Gestión de proyectos culturales y derechos de autor en la era digital

GUÍA DE GESTIÓN, FORMULACIÓN Y MONITOREO DE PROYECTOS DE INDUSTRIAS CULTURALES - 25
Danzas.- Las manifestaciones culturales de una comunidad abarcan también aquella expresión heredada que
comunica y representa ciertas actividades de la comunidad. Según las actividades se han clasificado, en los
siguientes términos, principalmente dados por el concepto que maneja cada danza.
Agrarias: Son aquellas danzas que derivan de la Cachua o Kaswa Inca que encontraron los españoles; a este
rubro se incluyen aquellas pre-agrarias como: Yarka aspiy – Ayacucho y limpia de la acequia Walina – Lima –
Huarochiri
Papa tarpuy – Cuzco Jala calchay – Junín
Quinua tarpuy – Cuzco Michiq tarpuy – Cuzco
Trigo Waqtay – Ayacucho Huaylarsh (diversas faenas) Junín
Garbansu Sauri – Ayacucho La Minga – Arequipa
Sara rutuy – Ayacucho Sara tarpuy – Apurímac
Allpa Llankay – Cuzco Papa Qaytay – Ayacucho
Qachua de Opanca – Ayacucho Cachua de Molinos – Ayacucho
Sara jallmay – Ayacucho – Apurímac Satiris de Qaritamaya – Puno
Chuwi tarpuy – Cuzco Papa llankay – Cuzco – Arequipa
Kaswa kio – Cuzco Jija y Segadores – Junín
Ccamile – Arequipa Trigu wanka – Apurímac
Champa paqcha – Ayacucho Sara tarpuy – Apurímac
Intikanchari – Huancavelica La Minga- Puira
Acshu talpuy – Junín Iphu para – Ayacucho
Saruri – Ayacucho – Hcva. Trilla de Salcabamba – Hcva.
Apañadoras de Ica – Ica Quinua qhakuy – Cuzco
Tarpuy – Apurímac Q’anchis – Cuzco
Pisado de Habas – Arequipa Willaq – Avisadores – Ayacucho
San Isidro Labrador – Moquegua Saraspillo – Cuzco
Tunasmarka – Moquegua Acshu tatay – Junín
Liwi toqoro – Puno Taqekuy – Cuzco
Ganaderas: Aquellas que resultan de las actividades productivas desde el tiempo de los incas. Las danzas
que se derivaron del pastoreo fueron asimiladas por la religión católica, convirtiéndolas en adoración, pero
por origen son ganaderas; por tanto debemos considerarlas con ambos contenidos.
Tupay – Cuzco LLameritos de Parinacochas – Ayacucho
Choqelas – Puno Marcación – Herranza – Junín – Hcva
Marcaje – Moquegua Llama rutuy – Apurímac
Challphas – Puno Vicuña chakuy – Cuzco – Apurímac
Llama llama – Cuzco Waca taki – Yauyos
Caballo tinkay – Cuzco Vaqueros – Moquegua
Señalasqa – Puno Llipi – Puno
Llamerada – Puno Señalakuy – Puno
Llama chaski - Ayacucho Santiago – Junín – Huancavelica
Millwa lutuy – Yanacancha – Junín Uqia tikachi – Cuzco

26
INDUSTRIAS CULTURALES
PORTAFOLIO
GESTIÓN, PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS
Guerreras: Una de sus raíces es el Warachikuy inca (rito inca de iniciación, es el paso de la juventud hacia la
madurez a través de la superación de severas pruebas físicas de valor), además del poder expansionista de
imperio inca.
Kachampa – Cuzco Avelinos – Junín
Chunchos – Yauyos – Lima Wititi – Arequipa
Shapish – Junín Huanca danza – Ancash
Chunchos de Porqon – Cajamarca Chunchos de Yahuarmayo – Puno
Qara chucho – Cuzco Antihuanquillas – Ancash
Shaqshas – Ancash Tulumayos – Huánuco
Buriburithi – Pucallpa Atahuallpas – Pieles Rojas – Lima
Qapaq chuncho – Cuzco Chiaraq’e, Toqto tupay – Cuzco
Chunchos – Canta – Lima Qapaq qolla – Cuzco
Warakas de Micayo – Cuzco Huanquillas – Ancash
Wayri chuncho – Cuzco Warakanakuy – Cuzco
Festivas: Están referidas a todo tipo de festividades y en algunos casos ceremoniales.
Festejo – Costa central y sur – Lima Negritos de todo el Perú
Wallatas – Cuzco Capitanía – Ayacucho
Toro mata – Lima Cajada – Loreto
Panti pallay – Cuzco Mestiza qoyacha – Cuzco
Rejoneros – Ayacucho Solechallay – Cuzco
Turkuy – Cuzco Changanakuy – Loreto
Pandilla – Loreto Tikapallay – Cuzco
Tuta qaswa – Cuzco Sipascha de Qapaq moro – Cuzco
Sonqonakuy – Cuzco Paras – Cuzco
Chimayche – Loreto Casarasiri – Puno
Satíricas: Aquellas que se originaron en la colonia, a raíz de la implantación de un nuevo orden político que
se tradujo en el maltrato y abuso al antiguo peruano, que no encontraron otra formula que la venganza
contra el opresor a través de la mofa, burla o sátira en las danzas.
Waca Waca – Puno – Cuzco Machu tusuq(y) – Puno
Auki auki – Puno Chonguinada – Junín
Chinchilpos y gamonales – Junín Kalla machus – Puno
Chatripuli – Puno Pantomimos – Puno
La Corcova – Ayacucho Siqlla – Cuzco
Morenada – Puno Chucchu – Cuzco – Arequipa
Corcovados – Junín Achachi kumo – Puno
Kaperos – Puno Kusillos – Cuzco
Saqra – Cuzco Doctorcitos – Puno
Tunantada – Junín Auka chileno – Cuzco
Casarasiri – Puno Turcos – Puno
Paqochi – Puno Puli puli - Puno

Música.- Las manifestaciones artísticas, como la música permiten, consolidar nuestra identidad. Los ritmos,
estilos musicales, letra de canciones y autoría de canciones, son características importantes para identificar
cuestiones psicológicas, sociales, culturales e históricas.
En cuanto al repertorio musical nacional, tenemos desde los géneros musicales que son íconos de la cultura
peruana como la música vernacular, la música criolla; hasta aquellos solistas o grupos cuya música que si bien
es cierto adopta géneros musicales extranjeros como el rock, pop, salsa, electrónica, cumbia, jazz etc., adaptan
muchas veces tales estilos al “gusto popular”, o la fusión de tales ritmos extranjeros con estilos musicales
autóctonos como por ejemplo la música andina16
.
La industria fonográfica capta la participación de autores, intérpretes, editoras musicales, compañías,
productoras de música, empresas fabricantes de música grabada e inclusive, distribuidoras mayoristas a fin de
culminar con todo el proceso productivo y de comercialización. En Perú existe la Asociación Peruana de Autores
y Compositores - APDAYC, entidad encargada de velar por la propiedad intelectual de la producción musical de
sus miembros; única institución miembro de la Confederación Internacional de autores y compositores CISAC.
No se ha mencionado toda la relación de expresiones culturales que pueden ser transformadas en Industrias
Culturales, por su gran diversidad.
16
“Impacto económico de la cultura en el Perú”Convenio Andrés Bello. 2005
foto: Promperu
foto: Promperu
foto: Promperu

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PORTAFOLIO
LAS INDUSTRIAS CULTURALES EN LAS REDES DIGITALES
Dentro de las industrias culturales expuestas anteriormente, veremos que algunas de ellas, a través del
desarrollo de las nuevas tecnologías digitales irrumpen con nuevas modalidades para la producción,
distribución, intercambio y consumo de bienes y servicios culturales, facilitando un mayor y más rápido acceso.
Sin embargo, esto es percibido como una amenaza por los titulares de derechos de propiedad intelectual,
quienes demandan una protección adecuada frente a las copias digitales y la distribución de éstas a través de
internet.
La gestión de derechos en las redes digitales, constituye un problema que afecta directamente a las industrias
culturales como el cine, la música y la línea editorial. Esta situación nos invita a reflexionar sobre el alto grado
de concentración empresarial, la homogeneización de contenidos y la dependencia de los grandes poderes
económicos, como factores que revelan la necesidad de elaborar e implementar políticas culturales alternativas
que garanticen un equilibrio entre el acceso y diversidad de la producción cultural con la protección de los
derechos de los autores en el nuevo entorno digital.
La revolución digital y el surgimiento de la Internet otorgan ventajas en materia de acceso a la cultura y
sustanciales ahorros en costos de distribución. Estas ventajas colisionan frontalmente con los modelos de
negocios de las industrias culturales de la música, el cine y las publicaciones basados en la protección conferida
por las normas de derechos de autor o copyright. Una rápida revisión histórica revela que las industrias
culturales tradicionalmente han reaccionado de manera enérgica ante la aparición de tecnologías que podrían
(al menos en teoría) afectar su modelo de negocios llegando incluso a poner en riesgo el avance y la innovación
tecnológica. Sin embargo, la respuesta de la industria nunca ha sido tan agresiva como la generada con la
revolución digital a inicios de los noventa. Actualmente las industrias culturales vienen librando la más dura
de sus batallas contra todo creador o usuario de tecnologías digitales e incluso contra los compradores de
sus productos ya que, según sostienen, la reducción en los costos de copia está“matando a la industria y a los
autores”.
En el año 2009 se llevó a cabo en Washington D.C. la Cumbre Mundial del Derecho de Autor “Creadores e
Industrias Culturales: nuevos retos”organizado por la Confederación Internacional de Sociedades de Autores y
Compositores; en este evento mundial, participó la Ministra de Cultura de Francia, Christine Albanel, quien dio
a conocer las políticas proactivas en favor de las producciones independientes. Precisamente, con el propósito
de defender la diversidad cultural, Francia ha sido el primer país en Occidente que ha adoptado una ley
destinadaalucharcontralapirateríadeobrasculturalesenInternetdeformaglobal:porunlado,organizandola
cooperación de las industrias culturales para establecer unas medidas pedagógicas y progresivas de disuasión
y sanción de los piratas y, por otro lado, fomentando el desarrollo de una oferta legal de contenidos culturales
en Internet más atractiva para los consumidores.
La nueva economía digital no existiría sin las obras de creadores, tales como compositores de música, directores
de cine, pintores, fotógrafos, etc. De allí la gran importancia del respeto a los derechos del autor, por ello es
fundamental que todos aquellos que participan en la industria digital en el mundo reconozcan el papel y el
valor de las obras de creación17
.
Es deseable un papel más activo del Estado a través de la creación de nuevos mecanismos que protejan la
producción cultural, a fin de apoyar a las pequeñas empresas nacionales en sus objetivos. Además, no debe
desestimarseque,sibienporunladoeldesarrollodeherramientascomoInternethacontribuidoaceleradamente
al desarrollo tecnológico, aún existe un riesgo latente llamado piratería que, lamentablemente, continúa
ganando terreno gracias a los altos costos que supone el monitoreo del consumo de cada bien digital.
17
“Alternativas de política cultural: Las industrias culturales en las redes digitales (disco, cine, libro, derechos de autor)”Revista de la Competencia y la Propiedad
Intelectual Nº 7- INDECOPI. 2008.

SESIÓN 2
LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE DESARROLLO LOCAL
Objetivos específicos:
Al término de la sesión de aprendizaje, los participantes serán capaces de:
• Valorar la participación de la ciudadanía en la formulación del Plan de Desarrollo Local como
mecanismo que impulse el desarrollo de las industrias culturales a través de Proyectos de Inversión
Pública.
• Conocer las fases, conceptos y herramientas de los procesos de planificación.
Introducción:
Tomar decisiones acertadas para validar proyectos de inversión y normar el desempeño de las
organizaciones que tendrán que operarlos, exige la aplicación de un aparato metodológico capaz de
evaluar certeramente los escenarios donde se piense desarrollar dichos proyectos.
Esta sesión nos permitirá conocer la dimensión que tiene un Plan de Desarrollo Local, por lo que veremos
secuencialmente su formulación. Este documento se convierte en una condición elemental para arriesgar
inversiones y construir vías de acción estratégicamente seleccionadas.

30
PORTAFOLIO
Actividad 1: Elaboremos el Plan
HOJA DEL FACILITADOR
Objetivos
Mediante esta actividad el participante podrá:
• Entender su problemática, buscando resolverla integralmente al considerar las restricciones y ventajas
de su entorno.
• Innovar procesos en la industria cultural que elijan, rescatar experiencias positivas propias y utilizar otras
que puedan replicarse en beneficio del desarrollo económico local.
Recursos:
• Fichas de Trabajo (3 fichas)
• Papelotes
• Plumones
• Cinta Adhesiva
Indicaciones:
• Plantee una situación problemática relacionada a una industria cultural y solicite a los participantes la
búsqueda de una solución.
Por ejemplo: Las personas encargadas de la elaboración de proyectos de inversión pública en
la municipalidad de Tupe (Andahuaylas) piensan que es un desperdicio que por falta de vías de
comunicación, sus bellas cataratas sean sólo apreciadas por turistas limeños que llegan hasta el lugar
gracias a sus camionetas 4x4. La presencia de las cordilleras hace difícil el acceso.
• Solicite se comente y reflexiones a partir de las siguientes preguntas que usted irá formulando:
- ¿Qué constituyen las bellas cataratas de Tupe?
- ¿Con qué recurso natural cuenta tu localidad?
- ¿Qué es lo que sugerirías hacer para aprovecharlo?
- ¿Crees que la elaboración de un Plan de Desarrollo Local - PDL facilitaría la realización de los proyectos
de inversión pública?
• Forme dos grupos y solicite la asignación de roles para la elaboración del Plan de Desarrollo Local.
Previamente usted debe dar un alcance sobre el propósito de la elaboración de este Plan y la importancia
que ejercen los lugareños en su formulación.
• Pegue las Fichas de Trabajo en la pizarra o en algún otro soporte del ambiente donde se encuentre,
entregue los materiales (fichas de trabajo) y explique cada uno de los pasos previstos en el gráfico para
la formulación del Plan de Desarrollo Local.
• Motive a los participantes y asista en la elaboración de sus Planes. Designe de forma aleatoria un
coordinador o representante de grupo.
• Indique que al término de la elaboración de sus planes, éstos deben ser expuestos en plenaria.
Esta actividad permite elaborar un diagnóstico sobre la base de su realidad local y proponer alternativas
de solución a los problemas detectados. La participación de la sociedad civil es importante en la
construcción de un plan moderno, ágil y eficaz para el desarrollo de los pueblos.
Tiempo:
1 hora y 30 minutos.

Ficha de Trabajo Nº 1
Estrategia de Desarrollo y Programa de Inversiones

POLITICAS
MACROECONÓMICAS
PROCESO DE
DESARROLLO LOCAL
DISEÑO LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
ENTORNO EXTERNO
ACCIONES DE POLITICAS PROYECTOS DE INVERSION
POTENCIAL ENDÓGENO
- Recursos Físicos: Infraestructura.
ECONOMIA, TÉCNICA, SOCIAL
- Recursos Humanos
- Recursos Económicos
FINANCIEROS (EMPRESAS)
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Socio-cultural
- Capital Social
AGENTES DE CAMBIO
- Autoridades locales
- Organismos públicos regionales
- Universidades
- Cámaras empresarias
- Centros de formación / innovación
- Agencias de desarrollo local
OBJETIVOS
- Creación de empresas
- Creación de empleos
- Innovación tecnológica
- Redes de cooperación
- Formación Recursos Humanos
- Programas Sociales
- Servicios Públicos
- Entorno Innovador y Competitivo

32
PORTAFOLIO
I. De acuerdo a los títulos de cada campo, complete la información, tenga presente el ejemplo y continúe.
Diagnóstico:
MUNICIPIO
Funciones que cumple en
beneficio de sus habitantes
Oportunidades que aprovecha Potencialidades
Zona de descanso Lugar turístico
(oportunidad de mercado)
Conocimientos sobre
propiedades curativas de plantas
locales, técnicas agrícolas
ancestrales, creatividad de las
organizaciones sociales.
I. Responda a las siguientes preguntas a fin de completar el siguiente cuadro
Identificación de los ejes estratégicos:
¿Qué es lo que valoran los otros de nuestro
municipio?
¿El municipio está integrado con todo el país?
¿Existen conflictos en la localidad?
¿Los diferentes actores tienen un espacio de diálogo
y mecanismos institucionalizados?
II.- Identifica las fortalezas y debilidades de tu localidad. Utiliza las siguientes preguntas.
¿Qué oportunidades podemos aprovechar con las fortalezas que tenemos?
¿Cuáles son nuestras carencias clave?
¿Qué fortalezas nuevas necesitamos desarrollar?¿Cuáles son nuestras debilidades críticas que no permiten
desarrollar nuestras fortalezas?¿Qué amenazas pueden destruir? ¿Qué debilidad muestra ayuda a la amenaza?
¿Cómo actúa la amenaza?

Actividad 2: Iniciativas a favor del Desarrollo Local
Objetivos
Mediante esta actividad el participante podrá:
• Reconocer las características de una industria cultural que se perfile como una buena idea de negocio.
• Analizar casos de negocios exitosos que permitan tomar en cuenta las estrategias que han de utilizarse
en el desarrollo de una industria cultural.
Recursos:
• Fotocopias de casos exitosos. Recomendamos, en lo posible, buscar otros casos en el contexto de vida
y trabajo de los participantes.
• Papel A4
• Lapiceros
Indicaciones:
• Pida a los participantes que piensen en las tres ideas de proyectos que quisieran desarrollar. Para realizar
la actividad es necesario contar con información económica, política y sociocultural de la zona donde se
lleva a cabo la intervención del portafolio.
• En plenaria, facilite un debate orientado por los siguientes planteamientos:
Quiero formular un proyecto, pero no sé de qué.
¿Qué clase de industria cultural podría tener éxito en mi localidad?
¿Cuál es mi motivación para buscar ideas de proyectos? Luego de encontrarlas, ¿Me dedicaría a ellas
como mi actividad económica principal?
• Forme grupos de 4 o 5 participantes. Entregue las fotocopias a los participantes para el análisis de casos
de negocios exitosos. Si es posible, invite a empresarios para que cuenten sus experiencias y brinden
sus testimonios.
Tiempo:
15 minutos para el diálogo, 20 minutos para la lectura, 15 minutos para el trabajo de grupos y 30 minutos
para la discusión sobre lo aprendido y 40 minutos para participar del debate.
2 horas en promedio.

34
PORTAFOLIO
Caso exitoso
“OOMIGO EIRL”
I. El inicio del negocio
El proyecto de hacer empresa, surgió en el año 2004. Ante de esa fecha yo me dedicada a la confección
de cortinas. Yo no conocía nada del negocio de exportación. Se me presentó la oportunidad de
exportar artesanía y no la desaproveché. Con la ayuda de mi hermano y su esposa que viven en los
Estados Unidos; vino la idea de poner en marcha un pequeño negocio de exportación de artesanía
peruana de calidad.
Iniciamos con un pequeño capital de $ 300 dólares, el cual se invirtió comprando modelos de
artesanía para ingresar al mercado de Estados Unidos, que es un mercado grande y es bueno para
introducir esta clase de artesanía.
II. Elección de negocio y nombre
Mi primer embarque no superó los 20 Kg., consistente en 50 chompas de lana, 100 gorritos, 50
chullos. Para ello bastó la presentación de mi hermano ante una persona, así como unos cuantos
correos electrónicos. Lo hicimos por medio de la vía postal, lo que implicaba mayor gasto al enviar
de esta manera, por tratarse de muestra de cerámica. Luego ya se exportó a través de aduanas. La
constante comunicación con mis clientes en el exterior, nos ha permitido conocer lo que a la gente
estadounidense le agrada comprar. Es muy amplio y ofrecemos muchas variedades de productos.
Cuando se trabaja en el marco de ATPDEA, podemos ver los costos financieros. Es muy importante
que los productos sean de calidad y buen acabado, y que sean novedad en el vestir o decoración
artesanal. Cuenta mucho la originalidad y el precio cómodo para el cliente.
El querer exportar, me llevo por primera vez a acercarme a SUNAT, ADEX, y utilicé los servicios del
Ministerio de Trabajo para constituir mi empresa a través de PRODAME.
Tuve que buscar la asesoría de un contador, quien me ayudo en los trámites de formalización de la
empresa, y a buscar la autorización que requería para exportar.
El nombre de mi empresa: Oomigo, son iniciales de los nombre de personas que amo. Hoy tengo ya
10 clientes fijos en el país.
III. Problemas
Costos altos por envío de mercadería a través de SERPOST, entonces me vi forzada a tratar de abaratar
costos, tiempo y dinero que se utiliza para formalizarse, cuesta obtener todos los documentos
formales para realizar las actividades de exportación. Límites para el envío de productos, y pérdida
de clientes.
IV. Estrategias para la atención
Ofrecer lo que los clientes desean, tratando principalmente de que:
Los clientes se sientan satisfechos.
- Que la calidad del producto sea superior a la de los competidores en el mercado norteamericano.
- Conocer los gustos de los clientes: por ejemplo a la gente de Florida le encanta la joyería y ropa de
algodón; a la gente de Chicago, por el invierno prefieren prendas de vestir de alpaca.
- Ofrecer una amplia variedad de productos de artesanía.
- Lo más importante es ofrecer al cliente una variedad de productos, considerando que son 50 estados
en USA, y para todos los clientes siempre hay un producto que le pueda agradar.
- Yo recibo pedidos desde Estados Unidos, respondo con un presupuesto que es aprobado por
la empresa con la que trabajo. Yo puedo ganar un monto fijo o un plus adicional, aparte de la
ganancia.
La mercadería que se compra para exportar, no está en función a lo que yo pienso que les puede
gustar, sino a lo que a ellos realmente les guste. Hoy la empresa aún exporta a pequeña escala,
básicamente a pedido. Principalmente artesanía de cerámica, artículos de lana, joyería, sombreros de
paja toquilla, artesanía en conchas de abanico.
Hay que aprovechar que las personas del extranjero valoran bien a los productos de nuestros
artesanos. Y cuando se tienen pedidos de bastante cantidad de productos se compra a varios
Artesanos con el fin de ayudar a varias personas.
Testimonio contado por Clorinda Magali Castillo Nima, Piurana.

“Al principio, no sabíamos nada sobre este negocio”
Ceferino y su esposa Patricia iniciaron como jugando su propia empresa. Hoy son dueños de una
concurrida pizzería en Piura.
Luego de vivir por muchos años en diferentes ciudades del país, Ceferino Correa decidió regresar a su
natal Piura. Buscando el trabajo ideal había viajado por Huancayo, Lima, Ica y Huaraz. Esta vez volvía
para laborar en una entidad bancaria.
Ya no estaba solo, lo acompañaba su esposa, Patricia García, a quien le rondaba la idea de iniciar un
negocio. Tras analizar el mercado piurano durante algunas semanas, cuenta Ceferino, encontraron que
había una oportunidad en el rubro de los restaurantes, específicamente, en lo concerniente a pizzas
y pastas. “Nos acordamos de una amiga iqueña que comenzó con una mesita y una cocina pequeña
vendiendo porciones de pizza y, ahora, tiene varios locales en esa ciudad y vende más de 300 pizzas
diarias”, recuerda Patricia.
COMO UNA AVENTURA. Así fue como nació lo que ahora es ‘Mama Pizza’, marca que empieza a
posicionarse entre los piuranos por encima de grandes cadenas de pizzerías, ofreciendo un buen
producto a menor precio que la competencia y con un tamaño más grande, dice Ceferino, convencido
de su éxito.“Había algunas pequeñas pizzerías en la ciudad, pero ninguna prestaba un servicio rápido ni
vendía el producto por tajadas y a buen precio. Es por eso que decidimos ofrecer una buena pizza a un
precio de S/.20 soles y con porciones que cuesten solo S/.2.50. La acogida fue espectacular”, asegura.
Empezaron en setiembre del año pasado sin mucha publicidad. Vendían dos pizzas al día, nunca
imaginaron que en poco tiempo esta cifra se multiplicaría, de tal forma que ya los ha hecho pensar en
ampliar su local.
“Nuestro pequeño local es prácticamente al paso. Lo que nosotros queremos es crecer en otros puntos
de la ciudad, pero también convertirnos en una alternativa de delivery, para que el piurano ya no tenga
que pagar 40 soles por una pizza, sino que lo haga por la mitad de ese precio y en la comodidad de su
casa”, afirma Ceferino.
Por sus múltiples ocupaciones –continúa trabajando en un banco local–, su esposa Patty es la que
prácticamente está a cargo del negocio. Por ello, cuenta con el apoyo de Paulo Aguilar, un entusiasta
estudiante para chef, quien considera que la clave del éxito radica en darle al cliente lo mejor.
“No escatimamos gastos para la calidad de los embutidos, el queso y hasta la presentación de nuestro
producto, y las cajas para nuestras pizzas son fabricadas en Lima con material de cartón corrugado,
especial para este tipo de alimentos”, dice Ceferino.
NO SABÍAN NADA. Lo curioso de la aventura emprendida por esta joven pareja es que, al principio, no
sabían casi nada de pizzas y, mucho menos, de la forma de preparación.
“Cuando nos dimos cuenta que este era el negocio que buscábamos, nos metimos a Internet,
consultamos recetarios y diversa literatura sobre el tema para tratar de encontrar, primero, la masa
adecuada y, segundo, la cantidad suficiente de embutidos y de quesos para elaborar la mejor pizza”, nos
cuenta Patricia.
Así, luego de varios ensayos –en los que sus vecinos y familiares fungían de degustadores–, surgieron sus
primeras variedades de pizza: Hawaiana, Americana y de salame, que inmediatamente fueron ofrecidas
a sus primeros clientes.
“A pedido de nuestro público, hoy estamos cocinando una pizza llamada Extrema, que tiene de todo y
que cuesta un poquito más, pero con un peso no menor de 450 gramos”, explica Ceferino.
La importante demanda que han tenido los ha hecho pensar en abrir un nuevo local. El actual se
encuentra en la urbanización Santa Isabel. El nuevo se ubicará en la prolongación de la avenida Grau,
considerada una zona de expansión urbana y comercial en Piura.
“Queremos que los piuranos coman una pizza con el mismo gusto con el que comen un chumbeque
(dulce típico piurano)”, dice Ceferino. Con su esposa se han propuesto superar el éxito que logró su
amiga iqueña.
Se estima que a nivel nacional, el negocio de las pizzas mueve unos US$23 millones al año.
Tomado de Historias de Éxito - Perú 21 (10 de enero de 2010)

36
PORTAFOLIO
LA AFICIÓN POR LA MARINERA CONVERTIDA EN NEGOCIO
Los trajes que confecciona Consuelo Castañeda son muy demandados en el Perú y han llegado
a Estados Unidos. Consuelo Castañeda Acosta nunca imaginó que la afición de su hija por la
marinera la convertiría en una próspera empresaria dedicada a la confección del vestuario para
esta tradicional danza norteña.
El primer traje que elaboró fue para su hija Graciela, que participó en el Concurso Nacional de la
Marinera en 1991, donde obtuvo el primer lugar en la categoría infantil.
DE CASUALIDAD. “Antes de dedicarme a este negocio, diseñaba ropa de vestir, pero cuando
mi hija quiso concursar, decidí hacerle su falda y su camisón. Las madres de sus compañeras
quedaron encantadas con el bordado y comenzaron a pedirme que también les confeccione sus
vestidos. Pasaron la voz y empezaron a llamarme personas desconocidas para hacerme pedidos”,
recuerda emocionada Consuelo.
En 1997, Graciela participó nuevamente en el concurso y logró imponerse en la final, obteniendo
el primer lugar en la categoría junior. Las ventas de Confecciones Chelita –que es como bautizó a
su empresa, en honor a su hija– crecieron aún más, a pesar de la competencia fuerte que hay en
Trujillo en el negocio de la confección del tradicional traje.
“No es una vestimenta que se elabore diariamente, pero como el concurso se desarrolla durante
todo el año, siempre me buscan”, comenta la emprendedora.
El boom de las academias de Marinera también ha contribuido a que el negocio de los trajes
crezca.“Cada vez más personas desean bailar y participar del tradicional concurso”, afirma.
A LA CONQUISTA DE EE.UU. En el 2002, el talento de Graciela le permite obtener otra presea. Esta
vez en la categoría Juvenil y viaja a San Francisco, en Estados Unidos, para participar de un nuevo
concurso. En ese certamen obtuvo el primer lugar y se convirtió así en la gran vitrina que su
madre necesitaba para llevar sus trajes fuera del país, donde actualmente tiene una importante
demanda. Los mayores pedidos provienen de California, Miami y San Francisco.
NEGOCIO FAMILIAR. Confecciones Chelita es una empresa que se sostiene con la participación de
toda la familia.“Uno de mis hijos me ayuda a coser a máquina. Mi hija de 15 años borda, mi otro
hijo hace los diseños en computadora. Yo los materializo”, dice orgullosa.
El Concurso de la Marinera se realiza todos los años, los últimos días de enero, en Trujillo. El
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo estima que 25 mil turistas llegan a la ciudad para ver
a los cerca de 1,000 competidores de este evento. El comercio por esta fecha puede mover cerca
de US$ 3.5 millones
Tomado de Historias de Éxito - Perú 21 (17 de enero de 2010)

DISEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO LOCAL
“El Desarrollo Económico Local – DEL se define como el proceso de la dinámica económica, social y política de una
área geográfica específica” (Tello, 2006).
DEL, entonces, es un proceso de crecimiento y cambio que mediante la utilización del potencial de desarrollo
existente en el territorio, conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad o una región, en la
perspectiva de lograr procesos de autogestión y desarrollo.
El territorio es el lugar donde ocurren los fenómenos ambientales, productivos y sociales; las personas
desarrollan sus actividades, crean sus organizaciones, planifican su futuro y se recrean. En el territorio se
ejecutan las acciones de desarrollo propuestas y se aplican las consideraciones sobre gobierno; que se refieren
a reglas, costumbres y valores englobadas en los activos institucionales de un territorio.
Si entendemos que el Desarrollo Económico Local es el resultado del compromiso previo de una parte
significativa de la población local, mediante el que se sustituye la concepción tradicional por la de un espacio
de solidaridad activa, es preciso que se produzcan cambios básicos en las actitudes y comportamientos de
los grupos e individuos que componen la sociedad civil, con el fin de articular estrategias de desarrollo que se
traduzcan en acciones que beneficien al conjunto del territorio. Para lograr este compromiso y este cambio en
las actitudes y comportamiento, es necesario sensibilizar.
El DEL contribuye a la competitividad territorial, entendida ésta como la capacidad que tiene un territorio para
lograr un desarrollo sostenido en un contexto de competencia globalizada. (Rojas, 2004).
El desarrollo local surge como una estrategia ante la inminente globalización. Esta globalización es una
oportunidad de integración económica para aquel tejido empresarial competitivo18
. Cuando hablamos de
economías donde aún la globalización no representa una oportunidad, el DEL surge como estrategia, donde
la transformación y mejoramiento de las economías locales a partir del fortalecimiento de la“competitividad de
los subsectores o conglomerados económicos potenciales del territorio, la consolidación de redes socioeconómicas
de cooperación y competencia y la implementación de mecanismos de retención de excedentes en la economía
local capitalizan al territorio”. Estas tres estrategias o factores de DEL son sin duda una orientación que permite
conducir las intervenciones de los gobiernos locales y de otros actores involucrados en el desarrollo de una
determinada localidad.
Este proceso debe ser liderado por la municipalidad y los conductores o propietarios de las unidades
económicas, de manera concertada con otros actores locales del territorio para generar economías externas
que se producen fuera del alcance de las empresas y que favorecen o perjudican la competitividad de las
mismas. Para este caso nos referimos a la actuación de la municipalidad y otros agentes no empresariales
en el acercamiento y dotación de servicios de desarrollo empresarial, como capacitación, asistencia técnica,
promoción, acceso a mercados, tecnología, infraestructura de soporte, etc; y aprovechar las economías ya
existentes, de tal manera que permitan configurar un entorno favorable para el Desarrollo Económico Local.
Este entorno favorable se viabiliza a través de la formulación de Planes de Desarrollo Concertados que deben
seguir una lógica que les permita constituirse como el soporte de la gestión de los gobiernos regionales y
locales. La lógica aquí asumida discurre según los siguientes pasos:
• Paso I: Marco o contexto, que implica considerar los eventos nacionales, macrorregionales e internacionales
que afectan el desempeño de la región o zona en cuestión. Además, se debe recurrir al enfoque del desarrollo
humano y a las políticas nacionales para la descentralización y el ordenamiento del territorio como referentes
funcionales.
18
Se entiende por competitividad empresarial a aquellas unidades económicas que cumplen cuatros características: rentabilidad económica, participación en el
mercado, estandarización y posicionamiento en el mercado de destino.
Es una herramienta de planificación elaborada de forma
participativa y, constituye una guía para la acción a largo
plazo. Está orientada a convocar y enfocar recursos y
esfuerzos individuales e institucionales para alcanzar
una imagen colectiva de desarrollo construida a base
del consenso de todos los individuos y actores de un
determinado territorio.
?¿Qué es un Plan de
Desarrollo Local?

38
PORTAFOLIO
• Paso II: Visión del desarrollo y fijación de objetivos y metas fundamentales, seguidas por la identificación de
ejes de desarrollo (sectores) que tienen un fuerte poder o impacto para «jalar» o impulsar al conjunto de
iniciativas a favor del desarrollo regional o local.
• Paso III: Diagnóstico y proyecciones que califican y proyectan el desempeño social, político, económico y
cultural de la zona donde se aplicará el Plan.
• Paso IV: Objetivos y metas de desarrollo con sus respectivas estrategias generales para su eficiente
ejecución.
• Paso V: Líneas programáticas y proyectos de inversión, que constituyen el piso práctico u operativo a través
del cual se concretan los objetivos y metas planteadas. El instrumento clave es el Presupuesto Participativo
visto como fuente y uso de fondos para la gestión y la inversión en actividades o proyectos.
• Paso VI: Estrategias específicas (cómo, quiénes, cuándo) directamente enlazadas con la realización de los
proyectos.
El paso V nos menciona las líneas programáticas o proyectos de inversión con los que se puede concretar los
objetivos. Presentamos las líneas programáticas que representan el esquema a tomar en cuenta para nuestro
Plan.
Líneas Programáticas del Plan (Esquema)
- Promoción de cadenas productivas – empresariales;
- Infraestructuras de soporte a la producción;
- Programas de preinversión;
- Sistemas de financiamiento y apoyo técnico.

SESIÓN 3
MIS INDICADORES
Objetivos específicos:
Al término de la sesión de aprendizaje, los participantes serán capaces de:
• Formular indicadores de gestión en torno a la industria cultural que ellos elijan.
• Advertir la posibilidad de transformar una manifestación cultural en una industria cultural.

Introducción:
En esta sesión examinaremos, reconoceremos y formularemos indicadores de gestión relacionados
con las industrias culturales. Asimismo, se exponen las pautas para analizar el desarrollo económico
de las localidades y, la influencia que ejercen las industrias culturales en cada una de éstas, a partir de
manifestaciones culturales propias del lugar.
Un indicador es un dato instrumental que señala un aspecto o condición e, informa cuán bien opera
un sistema de gestión con respecto al logro de un conjunto predeterminado de resultados periódicos
que deben ser monitoreados y evaluados constantemente. Los indicadores son utilizados a manera de
“agentes”o sustitutos, para medir condiciones muy complejas cuya medición directa sería muy difícil. Son
medidas indirectas de condiciones verdaderas. Tradicionalmente, los indicadores fueron desarrollados y
utilizados por los gobiernos para evaluar y llevar registros del desempeño económico y social en regiones
o estados. Algunos de los indicadores sociales y económicos son: canasta básica, tasa de alfabetismo,
etc.
PBI2009200820072006200520042003
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
0,0
Exportaciones Importaciones

40
PORTAFOLIO
Actividad 1: Indicando el camino
Objetivos:
Mediante esta actividad, los participantes:
• Formular indicadores de gestión relacionados a la industria cultural que estiman conveniente
desarrollar.
• Analizar la importancia de los indicadores de gestión para el desarrollo de una industria cultural.
Recursos:
• Hojas de papel
• Lapiceros
• Ficha de trabajo 1 y 2
• Papelógrafo
Indicaciones:
• Explique a los participantes que esta actividad requiere del uso de conocimientos previos. Deberán
discutir sobre los indicadores que conocen y de esta manera encontrar la definición de indicador.
• Entregue hojas a cada participante y solicite la anotación de las definiciones que consideren atribuirle
al término indicador. A partir de las múltiples respuestas que generen los participantes, usted debe
concluir en una, llegando así a un consenso. Revise la información referida a indicadores que forman
parte de la presente guía.
• Forme grupos de 5 o 6 participantes cada uno. Solicite a cada grupo que utilice ejemplos de alguna
industria cultural que hayan trabajado en las anteriores guías, caso contrario pueden fijar su atención
en desarrollar una nueva; a partir de ello deben dialogar los integrantes de cada grupo y analizar qué
indicadores son necesarios para la industria cultural que están trabajando.
• Recuerde a los participantes que un sistema de Indicadores de Gestión puede tener una gama amplia
de usuarios, quienes pueden emplear la información de diferente manera. Las necesidades que pueda
tener una localidad deben ser reconocidas al diseñar Indicadores de Gestión. Para conocer los usuarios
que pueden emplear los indicadores se les brindará el siguiente cuadro. (Ficha de Trabajo 1)
• Entregue el esquema, Etapas, en el proceso de desarrollo de los indicadores de gestión, con el fin de que
se utilice para identificar el desarrollo de la actividad mencionada. (Ficha de Trabajo 2)
Esta actividad demuestra la importancia de los indicadores puesto que son datos o conjunto de datos que
ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad
TIEMPO:
40 minutos

Ficha de Trabajo 1
DIFERENTES USUARIOS Y USOS DE INDICADORES DE GESTION
Los usuarios de esta información pueden ser:
• Usuarios de nuestros servicios: directos (administrados, pacientes, etc.) e indirectos (parientes y amigos).
• Público en general, incluyendo grupos de interés y medios de comunicación.
• Gobiernos Locales, Regionales y Central.
• Políticos.
• Auditores e inspectores.
• Nuestra propia organización.
Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Desarrolle las preguntas en un papelógrafo y tome en cuenta sus respuestas antes de trabajar la Ficha 2
Ficha de trabajo 2
Etapas en el proceso de desarrollo de los indicadores de gestión para la evaluación del desempeño de los
gobiernos regionales en materia de industria cultural.
Establecimiento de
un equipo de trabajo
Desarrollo de un
marco teórico
Criterio de selección de
indicadores
Determinar procesos de
compilación y reporte
Implementación del
sistema de indicadores
Diálogos
preliminares

42
PORTAFOLIO
Esquema de la Ficha de Trabajo 2
Etapas en el proceso de desarrollo de los indicadores de gestión para la evaluación del desempeño de los
gobiernos regionales en materia de industria cultural.
NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Debes saber que:
Existen diferentes tipos de indicadores que reflejan la relación existente entre la industria cultural y la localidad
en donde se desarrolla. Los indicadores elegidos variarán de una localidad a otra. A fin de evitar la selección
de indicadores de una lista predeterminada, se recomienda que los Gobiernos Locales o Regionales entablen
diálogo con quienes llevan adelante un proyecto de industria cultural para que conjuntamente, a través de la
integración, establezcan una comunicación abierta sobre las necesidades de medición de la gestión, con el
propósito de desarrollar indicadores a la medida del requerimiento institucional. Los indicadores apropiados
para una situación particular emergerán cuando una región e industria cultural compartan el entendimiento de
criterios de evaluación, para la toma de decisión de una estrategia que permita medir los niveles de gestión.
Las relaciones entre los Gobiernos Locales y Regionales y la industrial cultural se verán afectadas directamente
por los impactos que las operaciones y las actividades del sector tengan sobre la localidad. En términos
generales, la relación entre la industria cultural y la Región o localidad pueden evaluarse por indicadores
como:
1) Indicadores económicos.
2) Indicadores sociales.
3) Indicadores culturales.
4) Indicadores ambientales.
Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que
no se controla no se puede gestionar.
Representantes de los
Gobiernos Regionales.
Representantes de una
industria cultural.
Establecer comunicación
Identificar constantemente
áreas de oportunidad y
aspectos claves a tratar.
Establecimiento de
un equipo de trabajo
Diálogos
preliminares
Establecer procedimientos
para evaluar indicadores.
Desarrollo de un
marco teórico
Determinar objetivos de
medición.
Criterio de selección de
indicadores
Establecer mecanismos
y responsables de la
compilación.
Determinar procesos de
compilación y reporte
Presentación del borrador
a personas relevantes del
Gobierno Regional.
Considerar e incorporar
comentarios pertinentes.

Estos indicadores reflejan una relación de vínculos interactivos que permiten el desarrollo de la región.
Sin embargo, para evitar enfatizar una perspectiva disciplinaria que resulte una visión conjunta y de corto
plazo que desplace el interés regional, debe implementarse un sistema de indicadores que considere los
datos cualitativos y cuantitativos que integre los aspectos de sostenibilidad de la región mencionados en el
listado anterior. Para lograr un cuadro completo de las relaciones entre la región y el sector industrial, deben
combinarse dos tipos de indicadores:
• Indicadores cuantitativos: Los cuales son expresados inherentemente en valores numéricos, las cuales podrán
basarse en variables operativas como:
a) PBI sectorial por región.
b) Inversión en el sector industrial por región.
c) Exportaciones del sector industrial por región.
d) Importaciones del sector industrial por región.
e) Producción manufacturera por región.
f) Población por región.
g) PEA por región.
• Indicadores cualitativos, los cuales reflejan opiniones, sentimientos y actitudes, basados en la interpretación
subjetiva del ente o institución que la realiza.
Una porción significativa de las relaciones con las regiones se basa en las actitudes y las percepciones con
respecto a las operaciones y las actividades de la industrial cultural. Dichas actitudes y percepciones son,
por naturaleza, no cuantificables, por lo tanto, se basan en descripciones cualitativas, que en ocasiones se
tornan bastante subjetivas. Los indicadores cualitativos, aunque requieren una definición más estricta y están
sujetos a más debate, ayudan a proveer una perspectiva más amplia, ya que complementan los detalles de
las mediciones cuantitativas. Los indicadores cualitativos son, en términos generales, más difíciles de medir,
pero reflejan en forma más directa las necesidades de las poblaciones inmersas en las regiones interesadas o
afectadas.
Un ejemplo de indicador cualitativo es el orgullo de que los ciudadanos de la región trabajan para el sector de
industrias culturales. El orgullo puede medirse a través de entrevistas estructuradas, las cuales pueden luego
analizarse para calificar las respuestas en una escala ordinal que otorgue un valor numérico a cada nivel de
orgullo. La traducción a valores numéricos ayudaría, ya que éstos proveerían cifras a las que pueden aplicarse
operaciones matemáticas que permitan analizarlas y compararlas con más facilidad, reflejando así la opinión
colectiva de la comunidad, o la variación del indicador a través del tiempo.
Lo importante en esta sesión es mostrar y explicar los diferentes tipos de indicadores disponibles y cuándo
debe ser utilizada cada clase de indicador. Además, se debe hacer hincapié en la necesidad de utilizar una
mezcla de tipos de indicadores para obtener una evaluación más confiable y completa de las relaciones entre
la industria cultural y la región. Se borró un parte
Fuentes de indicadores de resultados: Para medir los resultados de algún emprendimiento a través de un
Proyecto de Inversión Pública - PIP podemos hacerlo con los siguientes indicadores:
• Estadísticas y documentos públicos
• Pruebas
• Encuestas
• Encuestas de los usuarios
• Visitas, Observación
• Grupos de consulta (grupos focales)
• Satisfacción general de la población
• Prosperidad de la comunidad
Indicadores de Gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Tenemos preguntas importantes para resolver frente a la utilidad de los indicadores:
• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde es conveniente medir?

44
PORTAFOLIO
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Qué medir
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que
estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero
una vez más la organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan
las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido
común que tan poco se utiliza.
Sedebemedirtodolorelacionadoconelmercado,conlosclientes,latecnologíaysugestióninterna,formación,
crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Perositenemosencuentaquehemosapostadoporunagestióndeprocesos,esmásqueevidentequetodoslos
factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes
procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar o sistematizar nuevos indicadores,
nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar e implantar esos
indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.
Características de los indicadores:
a) Simbolizan actividades importantes o críticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturación mensual,
absentismo, aparición en los mass media...);
b)tienenunarelaciónlomásdirectaposiblesobreelconceptovaloradoconobjetodeserfielesyrepresentativos
del criterio a medir;
c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un
dato numérico o de un valor de clasificación;
d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos
necesarios para su desarrollo;
e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho,
la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias;
f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas;
g) ser fáciles de establecer, mantener y utilizar;
h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparación y el
análisis.
Para analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias, la dirección debe conocer
la información en tiempo real. La evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos serán
los aspectos que más particularmente interesen a la dirección y a los responsables de las áreas afectadas. Por
ello, los cuadros de mando tienen por objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de
manera que puedan ser utilizados por la dirección de la organización y, por los responsables.
Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables para dirigir una organización,
un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos. Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de
gestión de la calidad.
Si tenemos en cuenta estas cuatro perspectivas (no exclusivas) de: finanzas, clientes, procesos internos y
aprendizaje y, crecimiento, podemos ver algunos indicadores en cada caso.
Ejemplo en la gestión de un proyecto:
Campo Objetivos Indicadores
Gestión de proyectos - No superar el 5% de modificaciones
sobre las aceptadas en los datos de
partida
- Respeto de los plazos en un 100%
- Realización del 100% de las tareas
previstas
- Número de modificaciones
aprobadas/datos de partida
- Tasa de tareas realizadas en los plazos
deseados
- Tasa de realización de las tareas

II. FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE INDUSTRIAS
CULTURALES

46
PORTAFOLIO
SESIÓN 1
FORMULANDO EL PROYECTO
Objetivos:
Al finalizar la siguiente sesión, los participantes serán capaces de:
• Formular un proyecto de industria cultural identificada en su localidad.
• Analizar la importancia del impacto socioeconómico que propicia una industria cultural en cada
comunidad.
Introducción:
Esta sesión trabaja la formulación de un proyecto de industria cultural (cine, televisión, turismo,
gastronomía, artesanía, entre otros). Los participantes forman parte del proceso de formulación de un
proyecto de inversión pública en una industria cultural que se pueda desarrollar en su localidad. De igual
manera, analizan los beneficios que el desarrollo de una industria cultural puede traer a su localidad.
Los participantes utilizan el conocimiento adquirido en el desarrollo de la Guía de Formación SNIP
concerniente al proceso de formulación de proyectos.

Actividad 1: Formulando mi proyecto
Objetivos:
Con el desarrollo de esta actividad, el participante podrá:
• Formular un proyecto de industria cultural aplicado a su localidad.
• Analizar el impacto en la localidad que el proyecto genera, analizando los pro y contra del mismo.
Recursos:
• Hojas de papel
• Lapiceros
Indicaciones:
• Pida a los participantes que formen grupos de 5 o 6 participantes.
• Proponga un problema sobre el cual ellos deben formular un proyecto de industria cultural en turismo
para su comunidad o localidad. Este proyecto debe ser una alternativa de solución al problema
planteado.
• Explique a los participantes que deben utilizar la secuencia presentada en la Guía de Formación SNIP, y
aplicarla para el desarrollo de la actividad.
• Indique a los participantes que deben presentar un informe mostrando los puntos más importantes de
su proyecto en cuanto a turismo se refiere.
• Finalmente, solicite a los grupos que elijan a un delegado quien debe exponer las principales ideas de su
proyecto de industria cultural, siguiendo la estructura de la Guía de Formación SNIP.
Tiempo:
40 min

48
PORTAFOLIO
Naturaleza y características de los Proyectos de Inversión Pública
Para la formulación de los PIP:
¿Qué debo conocer?
En la guía SNIP para industrias culturales se recoge, se organiza y se procesa toda la información relacionada
con cada uno de los proyectos alternativos; esta información será el punto de partida para evaluar dichos
proyectos y seleccionar entre ellos la mejor alternativa.
Se hace el análisis y proyección de la Demanda y Oferta por los bienes y servicios en los que el PIP intervendrá.
Una vez conocidos estos valores se podrá definir el Déficit en la Demanda de bienes y servicios que el PIP
atenderá. Conociendo este déficit se dimensionan las Alternativas de Solución, para así poder hacer el Costeo
de las mismas a Precios de Mercado.
En el proceso de formulación de un proyecto lo que se busca es darle una forma concreta a aquello
que pensamos hacer, con el propósito de evaluar antes de empezar a gastar en grande, si lo que nos
estamos proponiendo hacer es lo más adecuado porque es lo socialmente deseable, lo técnicamente
factible, lo económicamente más eficaz, eficiente y rentable, lo ambientalmente sustentable y, si en
conjunto será sostenible en el tiempo.
Es mejor desechar un proyecto antes de empezar a realizarlo porque es peor gastar recursos
económicos, tiempo etc. y ver que el proyecto fracasa.
Lograrlaviabilidaddelosproyectos,
sustentándoseenestudiosdeinversión
Lograrquelosescasosrecursospúblicos
tenganmayorimpactosobreeldesarrollo
económicoysocialdelpaís.
Lograr el uso eficiente de los recursos
públicos destinados a la inversión por las
distintas instancias del gobierno
OBJETIVOS
DEL SNIP
EL SNIP
El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) es un sistema administrativo del Estado que certifica la
calidad de los Proyectos de Inversión Pública, a través de un conjunto de principios, procedimientos y
normas técnicas relacionadas con las diversas fases de los PIP. Con ello se busca:
a) eficiencia en la utilización de recursos de inversión-
b) sostenibilidad en la mejora de la calidad o ampliación de la provisión de los servicios relacionados
a los proyectos
c) mayor impacto socio-económico, es decir, un mayor bienestar para la población.
Fuente: www.mef.gob.pe

Emplear la siguiente secuencia:
Ficha de trabajo
Identificando las industrias culturales de mi comunidad
Como miembros de una comunidad participamos activamente en su desarrollo económico, ya sea con el
trabajo comunitario, el comercio de productos, etc. Pero, si nuestra participación la dirigimos para presentar a
nuestra comunidad como destino turístico comenzaremos por identificar los recursos que ésta presenta y que
puedan ser transformados en productos culturales, es decir, desarrollar una Industria Cultural.
Las Industrias Culturales de mi comunidad
Para identificar las posibles Industrias Culturales de mi comunidad, primero debemos identificar a
sus posibles consumidores, en caso no contemos con los recursos económicos necesarios para la
realización de un estudio de mercado, podemos consultar bases de datos de portales internacionales
especializados en el ámbito de la cultura, estos portales presentan información estadística sobre lo que
buscan los consumidores del Turismo Cultural. Como ejemplo tenemos a la Organización de Estados
Iberoamericanos, Ministerio de Cultura de España, entre otros.
Identificado el público objetivo podemos seleccionar las manifestaciones de mi comunidad que
puedan ser productos o servicios culturales, entre las posibles manifestaciones culturales que puedan
transformarse en industrias culturales, en nuestro país, tenemos:
• Artesanía
• Agricultura orgánica
• Gastronomía
• Turismo comunitario
HORIZONTE DE
EVALUACION
ANALISIS DE LA
OFERTA
BENEFICIOS
INCREMENTALES
A PRECIOS DE
MERCADO
ANALISIS DE LA
DEMANDA
BALANCE
OFERTA - DEMANDA
CRONOGRAMA DE
ACCIONES
COSTOS
INCREMENTALES
A PRECIOS DE
MERCADO
Actores locales y regionales
Es necesario delimitar aquellos actores locales y regionales a quienes se les pueda involucrar en el
desarrollo de industrias culturales en mi comunidad, podemos identificar actores estatales, privados (en
el concepto de empresa) y no gubernamentales.
En los Gobiernos Locales y Regionales, dentro de sus políticas públicas se encuentra el desarrollo
económico de las comunidades a quienes representan. Por lo cual deben ser los principales gestores de
la ejecución de industrias culturales.
Las Instituciones Públicas destinadas a la promoción y desarrollo de industrias culturales son, entre otras:
Sedes regionales del Instituto Nacional de Cultura, PROMPERU, PRODUCE, etc.
La participación de la empresa privada es importante para la ejecución de industrias culturales porque
dentro de sus políticas de servicio social a la comunidad está el financiamiento de actividades de
promoción comunal (por ejemplo las compañías mineras).
Los Organismos No Gubernamentaless son intermediarios entre los organismos de cooperación
internacional y las comunidades destinatarias, su apoyo se da en proveer equipamiento para la ejecución
de proyectos en industrias culturales o, en proveer asesoría técnica para el desarrollo de alguna industria
cultural dentro de un determinado territorio.

50
PORTAFOLIO
III.- MONITOREO

SESIÓN 1
MONITOREANDO MI INDUSTRIA CULTURAL
Objetivos:
Al finalizar la siguiente sesión, los participantes podrán:
• Verificar los cambios que se generan en el proyecto de industrias culturales.
• Analizar la importancia del monitoreo como fuente para obtener aprendizaje de los procesos de
producción de bienes o servicios; así como de la etapa de comercialización, distribución, etc.
Introducción:
Enestasesióntrabajaremoselmonitoreocomounaformapermanentedeverificarloscambiosproducidos
sobre la realidad inicial en la cual se ha querido actuar. La evaluación de proceso, o monitoreo, se orienta
a verificar y corregir, cuando se crea conveniente la forma en que se asignan los recursos. Para lo cual,
los participantes analizarán la industria cultural que previamente han formulado; realizando cambios y
mejoras en ellas. Del mismo modo, se utilizará la Guía de Formación SNIP como base para esta sesión.

52
PORTAFOLIO
Actividad 1: Diseñando el Plan de Monitoreo
Objetivo:
• Diseñar un plan de monitoreo que le ayudará a contar con una mejor planificación.
Recursos:
• Hojas de papel
• Lapiceros
Indicaciones:
• Defina quiénes son los destinatarios de la información que proporciona el monitoreo.
• Pida a los participantes que definan la información que requieren dichos destinatarios.
• Solicite a los participantes que escriban en las hojas qué indicadores se deben considerar y qué instru-
mentos van a utilizar.
• Indique a los participantes que definan cuáles y cuántas unidades hay que observar cada vez (actores,
beneficiarios, ejecutores).
• Finalmente, pedir que elaboren un informe y la forma en que piensan procesar la información.
Tiempo:
40 minutos
Actividad 2: Monitoreando mi proyecto
Objetivos:
• Monitorear el proyecto de industria cultural siguiendo los lineamientos del SNIP.
• Brindar ideas innovadoras en el proceso de producción de determinado bien o servicio, dependiendo
de la industria cultural que se trabaje.
Recursos:
• Hojas de papel
• Lapiceros
Indicaciones:
• Comunique a los participantes que deben trabajar en forma grupal y comentar las innovaciones que
podrían mejorar la fase de producción, comercialización, distribución, etc.
• Indicar a los participantes que deben anotar en el papel, los posibles cambios y definir en forma grupal
cuál es el más conveniente para el desarrollo de la industria cultural.
• Generar un diálogo entre todos los grupos a fin de que los otros grupos brinden ideas que ayuden a
mejorar el proceso productivo de los demás.
• Finalmente, pedir a los grupos que mencionen algunas mejoras que los gobiernos locales y regionales
pueden realizar para impulsar el desarrollo regional a través de la industria cultural propuesta.
Tiempo:
45 min.

Naturaleza y características del monitoreo
MONITOREO
Se realiza durante los estados de inversión y operación de los programas y proyectos, con el objetivo de conocer
los resultados de la gestión y definir la reprogramación requerida.
Tradicionalmente, el objetivo del monitoreo ha estado centrado en la identificación de los desvíos existentes
respecto a lo programado, haciendo un análisis intra proyecto (longitudinal). Para ello, se toma al programa o
plan de producción como el patrón de comparación y se restringe al control físico y financiero.
La comparación entre lo programado y lo realizado sólo es válida si existe una formulación adecuada, que
permita una programación realista e idónea de los diferentes productos, procesos, actividades e insumos
requeridos en la operación. Si la programación de un proyecto es arbitraria, monitorear no tiene sentido.
(Cohen, 1996). En este contexto, la formulación, programación y monitoreo están estrechamente vinculados.
La programación no siempre es confiable y cuando hay más de un ejecutor o proyecto, además de considerar
el contraste respecto a la programación, el monitoreo también debe comparar los indicadores de resultado de
cada uno.
Para cada indicador de gestión es posible realizar un análisis entre proyectos (transversal), con el objeto de
comparar los resultados de distintas unidades ejecutoras (o de proyectos) con similares características. Se
busca generar un aprendizaje conjunto (para todo un programa) a partir de los éxitos y fracasos específicos
(de cada proyecto).
Entre las principales razones de fracaso de los proyectos resaltan:
• Errores de diseño: originados por la inexistencia o mala estimación de las metas; poca claridad o mala
organización de los procesos y/o actividades; poca congruencia entre las actividades programadas y la
estructura organizacional.
• Fallas de implementación: falta de cumplimiento de lo programado (procesos, actividades, estructura)
por parte de quienes están a cargo de la operación.
• Factores externos: incumplimiento de los supuestos o surgimiento de elementos contextuales nuevos e
impredecibles que modifican el escenario en que se implementa el proyecto.
Lasactividadesdelmonitoreodebenprogramarseconanterioridadalaejecuciónyoperación,conelobjeto
de minimizar las dificultades prácticas y maximizar su utilidad.

54
PORTAFOLIO
Los indicadores
La selección de indicadores es central en el monitoreo. Estos deben elegirse estratégicamente, para
contar con una cantidad reducida, fácil de medir y confiable, que garantice la información requerida para
la toma de decisiones. Para ello, hay que identificar las actividades críticas de los procesos programados y
las necesidades específicas de los destinatarios de la información.
Implementación del monitoreo
Para la recolección, registro y procesamiento de la información del monitoreo se requiere un plan con la
flexibilidad suficiente como para afrontar los imprevistos que se pudieran presentar.
Es importante tomar en cuenta:
a. Sensibilizar a los encargados del registro de la información sobre su utilidad y la importancia de
seguir los procedimientos diseñados. Para ello, es conveniente transmitir a todos el uso que se hará
de la misma. Cuando no se sabe para qué se recoge la información y no se retroalimenta la actividad,
disminuye el compromiso y baja la confiabilidad de los resultados obtenidos.
b. Los instrumentos, formas de registro y procesamiento de los datos deben ser estables para mantener
su comparabilidad. Si se requieren cambios, se los debe hacer planificadamente, con una fase de
prueba en que operen en paralelo las técnicas preexistentes y las nuevas.
c. En el procesamiento de datos es importante tener presente el diseño muestral al segmentar la
información (de manera geográfica, etaria, sectorial, etc.). Cada subdivisión adicional de la muestra
incrementa su error de estimación, por lo que se deben sopesar los beneficios de tener información
más detallada con los costos de su menor confiabilidad.
d. Si existe factibilidad técnica y económica, utilizar sistemas informáticos para el registro y transmisión
de la información (tecnologías de redes locales, internet y correo electrónico), se disminuyen
considerablemente los errores de manipulación.
Los destinatarios y la información
Los usuarios del monitoreo deben definir los requisitos del plan a base de sus necesidades. Se pueden
identificar distintos tipos de destinatarios:
a. Los actores internos de la estructura organizacional. Se deben seleccionar a los que toman las decisiones
más relevantes en los procesos. Utilizando los mapas de procesos y su articulación con la estructura,
se deben identificar las actividades críticas, que en el caso de presentar desvíos afectan fuertemente el
resultado general. Quienes están a cargo de tales actividades son los destinatarios internos naturales.
b. Los actores externos: pertenecen a las instituciones en las que está inserto el programa, a quienes se
les debe rendir cuenta por razones contractuales, financieras o de dependencia jerárquica (Ministerios,
Bancos, Contraloría, Fundaciones).
c. La población objetivo: debe tener conocimiento sobre la gestión, para tener una opinión informada
sobre su funcionamiento y canalizar sus inquietudes, propuestas y necesidades y así contribuir a los
objetivos perseguidos.
d. La sociedad civil: que demanda conocer sobre la gestión de los programas sociales prioritarios.
Los destinatarios tienen distintos requerimientos de información. Mientras más involucrados estén en
la gestión, mayor es el nivel de detalle necesario. Los actores externos y la sociedad civil demandan
información más agregada y menos frecuente.

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