOtude
Dominant requirements
Hierarchical
Internal/closed
Capital
Static, stable
Managers
Reward and punishment
Management commands
Control
Satisfy superiors
Specific skills
Position in hierarchy
Competitive (my turf)
Detachment (it’s a job)
Sound Management
Closed Hierarchy
Networked
External/open
Human, information
Dynamic, changing
Professionals
Commitment
Self-management
Empowerment to act
Achieve team goals
Broader competencies
Accomplishment, competence level
Cooperative (our challenge)
Identification (its’ my company)
Leadership
Open Networked Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

The myth of Génération Y
http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/

Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions
Des valeurs au plan d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
Les valeurs
Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
EsNme
Service
Faire la différence
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie Physique
EmoNonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de BarreY
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
OrganisaNonnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité

EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: rela.ons et connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaNonnel
Sa.sfac.on du client
Communica.on ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolu.on des conflits
Harmonie raciale
Respect des tradi.ons
EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: es.me de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
OrganisaNonnel
Efficience, économicité
Produc.vité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement
EsNme
Service
Cohésion interne
RelaNons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue
TransformaNon 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
OrganisaNonnel
Innova.on
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité
EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authen.cité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaNonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’ac.on collec.ve

EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collabora.on, alliances et partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaNonnel
Accomplissement des employés
Sensibilisa.on à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéﬁques
Ges.on par.cipa.ve
EsNme
Service
Cohésion interne
TransformaNon
RelaNons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaNonnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Jus.ce sociale
Développement durable
Préoccupa.on avec les généra.ons
futures
Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et
vériﬁer si elles correspondent à celles de votre employeur
A propos est-ce une valeur
dans votre organisaNon?

Mission, Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un
état futur désiré.
★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à
être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles
et internes alors que la mission, elle, reste idenNque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
Mission, vision, valeurs
elles sont généralement publiques
83
Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
4
By giving people the power to share, we're
making the world more transparent.
The question isn't, 'What do we want to
know about people?', It's, 'What do
people want to tell about themselves?'
Data privacy is outdated !
Mark Zuckerberg
If you have something that you don’t want
anyone to know, maybe you shouldn’t be
doing it in the ﬁrst place.
Eric Schmidt
Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions
Source : https://www.britestream.com/difference.html.

Employees share (too) many
information and also with third parties
67
48

86
La sécurité des données personnelles
est une obligation légale…
Privacy VS. Security
71
L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?

data collection
1
9
Qui contrôle quoi ?
76http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf

77http://www.suez-environnement.fr/wp-content/uploads/2013/03/Guide_Medias_Sociaux_SUEZENVIRONNEMENT-FR.pdf
Big data: le nouvel or noir ?
182
RFID & internet of things
188
http://www.ibmbigdatahub.com/sites/default/files/public_images/IoT.jpg
SECURITE ???

ROLE DU DPO
81
Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions
La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
Une déﬁnition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler

Analyse stratégique
La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée au quo.dien
• But à aYeindre
• Long terme (3 à 4 ans)
Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie et focus
BUT
?
?? ?
?
?
Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership plan d’ac.ons et culture
d’entreprise
Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
bx2vxjHb
Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions

• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS Table des matières
2. entreprise 2.0
5. Stratégie
6. Plan d’actions
And now …
Project management

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
La ges.on de projets…

DEUX ELEMENTS CLES
hYp://www.slideshare.net/trib
The ques.ons one MUST ask before
star.ng any project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?

Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
And what will it cost?
$

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
The golden rule !!!
• The triple constraint
• Also known as the IRON TRIANGLE
• IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
Quality
The Quadruple Constraint
• Warning: Quality has many deﬁniNons
Time
Scope Cost
Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)

Project management body of knowledge
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead

Helps you work out who you need
to hire
to hire
Works out the timeline and budget
to hire
Helps manage expectations
to hire
Helps understand the effects of
changes

to hire
Don’t forget the retroplanning
Helps understand the effects of
changes
Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
• A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objec.ves or goals (Horodyski, 1995).
• Team-building
• is high interac.on among group members to increase trust and openness

• Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and
emo.onal needs
• Project teams of 5 to 12 members work best
• There are problems
you encounter as
size increases
It gets more diﬃcult to
interact with and
inﬂuence the group
Individuals get less
saNsfacNon from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team

• You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t
always speed up an overdue soxware project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
Figure 10.1 Network of stakeholders 
(Gray & Larson, 2006, p314)
Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a
good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons

Project managers naturally compete with each other for
resources and support from top management.
At the same .me, they have to share resources and exchange
FuncNonal managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
Top management approves funding of the project and establishes the
priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the
successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope,
.me and cost
Project sponsors champion of the project and use
their influence to gain approval of the project. Their
reputa.on is .ed to the success of the project

Customers deﬁne the scope of the project, and ul.mate project success
rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to
changing customer needs and requirements and to mee.ng their
expecta.ons
AdministraNve groups such as human resources, informa.on
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
Government agencies place constrains on project work.
Permits need to be secured
Contractors may do the actual work with team
members

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
Types of Contracts
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
Types of Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials

Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
It’s not as easy as it sounds

Ges.on de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vériﬁer qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.
Project management:
Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
Figure 1.1 Project Life Cycle  
(Gray & Larson, 2006, p6)
NEVER FORGET THAT PROJECT
MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN
SCOPE
TIME COST
QUALITY
UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

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