El documento habla sobre la identificación y gestión del talento diferencial en las empresas. Explica que es importante ubicar a los empleados en puestos acordes a sus competencias y motivaciones para aprovechar su potencial. También destaca la necesidad de identificar a las personas con excelencia en alguna competencia específica y crear puestos que potencien estas habilidades diferenciales, lo que puede aportar mucho valor a la organización. Finalmente, señala que mediante el análisis de procesos se puede liberar un 12% promedio de horas laborales in

1. 16 DINERO DOMINGO, 7 FEBRERO 2010 LA VANGUARDIA
Identificación del talento diferencial
Adecuación perfil
GESTIÓN Resultado de
la evaluación
a posición actual
Gestión
del talento Adecuación perfil a
diferencial posición propuesta
Potencial general
Trayectoria histórica
y evaluación del Plan de desarrollo
rendimiento Proceso de de carrera
evaluación especial
Fuente: IOR Consulting LA VANGUARDIA
EN BUSCA DEL TALENTO DIFERENCIAL coaching, formación, autodesarro-
¡Juegue
llo..., también para monitorizar
los movimientos internos, como
las rotaciones, los desplazamien-
tos laterales, las expatriaciones...
El tercero es el establecimiento
siempre con
del margen de planificación de
las sucesiones. Si un cargo se va o
se desplaza, su sustituto natural
de puede detectar con más facili-
dad”. Y, por último, señala un as-
sus piezas bien
pecto colateral: la identificación
del compromiso del colaborador.
“Siempre que hacemos una iden-
tificación del talento, consegui-
mos comprometer a la gente, fide-
posicionadas!
lizarla y que tenga una mayor mo-
tivación. Le decimos cómo será
su carrera y le mejoramos su em-
pleabilidad interna. Y, es curioso,
normalmente también se consi-
gue un mayor compromiso del su-
perior, se involucra más en los
Como en el ajedrez, la ubicación evaluados”. Bien, ya tenemos el
mapa que nos dice de qué dispo-
idónea de los empleados es el paso nemos hoy, con sus carencias y
sus potenciales.
previo para ganar, luego manda el Ahora, José Manuel Mas va un
paso mas allá y plantea el talento
talento... y la excelencia lleva al éxito diferencial. “Es un factor de exce-
lencia: no basta con que la perso-
na sea buena en la mayoría de
nuel Mas, socio director general competencias, sino que ha de ser
A
Jordi Goula
de IOR Consulting. Lo peor del extraordinaria en al menos algu-
Gemma le gusta man- caso es que no siempre hay con- na de ellas, normalmente nunca
dar y lo haría bien, ciencia de ello en las cúpulas em- sucede en más de una o dos.
pero se aburre prepa- presariales. O incluso, “a veces Nuestra metodología permite
rando informes y –dice Mas–, aunque exista, la pro- identificarlas”. Y ¿qué hacer una
powerpoints para su pia dinámica lleva a tomar deci- vez se han identificado? “El proce-
superior. Pablo, su jefe, en cam- siones urgentes que todavía dis- dimiento es rompedor, sólo lo pro-
bio, lo pasa mal al frente del torsionan más la situación”. ponemos a empresas muy avanza-
equipo y haría lo que fuera por Ahora con la crisis han aflora- das en la gestión de personas y se
salir de la línea y colocarse en do muchas de estas carencias. dirige a directivos de primer y se-
posición de staff. A Juan no le Por ejemplo, cuando alguien se gundo nivel, en entornos muy
va el trabajo administrativo, es va o incluso con la aparición de competitivos de alta y creciente
extravertido y daría mucho jue- nuevos trabajos. A lo mejor se de- exigencia”. Se trata de convertir
go de puertas afuera, mientras be crear un mercado nuevo para el factor de excelencia en puesto
que Ana, tímida, lo pasa mal al resistir la crisis y al no haber posi- de trabajo. Al respecto, afirma
tener que tratar con clientes... bilidad de procesos de selección que no todos somos excelentes en
El mundo al revés. Pero son externos –manda la austeridad– algo. “Pero con los que sí lo son,
ejemplos que están ahí, en cada si se debe cubrir un puesto se bus- GABRIELA RUBIO hay que crear puestos de trabajo
empresa. Desubicaciones que ca dentro..., lo que acelera la ur- con este fondo de excelencia”.
tienen orígenes diversos, como gencia de conocer a fondo el ni- Pone dos ejemplos para ilus-
la cobertura histórica de un
puesto de forma urgente, o al-
vel profesional de quienes están
en la plantilla. La empresa desperdicia el 12% trarlo. A alguien con unas dotes
muy creativas se le podría crear
gún protegido al que le ha des-
aparecido el paraguas, el inmo-
¿Por dónde empezar? Mas ex-
plica cuáles son las cuatro dimen- de horas laborales de promedio un puesto de trabajo rotativo, de
forma que estuviera un tiempo
vilismo de la persona... Estas si- siones clave en la evaluación del colaborando en cada departa-
tuaciones generan una casuísti- talento. En primer lugar, se ven El director de IOR Consulting expli- las “innecesarias”, pasando por las mento de la empresa. Probable-
ca compleja, ya que no siempre las competencias, genéricas y di- ca: “Desde hace tiempo venimos “importantes”, “aconsejables” y mente, con su actuación acabaría
quien se siente desubicado lo ferenciales; después, el anclaje trabajando con el dimensiona- “accesorias”. La clasificación se aportando ideas novedosas a to-
manifiesta o no siempre –de to- de carrera, es decir, lo que le gus- miento de las plantillas de estruc- basa en todas las actividades que dos ellos... O a alguien que sea po-
taría hacer a la persona en ausen- tura –la total menos el personal desarrolla el empleado, más allá
La crisis ha hecho cia de condicionantes; luego, sus
motivaciones, si prefiere el esta-
que está en cadenas de produc-
ción y equipos comerciales– y
de las evidentes. Pues bien, anali-
zando los procesos han llegado a
No basta con ser
aflorar las carencias tus, el dinero..., y, en último lu- disponemos de una metodología la conclusión de que, en promedio bueno en muchas
de las organizaciones gar, su alineamiento con la com-
pañía, en la cultura, en la estrate-
para encontrar el óptimo de esta
plantilla. Aplicándola a las empre-
para todas las empresas, las activi-
dades innecesarias (las que si se
competencias, se ha
en el conocimiento de gia... Y destaca: “Si consigues que sas privadas y haciendo las mejo- anulan no pasa nada) y las acceso- de ser extraordinario
sus plantillas una persona esté en un puesto
muy parecido al de su anclaje, se-
ras organizativas y cambios perti-
nentes, la conclusión es que el
rias (las que no aportan bastante
valor al proceso y son fácilmente
en alguna de ellas
rá mejor y rendirá más”. promedio histórico de ahorros sustituibles en un mes) suponen el
do hay, sobre todo en el man- Con ello se obtiene un mapa obtenido en un periodo de entre 12% de las horas anuales. Esto lemista, lo puedes llevar a reunio-
do– se es consciente de las pro- del talento de la compañía, a base 4 y 6 meses –en términos de quiere decir que, con una actua- nes para animar el grupo, a base
pias carencias. de conocer el potencial de desa- horas/persona– es del 24%, con ción mínima, hay un potencial de de rebatir propuestas y generar
¿Qué consecuencias tiene es- rrollo de cada una de las perso- un máximo en una empresa del liberación inmediato del 12% de una tensión positiva... “Si se logra
te puzle para la organización? nas que son evaluadas, una infor- 38% y sin bajar nunca del 14%”. horas en la empresa y aplicando poner en valor para la compañía
“La no adecuación de la perso- mación extensa y profunda. Y Con esta metodología, se co- mejoras más profundas se llega al el talento diferencial existente, la
na al puesto de trabajo, de entra- ¿cómo se puede utilizar esta in- mienza por analizar los procesos 24% citado. Y ¿cómo se llegan a aportación puede llegar a ser
da, lleva a una falta de producti- formación? El director de IOR y se llega a una clasificación de acumular tantas tareas innecesa- muy importante para la organiza-
vidad. O es ineficaz, al no hacer Consulting señala por lo menos las actividades que se desarrollan rias en la empresa? “Lo más habi- ción. Esto ya es visible en campos
bien el trabajo, o es ineficiente, cuatro aspectos. “Sirve para di- en cada puesto de trabajo, que tual es ver como las inercias se como la interculturalidad, donde
al hacerlo, pero con un coste reccionar el desarrollo de estas se valoran en cinco niveles, des- eternizan y nadie se preocupa de algunas organizaciones han crea-
mucho mayor”, apunta José Ma- personas, ya sea a través de de las “imprescindibles” hasta eliminarlas”, dice Mas. do responsables de diversidad”.