Desarrollé este Plan de Marketing Interno con la finaliza de implementar de una evaluación de desempeño por competencias en un concesionario oficial de PEUGEOT. Dicho plan fue elaborado en el marco de una actividad académica que nos desafiaba a poner en práctica conocimientos adquiridos durante la cursada y con datos obtenidos del propio personal del concesionario.

2. 1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan fue confeccionado por la consultora HR a pedido de la Directora de la compañía
“Concesionario oficial”
En una primera instancia se analizará brevemente el mercado automotor argentino a fin de
determinar la situación en la que se encuentra la organización con respecto al mismo.
Seguidamente se abordarán las problemáticas que tiene la organización en relación a su
personal y los efectos negativos que éstas producen. Finalmente se propondrá la
implementación de una evaluación de desempeño por competencias y se esbozará a grandes
rasgos los lineamientos a seguir para una adecuada implementación dadas las características de
la compañía.
A largo plazo, la aplicación de la evaluación de desempeño que se propone permitirá a la
organización conocer en profundidad las competencias presentes y el potencial de desarrollo de
sus colaboradores a fin de mejorar los procesos de toma de decisiones sobre ascensos/cambios
de categoría y sobre capacitaciones, entre otros. Todo ello impactará positivamente en los
niveles de motivación y de productividad y permitirá que Concesionario oficial mejore su imagen
en el mercado y se posicione como un referente del rubro automotor en su zona de influencia.

3. 2
CONCESIONARIO OFICIAL: ACTUALIDAD Y PERSPECTIVAS A FUTURO
La Concesionaria oficial ofrece sus servicios en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y en la
zona oeste del Gran Buenos Aires. En la actualidad cuenta con dos grandes sucursales donde
los clientes pueden tanto adquirir nuevos vehículos como acceder a servicios de mecánica
ligera, pesada y servicios de carrocería; las mismas se ubican en (…). A su vez, cuenta con otra
sucursal en la cual se brindan únicamente servicios de mecánica rápida.
Mercado Automotor Argentino
Según datos de la Asociación de Concesionarios de Automotores de la República Argentina
(Acara) el total de patentamientos de “automóviles” y “comercial liviano” en lo que va del año es
de 728.784. Esto implica un crecimiento del sector automotor del orden del 24,2% con respecto
al mismo momento del año anterior (Anexo 1).
En lo que respecta a Peugeot, el incremento de las ventas en el mismo período comparativo es
inferior, ubicándose en un 14,9%. Para la marca esto implica una participación en el mercado del
orden del 8,6% del total de los autos patentados a la fecha (Anexo 2).
Tal como se evidencia a partir de los datos proporcionados, el sector automotor argentino está
en alza y se prevé que la tendencia continúe para el próximo año. Dos factores muy importantes
son, por un lado, las iniciativas gubernamentales y de la Asociación de Fábricas de Automotores
(Adefa) para potenciar las inversiones internacionales y favorecer la producción nacional de
automotores y, por el otro, el hecho de que la oferta de créditos UVA (indexados por inflación) se
haya extendido al financiamiento de la compra de autos.
Al respecto, tanto el Banco
Provincia como el Banco Ciudad
ya cuentan con préstamos
ajustados por UVA para la
compra de autos y este último
está estudiando lanzar una línea
especial para la adquisición de
taxis. El Banco Nación, por su
parte, incorporó recientemente
una línea indexada para el
financiamiento de autos y
voceros de la entidad indican
que "a pesar de contar con
pocas semanas desde su
lanzamiento, los resultados de
los préstamos UVA para autos
han sido muy buenos,
superando las expectativas". A
estas iniciativas de bancos públicos, se suman las ofertas de los principales bancos privados del
mercado local que también otorgan préstamos prendarios atados a la inflación, con tasas más
bajas que las de un préstamo personal y plazos de entre 12 y 48 meses.
Sin embargo, a pesar de que las estimaciones de Acara presagian que este será el segundo año
de mayor crecimiento en las ventas detrás del 2013, el presidente de dicha asociación asegura
que los concesionarios no tienen una buena rentabilidad. Esto se debe a la gran oferta de autos
producto de la fuerte importación y a que los objetivos de ventas establecidos por las terminales
para dar gratificaciones a los concesionarios son muy agresivos, generando una guerra de
precios.
Stock promedio de cada mes en millones de pesos
Fuente: BCRA / La Nación

4. 3
Concesionario oficial
En línea con el crecimiento del sector, en el transcurso del año la empresa ha ampliado sus
canales de venta incorporando personal a sus áreas comerciales. Sin embargo, dado que los
niveles de rentabilidad que obtiene por la venta de vehículos son bajos, la organización se apoya
fuertemente en su sector de post ventas y requiere que éste funcione eficientemente para
obtener mayores ganancias.
De esta forma, se logra un círculo virtuoso ya que las ventas realizadas no sólo generan
ganancias en el momento de efectuarse la transacción sino que constituyen una base de
potenciales clientes para el sector de post ventas de la compañía. En este sentido, es
fundamental que los compradores tengan una experiencia positiva al adquirir un auto
fortaleciendo de esta manera la confianza en Concesionario oficial e incrementando las
posibilidades de que los elijan nuevamente a la hora de realizar service o arreglos a su vehículo.
Por otro lado, la organización se encuentra en plena expansión y planea abrir una nueva
sucursal a comienzos del año 2019. La misma se ubicará también en la zona oeste del Gran
Buenos Aires, ayudando a consolidar a la empresa como un referente de la zona en lo que a
autos Peugeot se refiere.

5. 4
PROBLEMÁTICAS DETECTADAS EN LA ORGANIZACIÓN
Una problemática recurrente en el sector de Post Ventas surge al tener que ocupar las
posiciones de jerarquía media; aquellas que tienen personal a cargo y dependen de los Gerentes
de Post Ventas. La dificultad radica en que los perfiles adecuados para dichas posiciones
requieren poseer tanto competencias hard (conocimientos técnicos avanzados) como
competencias soft tales como liderazgo, autonomía, capacidad de organización, comunicación y
empowerment, entre otras.
Contrariamente, la organización únicamente evalúa el cumplimiento de los estándares de calidad
que impone para cada sector la marca fabricante a la concesionaria. De esta forma, se conoce el
rendimiento de cada sector en su conjunto pero se carece de datos confiables acerca del
desempeño de los miembros y se desconoce en qué medida contribuye cada uno de ellos al
logro de los estándares establecidos.
Esto perjudica a la organización dado que dispone de información muy limitada para la toma de
decisiones. Un ejemplo de ello es que los ascensos o cambios de categoría son otorgados
muchas veces en función de la antigüedad de los empleados y de aspectos subjetivos como la
afinidad con el Gerentes/Director o relaciones familiares entre empleados de la organización.
Inevitablemente esto afecta el clima laboral, al transmitir una imagen de inequidad de trato para
con los empleados e impacta negativamente en los niveles de motivación y productividad.
Datos acerca del personal de la organización
En la actualidad la organización cuenta con
un director y un total de 100 empleados de
los cuales cinco son Gerentes (dos de ventas,
dos de post ventas y uno administrativo),
dieciocho son mandos medios (dependientes
directos de los gerentes y con personal a
cargo) y setenta y siete personas ocupan
puestos operativos (Anexo 3).
La mayor parte del personal se divide entre las
dos grandes sucursales: Sucursal 1 (56) y
Sucursal 2 (37). La sucursal 3 cuenta únicamente
con tres (3) empleados y cinco (5) empleados
administrativos se desempeñan alternativamente
en las sucursales 1 y 2.
1% 5%
18%
76%
Personal por jerarquía
Dirección
Gerencia
Mando Medio
Operativo
55%
37%
3%
5%
Personal por sucursal
Sucursal 1
Sucursal 2
Sucursal 3
General

6. 5
El sector con mayor cantidad de personal es
el de Post Venta (64), seguido por el de
Ventas (28) y el de Administración (7). La
Responsable de Calidad (1), no posee
personal a cargo y reporta al Director (1) de
la empresa.
 La antigüedad promedio del personal es de 5 años en el Sector Administrativo, 6 años en
el Sector Ventas y 7 años en el Sector de Post Ventas.
 De las 11 incorporaciones que se realizaron este año: una (1) corresponde al Sector
Administrativo (Administrativo Contable), tres (3) al Sector de Post Ventas (Preparador y
Asistente de Repuestos) y siete (7) al Sector de Ventas (Vendedor Convencional, Pre-
Entregas, Vendedor de Autoplan y Administrativo Autoplan).
 Los puestos Gerenciales son ocupados por personal con entre 15 y 16 años de antigüedad
en la empresa, a excepción de la Gerente Administrativa que cuenta únicamente con 4
años de antigüedad.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0años
1año
2años
3años
4años
5años
6años
7años
8años
9años
10años
11años
12años
13años
14años
15años
16años
17años
18años
19años
21años
Antigüedad
Post Ventas
Ventas
Administración
1% 1%
28%
63%
7%
Personal por sector
Dirección
Calidad
Ventas
Post Ventas
Administración

7. 6
Datos acerca del personal del Sector de Post Ventas
El personal del Sector Post Ventas de la
organización tiene la característica de ser joven,
siendo que el 55% tiene 30 años o menos y sólo
el 22% tiene más de 40 años.
Con respecto a su formación se evidencia que, a
grandes rasgos, los perfiles más jóvenes tienen
títulos secundarios de escuelas técnicas
complementados con cursos de especialización
en autos o títulos de Técnico Superior en
Mecánica o afines. Contrariamente, el personal
del sector con más edad, es propenso a carecer
de estudios formales y valerse de su experiencia
práctica adquirida a lo largo de los años
trabajando en el rubro.
Metodologías utilizadas para la evaluación del desempeño
El primer proceso de evaluación del que se tiene constancia se da durante la Revolución
Industrial y consistía en asignar un libro a cada obrero en el que sus supervisores anotaban
diariamente comentarios sobre su desempeño. Posteriormente, en 1842, el Gobierno de
Estados Unidos instauró la obligatoriedad a las empresas de llevar a cabo procesos anuales de
evaluación a sus trabajadores.
Estas primeras iniciativas dan lugar a que a principios del siglo XX las técnicas de evaluación
empleadas se complejicen y las empresas comiencen a medir las competencias y habilidades
requeridas para determinados puestos. Esta información les servía para realizar comparativas de
los diferentes perfiles y el desempeño de los trabajadores.
A partir de la segunda mitad del siglo XX surgen grandes cambios en el ámbito laboral: el trabajo
manual comienza a ir en detrimento frente al trabajo del conocimiento y, en consecuencia, se
dificulta evaluar el rendimiento de los trabajadores. Para poder evaluar en el marco de esta
nueva forma de trabajo prevalecen dos modalidades: las basadas en objetivos y las basadas en
competencias. El término “competencia” debe entenderse como el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes, valores y motivaciones que debe tener una persona para desempeñarse
exitosamente en un puesto determinado.
En la actualidad, los métodos de evaluación de desempeño que contemplaban únicamente los
resultados cuantitativos (objetivos) alcanzados por cada empleado, dan lugar a procesos que
contemplan también aspectos cualitativos (competencias) considerando de esta forma la manera
en que cada evaluado logra los objetivos. Para evidenciar la importancia que tienen las
competencias de los colaboradores para la organización Jack Welch, Chairman de General
Electric, creó el siguiente esquema:
19%
36%
23%
22%
Edad
< 25 años
26 < 30
31 < 40
> 40

8. 7
“Lo que se busca”: lo ideal para la organización
es que la mayor parte de su personal se ubique en
este cuadrante.
“Lo que no se busca”: aquellos que no cumplen
ni con los objetivos ni con las competencias no
deberían seguir formando parte de la organización.
“2da oportunidad”: quienes cumplen con las
competencias pero no alcanzan los objetivos, se
espera que puedan alcanzar los objetivos en el
futuro.
“Debe cambiar o se va”: aquellos que logran los
objetivos pero no demuestran las competencias
requeridas para el puesto. Si no cambian, deben
irse ya que su accionar puede perjudicar a la
organización y la imagen de ésta en el mercado.
Otra importante tendencia es la implementación de evaluaciones de desempeño 180°, 270° y
360°. Este tipo de evaluaciones rompen con el esquema tradicional (90°) donde el único
evaluador del desempeño es el jefe directo del evaluado. Al contemplar una multiplicidad de
evaluadores (autoevaluación, jefe directo, pares, clientes internos/externos, subordinados,
proveedores) se logra reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación
depende de una sola persona. Así mismo se mejora la percepción de objetividad y transparencia
en los procesos de evaluación disminuyendo el rechazo y contribuyendo a facilitar los procesos
de formación y aprendizaje de los trabajadores.
ANÁLISIS F.O.D.A.
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Análisis
F.O.D.A.
CUMPLIMIENTO DE METAS
(Objetivos)
SI NO
AJUSTEAVALORES
(Competencias)
SI
Lo que se
busca
2da.
Oportunidad
NO
Debe cambiar
o se va
Lo que no se
busca

9. 8
Barreras para la implementación de una evaluación de desempeño
A partir del análisis de la organización, se infiere que las principales dificultades a afrontar al
implementar un proceso de evaluación serán:
 Percepción negativa acerca del proceso de evaluación de desempeño por parte de
algunos empleados. Esto puede darse por una parte porque todos los cambios
presentan nuevos desafíos y modifican la forma de trabajo establecida y, por otra, porque
puede generarse la idea falsa de que la evaluación de desempeño se implementa con el
objetivo último de reducir la cantidad de personal.
 Falta de capacitación y compromiso de los evaluadores para llevar adelante el
proceso de evaluación.
 En las evaluaciones de desempeño 180° los evaluadores son el jefe directo del evaluado
y sus pares, clientes internos/externos y proveedores. En ocasiones esto puede generar
resistencia de los miembros a evaluar a sus pares internos.
 Inexistencia de un departamento de Recursos Humanos y de personal idóneo
avocado a las tareas específicas del área.
Conclusión
Las características de la organización y la realidad del mercado nos permiten concluir que la
implementación de una evaluación de desempeño puede ser muy beneficiosa para la empresa a
mediano y largo plazo. Se considera que el personal con el que se cuenta en Concesionario
Oficial, por ser mayoritariamente joven, experimentado y tener aspiraciones de crecimiento,
presenta gran potencial de desarrollo y que, de ser capacitado adecuadamente, contribuirá a que
la empresa saque el mayor beneficio posible a esta fase expansiva del mercado automotor.
No obstante se deberá, por un lado, hacer foco en los beneficios que conlleva el proceso para
los empleados a fin de generar en ellos motivación y, por otro, concebir los mecanismos
adecuados para su implementación en función del acceso/manejo de herramientas informáticas
del personal de cada sector. Así mismo, se requiere comunicar adecuadamente a los delegados
sindicales los objetivos y alcances del presente plan a fin de evitar conflictos con el sindicato
SMATA.
Para minimizar las dificultades que pueden surgir al implementar el proceso de evaluación de
desempeño, será fundamental la forma en que se comunique y el acompañamiento que se
realice a los trabajadores tanto en su rol de evaluado como de evaluador. Se deberá transmitir
claramente a los empleados los objetivos, beneficios y metodología así como designar a un
referente al cual puedan acudir en caso de dudas relacionadas al proceso. Al respecto, un gran
obstáculo a salvar es el de no disponer de un profesional de Recursos Humanos idóneo para
cumplir estas funciones internamente.

10. 9
OBJETIVOS DEL PRESENTE PLAN DE MARKETING
Objetivos primarios:
 Detectar perfiles con competencias presentes o potenciales para ocupar posiciones de
jerarquía media o gerencial.
 Identificar qué competencias requiere desarrollar cada miembro de la organización a fin
de mejorar su desempeño e incrementar en conjunto la productividad de la compañía.
 Obtener información valiosa para la confección del plan de capacitaciones anual.
Objetivos secundarios:
 Incrementar el nivel de motivación del personal al hacer más objetiva la toma de
decisiones relacionadas con ascensos y cambios de categorías.
 Promover la comunicación frecuente y transparente entre los miembros de la
organización, involucrando a colaboradores de diversos niveles organizacionales y
haciéndoles saber que su punto de vista es valorado.
ESTRATEGIAS
1) Confeccionar una evaluación de desempeño por competencias semestral adaptable al
personal de todas las jerarquías y sectores de la organización:
Jerarquías:
 Gerencia
 Mando medio
 Operativo
Sectores:
 Ventas
 Post Ventas
 Administración
Tomando en consideración las limitaciones que presenta cada sucursal en función de la
dotación y el acceso/manejo de herramientas informáticas del personal.
2) Diseñar un plan de comunicación específico para:
 Gerentes
 Mandos medios
 Personal operativo
 Delegados sindicales
Resaltando en todos los casos los beneficios que aporta la implementación de una
evaluación de desempeño para cada uno de los segmentos así como la metodología a
utilizar.
3) Guiar y estimular la observación de comportamientos de los empleados por parte de los
evaluadores durante el primer semestre del año próximo a fin de poder implementar por
primera vez el proceso de evaluación del desempeño en junio de 2018.
4) Diagramar quien asistirá a cada capacitación ofrecida por Peugeot en función del puesto
que ocupa y de los resultados de las evaluaciones de desempeño, conformando así el
plan de capacitaciones para toda la organización

11. 10
PLAN DE ACCIÓN
1) La consultora externa confeccionará durante la primera semana de diciembre del
corriente año los formularios necesarios para realizar una evaluación de desempeño por
competencias para todos los puestos de la organización tomando en consideración las
descripciones de puesto y toda aquella información que considere relevante a tal fin.
Las evaluaciones de desempeño tendrán las siguientes características:
a) Según jerarquía:
 Gerentes: evaluación de tipo descendente (el evaluador es el Director) y de tipo
ascendente (los restantes 4 evaluadores serán subordinados del evaluado).
 Mandos medios y puestos operativos: evaluación 180°. La evaluación de tipo
descendente se complementa con 4 evaluaciones de tipo horizontal (los
evaluadores son pares, clientes internos y proveedores internos).
b) Según sector:
 Competencias a evaluar: en todos los casos se evaluarán 4 competencias
cardinales (aquellas que deben poseer todos los miembros de la organización) y 6
competencias específica según el puesto.
 Metodología de aplicación:
 Administración y Ventas: al personal de dichos sectores se les requerirá
que completen los formularios de evaluación de manera online facilitando
de esta forma el procesamiento de la información.
 Post Ventas: dado que la mayoría del personal de este sector no trabaja
con computadoras, se les dará la opción de completar los formularios de
forma online o impresos.
2) El plan de comunicación será diseñado por la consultora externa en colaboración con la
Directora de la compañía. La comunicación deberá seguir los siguientes lineamientos en
función del segmento al cual apunte:
a) Gerentes:
 ¿Cuándo?
Una vez que se apruebe el presente plan se deberá comunicar a los Gerentes. El
hecho de que se los incluya en el proceso al comienzo del mismo favorecerá su
compromiso y servirá, a su vez, para que puedan brindar información sobre sus
respectivos sectores que sirva para que el proceso se ajuste a las necesidades de
toda la organización.
 ¿Qué?
 Decisión de implementar una evaluación de desempeño por competencias
 Objetivos del presente plan: foco en el incremento de la productividad y en
la mejora de la calidad de los servicios mediante el conocimiento de las
competencias de los miembros de la organización.
 Metodología a aplicar
 Necesidad de la organización de que apoyen el proceso y se involucren
para con su diseño e implementación
 Beneficios: mayor motivación de su personal a cargo, conocimiento de las
competencias especificas de cada uno de sus miembros, incremento de la
productividad, información valiosa para la toma de decisiones.
 ¿Cómo?
Se deberá comunicar personalmente y de forma simultánea a todos los Gerentes
para evitar que la información se filtre o que se generen rumores o conflictos.
A tal fin se deberá organizar una reunión con todos los Gerentes presidida por la
Directora de la compañía y con la Consultora Externa quien brindará la
información concreta acerca del proceso.
 ¿Dónde?
La reunión se llevará a cabo en la sucursal 2.

12. 11
b) Mandos medios y puestos operativos:
 ¿Cuándo?
Una vez que se hayan confeccionado los formularios de evaluación y los mismos
hayan sido aprobados por la Dirección y Gerencia de la compañía. Se estima
poder realizar la comunicación el sábado 16 de diciembre de 2017.
 ¿Qué?
 Decisión de implementar una evaluación de desempeño por competencias
 Objetivos del presente plan: foco en que la organización tiene proyectos de
expandirse y en que el proceso tiene la finalidad de ofrecerles las
herramientas que requieran para poder desarrollarse en lo personal y
poder aspirar a ocupar posiciones de mayor jerarquía en el futuro.
 Metodología a aplicar
 Competencias que se evaluarán en cada puesto
 Importancia de que se involucren con el proceso y de que cumplan
responsablemente su rol tanto de evaluados como de evaluadores.
 Beneficios: mayor autoconocimiento, oportunidad de recibir las
capacitaciones u otras herramientas que requieran para desarrollarse,
mayor transparencia y objetividad en relación al otorgamiento de ascensos
de puesto o cambios de categoría.
 ¿Cómo?
Se deberá comunicar personalmente y de forma simultánea a todos los mandos
medios y personal de puestos operativos. La reunión se deberá realizar un día
sábado a fin de que pueda asistir todo el personal sin que ello implique el cese de
actividades de la organización. Tomarán parte en la presentación del plan la
Directora y la Consultora Externa (para explicar los detalles del proceso) junto con
los Gerentes que estarán disponibles para sus colaboradores.
Así mismo, se dará participación a Empleado 1 (Gerente de Ventas Sucursal 2), a
Empleado 2 (Responsable de Clientela Sucursal 2) y a Empleado 3 (Jefe de
Equipo Sucursal 1) quienes poseen años de antigüedad en la organización y
tienen la particularidad de haber ingresado en puestos operativos y haber ido
ascendiendo a puestos de mayor jerarquía. De esta forma, se pretende, utilizando
una estrategia basada en los grupos de aspiración, incrementar el nivel de
motivación y compromiso de todos los miembros de la compañía.
Por otro lado, se deberá entregar a cada miembro un brief con información: sobre
la metodología de la evaluación (para que puedan consultarla en caso de futuras
dudas) y descripción y apertura en grados de las competencias que le serán
evaluadas en función de su puesto.
 ¿Dónde?
La reunión se llevará a cabo en la sucursal 1 por ser ésta la de mayor tamaño y
disponer de una sala lo suficientemente amplia como para recibir a todos los
empleados.
c) Delegados sindicales: los delegados sindicales, al ser empleados de la
organización, serán informados en el mismo momento que los mandos medios y el
personal operativo. Sin embargo, se les deberá prestar especial atención a todas las
inquietudes que puedan tener sobre el proceso y se les deberá brindar una vía de
comunicación directa con la Directora de la organización para que puedan canalizar
todas las dudas o inconvenientes que recojan del personal al cual representan;
minimizando de esta forma la posibilidad de que surjan conflictos con el sindicato
SMATA.

13. 12
3) Durante el primer semestre del año 2018 se deberá guiar y estimular a todo el personal
para que desarrollen el hábito de observar los comportamientos los miembros de la
organización con los cuales se relacionan. Dado que la organización carece de un área
de Recursos Humanos, la Consultora Externa cumplirá esta función y estará a
disposición de los empleados por consultas relacionadas al proceso. En el caso de los
mandos medios y los gerentes, se les requerirá que mensualmente detallen al menos un
comportamiento positivo y otro a mejorar de cada uno de sus subordinados. De esta
forma, cuando deban completar formularios de todos sus subordinados, contaran con
información recogida por ellos mismos a lo largo de todo el semestre, haciendo la tarea
más sencilla y confiable.
4) Una vez que se hayan procesado los formularios de la primera evaluación de desempeño
llevada a cabo el junio de 2018, la Consultora Externa elaborará un informe por cada
miembro de la organización en el cual indicará los resultados obtenidos y las
competencias que debe desarrollar a futuro. Por otro lado, la Consultora Externa tomará
en consideración las capacitaciones que brinda Peugeot y, comparándolas con los
resultados de las evaluaciones, elaborará un informe para la Directora de la compañía a
fin de otorgar sus recomendaciones acerca de quiénes deben asistir a cada capacitación
y como debe conformarse el plan de capacitaciones para el siguiente período.

14. 13
Anexo 1: Comparación de patentamientos anuales 2017/2016 al mes de octubre
Fuente: “Estadísticas y Mercado: Trabajos de Análisis del sector Automotor” obtenido de
http://www.siomaa.com/InformeSector/Reportes
Anexo 2: Comparación de patentamientos anuales de autos Peugeot 2017/2016 al
mes de octubre
Fuente: “Estadísticas y Mercado: Trabajos de Análisis del sector Automotor” obtenido de
http://www.siomaa.com/InformeSector/Reportes
Patentamientos
totales 2017
Patentamientos
totales 2016
Total 2017 /
Total 2016
Enero 89.468 54.871 + 63,1 %
Febrero 54.743 46.275 + 18,3 %
Marzo 73.617 54.424 + 35,3 %
Abril 60.491 58.915 + 2,7 %
Mayo 72.234 58.437 + 23,6 %
Junio 72.834 52.367 + 39,1 %
Julio 74.811 61.423 + 21,8 %
Agosto 81.226 70.390 + 15,4 %
Septiembre 75.632 68.531 + 10,4 %
Octubre 73.728 61.054 + 20,8 %
Total 728.784 586.687 + 24,2 %
Reporte de patentamientos: Autos + Livianos
Patentamientos
Peugeot 2017
Porcentaje del
total patentado
Patentamientos
Peugeot 2016
Peugeot 2017 /
Peugeot 2016
Enero 9.640 10,8 % 5.955 + 61,9 %
Febrero 5.275 9,6 % 4.138 + 27,5 %
Marzo 5.780 7,9 % 4.376 + 32,0 %
Abril 4.221 7,0 % 5.804 - 27,3 %
Mayo 5.887 8,2 % 5.817 + 1,2 %
Junio 6.035 8,3 % 4.542 + 32,9 %
Julio 6.726 9,0 % 5.177 + 29,9 %
Agosto 7.042 8,7 % 6.486 + 8,6 %
Septiembre 6.305 8,3 % 6.034 + 4,5 %
Octubre 5.673 7,7 % 6.117 - 7,3 %
Total 62.584 8,6 % 54.446 + 14,9 %
Reporte de patentamientos por marca: Autos + Livianos

15. 14
Anexo 3: Organigrama de Concesionario Oficial
Fuentes consultadas
“Estadísticas y Mercado: Trabajos de Análisis del sector Automotor” obtenido de
http://www.siomaa.com/InformeSector/Reportes
“Ejecutivos de varios países visitaron terminales automotrices locales” obtenido de
http://www.telam.com.ar/notas/201711/226083-adefa-general-motors-toyota-autos.html
“El boom de las UVA llegó a los créditos personales y a los prendarios” obtenido de
http://www.lanacion.com.ar/2083904-el-boom-de-las-uva-llego-a-los-creditos-personales-y-a-los-
prendarios
“Los precios de los 0 km aumentarán 14% este año y en 2018 esperan que las ventas lleguen a
un millón” obtenido de http://www.lanacion.com.ar/2082729-los-precios-de-los-0-km-aumentaran-
14-este-ano-y-en-2018-esperan-que-las-ventas-lleguen-a-un-millon
“La evaluación del desempeño: pasando, presente y futuro” obtenido de
http://www.glocalthinking.com/la-evaluacion-del-desempeno-pasado-presente-y-futuro/