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1.
Enrique Sainz Nadales Madrid,
10 de Diciembre de 2014 Los retos del nuevo CFO Diferentes CFOs para diferentes Modelos de Gestión
2.
“Move Over, CEO: The
Time Is Right for the Chief Financial Officer to Be a Co-Leader” “It's time to make room at the top for co-equals: leadership by the CEO and the Chief Financial Officer—with equal authority and accountability.” Fuente: 17 de Agosto de 2011, Wall Street Journal © 2014 Deloitte,S.L. 2
3.
¿Qué factores motivan
el cambio en el rol del CFO? ¿Cuáles son sus nuevas prioridades? ¿Qué diferentes roles puede adoptar? Contenido 3© 2014 Deloitte, S.L.
4.
La situación macroeconómica
actual, marcada por una fuerte crisis financiera y caracterizada por altos niveles de desempleo, ambigüedad en las políticas gubernamentales y potenciales cambios regulatorios, continúa añadiendo desafíos al ya suficiente complejo entorno de los Directores Financieros. El futuro sigue difuso por ahora y diversos indicadores económicos no dejan dormir tranquilos a los CFOs. Sus mayores inquietudes, externas e internas, son: 4© 2014 Deloitte, S.L. La incertidumbre económica añade complejidad a la Función ¿Qué factores inquietan a los CFO’s? 0% 10% 20% 30% 40% 50% Fuentes: Deloitte CFO Signals Survey 1Q14 and St. Louis Federal Reserve Inflación Cambio de divisa Coste de Capital Impuesto de Sociedades Regulación Medioambiental Desempleo Gasto Social 0% 10% 20% 30% 40% 50% Información Pobre Políticas internas Bajo rendimiento empresa Excesiva responsabilidad Ambigüedad estratégica Iniciativas del cambio Cambios regulatorios
5.
La rotación y
fluctuación de directivos conlleva un aumento del alcance de las funciones de los CFOs: existe una gran presión sobre los Directores Financieros para que pasen de ser responsables de la contabilidad a socios estratégicos que, a menudo, deben ayudar a re-evaluar la dirección de sus compañías. 5© 2014 Deloitte, S.L. Las responsabilidades del CFO aumentan Su papel dentro de la Organización adquiere poder Fuente: Crist Kolder Volatility Report, 2014 La disolución del rol del COO significa mayores responsabilidades para el CFO El CFO asume más responsabilidades sin abandonar las suyas propias: garantizar la ejecución, eficiencia y rendimiento de los negocios La rotación de los CFOsse mantiene alta La responsabilidad de los CFOs se está expandiendo más allá deECOFIN %VolatilidaddeCFO Fortune500&S&P500 %EmpresasconCOO Fortune500&S&P500 Ha habido un incremento en el porcentajede los CEOs con experiencia comoCFOs %NuevosCEOcon Exp.ComoCFO 0 20 40 0 20 30 20 10 0
6.
6© 2014 Deloitte,
S.L. El papel estratégico de ECOFIN cambia Se está convirtiendo en una prioridad para las empresas El Top Management de las Compañías espera que los CFO’s vayan más allá de las actividades habituales y ayuden a tomar decisiones estratégicas. Desde una perspectiva global, es necesario acelerar la transición progresiva de la Función Financiera a un rol de Business Partnership, más cercano y de mayor valor añadido a los negocios como base del crecimiento futuro. Tendencia de la Función Financiera RRHH y conocimiento Operativa Transaccional Business Partnership Soporte a toma de decisión Tiempo / RecursosTiempo / Recursos Foco administración + Foco negocio +
7.
7© 2014 Deloitte,
S.L. El CFO se transforma Para lograr sus retos, sus prioridades tienen que cambiar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Hacerse Global: Nuevo modelo operativo de la Función Financiera Cómo hacer que la Función destaque: Soporte en Toma Decisiones ECOFIN no es un servicio de conserjería: Hacer menos y ser más valioso La gestión del Talento de Finanzas no es un botón de On y Off Impuestos: La estrella del Bottom Line Priorización de la Inversión del Capital: No es tan fácil como parece Se acercan cambios regulatorios: No tengas miedo, estate expectante Gestión del Riesgo Financiero: De la Inteligencia a la Acción Si el efectivo es el rey, ¿por qué a nadie le interesa? Priorizar las inversiones en Transformación Financiera Adecuar la Función para controlar el crecimiento y la transformación Mejorar las “Tres C”: Costes, Optimización de Flujos de Caja y Confianza Mayor involucración en la estrategia corporativa y mejora en la información
8.
8 Un Modelo de
CFO para cada Modelo de Gestión Los 4 posibles roles del CFO En este entorno de cambio se espera que los CFO’s jueguen diferentes y desafiantes roles, motivando así que el trabajo de un Director Financiero sea más complejo que nunca. Roles tradicionales: ➢ Steward: preservar los activos de la organización y minimizar el riesgo ➢ Operador: gestionar las operaciones financieras de manera eficaz y eficiente Nuevos roles: ➢ Estratega: ayudar a la Dirección en las decisiones más estratégicas ➢ Catalizador: inculcar una mentalidad y enfoque financiero en toda la Organización © 2014 Deloitte, S.L.
9.
Roles tradicionales: Steward Proteger
y preservar los activos críticos de la compañía Cuáles son los principales Roles? ➢ Gestionar la complejidad del negocio ➢ Minimizar riesgos en estrategias e iniciativas ➢ Cumplimiento de requisitos regulatorios y legales Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? ➢ Calidad de la información y de los datos ➢ Optimización de controles ➢ Mejorar el cumplimiento regulatorio en las operaciones nacionales e internacionales ➢ Expandir el control sobre operaciones internacionales con modelos operativos y culturas diferentes 9 Qué Competencias suele tener ? ➢ Cumplimiento de la normativa contable y exactitud en el reporting ➢ Conocedor de las operativas y de los riesgos de fraude ➢ Entendimiento de los controles y los marcos de referencia (COSO, COBIT) © 2014 Deloitte, S.L.
10.
10 Roles tradicionales: Operador Lograr
equilibrio entre capacidad, talento, costes y SLA’s Cuáles son los principales Roles? ➢ Definir / optimizar el modelo operativo de la Función Financiera ➢ Desarrollo Talento Financiero Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? ➢ Desarrollar y evolucionar el modelo operativo económico - financiero ➢ Optimización de los recursos financieros con el objetivo de obtener el mayor retorno en la inversión, controlando el riesgo ➢ Adaptación a mercados globales y nuevas operativas (Modelos GBS y Centros de Servicios Compartidos) ➢ Integrarse con estándares internacionales de reporting (IFRS) Qué Competencias suele tener ? ➢ Aprovecha las capacidades de los sistemas de información ➢ Fuerte liderazgo, habilidad de entender la información clave y resolver problemas ➢ Profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa y de la industria © 2014 Deloitte, S.L.
11.
11 Los nuevos roles:
Estratega Proveer liderazgo financiero para alinear las estrategias Cuáles son los principales Roles? ➢ Soportar y enmarcar la adquisición de capitales, emprender M&A y otras inversiones ➢ Crear un equilibrio entre capital y riesgos ➢ Sustentar la ejecución efectiva de las iniciativas estratégicas de la Compañía Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? innovación, M&A y crecimiento de capitales con los requisitos internos de la empresa ➢ Equilibrar la gestión del riesgo en entornos empresariales dinámicos Qué Competencias suele tener ? ➢ Pensamiento crítico, perspectiva global de ➢Ofrecer una perspectiva financiera en la función financiera, agilidad estratégica ➢ Experiencia en formación y estructuración ➢Alinear las expectativas de los mercados del capital ➢ Experiencia en integraciones, fusiones y Due Dilligence © 2014 Deloitte, S.L.
12.
12 Los nuevos roles:
Catalizador Estimular comportamientos para alcanzar objetivos Cuáles son los principales Roles? ➢ Identificar, evaluar y llevar a cabo diferentes estrategias asociándose con el Top Management de la Compañía. ➢ Best Practice para otros directivos ➢ Definir objetivos óptimos y medir el rendimiento: Cuadro de Mando y/o KPIs Cuáles son los principales Retos a los que debe enfrentarse? de empresa enfocada a resultados ➢ Ganarse la aceptación de la alta dirección de la empresa como un catalizador de la organización ➢ Implantación de modelos de Gestión del Cambio Qué Competencias suele tener ? ➢Fuertes habilidades de comunicación y de ➢Establecer una estructura de contabilidad gestión del cambio ➢ Liderazgo y partnering empresarial ➢ Conocimiento de los principales indicadores de rendimiento para medir el éxito de las iniciativas © 2014 Deloitte, S.L.
13.
El Rol del
CFO en Compañías Líderes Algunos ejemplos © 2014 Deloitte, S.L. 13 Steward Líder del Sector Banca-Seguros ➢ Adaptación a la compleja situación financiera actual, garantizando el cumplimiento de requisitos regulatorios y de mercado Operador Líder del Sector Oil-Gas ➢ Adaptación a mercados y tendencias globales mediante la implantación de un modelo de gestión “Global Business Services” Estratega Líder del Sector Tecnología ➢ Desarrollo de iniciativas estratégicas para la reinvención continua: mapas, realidad virtual, etc. y adquisición de más 100 compañías desde su inicio Catalizador Líder del Sector Telecom. ➢ Adaptación continua organizativa y de sus negocios como consecuencia de un sector en continua transformación e innovación en productos y servicios
14.
14© 2014 Deloitte,
S.L. Preguntas
15.
Deloitte hace referencia,
individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), sociedad del Reino Unido no cotizada limitada por garantía, y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada "Deloitte Global") no presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about si desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro. Deloitte presta servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento fiscal y legal y asesoramiento en transacciones y reestructuraciones a organizaciones nacionales y multinacionales de los principales sectores del tejido empresarial. Con más de 200.000 profesionales y presencia en 150 países en todo el mundo, Deloitte orienta la prestación de sus servicios hacia la excelencia empresarial, la formación, la promoción y el impulso del capital humano, manteniendo así el reconocimiento como la firma líder de servicios profesionales que da el mejor servicio a sus clientes. Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades asociadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), pretenden, por medio de esta publicación, prestar un servicio o asesoramiento profesional. Ninguna entidad de la Red Deloitte se hace responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación. © 2014 Deloitte, S.L.
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