val it

1. VAL IT
Introducción.
Es sabido que las organizaciones hoy en día, no podrían llevar a cabo sus operaciones, ni tomar las
oportunas decisiones estratégicas o tácticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a
continuar realizando significativas inversiones en Tecnologías de la Información. La experiencia acumulada
en los últimos años demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades significativas para
crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno
efectivo. Sin embargo, estas inversiones podrían tanto crear como destruir valor sin un adecuado marco de
gobierno efectivo.
Este valor de negocio se genera por la forma en que las organizaciones utilizan TI, más que por las
tecnologías o sistemas en sí mismos, lo que implica una mayor complejidad y riesgo; máxime teniendo en
cuenta que el valor no es un concepto simple y su naturaleza varía según la organización.
A pesar de esta dificultad herramientas, como por ejemplo el retorno de la inversión, se están convirtiendo en
indicadores esenciales e indispensables para el gobierno de las TI. Asimismo estos indicadores deben ser
ajustadas por una tasa de riesgo.
Ante esta problemática, el IT Governance Institute (ITGI) ha creado Val IT – Enterprise Value: Governance of
IT Investments, que ofrece buenas prácticas y guías generalmente aceptadas para ayudar a directores y
ejecutivos a alcanzar la máxima rentabilidad de las inversiones en TI.
Val IT ayuda a las organizaciones a:
 Incrementar la comprensión y transparencia de los costos, riesgos y beneficios, dando lugar a una
gestión mucho mejor informada.
 Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor
retorno.
 Incrementar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones.
 Reducir el costo por no hacer cosas que deben ser realizadas, y tomar acciones correctivas al
respecto.
 Reducir el riesgo de falla y “sorpresas” en los costos y las entregas.
Objetivo Val IT
El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TI,
con un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guías, procesos
y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.
Val IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor comercial
y sean gestionados durante su ciclo de vida económico completo. Este marco extiende y complementa a otra
buena práctica como lo es COBIT, ya que se centra en la toma de decisiones sobre la inversión (¿estamos
haciendo lo correcto?) y la obtención de beneficios (¿estamos consiguiendo beneficios?), mientras que COBIT
se enfoca en la ejecución (¿estamos haciendo las cosas de manera correcta? y ¿lo estamos haciendo bien?).
La relación entre Val IT y COBIT se refleja de la siguiente manera:
 Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor óptimo en las inversiones en TI, dentro de
un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.
 Guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestión del valor.
 Que son posibles por las prácticas clave de control con referencias a COBIT que son medidas por
métricas de desempeño y resultado.
David

2. El Marco Val IT
Existen un conjunto de términos que se emplean dentro del marco del Val IT que definiremos antes de
continuar:
 Valor. Resultado final del negocio después de una inversión en TI, donde el resultado puede ser
financiero, no financiero o una combinación de ambos.
 Cartera. Una agrupación de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para optimizar
el retorno de negocio.
 Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes
para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza
del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, así como las competencias
requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnología y estructura organizacional. El
programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
 Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una
capacidad definida (eso es necesario, pero NO suficiente para lograr un resultado comercial
requerido) basada en un plan acordado y presupuestado.
Procesos y Prácticas de Gestión
Las prácticas de gestión son características de los procesos con éxito. Cada empresa necesita considerar
sus propias políticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que mejor
se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen proporcionadas por los siguientes tres
procesos:
1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance), formado por 11 prácticas de gestión que comprenden:
 Establecer el gobierno, seguimiento y control.
 Proporcionar dirección estratégica a las inversiones.
 Definir las características de la cartera de inversiones.
2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management), formado por 14 prácticas de dirección que engloban:
 Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
 Definir los márgenes de la inversión.
 Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
 Dirigir la cartera global.
 Monitorear e informar el desarrollo de la cartera.
3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management), formado por 15 prácticas de dirección que cubren:
 Identificar los requisitos de negocio.
 Desarrollar una clara comprensión de los programas de inversión candidatos.
 Analizar las alternativas.
 Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
 Asignar claramente las responsabilidades.
 Gestionar el programa a través de su ciclo de vida económico completo.
 Monitorear e informar el desarrollo del programa.
El conjunto total de prácticas se muestra a continuación;
Gobierno del Valor (VG) Gestión de Cartera (PM) Gestión de la Inversión (IM)
VG1 Asegurar un liderazgo inf ormado y de
conf ianza
PM1 Mantener un inv entario de recursos
humanos
IM1 Desarrollar una def inición de alto niv el sobre
la oportunidad de la inv ersión
VG2 Procesos implementados y def inidos PM2 Identif icar los requisitos de los recursos IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial
VG3 Roles y responsabilidades def inidas PM3 Ejecutar un análisis de la desv iación
IM3 Desarrollar una clara comprensión de los
programas candidatos
VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y
aceptada PM4 Desarrollar un plan de recursos IM4 Ejecutar un análisis de alternativ as
VG5 Requisitos de inf ormación def inidos
PM5 Monitorear la utilización de recursos y su
utilización IM5 Desarrollar un plan de programa
VG6 Requisitos de inf ormación establecidos PM6 Def inir el umbral de inv ersión
IM6 Desarrollar un plan de realización de
benef icios
VG7Estructuras organizacionales establecidas PM7 Ev aluar el caso de negocio
IM7 Identif icar el ciclo de v ida de los costos y
benef icios
VG8 Dirección estratégica establecida
PM8 Ev aluar y asignar puntuación relativ a al
programa del caso de negocio
IM8 Desarrollar un programa detallado del caso
de negocio
VG9 Categorías de inv ersión establecidas
PM9 Crear una v isión global de la cartera de
inv ersión IM9 Asignar contabilidad detallada y responsable
VG10 Determinar la cartera de inv ersión objetiv o
PM10 Realizar y comunicar la decisión de la
inv ersión IM10 Iniciar, planif icar y lanzar el programa
VG11 Def inir los criterios de ev aluación por
categoría
PM11 Lanzar y subdiv idir programas
seleccionados IM11 Gestionar el programa
PM12 Ejecución organizada de la cartera de
inv ersión IM12 Gestionar y seguir los benef icios
PM13 Re-priorizar la cartera de inv ersión IM13 Modif icar el caso de negocio
PM14 Monitorear e inf ormar de la ejecución de la
cartera de inv ersión
IM15 Monitorear e inf ormar sobre la ejecución del
programa
IM16 Retirar el programa
Iván

3. El Caso de Negocio
Un caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo –
beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de negocio
es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor.
El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el porqué del
proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto,
costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4
preguntas:
 ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen
los proyectos dentro de los programas.
 ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos
que encajará con actuales y futuras capacidades.
 ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
 ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregarán y realizarán
los beneficios.
El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos
los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cómo
se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los
resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en
el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura
organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada
supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las
acciones de mitigación.
La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el
patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado
a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas
activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios
financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.
Estructura del caso de negocio
Un caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:
 Son necesarios para desarrollar;
 Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
 Una capacidad de operación que permitirá,
 Generar una capacidad de negocio que creará,
 Valor, que se estará representado por un resultado financiero ajustado por una tasa de riesgo o por
el retorno total al accionista.
Componentes del caso de negocio
Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de
negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de
la siguiente manera:
 Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son
necesarios, pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios
finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no
financieros.
 Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que
contribuyan a uno o más resultados.
 Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas
o resultados.
 Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o
iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La
evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y
alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo
de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.
Chino

4. Desarrollo del caso de negocio
Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
 Paso 1. La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
 Paso 2. Análisis de alineamiento estratégico.
 Paso 3. Análisis de beneficios financieros.
 Paso 4. Análisis de beneficios no financieros.
 Paso 5. Análisis de riesgo.
 Paso 6. Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
 Paso 7. Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de
negocio.
 Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida
completo de los resultados del programa.
Los beneficios
Las empresas que aplican los principios, procesos y prácticas que figuran en Val IT pueden lograr un
conjunto estratégico de beneficios y crear niveles significativamente más altos de valor empresarial real. En
un nivel fundamental, este marco ayuda a los tomadores de decisiones aumentar su comprensión de la
naturaleza del valor y la forma en que se crea; aumento de la transparencia en los costos, riesgos y
beneficios, y-como una extensión de éstos-hacer decisiones más informadas.
Val IT ayuda a las empresas a aumentar la probabilidad de selección de las inversiones con mayor potencial
de creación de valor. Val IT también aumenta la probabilidad de éxito de la ejecución de las inversiones
seleccionadas, tanto cuando los servicios de TI se están creando o mejorado, y durante la subsiguiente la
entrega y el uso de esos servicios. El marco reduce los costos y las fugas de valor ayudando asegurar que
los tomadores de decisiones se mantengan concentrados en lo que deben hacer y tomar medidas
correctivas tempranas de las inversiones que no entregan de valor de acuerdo con su potencial esperado.
Al mismo tiempo, el marco reduce el riesgo de fallo, especialmente de alto impacto y el fracaso muy visible.
El marco también reduce las sorpresas relacionadas con los costos de TI y la entrega, y, al hacerlo,
aumenta el valor del negocio, reduce los costes innecesarios y aumenta el nivel general de confianza en TI
por parte de la junta directiva, la gerencia ejecutiva y de otros líderes de la organización.