El documento describe la historia y fundación de la Unidad Educativa Técnica del Ejército Abdón Calderón. Comenzó como la Casa Maternal Militar #1 en 1953 para brindar cuidado a los hijos de militares. En 1955 se creó el Jardín de Infantes. A lo largo de los años se expandió para incluir educación primaria y secundaria. En 1996 se fusionó con la Escuela Primaria Abdón Calderón y el Colegio Técnico Abdón Calderón para formar la Unidad Educativa actual. La unidad ha

1. 1

2. CAPITULO I GENERALIDADES
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
1.1.1 BIOGRAFÍA DEL PATRONO EL CAPITÁN ABDÓN CALDERÓN
GARAICOA
Abdón Calderón Garaicoa,
nació en la ciudad de
Cuenca (Azuay), el 20 de
Julio de 1804. Sus padres
fueron don Francisco
Calderón y doña Manuela
Garaicoa y Olmedo. Francisco Calderón obtuvo un alto grado de patriotismo,
germinando en su corazón la simiente de la libertad e independencia. Por eso
que infundió en el alma de su hijo Abdón, el espíritu de lucha y trabajo por la
libertad. Don Francisco sostuvo sangrientas luchas contra fuerzas realistas
opresoras en el Norte, Centro y Sur de la Presidencia de Quito para derrocar
por la fuerza a las fuerzas invasoras. Prueba evidente de su amor a la
independencia criolla, fue la ofrenda de su vida por la población de San Antonio
de Ibarra, cuando cayó fusilado por Sámaño, un hombre que encamaba la
figura más fiel de odio y ferocidad de los españoles, acontecimiento fatal que
sucedió el 1 de diciembre de 1812.
Abdón Calderón, heredó naturalmente ese sacrificio, valentía,
desprendimiento, patriotismo apostólico, cuya filosofía se la dio su padre; juró
vengar esa muerte infame ocasionada por los realistas en San Antonio de
Ibarra. Sus primeros conocimientos lo realizó bajo el cuidado del sacerdote
2

3. argentino José María de Landa y Ramírez., con el apoyo de sus generosos
parientes; completaron esta tarea el Dr. Andrés Vulamagán y don Javier
Garaicoa su tío materno. Desde pequeño, tuvo gran afición por la carrera de
las armas, con sobrada razón, ya que llevaba la herencia de su padre, y corría
por sus venas esa sangre de héroes y mártires. 1
1 www. EcuadorOnline.com
1.1.2 CREACIÓN INSTITUCIONAL
El 28 de noviembre de 1953 fue la fundación de la Casa Maternal Militar #1, que
estaba destinada a brindar cuidados, atención y enseñanza a los pequeños hijos
del personal de voluntarios y empleados civiles de las Fuerzas Armadas, que
comprendían desde los 3 años de edad en adelante, hasta los 6 años edad que
era el tiempo que la ley lo permitía.
Fueron 2 dinámicos oficiales, el Coronel Hugo Garcés Pozo y el Coronel Galo
Andrade Salas, ha quienes se les puede catalogar de los fundadores y
mentalizadores de nuestra Institución, por las siguientes razones:
• La elaboración de Programación Curricular para el Jardín de Infantes que
sirvió de base para el documento que elaboró el Ministerio de Educación y lo
generalizó para todo el país.
• La construcción de la edificación en que la sección primaria funciona hasta el
día de hoy como la escuela y el ciclo básico del colegio.
• La implementación del laboratorio de CC NN y dotación mobiliaria para casi
todo el Plantel.
• Luego de la diligencia de la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín, forma el Nivel Medio
en el año de 1984 entregándole la posta a la Lic. Virginia León Flores, quienes
continúa la labor iniciada por su predecesora y a la misma le sucede al Dr.
3

4. Guillermo Estévez, Srta. Irene Betancourt en el periodo 93-95 retorna a la
dirección la Lic. Virginia León Flores, última directora de la escuela y jardín
"Abdón Calderón" después de esto seguirá un largo proceso de cambio en
donde los rectores serán militares.
• Por orden de la D.E.F.T. bajo la acertada dirección del General César
Villacís la Escuela y Jardín se fusionan con el Colegio para pasar a formal
la Gran Unidad Educativa del Ejército (UEEAC). Hecho que se fue
celebrado con júbilo en Septiembre de 1996.
• Encomendándole la dirección del nivel Pre-primario y Primario a la Lic.
Lidia Sánchez Granda, quien dirigiera hasta Agosto de 1999; manteniéndose
como Rectora de la Unidad la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín. En Febrero de
1999 es designado como
1.1.3 HISTORIA DEL PLANTEL
La historia de la Institución comienza con la "Casa Maternal Militar" N° 1, el
28 de noviembre de 1953 por Decreto Ejecutivo expedido por el señor
Presidente de la República Dr. José María Velasco Ibarra.
La idea de crear esta Institución nace de la Comandancia General del Ejército
como una solución a algunos de los problemas socio-económicos que venia
afrontando específicamente el Personal de Tropa del Ejército. Los principales
gestores de la obra fueron los Señores Oficiales. Sr. Coronel Humberto
Garcés, que en esa época desempeñaba las funciones de Comandante
General del Ejército, y Sr. Mayor Galo Andrade Salas, Jefe del Departamento
del Personal de la Comandancia General, quienes después de observaciones y
estudios inspirados en un ideal de justicia social presentan al entonces Sr.
Ministro de Defensa Nacional Mayor Reinaldo Varea Donoso, una amplia
exposición sobre los beneficios que tendría la creación de una Maternidad
Militar, dotada para el servicio de los señores de Tropa.
4

5. Luego de dos años de funcionamiento, aparece la necesidad de la creación del
Jardín de Infantes, con el afán de orientar el desarrollo de las facultades
sensorio-motrices de los niños.
Es así como en el año de 1955 se inician las labores del Jardín de Infantes,
con las siguientes secciones.
Lic. Alicia Ojeda de Chauvin
En el año de 1974 se hace cargo de la Dirección la Sra. Lic. Alicia Ojeda de
Chauvin, quien inicia las gestiones tendientes a conseguir el nuevo local,
firmando un convenio entre el Ministro de Defensa Nacional y el Ministerio de
Educación a través de la DINACE, con la contribución económica de estas dos
carteras de Estado se financia la construcción de la planta física.
Fue de esa forma como poco a poco, continuó su avance esa pequeña y gran
Institución que brindaba las primeras enseñanzas y se llegó a la decisión de
formar el Jardín de infantes y así desarrollar las facultades que se encuentran
en todo niño y logrando con ello mejor nivel de madurez.
5

6. Es válido nombrar al personal fundador de la Casa Maternal entre los que se
encuentran las siguientes personas.
En el año de 1972 se extiende la Casa Maternal a instruir educación Primaria
completa; cambiando de nombre como Escuela y Jardín Abdón Calderón, bajo la
dirección de la Lic. Aída Dueñas.
Cuando la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín tomó a su mando la Dirección y el destino
de la Institución se suceden grandes acontecimientos entre los años de 1974-
1984. Hubo una reorganización completa de la escuela.
SRTA. BLANCA FLORES DIRECTORA
SR. SOTO. MIGUEL ROSERO ECÓNOMO
SRTA. MERCEDES DUEÑAS SECRETARIA
SRTA. W1LMA CRUZ PROFESORA 1** SECCIÓN
SRTA. HÍPATIA ANDRADE PROFESORA 2DA
SECCIÓN
SRTA. ANTONIETA GUERRERO PROFESORA 31<A
SECCIÓN
6

7. La Implementación del sistema de maestros Asociados en 5° y 6° Grados, con
programación propia para nuestra escuela. En mayo de 1978 se inaugura el
nuevo local de la Escuela, dotado de equipos, mobiliario.
Es digno de elogio el esfuerzo realizado por la Sra. Lic. Alicia Ojeda de
Chauvín, que en su calidad de Directora gestionó la consecución de la obra.
En 1984 tomó la posta como Directora de la Institución la Sra. Lic. Virginia
León. Quien continúa con la labor iniciada por su antecesora.
En diciembre de 1988 es nombrado como Director el Señor Doctor Guillermo
Estévez, quien continúa hasta el 13 de julio de 1992, luego retorna la Sra.
Virginia León el 1 de octubre de 1993 hasta su salida el 7 de septiembre de
1999
7

8. 1.1.4 UNIDAD EDUCATIVA TÉCNICA DEL EJERCITO ABDÓN
CALDERÓN
Para el año 1996 cuando se agrupa 3 instituciones, el Jardín de Infantes, la
Escuela Primaria y el Colegio Técnico Abdón Calderón, la Unidad Educativa
se forma con 3 niveles educativos, Pre-primario, primario y medio.
Para el período 1997-1998 en pleno proceso de cambio, en las estructuras
técnicas de la educación en nuestro país, el Ministerio de Educación entrega
su afanada Reforma Curricular, documento que transforma las estructuras y
en virtud del cual nuestra Unidad Educativa queda conformada con dos
bloques o niveles educativos.
a). Educación General Básica con 10 años de escolaridad
b). Bachillerato con 3 años y 3 especializaciones.
tEn septiembre de 1996, la Dirección de Educación de la Fuerza Terrestre
dispone que el Colegio "Abdón Calderón", la Escuela y el Jardín de
Infantes del mismo nombre, desaparezcan como unidades administrativas
independientes y se transforman en niveles educativos que formarían parte
de una institución educativa naciente y grande, es así que para octubre de
ese mismo año, aparece legalmente la UNIDAD EDUCATIVA "ABDÓN
CALDERÓN", conformada por tres niveles educativos. Pre-primario, primario
y medio. Nace esta Institución con 2300 alumnos que laboraría en dos
8

9. jornadas de trabajo, 158 funcionarios pertenecientes a los tres niveles y el
siguiente personal directivo:
• Rectora Lic. Alicia Ojeda de Chauvin
• Dr. Gustavo Murgueytio, Vicerrector Jornada Vespertina
• inspector General, Lic. Mauro Montenegro
• Lic. Didia Sánchez, Directora de Primaria y Pre-primaria.
• Directores de la Escuela y Jardín de Infantes Abdón Calderón
hasta el año de 1999.
Directores Periodo
Sra. Blanca Flores de Endara 1953-1956
Sra. Mercedes Dueñas de
Mendieta
1956-1960
Sra. Liliana Garzón de Abril 1960-1962
Sra. Antonieta Guerrero de Vega 1962-1964
Sita. Aída Dueñas 1964-1974
Lic. Alicia Ojeda de Chauvin Lic.
Virginia León Flores
1974-1984 1984-1988
Dr. Guillermo Estévez 1988-1991
Sita. Irene Betancourt 1991-1993
Lic. Virginia León Flores 1993-1996
Lic. Didia Sánchez 1996-1999
EL ALUMNADO
E plantel mantiene al momento 2 jornadas de trabajo, pues su alumnado no
cabe dentro de la infraestructura física a pesar de sus ampliaciones,
modificaciones y equipamiento en el sector de la Recoleta. El edificio de
primaria ubicado frente a la piscina el "Sena" (Recoleta) sirve para albergar al
ciclo básico y el edificio levantado sobre ruinas del antiguo comisariato, a
agrupa a 1200 adolescentes y jóvenes.
9

10. 1.1.5 COLEGIO MILITAR "ABÜÓN CALDERÓN" NUEVA
ADMINISTRACIÓN
En febrero de 1999, el Comando General de la Fuerza Terrestre decide
convertir a esta Unidad Educativa en Colegio Militar
TCRN. CSM. Jorge Trujillo
Y es asi que se incorpora como Rector el Sr. TCRN. CSM. Lic. Jorge N.
Trujillo R., quien recibe la posta educativa de la Lic. Alicia Ojeda de Chauvín
y continua la vida institucional bajo la cabeza visionaria, del joven oficial que
consigue la asignación de un amplio edificio en el Sector El Pintado.
10

11. En esta Unidad Educativa tuvo su completa realización cumpliendo sus
horizontes y perspectivas. El mes de julio se incorpora el Sr. Mayor de
Caballería Blindada Víctor Avenatti en calidad de Vicerrector de la Unidad y
un grupo de distinguidos militares quienes con su trabajo fortalecen aún más
la misión de nuestro establecimiento educativo.2
2Revista de la Unidad Educativa Abdón Calderón (1999)
1.2 Base Legal
Constitución del Ecuador
CONSTITUCIÓN DEL ECUADOR
Tomando los siguientes Artículos:
Titulo II
Derechos
Capitulo segundo
Derechos del buen vivir
Sección quinta
Educación
11

12. Art. 26-27-28-29
Titulo II
Régimen del Buen Vivir
Capitulo primero
Inclusión y Equidad
Sección primera
Educación
Art. 343-344-345-346-347-348-349-350-351-352-353-354-355-356-357
LEY DE EDUCACIÓN
Ley No. 127. Ro/ 484 del 3 de Mayo de 1983.
Calificada con jerarquía y carácter de Ley Orgánica, dada por
resolución Legislativa No. 22058, publicada en Registro Oficial 280 del 8
de marzo del 2001
Objeto de la Ley
Art1.- La presente Ley tiene como objeto fijar los principios generales que
deben inspirar y orientar la educación, establecer las regulaciones básicas
para el gobierno, organización y más funciones del sistema educativo y
determinar las normas fundamentales que contribuyen a promover y
coordinar el desarrollo integral de la Educación3.
3 Ley de Educación de 1983
Documentos de Operación Institucional Base Legal
Acuerdo N° Asunto que Autoriza el acuerdo
114 Mayo -18-1984 Autoriza la creación del primer curso Ciclo Básico
772 Mayo-14-1985 Autoriza la creación del segundo y tercer cursos de
Ciclo Básico
682 Julio-29-1987 Autoriza la creación del Ciclo Diversificado en la
especialización de Físico Matemático y Carreras Cortas
726 Julio- 11 -1988 Autoriza la creación del Ciclo Diversificado en las
Especializaciones Técnicas
141 Abril-14-1990 Autoriza definitivamente el funcionamiento del Colegio
Técnico Abdón Calderón y permite ampliar el Ciclo
Diversificado por tres generaciones
12

13. 1.3 Cultura Organizacional Organigrama Estructural del COMIL 10
Fuente: COMIL 10 “ABDON CALDERON”
ORGANOS DE
ASESORAMIENTO
RECTORADO
COMISION DE DICIPLINA
COBE
JUNTA DE PROFESORES DE AREA
JUNTA DE DIRECTORES DE AREA
JUNTA DE PROFESORES DE CURSO
JUNTA GENERAL DE DIRECTIVOS Y PROFESORES
CONSEJO DIRECTIVO
INSPECCIÓN GENERAL
ORGANO DE CONTROL
VICERRECTORADO
DPTO. DE
EVALUACIÓN
DPTO
ACADÉMICO
CENTRO
INFORMATICO
UNIDAD
FINANCIERA
SECREARÍA
GENERAL
RELACIONES
PÚBLICAS
ESTUDIANTES
ORGANOS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS ORGANOS DE PLANIFICACIÓN Y ASESORAMIENTO
GESTIÓN DE
LA CALIDAD
DPTO.
ADMINISTRATIVO
DPTO. DE
INVESTIGACIÓN
ORGANOS OPERATIVOS
13

14. 1.1 Mapa de Procesos.
1.2 Rectorado.
Es responsable de los procesos Planificación Estratégica
1.3 Vicerrectorado.
Es responsable de los procesos Planificación Académica
1.4 Inspección General.
Es responsable de los procesos Seguridad
1.5 Gestión de la Calidad.
Es responsable de los procesos Control Interno.
1.6 Secretaria General.
Es responsable del proceso de Admisión y Promoción; y Accesoria Jurídica.
1.7 Comunicación Social.
Es responsable del proceso de Comunicación Social
1.8 Académico.
Administración Académica.
Académico
Bachillerato Vespertina
1ro a 7mo de
Educación
Básica
Comunicación Social
Comunicación Social Atención al Ciudadano
14

15. 1.9Evaluación.
Es responsable de los procesos Evaluación Académica.
1.10 Investigación.
1.10.1 Investigación.
Es responsable del proceso de Investigación y Mejora Académica
1.10.2 Unidad Administrativa de Orientación y Bienestar Estudiantil (UAOBE).
Es responsable del proceso de Gestión de Salud.
1.10.3 Administrativo.
Es responsable del proceso Gestión Administrativa
UAOBE
Psicología Trabajo Social
Medicina y
Odontología
Investigación
Investigación UAOBE
15

16. 1.11
Financiero.
Es responsable del proceso de Gestión Financiera.
1.12 Centro Informático.
Es responsable de los procesos Tecnologías de la Información Comunicación.
1.4 Determinación del Problema
Toda institución requiere un plan Estratégico para mejorar normas y
procedimientos permitiendo canalizar, hacer un mejor control y
Financiero
Presupuesto Contabilidad Tesorería
Centro Informático
Hardware y Software
Operatividad y
Mantenimiento
Administrativo
UARHs Logística Transporte
Servicios
Generales
16

17. seguimiento de todas sus actividades y a la vez mejorar su capacidad de
gestión cumpliendo así con los objetivos Institucionales.
Al realizar un análisis global con el personal que labora en la Institución,
llegamos a los siguientes puntos:
• Falta de un Plan Estratégico
• Ausencia de un programa de Motivación de Personal
• Ineficiente en la distribución de tareas.
• Falta de conocimiento de los valores y Objetivos Institucionales por
parte del personal Docente y Estudiantes del Colegio
• No existe una capacidad de gestión
• Ineficiente distribución de tareas
• Falta de Actualización constante
• No se acatan en su totalidad las decisiones tomadas por los
directivos
Aquí se podrá observar mejor las causas y efectos, en el presenta el
diagrama de Ishikawa.
17

18. 18
Falta de lineamientos y
capacidad de gestión
debido a que no existe un
Plan Estratégico.
PLANIFICACIÓN DOCENTES ESTUDIANTES
CONTENIDOS DIRECCIÓN ORGANIZACION
No existe una capacidad
de gestión
No existe un direccionamiento
estratégico
Falta de eficiencia en los planes de
Capacitación Docente.
Falta de conocimiento de los
valores y Objetivos Institucionales
por parte del personal Docente y
Estudiantes del Colegio
Rendimiento regular
Falta de Contenidos Actuales a la
necesidades del país
No se acatan en su totalidad las
decisiones tomadas por los directivos
Ineficiente coordinación entre el
personal
No existe unificación de criterios por
parte de los Docentes en las cátedras
Falta de Desarrollo
personal y Liderazgo
Ineficiente distribución de
tareas
No existe un sistema de distribución
de tareas
Falta de
Diversificación de
las actividades
Falta de Actualización constante
Falta de cumplimento de la
organización establecida

19. 1.5 OBJETIVOS
1.51 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Plan Estratégico que permita un desarrollo de la Institución a
efectos de prestar un servicio eficiente y eficaz para la comunidad
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un Diagnóstico Situacional del COMIL 10 “Abdón Calderón,
mediante un análisis F.O.D.A como herramienta que nos ayude a definir
la situación de esta Institución, y complementando con el análisis del
Marco Lógico.
• Proporcionar un adecuado Direccionamiento Estratégico que permita al
COMIL 10 “Abdón Calderón mejorar en la prestación de servicios de
manera constante.
• Definir los proyectos y estrategias que permitan un incremento en la
satisfacción de las necesidades de los usuarios, siendo más eficientes en
el servicio.
• Formular índices de gestión que permitan poseer un control adecuado
sobre las actividades que en la unidad se realizan.
1.6 Marco Teórico Y Conceptual
1.6.1 Marco Teórico
La planificación estratégica ayuda a definir los objetivos y metas de la
organización, estableciendo estrategias para alcanzar aquellos objetivos
propuestos y desarrollar planes para la ejecución de actividades, como se
puede mirar en la figura 1.
19

20. "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa 4
4Sallenave (1991)
La planificación estratégica le servirá para que el y del COMIL 10 “Abdón
Calderón, pueda dirigir de mejor forma a la organización y tomar decisiones
oportunas. Siempre y cuando los colaboradores sepan a donde van a ir y que
deben construir para alcanzar los objetivos coordinando actividades y
trabajando en equipo.
Figura1. Representación esquemática del Plan Estratégico
Además le permitirá determinar el “quienes son y a donde quieren llegar”
en un futuro, les va a ayudar a visualizar “lo que son”, adoptando una
identidad propia proyectándonos hacia el futuro, esto se logra definiendo:
misión, visión principios, objetivos y metas que quieren alcanzar.
20

21. Por otro lado podemos mencionar que la planificación estratégica del COMIL
10 “Abdón Calderón es importante porque al Rector le permite tomar
decisiones, determinar una visión, establecer metas específicas, reducir el
riesgo, fomentar la planificación, aprovechar los recursos promoviendo el
desarrollo de esta Institución Educativa
Entre las etapas de un plan estratégico está el diagnóstico situacional el
cual permitirá al COMIL 10 “Abdón Calderón realizar un análisis interno y
externo, permitiendo detectar cuales son las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, como se puede observar en el gráfico 3.
Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse, teniendo
como meta final el poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la
productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros
También se dice que “El diagnóstico estratégico es una herramienta que se
utiliza para analizar la situación interna y externa de una organización. Que a
través del proceso de recopilación de la información (diversas técnicas)
permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales.”³
5
³
5Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnología” de Newton MarguLics
21
MACRO
AMBIENTE
MICRO
AMBIENTE
Gobierno
Seccional
COMPETENCIA
COMPETENCIA
COMPETENCIA
COMPETENCIA

22. Gráfico 2. Análisis Situacional
En otras palabras, este permitirá al COMIL 10 “Abdón Calderón realizar un
análisis interno y externo de la misma, Al tener la información de los
ambientes organizacionales, análisis interno y externo que pueda encontrar
problemas y beneficios que tiene la empresa, la cual me servirá de base para
el planteamiento de las estrategias.
El Análisis Interno es el medio o estructura organizacional que esta
integrada a través de los recursos se va a desarrollar las actividades
cotidianas de una organización. En el ambiente interno están todas las áreas
que tiene una organización las mismas que puede influir en su modificación,
como se puede observar en la Figura 4.
Figura 3. Micro ambiente
El Análisis Externo es el entorno que tiene una organización al cual se
integran todos los grupos que ayudan a cumplir la misión por la cual fue
creada una Institución. Dentro de el ambiente externo se desarrolla el micro-
ambiente y el macro-ambiente son aquellas variables las cuales el COMIL 10
22

23. “Abdón Calderón no tiene influencia alguna por lo que se debe adaptarse a
ellas, como se puede observar en la figura 5.
Figura 4. Micro ambiente
Como en la figura 5 lo indica, en el macro ambiente los factores que se
relacionan son: Factor Económico, Social, Político, Legal, Ambiental,
Demográfico, Tecnológico, etc. Y dentrote estos, las tendencias nacionales o
globales del entorno como:
• Económicas.
• Tecnológicas.
• Fuerzas sociales y culturales.
• Fuerzas políticas y legales.
• Aspectos demográficos.
• Aspectos geográficos.
Por otro lado, el micro ambiente es lo más cercano que existe del entorno en
la organización, los grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios,
competencia, Organismos de Control. De igual manera este tiene tres
características del entorno cercano.
• Características del entorno.
• Proveedores.
23

24. • Ciudadanos.
En un argumento amplio y general que afecta a todas las Instituciones de la
misma manera. Tomando en cuenta esto es necesario adoptar las siguientes
consideraciones:
• Identificar las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de el COMIL 10 “Abdón
Calderón
• Analizar el grado y la naturaleza de los servicios.
• Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel
macro influyen o afectan el comportamiento de el COMIL 10
“Abdón Calderón
• Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.
• Realizar pronósticos sobre las implicaciones posibles en el
desarrollo de la Institución
Para complementar el mencionado análisis hay que apoyarse en el FODA,
también conocido como DOFA o DAFO, de cualquiera de estas formas, esta
es una herramienta que facilita el análisis del ambiente del COMIL 10
“Abdón Calderón describiendo al interior las falencias o debilidades del
mismo, como por ejemplo, aquellas funciones, actividades y procesos que
están mal diseñados o mal ejecutados y las habilidades o Fortalezas
(funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien
ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las
condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían
afectar al COMIL 10 “Abdón Calderón conocidas como Amenazas o, que
podrían beneficiarla llamándolas Oportunidades.
Respecto a las fortalezas y debilidades, se puede decir que son parte del
mundo interno del COMIL 10 “Abdón Calderón, que pueden influir
directamente en el futuro del mismo. Por el contrario, las oportunidades y
amenazas tienen lugar en el mundo externo al COMIL 10 “Abdón Calderón,
24

25. que no es controlable pero sin influir en los aspectos enumerados que deben
ser específicos para la Institución
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características del COMIL 10 “Abdón Calderón y el ámbito en el
cual trabaja. El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como
herramienta por todos los niveles del mismo, en diferentes categorías de
análisis tales como servicios, entorno etc. Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la
formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan
estratégico.
• FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que
cuenta la institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano,
Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas),
Productos y servicios, y Recursos financieros.
• DEBILIDADES: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas
con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede
reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.
• OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se esperan que
ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían
tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer
en una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, cLicntes,
industria, Gobierno, competencia y tecnología.
• AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el
mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de
las Instituciones; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que
las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a
tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.
25

26. El FODA fue realizado específicamente para encontrar lo positivo y negativo
del ambiente interno y externo, basándose en las fuentes de información
primaria y secundaria logradas en la investigación., que a su vez surge de la
suficiente documentación en encuestas y observación.
Una vez que se cuenta con información recopilada, tabulada, procesada y
analizada sobre todos los elementos anteriormente mencionados; el
siguiente pasó es pasar de acuerdo al análisis situacional cada uno de los
elementos a la matriz de impacto.
Por lo tanto, para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos
matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.
Matriz de Impacto
De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los
elementos del análisis interno ya antes clasificados, en este caso, en la
matriz encontraremos la información de las fortalezas y debilidades de
acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que
este puede ejercer en el COMIL 10 “Abdón Calderón.
Posteriormente, se pasan las variables antes detalladas en el análisis interno,
tomando en cuenta de acuerdo a la clasificación que se les dio, es decir
Fortaleza Alta, se debe buscar dentro de la tabla la ubicación de la columna
Fortaleza, y de ahí ubicar la columna Alta, colocar una “X” en donde se
encuentra ubicado esa variable que fue valorada con ese puntaje.
Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta,
Media o Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado, en este caso sería
(5F).
Para el caso de la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los
elementos del análisis externo antes clasificados, entonces, encontraremos
en la matriz la información de las oportunidades y amenazas de acuerdo al
26

27. grado de beneficio (oportunidad) o de afectación (amenaza) que este puede
tener en la organización. Tal y como mencioné en la anterior explicación.
Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al
funcionamiento del COMIL 10 “Abdón Calderón a nivel interno versus el nivel
externo, siendo esto, debilidades y amenazas, respectivamente.
Por cada uno de los elementos se hace una confrontación de términos, y se
toma en cuenta la calificación que ya fue tomada en la matriz de impacto. Se
compara como el elemento que se encuentra internamente que es una
debilidad y que puede ser afectado por una amenaza que se encuentra
externamente. Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo siguiente
figura 5:
27

28. Figura 5. Matriz de Vulnerabilidad
A cada uno de los valores que se colocaron en la confrontación entre
Debilidades y Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuación de (1, 3, 5), que
pondera de una manera los impactos. Luego de haber hecho la
confrontación uno por uno, cada columna y cada fila se deben realizar la
suma de los totales. Y se ubica de mayor a menor, las variables,
enumerando la de mayor ponderación como primer lugar, y poco a poco se
van contando hasta terminar de enumerarlos, y llegar al menor valor de la
sumatoria tanto de fila (debilidades) como columna (amenazas). Estas me
servirán para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es el resumen de
todas las matrices.
Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos
(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las
de mayor atención para la definición de las estrategias, para que no se
desperdicien recursos, tratando de aprovechar oportunidades que dependen
de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al
contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución
de oportunidades importantes.
Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas),
pues se está hablando como organización y las variables internas son las
que se puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas
hay que considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar
estrategias que le permitan crecer como Institución. Para realizar la
confrontación se hace de idéntica forma que en la de matriz de
vulnerabilidad. Por ejemplo se ve en la figura 6
28

29. Figura 6. Matriz de Vulnerabilidad
Si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el resultado de la
confrontación es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el
resultado es 5. Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque está es la
variable que rige directamente en la empresa. Pero si existe una fortaleza
con puntaje de 1, y una oportunidad de 3 o 5, el resultado de está va
depender del grado de relación que existen entre las dos variables, por lo
29

30. que se debe analizar, si hay relación la confrontación que puede dar como
resultado 3 o 5 dependiendo del grado de relación; hay que aclarar que si no
existe ninguna relación entonces el resultado de la confrontación será de 1,
tal y cual como tiene la valoración la fortaleza.
Matriz de Estrategias
Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se
plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los
elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo
especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y
al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se
utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado
de la confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en el
Gobierno Municipal
La segunda etapa es el direccionamiento estratégico, este ayudará a la
organización a determinar el punto de partida, en otras palabras en donde
estamos y hacia donde queremos ir, ayudándonos con los siguientes
elementos:
MATRIZ AXIOLÓGICA (PRINCIPIOS Y VALORES)
Dentro de esta tenemos los:
Principios:
• Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y
atribuciones asignados.
• Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.
30

31. • Calidad.- Garantizar que todo se desarrolle en las condiciones más
óptimas.
• Trabajo en equipo.- Propiciar la integración de esfuerzos para la
consecución de objetivos.
• Objetividad.- Decisiones tomadas en función de las metas y objetivos
organizacionales.
• Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
• Valores:
• Respeto.- Consideración a los derechos personales.
• Transparencia.- En el manejo de toda la gestión.
• Ética.- En aplicar un código de ética.
• Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.
• Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.
• MISIÓN
La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir
convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad
de una Institución; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por
el que todos los empleados, lucharán para hacerla realidad.
“La misión refleja la información sobre los servicios ofrece, cuales usuarios
pretende atender, y cuáles son los valores importantes que persigue.
La misión de la Institución es una declaración amplia de la dirección de la
misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el
análisis del entorno”.1
1
Certo Samuel, Planificación Estratégica
31

32. Además, la misión, responde a preguntas como: ¿Qué hay que hacer
constantemente para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué
existimos como Institución?
También debe evidenciar los aspectos y atributos que le hacen única a la
Institución diferenciándole al COMIL 10 “Abdón Calderón de otros.
La determinación de la misión, debe reflejar las expectativas y los intereses
de la gente a la que la Institución sirve y por la cual existe como tal.
Por lo tanto, para elaborar la misión se debe tener la participación de todos
los miembros de la Institución para que se cree un compromiso con lo
propuesto.
Requisitos para elaborar la misión
• Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción).
• Debe expresar los comportamientos institucionales de la organización (su
ética)
• Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y adhesión de la
gente).
• Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).
• Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su
razón de ser.
• VISIÓN
Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo
siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué
quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de
la organización. Ya que define el lugar que ocupará la empresa a futuro en el
mercado, Por lo que esta representa el elemento que mayor motivación e
inspiración genera en el ser humano.
32

33. • OBJETIVO GENERAL
Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo
determinado y estos pueden ser en corto, mediano o largo plazo. Entonces,
los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias,
porcentajes o simplemente en cantidades.
Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos
de la visión y la misión institucional. Representan el horizonte temporal de los
resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología,
innovación, ciudadanos, responsabilidad social, finanzas, inversiones,
recursos humanos, etc.
Para trazar el objetivo general hay tomar en consideración lo siguiente:
• Que sea alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la
Institución.
• El potencial de la Institución.- Es la cantidad que tiene la Institución
para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos económicos, humano,
materiales, tecnología, conocimientos, etc.).
• El tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que los objetivos
deben culminarse (un parámetro adecuado de acuerdo a la realidad).
• Debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto
• Debe ser claro y preciso, exacto y concreto. Este debe cumplir
siempre con las preguntas: Qué?, Cuando?, Por qué? Y Dónde?
• El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y
control.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Se pueden agrupar de la siguiente manera:
• Objetivos Administrativos.
33

34. • Objetivos de Crecimiento.
• Objetivos de Disminución
• OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS
a) Propender a desarrollar las tareas diarias de Logística, Investigación entre
otras con eficacia, eficiencia y economía.
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos en la Institución
cada una de las áreas.
c) Comenzar un desarrollo del talento humano a través de la capacitación
permanente y del trato no como una Institución sino como una familia.
• OBJETIVOS DE CRECIMIENTO
a. Crecimiento de la Organización. Establecer nuevas áreas para
atención a los ciudadanos colocándose como uno de los mejores colegios
del país.
b. Crecimiento de la Tecnología. Innovar el servicio que prestan en este
caso la educación de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos, de
manera que permitan ser mejor cada día.
c. Crecimiento en la Capacidad de Dar Servicios. Diversificar los
servicios a medida de las necesidades de los ciudadanos.
d. Crecimiento del Talento Humano. Propender el desarrollo de las
capacidades y logros del personal a través de ascensos manteniendo una
cultura organizacional adecuada.
• OBJETIVOS DE DISMINUCIÓN
a. Disminuir los tiempos de aprobación de prospectos, así como del servicio
en general.
34

35. b. Reducir el nivel de error que pueda tener el COMIL 10 al impartir y
gestionar el servicio.
c. Aminorar los gastos que no influyan en el desarrollo del COMIL 10
mediante un mejoramiento continuo de los procesos.
• ESTRATEGIAS
Son el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo.
Estas nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los
objetivos. Sus cursos de acción general o alternativas que muestra la acción
y el empleo de los recursos.
• POLÍTICAS
Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los
limites de las decisiones, indicando nivel Directivo, qué decisiones se pueden
tomar y cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es decir, definiciones de
medidas específicas que se tomarán en una situación dada. Las políticas son
el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Características de las políticas:
• Deben ser flexibles
• Fáciles de interpretar
• Congruentes con los objetivos
• Deben constar por escrito
• Se deben dar a conocer.
• PROGRAMAS
Los programas están dados por todas las actividades que logran desarrollar
una estrategia, y con esto, consiguen lograr un objetivo.
35

36. Se deben determinar actividades en relación a las estrategias creadas por la
Institución para cumplir el objetivo, luego, se define responsables, recursos,
tiempo y presupuestos. En donde cada uno está relacionado, y se dan en
forma secuencial.
• MAPA ESTRATÉGICO
Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr
cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos
y estrategias para cada año.
LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA permitirá a las áreas específicas del COMIL
10 desarrollar estrategias a mediano plazo para el cumplimiento de los
objetivos
LOS PLANES OPERATIVOS O POA permitirán al COMIL 10 desarrollar
planes a corto plazo aplicando estrategias y determinando acciones o
actividades a implementar.
LOS INDICADORES DE GESTIÓN permitirá al gerente medir el rendimiento
de una organización frente a sus metas, objetivos y resultados. Permitiéndole
tomar decisiones oportunas.
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL
• Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el
mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de
las empresas; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las
36

37. oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse
en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa. 2
• Debilidades: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con
el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar
o tomar estrategias que permitan mejorar la situación.3
• Diagnóstico: Es el estudio detallado de los factores que se relacionan
con la organización. Este paso nos permite recopilar datos y obtener la
información necesaria sobre la base de un análisis (interno y externo de la
empresa).4
• Entorno. Ambiente, lo que rodea. 5
• Estrategia.: La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de la
organización como tal. Define el objetivo a ser logrado. Identifica el ambiente
interno y externo donde el objetivo será logrado. Identifica actores, factores y
acciones. Es donde se administra adecuadamente los recursos de una
organización.6
• Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los que
cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial
humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas),
Productos y servicios, y Recursos financieros.7
• Gestión.- La gestión es la manera como se toma las decisiones en la
organización. Se enfoca directamente que la persona que dirige la
organización esté de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando,
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38. sino existe la apropiación de los gerentes o de los dueños el plan queda
como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los
planes y de empujar a la organización al crecimiento y al desarrollo.8
• Misión.- Es la razón de ser de la empresa. Responde a preguntas: ¿Qué
tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro?
¿Para qué y por qué existimos como organización9
• Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo
determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas
nuestras acciones. Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y
calidad.10
• Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se esperan que
ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían
tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer
en una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, ciudadanos,
industria, gobierno, competencia y tecnología.11
• Planificación Estratégica: Son planes aplicables en toda la
organización, en donde establecen objetivos generales y posicionan a la
organización en términos de su entorno.
• Planificación Táctica: Consiste en formular planes a mediano plazo que
ponga de reLicve las operaciones actuales de las diversas partes de la
organización12
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www.geopolis.com
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39. • Políticas.- Guías para orientar la acción administrativa, lineamientos
generales para cumplir los objetivos a través de las estrategias.13
• Proceso.- Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es
continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.14
• Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas,
estado de los equipos, tecnología utilizada, estructuras de costos y otros
similares15
• Programas.- Secuencia de actividades a realizarse, para lograr los
objetivos en un tiempo determinado. Es la armonización de las políticas,
procedimientos, presupuestos, estrategias, normas. Son los planes de
operación/ ejecución, en los que relacionan dos variables: tiempo y
actividades.16
• Propósito.- Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripción
genérica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y
expresadas en términos de calidad.17
• Un sistema de titularidad individual de una participación en el capital
accionario de una empresa que, por turnos, posee la estructura. Cada
propietario tiene un derecho exclusivo a utilizar su unidad individual y debe
pagar su parte de la deuda que afecte toda la construcción18
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www.monografias.com
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www.monografia.com
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40. • Visión.- ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la
dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organizació19
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Sallenave, Gerencia y planificación estratégica
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