Prácticas recomendadas para la gestión de crisis en redes sociales

Facultad de Ciencias Humanas
Departamento de Comunicación
Trabajo Final de Grado
Licenciatura en Comunicación Social
Prácticas recomendadas para la gestión de crisis
a través de redes sociales
Autor: Gustavo Gutiérrez
Tutor: Matías Ponce
30 de abril de 2015

Los autores del Trabajo Final de Grado son los únicos responsables por sus contenidos,
así como por las opiniones expresadas, las que no necesariamente son compartidas por
la Universidad Católica del Uruguay. En consecuencia, serán los únicos responsables
frente a eventuales reclamaciones de terceros (personas físicas o jurídicas) que refieran a
la autoría de la obra y aspectos vinculados a la misma.
2

Índice de contenidos
Resumen...............................................................................................................................5
Agradecimientos..................................................................................................................6
1. Introducción.....................................................................................................................7
2. Fundamentación..............................................................................................................8
3. Marco Teórico...................................................................................................................9
3.1. Definición de crisis................................................................................................................9
3.2. Tipos de crisis.......................................................................................................................9
3.3. Concepto de gestión de la comunicación de crisis..............................................................10
3.4. Las marcas en la era de Internet .......................................................................................11
3.5. La Revolución Horizontal ...................................................................................................13
3.6. La reputación en Internet ...................................................................................................14
3.7. Las etapas de la crisis en redes sociales............................................................................15
3.8. Las comunicaciones corporativas en la era de los medios sociales ...................................16
3.9. Estrategias en medios sociales en situaciones de crisis ....................................................17
4. Resumen de casos de éxito..........................................................................................19
4.1. Caso 1: Boeing...................................................................................................................19
4.2. Caso 2: KitchenAid.............................................................................................................21
4.3. Caso 3: DKNY....................................................................................................................24
4.4. Caso 4: Southwest Airlines.................................................................................................26
4.5. Cuadro comparativo de casos de buenas prácticas............................................................29
5. Recomendaciones sobre buenas prácticas en redes sociales................................30
5.1. Fase de Pre-crisis...............................................................................................................32
5.1.1. Las redes sociales dentro de la estrategia de comunicación...............................................33
5.1.2. Formación del equipo...........................................................................................................33
5.1.3. El rol del Community Manager.............................................................................................34
5.1.4. Lineamientos de uso de las redes sociales..........................................................................35
5.1.5. Monitoreo de reputación online............................................................................................36
3

5.1.6. Optimización de sitios web en situaciones de emergencia..................................................36
5.1.7. Herramientas de monitoreo online.......................................................................................37
5.1.7.1. Herramientas gratuitas de de monitoreo online..................................................................37
5.1.7.2. Herramientas pagas de monitoreo online...........................................................................39
5.1.8. Mensajes e ideas fuerza.......................................................................................................41
5.1.9. Características de las principales redes sociales.................................................................42
5.1.9.1. Facebook............................................................................................................................43
5.1.9.2. Twitter.................................................................................................................................44
5.1.9.3. YouTube.............................................................................................................................45
5.1.9.4. LinkedIn..............................................................................................................................46
5.1.9.5. Google+..............................................................................................................................46
5.2. Fase de crisis......................................................................................................................47
5.2.1. Respuestas ante la crisis......................................................................................................47
5.2.2. Elección del canal de respuesta...........................................................................................49
5.3. Fase de post-crisis..............................................................................................................50
6. Conclusiones..................................................................................................................51
7. Bibliografía.....................................................................................................................53
4

Resumen
El trabajo es acerca de las prácticas recomendadas para gestionar crisis de comunicación
en el escenario de las redes sociales. Se parte de un marco conceptual que incluye temas
como crisis, gestión de crisis, comunicación interactiva, Internet, redes sociales. Con el
objetivo de brindar recomendaciones acerca de las mejores prácticas profesionales, se
presentan casos de éxito en la gestión de crisis en redes sociales al tiempo que se
presentan las prácticas sugeridas para que una organización esté preparada para
prevenir y gestionar crisis en el escenario de Internet y las redes sociales.
Keywords: Redes sociales, gestión de crisis, web 2.0, comunicación interactiva, internet.
5

1. Introducción
Este trabajo se enfoca en la gestión de crisis de comunicación a través del uso de las
redes sociales.
Se parte de un marco teórico que resume las visiones de reconocidos expertos en la
planificación y gestión de crisis, el nuevo escenario de la comunicación en tiempos de
Internet y redes sociales y la manera en que los gestores de crisis deben desenvolverse
en la actualidad. Sumado a la experiencia profesional se responde a la pregunta de
investigación: ¿cuáles son las prácticas recomendadas para la gestión de crisis a través
de redes sociales?
El objetivo del trabajo es aportar recomendaciones para la elaboración de un plan de
prevención y gestión de crisis al tiempo que se presenta una reseña de casos de éxito.
El trabajo consta de la siguiente estructura:
– el Capítulo 1 ofrece el marco teórico para la definición de crisis, gestión de crisis, redes
sociales y gestión de redes sociales en situaciones de crisis.
– el Capítulo 2 presenta un resumen de casos de éxito
– el Capítulo 3 consta de pautas de recomendaciones para la gestión de crisis en redes
sociales
– el Capítulo 4 contiene las conclusiones.
7

2. Fundamentación
La razón por la que se optó por este producto para realizar el Trabajo Final de Grado
(TGF) se fundamenta por dos razones:
• Académica: en el sentido de que los nuevos comunicadores sociales debemos estar
preparados para afrontar el desafío de un nuevo ecosistema de medios y las
particularidades que en la era de Internet tiene el receptor de los mensajes y en la
reputación de las organizaciones y marcas.
• Profesional / personal: creo necesario aprovechar mi experiencia laboral en el campo de
los medios de comunicación en Internet y el marketing digital para dar un enfoque
moderno a la gestión profesional de la comunicación social.
En la actualidad, la explosión del fenómeno de Internet ha transformado dramáticamente
la manera en la que la gente se comunica e interactúa con sus pares. Ahora, el poder
reside en el destinatario quien elige cuáles datos diseminar o recibir y en consecuencia
busca información relevante para sus intereses y necesidades. Vivimos hiper-conectados
y las nuevas generaciones serán “nativos digitales”. No sólo consumimos contenidos sino
que también los producimos, es decir que somos proactivos.
En este nuevo escenario de la Internet 2.0, los paradigmas de gestión de crisis están
sometidos a debate y las organizaciones y marcas están obligadas a realizar un
monitoreo de su reputación los 365 días del año las 24 horas al día. Por esa razón se
incluye este tema como agregado final al manual de uso de redes sociales.
A pesar de que las consideraciones anteriormente expresadas sobre esta nueva era de la
comunicación tienen una caracterización global, Uruguay no está ajeno a esta situación
sino que por el contrario tiene un alto porcentaje de la población con participación activa
en Internet y redes sociales, lo que hace relevante que las organizaciones estén
preparadas para actuar.
8

3. Marco Teórico
3.1. Definición de crisis
Una crisis puede hacer tambalear hasta la organización más antigua y sólida; “un cambio
repentino entre dos situaciones, cambios que ponen en peligro la imagen y el equilibrio
natural de una organización porque entre las dos situaciones (la situación anterior y la
situación posterior a la crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o
extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su
imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus
públicos”1
.
Durante una crisis se pone en cuestionamiento la continuidad de una organización y
también su forma de accionar. Esto pone a prueba los conceptos de identidad y cultura
dentro de la empresa, en relación al conflicto, y sus consecuencias repercuten
directamente en la imagen corporativa. Durante este período se termina el normal
funcionamiento de la organización, ya que los objetivos pasan a ser los de superar la
crisis o superar la situación. “Las crisis muestran una defección temporaria o
debilitamiento de los mecanismos de regulación del sistema, que pierden efectividad
debido a los cambios en las condiciones internas. Los estados de crisis pueden
desarrollarse de muy diversas maneras. Sus efectos pueden ser reabsorbidos, reflejarse
sobre las funciones del sistema, mantenerse latentes y crecer para convertirse en
colapsos organizacionales. En todas estas alternativas también es característico de las
crisis el conocimiento de la situación por los participantes de la organización”2
.
3.2. Tipos de crisis
Diversos autores han propuesto clasificaciones o tipologías de crisis atendiendo a criterios
cualitativos.
González Herrero propone una clasificación de tan sólo dos clusters que agrupa los
fenómenos en función de las posibilidades de intervención que tiene la organización:
a) Crisis evitables: aquellas situaciones que podrían evitarse mediante una
intervención oportuna y eficaz por parte de la organización y cuyo origen se
1
Jaume Fita Trías, Comunicación en programas de crisis, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1999, p. 23
2
Jorge Etkin y Jorge Schvarstein, Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio, Paidos, 1989, pp.
137-138
9

encuentra, normalmente en acciones, humanas sobre las que la empresa puede
influir o controlar.
b) Crisis no evitables: que también denominamos accidentales cuyo origen se
encuentra, normalmente, en agentes de la naturaleza, pero también a veces en
errores o acciones humanas no controlables por la empresa como es el caso de
muchos accidentes.
Mitroff y Pearson afirman que existen familias de crisis y de prevención de éstas: “Las
familias de crisis van desde ataques económicos externos (extorsión, soborno),
megadaños (desastres ecológicos, accidentes), psicopatología (salud, enfermedades),
hasta ataques informáticos externos (pérdida de información, falsificación), averías
(avisos, seguridad deficiente, errores, averías informáticas), imagen corporativa (daños en
la reputación, rumores) y recursos humanos (sustitución de ejecutivos, moral deficiente)”3
.
3.3. Concepto de gestión de la comunicación de crisis
Mientras que algunos autores sostienen que la gestión de crisis tan sólo consiste en una
serie de medidas más o menos urgentes que se han de tomar ante la existencia de un
problema, para otros la gestión de crisis comienza mucho antes e incluye medidas de
previsión y planificación.
Toda crisis atraviesa tres etapas cuya duración y características concretas varían según
los casos:
a) Fase de pre-crisis: la crisis comienza a dar sus primeras señales de vida y es el
momento de delinear una respuesta desde la organización, considerar todos los
posibles escenarios en los que podría derivar la situación y sus consecuencias,
evaluar y ajustar el plan de crisis existente.
b) Fase de crisis: la crisis ya ha salido a la luz pública a través de los medios de
comunicación. Lo fundamental para la organización en esta etapa es mantener la
iniciativa sobre los hechos, facilitando información puntual y veraz a los públicos
relevantes o interesados, de modo que se evite la especulación y no se dé la
impresión de crear una barrera frente al exterior. En la práctica, este suele ser el
punto donde las empresas peor preparadas para la gestión de crisis tienden a
3
Ian Mitroff y Christine Pearson: Cómo gestionar una crisis. Guía para la preparación frente a una crisis,
Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997, p. 34
10

negar toda implicación el asunto, la dirección se niega a actuar responsable mente
y se busca una justificación a la crisis ajena a la organización.
c) Fase de post-crisis: la organización ha superado el punto álgido de la crisis y es el
momento de reflexionar, evaluar, analizar lo sucedido y adoptar estrategias que
conduzcan a la empresa a la recuperación y prevengan la reactivación de la crisis
que se acaba de sufrir o de otras similares.
Según Mitroff y Pearson4
, la gestión efectiva de crisis organizacionales implica dirigir las
cinco fases distintas por las que toda crisis pasa:
a) Detección de señales: incluye la percepción de señales de detección temprana
que, anteriormente a la crisis misma, anuncian su posibilidad o primera ocurrencia.
b) Preparación y prevención: implica hacer todo lo que sea posible para evitar la crisis
y para prepararse para las que ocurran.
c) Contención de daños: tiene como objetivo evitar que una crisis afecte partes no
contaminadas de una organización o de su medioambiente. La contención del daño
es prácticamente imposible de inventar en medio de una crisis; no tener los
sistemas y el equipo instalado puede costar un precioso tiempo de respuesta.
d) Recuperación: en esta fase, las organizaciones preparadas para la crisis
implementan programas de reanudación de la actividad a largo y corto plazo
diseñados para ayudarles a reanudar la actividad normal.
e) Aprendizaje: es importante para una empresa evaluar los factores que le
permitieron desenvolverse bien y aquellos que no, sin buscar culpables. Muchas
organizaciones que han gestionado correctamente una crisis cometen el error de
pensar que están preparadas para cualquier crisis futura.
3.4. Las marcas en la era de Internet
Joan Costa (2009) sostiene que la identidad y la imagen están expuestas a presiones y
situaciones arriesgadas como no lo habían estado nunca antes de ahora, por la fuerza
que adquiere la opinión y la contestación social a través de los medios masivos y que es
4
Mitroff y Pearson, op. cit., p. 25
11

necesario reaccionar con rapidez tanto en la resolución de las causas del problema como
en el tratamiento comunicacional de la información.
En su obra “Imagen Corporativa en el siglo XXI”, Costa introduce el concepto de
interactividad y afirma que junto con las nuevas tecnologías representan un fenómeno
cultural inédito, una ruptura de la comunicación tradicional unidireccional y basada en la
difusión masiva: es la irrupción de la interactividad5
.
En cuanto a la interactividad, Costa agrega que “la comunicación interactiva sitúa de una
vez al individuo espectador, comprador, consumidor, en posición proactiva, por contraste
con la actitud reactiva a la que la publicidad y los mass media unidirecionales le tenían
confinado. Esta capacidad del individuo para tomar la iniciativa - no sólo a la hora de
comprar, sino a la hora de elegir la información a partir de la cual tomará sus decisiones -
obliga a las empresas a comprender esta nueva circunstancia y adaptarse a ella
cambiando su comprensión de la intercomunicación. La irrupción de este nuevo medio
virtual que subvierte los modos tradicionales de comunicación y cambia la conducta
habitual del consumidor es una conducta interactiva: la del cibernauta”6
.
Por otro lado, Ernesto van Peborgh (2010) afirma que en la actualidad los consumidores
no aceptan simplemente lo que fabricantes y vendedores ofrecen sino que son más
exigentes e intransigentes que los antiguos clientes y tienen “voz y voto”: elogian,
reclaman, protestan y, en ocasiones, hasta proponen mejoras para los productos.
Las conversaciones que mantienen entre ellos los consumidores sobre las marcas rara
vez se hacen en persona cara a cara sino que que se comunican a través de un nuevo
medio - la web 2.0 allí interactúan a través de blogs y redes sociales, donde naturalmente
intercambian opiniones sobre marcas y sus vínculos con ellas. Las conversaciones online
acerca de las marcas son un hecho: ya están ocurriendo7
.
En este nuevo escenario de la web 2.0, los paradigmas de gestión de crisis están
sometidos a debate y las marcas están obligadas a realizar un monitoreo de su reputación
los 365 días del año las 24 horas al día. Antes de la era de los blogs, Twitter y Facebook,
el impacto público se generaba al comienzo del incidente y lo seguía una disminución
5
Joan Costa, Imagen corporativa en el siglo XXI, 2a ed. 4a reimp, Buenos Aires, La Crujìa, 2009, p. 180
6
Joan Costa: op. cit., p. 180
7
Ernesto van Peborgh, Odisea 2.0: las marcas en los modelos sociales, 1a ed., Buenos Aires, La Crujía,
2010, p. 17
12

gradual del interés por parte de la prensa y el público en general. Era un escenario mucho
más fácil de manejar, ya que era previsible8
.
Los vínculos entre las marcas y sus públicos experimentan hoy el proceso de cambio más
turbulento y radical y éste se produce en un contexto tan inédito como inexplorado por las
marcas: la web 2.0.
3.5. La Revolución Horizontal
Gonzalo Alonso y Alberto Arébalos sostienen en su obra ¨”La Revolución Horizontal”
(2009) que en la Red, el medio ya no se remite al antiguo canal de comunicación, y el
código y el contexto ya no se presentan distanciados en el acto comunicativo. Por ende, el
mensaje adquiere dinámicas propias y se construye de manera diferente.
Agregan que históricamente, las relaciones públicas han estado basadas en emplear a los
medios de comunicación masivos, intentando transmitir mensajes positivos a una
audiencia más o menos pasiva sobre una empresa o una organización, capitalizando la
credibilidad que un tercero le confería al mensaje. El desafío actual, es cómo acomodarse
a una realidad donde los receptores de antaño son ahora generadores de información,
donde los líderes de opinión no son sólo un puñado de reconocidos periodistas
profesionales, sino millones de consumidores o votantes, cada uno con su propio punto
de vista u opinión.
Para estos autores, “ahora estamos frente a individuos que también son generadores de
contenidos, son peers que intercambian percepciones, noticias, comentarios y rumores, a
una velocidad, que, hasta hace una década, era impensable y que, además, lo hacen a
escala planetaria”. Lo que hoy en día millones de personas encuentran en un buscador es
lo primero que percibirán acerca de una compañía, una organización, etc. Muchas
empresas creen que el primer contacto que tendrán con su público está dado por los
avisos publicitarios o su sitio web. Sin embargo, para millones de consumidores, el primer
punto de contacto es Google. Mientras que el mundo de los tradicionales medios de
comunicación funcionaba por medio de una producción en masa y con procesos
estandarizados, Internet y fundamentalmente la Web 2.0 requieren la formulación de
respuestas inéditas, que varían en cada caso.
8
Social Media Influence Radar: “The Sting in the Long Tail. An analysis of BP’s growing social media crisis”,
< http://socialmediainfluence.com/2010/06/08/smi-special-report-how-the-bp-long-tail-pr-crisis-packs-a-
sting/>
13

Actualmente, la mejor actitud frente a las crisis es estar alertas y abiertos a aprender
dinámicamente en cada momento. Los responsables de relaciones públicas tenemos que
esforzarnos más, porque el caos exhorta a la creatividad. Los medios sociales nos
brindan las herramientas necesarias y estimulan el surgimiento de un modelo abierto y
participativo, orientado a la acción. El único problema es que ya no estaremos en control
de la situación9
.
La era moderna de las comunicaciones hace que el fenómeno de previsibilidad sea casi
obsoleto. Después del impacto inicial, los movimientos de interés pueden dar lugar a un
segundo, tercero, etc. lo que hace que el tema permanezca y la crisis se extienda por
semanas, meses o años o eventualmente que tras un período de calma la crisis estalle de
nuevo. Actualmente, la mejor actitud frente a las crisis es estar alertas y abiertos a
aprender dinámicamente en cada momento. Los medios sociales nos brindan las
herramientas necesarias y estimulan el surgimiento de un modelo abierto y participativo,
orientado a la acción. El único problema es que ya no estaremos en control de la
situación.
3.6. La reputación en Internet
Alonso y Arébalos sostienen que en el mundo online “las reputaciones se ven afectadas
con una rapidez impensada décadas atrás. Una mala impresión o experiencia con una
marca no sólo es compartida con millones en apenas segundos, sino que queda
testimonio en la Web para que, meses o años después, pueda ser encontrada por alguien
que busca referencias acerca de esa compañía, marca, producto o servicio”10
.
Durante una gestión de crisis “debemos preguntarnos cómo manejamos los comentarios
negativos y si implementamos los mismos mecanismos de resolución que en el mundo
offline”11
. El gran desafío es alcanzar y llevar a cabo la gestión de la reputación online
mediante una buena gestión de crisis que logre no sólo revertir los efectos negativos
sobre la reputación sino además convertir una situación de amenaza en una oportunidad
para nuestra empresa. Entonces, lo que debemos hacer es poner en claro cuáles son los
pasos a seguir para llevar a cabo la gestión de la reputación online12
:
9
Gonzalo Alonso y Alberto Arebalos, La Revolución Horizontal, Ed. Ediciones B, Buenos Aires, 2009, p. 149
10
Gonzalo Alonso y Alberto Arébalos, op. cit., p. 192
11
Ibid., p. 199
12
Ibid., p. 199
14

 Paso 1: Monitoreo. Es imprescindible la supervisión y el seguimiento de lo que
dicen sobre nosotros los públicos en los blogs, las redes sociales, Twitter o nuestro
propio sitio web. Demostrar que estamos escuchando a los competidores, los
empleados, los ex empleados, los clientes, los proveedores.
 Paso 2: Análisis. El siguiente paso será analizar toda la información recaudada
para conocer qué se está diciendo de nosotros y planificar cómo, cuándo y dónde
debemos actuar.
 Paso 3: Participación. Los canales de comunicación que utilizan los usuarios no
son exclusivos, por lo que podemos hacer uso de ellos e involucrarnos en la
conversación. La comunicación que realizan las relaciones públicas en el mundo
online tiene la particularidad de generar diálogos, y, en consecuencia, adquiere una
modalidad muy distinta a la comunicación offline.
La experta en comunicación en crisis, Jane Jordan-Meier, explica en su libro “The Four
Stages of Highly Effective Crisis Management: How to Manage the Media in the Digital
Age” que “en la era digital, las noticias se desarrollan más rápido y a través de más
canales que en el pasado. Desarrollar un plan de comunicación en crisis que permita a los
gestores actuar rápidamente, deliberadamente y estratégicamente nunca ha sido tan
importante”13
.
Para Meier, los medios sociales están moldeando cómo las crisis son comunicadas y las
redes sociales están moldeando la manera como los medios comunican las noticias y
agrega que “las nuevas y accesibles plataformas y tecnologías de comunicación, como
blogs, sitios de redes sociales, feeds de RSS y otros formatos, han tenido un dramático
efecto en la obtención y diseminación de las noticias, particularmente en situaciones de
crisis”14
.
3.7. Las etapas de la crisis en redes sociales
Jordan-Meier establece una tipología de fases de una crisis. Sostiene que pese a que la
tecnología puede haber redefinido el paisaje de los medios, si se hace una mirada de
cerca a cualquier crisis se observan patrones predecibles de cómo se comportan los
13
Jane Jordan-Meier: “The Four Stages of Highly Effective Crisis Management: How to Manage the Media in
the Digital Age”, , CRC Press, 1 edition, 2011
14
Ibídem, p. 23
15

medios en las cuatro etapas. La mala noticia es que el cubrimiento de las crisis sucede a
una velocidad mucho mayor gracias al advenimiento de las redes sociales:
a) Indagación de los hechos: En esta etapa, el centro de atención está centrado en el
incidente. Los medios masivos tradicionales están buscando confirmar los detalles
básicos del evento. Los medios sociales están muy activos en este momento,
lanzando primicias como si estuvieran en el lugar y pueden reportar las noticias
inmediatamente.
b) Desarrollo: Esta etapa es muy importante para la organización en el centro de la
tormenta, donde el centro de atención se desplaza desde el incidente a la
respuesta y a las víctimas. Esta es la etapa de la formación de la reputación, la
etapa donde se construye o se destruye, la etapa donde las manifestaciones en las
redes sociales, tanto positivas como negativas, se convierten en un punto central.
c) Señalar con el dedo, el juego de la culpa: Es todo acerca de la culpa con el centro
de atención en el por qué. La crisis está desperdigada por todos lados. Una vez
que la crisis está iniciada, la gente quiere saber a quién hay que acusar, quién
tiene la culpa del desastre.
d) Resolución y efectos colaterales: El centro de atención se diluye pero puede volver
a brillar en cualquier momento si tienes un descuido o algo similar sucede en tu
industria. Tu crisis está impresa para la perpetuidad en Google, Wikipedia y
también es buscable y encontrable.
Hay una necesidad de marcar un final a la crisis y hoy en día puede ser un tweet, un
agradecimiento a todos quienes ayudaron o una publicación en un sitio web. Jordan-Meier
también recalca la importancia de escoger al vocero adecuado. En el escenario de los
medios sociales, la especialista recomienda al vocero ser más informal y conversacional
en lugar del lenguaje formal corporativo y también estar preparado y formado para
establecer relaciones con los medios tradicionales y los nuevos medios.
3.8. Las comunicaciones corporativas en la era de los medios sociales
En la época donde la información fluía a través de los medios tradicionales, uno de los
principios básicos era “controla los medios, controla los mensajes”. Esto es virtualmente
imposible hoy ya que la información está en manos de una multitud de personas, los
16

llamados periodistas ciudadanos o cualquiera que tenga acceso a una computadora y/o
un teléfono inteligente.
El experto en comunicación en crisis Gerard Braud, dice que una organización debe estar
preparada para emitir una declaración dentro de una hora o menos de iniciada la crisis.
Esto es especialmente preciso en la era digital de los medios sociales y la Internet 2.0
donde los tweets, imágenes tomadas por los teléfonos celulares y videos son compartidos
en un abrir y cerrar de ojos. Braud agrega que esa primera declaración podría ser en
realidad un resumen de los últimos mensajes en Twitter, reconociendo que existe un
problema y que se está buscando una solución e investigando el asunto. A continuación,
dar actualizaciones sobre lo que se ha descubierto y se está haciendo. Este enfoque
puede parecer como informal pero ese es el camino del futuro. Independientemente de la
herramienta o el canal que se utilice, se debe comunicar rápido y continuamente.
El cambio sin precedentes en cuanto los hábitos de consumo de las noticias y el
crecimiento exponencial de las redes sociales han presionado a los comunicadores para
llegar a sus audiencias través de nuevas y rentables, por el momento, vías de
comunicación. Y como en toda crisis, se debe estar donde las audiencias y los
influenciadores clave están. Cada vez más, éstos están online y ese es el lugar donde el
público se congrega en las crisis.
3.9. Estrategias en medios sociales en situaciones de crisis
En su obra “Disasters 2.0” (2012), Adam Crowe aborda la aplicación de los medios
sociales en el contexto de los principios y prácticas para la gestión de las emergencias.
En ese sentido, afirma que los gestores de crisis tradicionalmente han usado el acceso a
Internet para proveer de manera estática información pública relacionada a políticas
actuales, componentes educacionales y otras informaciones relacionadas a los riesgos. El
contenido de los sitios web de crisis son habitualmente escritos con una terminología
técnica y lenguaje que para un ciudadano promedio es difícil de leer, interpretar y/o
comprender, lo que a última instancia lleva a una erosión de la efectividad de un sitio web
de crisis.
El campo de la gestión de crisis afronta desafíos adicionales relacionados a la
periodicidad y relevancia del contenido de los websites. Los medios de comunicación
17

tradicionales, incluyendo los sitios web convencionales para la gestión de crisis, ofrecen
información a los ciudadanos pero no permiten el feedback o intercambio.
Los medios sociales ofrecen inherentemente un modelo de oferta y demanda de
información de los ciudadanos. Si los medios sociales son el sistema estructurado, las
tecnologías web 2.0 son generalmente las herramientas para implementar esos
conceptos. Estos sistemas 2.0 proveen interacción basada en la fundación de
conversaciones y no en información dirigida. El compartir y la colaboración se convirtieron
en los formatos de persuasión, comunicación y notificación de emergencias en lugar de
los comunicados y directivas que típicamente marcan la mayoría de las actividades de
gestión de emergencias y e información pública.
18

4. Resumen de casos de éxito
En este capítulo se ofrece una reseña de cuatro casos de buenas prácticas en lo
relacionado a una exitosa gestión de crisis de comunicación en redes sociales por parte
de cuatro empresas. El resumen se complementa con una tabla comparativa que incluye
las variables de análisis utilizadas.
4.1. Caso 1: Boeing
La situación sufrida por la empresa fabricante de aeronaves Boeing15
tiene comienzo tras
la respuesta ofrecida por la compañía a un niño de 8 años, llamado Harry Winsor y
oriundo del estado de Colorado, que había enviado un dibujo como propuesta para un
modelo de avión dedicado a la extinción de incendios. Harry era fanático de los aviones y
viajaba asiduamente junto a su padre, por lo que estaba muy ilusionado en cuanto a que
Boeing aceptara su propuesta.
Figura 116
. Imagen del dibujo enviado a Boeing
15
“Boeing’s Social-Media Lesson”, http://mediadecoder.blogs.nytimes.com/2010/05/03/boeings-social-media-
lesson/
16
http://www.johnwinsor.com/.a/6a00d83451e58769e20133ecfabb52970b-800wi
19

Sin embargo, la respuesta de Boeing se trató de un comunicado corporativo y
extremadamente formal17
donde, entre otras cosas, afirmaba que “al igual que muchas
otras grandes empresas, no aceptamos ideas no solicitadas. La experiencia ha
demostrado que la mayoría de las ideas ya han sido considerado por nuestros
ingenieros…”
Sorprendido por la falta de sensibilidad de Boeing hacia la propuesta de un niño, el padre
de Harry Winsor decidió publicar la carta de respuesta en su cuenta de Twitter y en su
sitio web18
donde se cuestionaba si las empresas estaban adaptadas a esta nueva era de
comunicación por parte de sus públicos. Lógicamente, no demoraron en aparecer una
gran cantidad de comentarios negativos hacia la aerolínea.
En lo que respecta al tema de estudio en este trabajo, el acierto de Boeing es que actuó
en el momento preciso para evitar una gran crisis de reputación online. Fue muy
importante el papel desarrollado por el Director de Comunicación, Todd Blecher, quien
incluso publicó un mensaje en el blog del padre pidiendo disculpas en nombre de la
compañía.
Figura 1. Mensaje del Director de Comunicación de Boeing, Todd Blecher, en el blog de Harry Winsor
Además, la empresa tuvo un papel muy activo monitoreando los comentarios en redes
sociales. El propio Director de Comunicación tomó el manejo de la cuenta corporativa de
Twitter19
para responder los mensajes, aceptar el error, reconocer la falta de experiencia
en el uso de los medios sociales y anunciar la necesidad de tener preparadas respuestas
para niños.
17
http://www.johnwinsor.com/.a/6a00d83451e58769e20134802a73b1970c-800wi
18
“Is Your Customer Service Ready for the New World of Openness?”,
http://www.johnwinsor.com/my_weblog/2010/04/is-your-customer-service-ready-for-the-new-world-of-
openness.html
19
http://www.twitter.com/Boeing
20

Figura 220
. Respuesta de Boeing. “Somos expertos en aviones pero
novatos en redes sociales. Estamos aprendiendo sobre la marcha”
Figura 321
. Respuesta de Boeing. “La carta que publicó Mr. Winsor es, como dijo,
una respuesta necesaria. Respecto a los niños podemos hacerlo mejor. Trabajaremos en ello.
La rápida gestión de Boeing así como su involucramiento en la discusión fue muy
apreciado por el público.
4.2. Caso 2: KitchenAid
A diferencia del caso Boeing donde la crisis se generó por una respuesta a un dibujo
enviado por un niño, en el caso de KitchenAid22
- empresa fabricante de accesorios de
20
https://twitter.com/Boeing/status/13014441040
21
https://twitter.com/Boeing/status/12953083392
22
“KitchenAid Tweets Joke About Obama's Dead Grandma [UPDATED]”,
http://mashable.com/2012/10/03/kitchen-aid-obama-dead-grandma/
21

cocina – el incidente se generó a partir de un tweet enviado de manera involuntaria por un
empleado desde la cuenta corporativa en Twitter23
en lugar de la suya personal.
Este es un incidente que sucede muy a menudo y, por este motivo, una de las principales
recomendaciones que se le realiza a los Community Managers es a no tener iniciada
sesión en sus cuentas personales al momento de gestionar cuentas corporativas como
prevención para evitar estos errores graves.
El tweet24
que causó la crisis fue publicado el 3 de octubre de 2012 durante el debate
entre los candidatos a presidente Barack Obama y Mitt Rommey. Un empleado de
KitchenAid se refirió de manera agraviante contra la fallecida abuela de Barack Obama,
mencionada por él durante el debate.
.
Figura 4. Imagen del tweet enviado por error por un empleado de KitchenAid
“La abuela de Obama incluso sabía que iba a ser tan malo! Ella murió 3 días antes que se
convirtiera presidente” fue el mensaje publicado desde la cuenta de @KitchenAidUSA a
sus 24.000 seguidores.
La empresa borró inmediatamente el mensaje y luego desplegó la estrategia para
contener el daño. Quien lideró las acciones fue la propia encargada de Marketing de la
compañía.
La primera acción fue publicar un mensaje donde ofrecía sus más profundas disculpas por
un tweet al que calificó de irresponsable. Lo interesante es que el mensaje25
fue publicado
23
https://twitter.com/KitchenAidUSA
24
"KitchenAid: An Excellent Example of Successful Crisis Management",http://melissaagnes.com/kitchenaid-
an-excellent-example-in-social-media-crisis-communications/
25
https://twitter.com/KitchenAidUSA/status/253673520700198914
22

en el mismo lugar donde se generó el incidente y con el hashtag #nbcpolitics que también
se usó en el mensaje generador del incidente.
.
Figura 5. Primera respuesta de KitchenAid tras el incidente
Además, también es de destacar la acción de monitoreo ya que se contactó a los medios
que reportaban la noticia para ofrecerles hablar en privado26
y hacerles llegar un
comunicado.
Figura6. Contacto vía Twitter con los medios
El texto enviado a los medios fue el siguiente: “Durante el debate de esta noche, un
miembro de nuestro equipo de Twitter publicó por error un tweet ofensivo desde la cuenta
de KitchenAid en lugar de la suya. Esta broma de mal gusto no representa de ninguna
manera los valores de KitchenAid y esa persona no publicará nunca más tweets de
nosotros. Dicho esto, soy la encargada de la marca KitchenAid y asumo la
responsabilidad por todo el equipo. Estoy profundamente arrepentida hacia el presidente
26
23

Obama, su familia y la comunidad de Twitter por este imprudente error. Gracias por
escucharme27
”.
Por último, demostrando un gran dominio de la situación, la encargada de KitchenAid
dedicó especialmente un tweet28
para disculparse de manera directa ante el presidente
Obama mencionando el usuario @BarackObama en un tweet.
Figura 7. Pedido de disculpas al presidente Barack Obama.
4.3. Caso 3: DKNY
La razón por la que se eligió la crisis sufrida por la cadena ropa DKNY29
es que tuvo como
centro a Facebook, a diferencia de los dos casos anteriores que se desarrollaron en
Twitter, y, además, porque es un buen ejemplo de una marca que detecta un incidente en
el momento exacto y ofrece una rápida como estrategia para evitar que el incidente
adquiera una amplificación y por ende sea más difícil de controlar.
El incidente se produjo el 25 de febrero de 2013 cuando el fotógrafo Brandon Stanton, a
cargo del proyecto Humans of New York30
, denunció que una serie de fotos tomadas por
él se exhibían en la vidriera de una de las sucursales de la cadena DKNY en Bangkok,
Tailandia.
27
"KitchenAid: An Excellent Example of Successful Crisis Management",http://melissaagnes.com/kitchenaid-
an-excellent-example-in-social-media-crisis-communications/
28
29
"DKNY Responds Quickly, Decisively To Facebook Crisis",http://www.adweek.com/socialtimes/dkny-
humans-of-new-york/414745?red=af
30
http://www.humansofnewyork.com/
24

La gravedad del hecho recae en que tiempo atrás había rechazado una oferta de DKNY
para comprar ese mismo set de fotos por considerarla muy exigua. Así lo denunció en el
muro de la página de Facebook31
del proyecto Humans of New York:
Figura 8. Publicación en el muro de la página de Facebook de Humans of New York
El pedido a los seguidores del proyecto para que compartieran este post para obligar a
que DKNY donara una suma de dinero a un proyecto de caridad tuvo amplio eco ya que
en las primeras horas tras su publicación ya había recibido casi 34.000 Me Gusta y 4.000
comentarios y había sido compartida más de 36.000 veces32
, valores muy similares a los
que se observan hoy dos años después.
Ante este escenario, la marca DKNY tomó rápidamente la iniciativa y publicó un mensaje
en su página de Facebook33
con el objetivo de zanjar el incidente.
Figura 9. Publicación de disculpas por parte de DKNY
31
https://www.facebook.com/photo.php?
fbid=432167600190679&set=a.102107073196735.4429.102099916530784&type=1&theater
32
http://www.adweek.com/socialtimes/dkny-humans-of-new-
york/414745http://www.adweek.com/socialtimes/dkny-humans-of-new-york/414745
33
https://www.facebook.com/DKNY/posts/10151518755690135
25

El hecho de que DKNY reconociera rápidamente el error de una manera responsable y
sincera al tiempo que también accediera en parte a los reclamos de donación de dinero
para fines benéficos le permitió evitar una crisis.
4.4. Caso 4: Southwest Airlines
La razón por la que elegimos el accidente del vuelo 345 de la aerolínea Southwest34
en el
aeropuerto La Guardia de Nueva York se debe al excelente trabajo que desarrolló la
aerolínea en cuando al manejo de una crisis a través de sus canales en redes sociales.
El 22 de julio de 2013, momentos después de sucedido el incidente, la compañía
comenzó a informar a su audiencia a través de publicaciones en Twitter y Facebook.
En Twitter, la empresa publicó dos mensajes. El primero35
informó del incidente y
anunciaba la próxima publicación de un comunicado oficial. El segundo36
ofrece un enlace
al comunicado oficial publicado en el sitio web de la compañía.
Figuras 10 y 11. Primer y segundo mensaje de Southwest Airlines en Twitter
34
"3 Great Examples of Crisis Management on Social Media", http://blog.spinweb.net/3-great-examples-of-
crisis-management-on-social-media
35
https://twitter.com/SouthwestAir/status/359437050543480832
36
https://twitter.com/SouthwestAir/status/359455724260163584
26

En Facebook, es interesante destacar que tras la primer comunicación oficial37
, las
siguientes fueron etiquetadas con las palabras “UPDATE” (Actualización)38
, como una
manera de ofrecer un nuevo estado de situación a su audiencia, y ·”FINAL UPDATE”
(Última actualización”)39
como herramienta para dar un reporte final y poner punto final al
asunto.
Figura 12. Primera publicación de Southwest Airlines en Facebook
Tal como se aprecia en las imágenes siguientes, la mayoría de los comentarios de los
seguidores de la compañía fueron de apoyo y elogio a las acciones emprendidas.
37
https://www.facebook.com/Southwest/posts/10151858447938949
38
39
27

Figura 13. Segunda publicación de Southwest Airlines en Facebook
Figura 14. Tercera publicación de Southwest Airlines en Facebook
28

4.5. Cuadro comparativo de casos de buenas prácticas
Boeing KitchenAid DKNY Southwest
Identificación
del problema
Mensajes
recibidos
Monitoreo de
mensajes
Supervisión de
mensajes
publicados
Mensajes
recibidos
Monitoreo de
reputación de
marca
Mensajes
recibidos
Anuncio del
incidente a través
de sus canales
oficiales
Mensajes
Pedido de
disculpas
Reconocimiento
de debilidades
Pedido de
disculpas
Pedido de
disculpas
Información clara
y precisa para los
públicos
afectados por
incidente
Acciones
desplegadas
Aceptación del
error
Escuchar a sus
seguidores
Tomar la
iniciativa
Comunicar a
través de sus
canales oficiales
Borrar mensaje
que causó la
crisis
Jerarca asume el
manejo de la
crisis
Pedido de
disculpas formal
Contactar a los
medios
Publicación de un
comunicado
Aceptación de
demandas
Tomar la
iniciativa en la
información
Comunicación a
través de sus
canales en
Facebook y
Twitter
Resultados
obtenidos
Revertir críticas
en elogios a la
marca
Humanizar la
marca
Minimizar el daño
a la reputación
de la marca
Evitar
propagación del
incidente
Detección
temprana de un
incidente logró
que no se
generara una
crisis
Fortalecimiento
de imagen de
marca
29

5. Recomendaciones sobre buenas prácticas en redes sociales
Atento a la descripción realizada en el Marco Teórico respecto a las tres etapas por las
cuales atraviesa toda crisis, en este capítulo se procederá a clasificar las prácticas
recomendadas para las fases de pre-crisis, crisis y post-crisis.
La siguiente tabla proporciona una visión en conjunto de las distintas acciones que es
recomendable llevar a cabo:
Pre-crisis Crisis Post-Crisis
✔ Monitoreo de
menciones
✔ Escuchar a los
públicos de interés
✔ Tener presencia
donde está la
audiencia
✔ Creación de equipo
de gestión de crisis
✔ Entrenamiento para
futuras crisis
✔ Iniciativa en la
comunicación
✔ Análisis de las
menciones para saber
cómo actuar
✔ Acciones en los
diferentes canales
✔ Respuesta a los
mensajes
✔ Tono de los mensajes
✔ Análisis de métricas y
reportes
✔ Balance de
actividades realizadas
Previo al abordaje de cada una de estas prácticas, se considera oportuno resaltar que la
comunicación que una organización dirige a sus públicos encuentra en las redes sociales
un amplio abanico de canales donde se complementen y ayuden a reforzar el mensaje.
Además, ofrecen una alternativa bidireccional a la oferta unidireccional que la mayoría de
las organizaciones cuentan: teléfono, sitio web, correo electrónico, entre otros.
Esta concepción de las redes sociales donde se complementen es clave en el sentido de
que cada una de estas plataformas desarrollan de manera constante funcionalidades para
que el contenido de una red pueda ser incluido en otra. Por ejemplo, podemos insertar un
tweet dentro del texto de una noticia, un video de YouTube en nuestra página de
Facebook y publicar en Twitter un enlace a una galería de fotos creada en Facebook.
Además, este encruzamiento de contenidos también sirve como manera de reforzar los
30

mensajes ya que los usuarios, en su gran mayoría, tienen el hábito de tener actividad en
más de una red social.
Por otro lado, pensando en un esquema de medios propios y medios ganados, la viralidad
o propagación de contenidos que propician las redes sociales las convierten en una
herramienta para que la audiencia disemine los mensajes en diferentes plataformas.
En un modelo de medios, los medios propios de una marca o compañía pueden ser el
sitio web oficial y los canales en redes sociales, los cuales están dirigidos a audiencias
específicas. Los medios ganados serían el boca a boca, las menciones que los
seguidores realicen en las redes sociales y las menciones que los medios de prensa
produzcan a partir de los mensajes emitidos por los medios propios.
En este modelo, los seguidores en los diferentes canales en las redes sociales pasan a
ser otro canal de difusión de contenidos.
El contenido de las redes sociales puede convertirse en uno de los principales canales de
comunicación con sus públicos y en una de las principales fuentes de información
institucional de la organización.
Pese a que todas estas consideraciones acerca de esta nueva era de la comunicación
tienen una caracterización global, Uruguay no está ajeno a esta situación sino que por el
contrario tiene un alto porcentaje de la población con participación activa en Internet y
redes sociales, lo que hace relevante que las organizaciones estén preparadas para
actuar.
Según la edición 2014 del Perfil del Internauta uruguayo40
:
• Casi dos millones y medio de uruguayos son usuarios de Internet (75% de la
población).
• Un 84% de los usuarios de Internet usa Facebook, lo cual significa 1.700.000
personas. Twitter cuenta con 340.000 usuarios en Uruguay. El porcentaje de
usuarios de YouTube pasó de 34% en 2008 a 71% en 2014.
40
"El Perfil del Internauta Uruguayo, 11ª Edición 2014 – Resumen ejecutivo",
http://www.gruporadar.com.uy/01/wp-content/uploads/2014/12/El-Perfil-del-Internauta-Uruguayo-Resumen-
ejecutivo.pdf
31

• Se confirma el uso de Internet para la búsqueda de información sobre marcas,
productos y servicios.
Además, en el reporte “Futuro Digital Uruguay 2014”41
elaborado por comScore, la
audiencia online en Uruguay creció 8% y está compuesta principalmente por personas
menores a 35 años de edad. En tanto, redes sociales es la categoría con el mayor
número de minutos en las pantallas de las PC/Laptops de los uruguayos (Figura 15) al
tiempo que Facebook lidera la lista de preferencias (Figura 16).
Figura 15. Fuente: comScore
Figura 16. Fuente: comScore
41
"Futuro Digital Uruguay 2014", http://www.comscore.com/lat/Insights/Presentations-and-
Whitepapers/2014/2014-Uruguay-Digital-Future-in-Focus
32

5.1. Fase de Pre-crisis
5.1.1. Las redes sociales dentro de la estrategia de comunicación
Una vez que una marca o compañía decide comenzar a comunicar a través de las redes
sociales, se entiende primordial que la política de comunicación en estos canales debe
estar alineada a los lineamientos de comunicación estratégica definidos por el Área de
Comunicaciones.
5.1.2. Formación del equipo
El hecho de destinar los recursos humanos necesarios para la conformación del equipo
lógicamente dependerá de las características de la organización. Los lineamientos que se
detallan a continuación se refieren a la estructura recomendada para llevar adelante una
gestión de crisis.
En relación a la formación del equipo existen dos alternativas:
a) se recluta a miembros de la organización para desarrollar la gestión de las redes
sociales, quienes llegado el caso pueden requerir formación específica
b) se decide la contratación de una agencia externa.
En ambas alternativas, la organización y coordinación entre los equipos es clave.
En el marco de una estrategia de prevención y gestión de crisis, el equipo de crisis
estaría constituido por el Director de Comunicaciones, como figura central y coordinadora,
junto a integrantes de las áreas de Marketing, Atención Al Cliente, Legal, Informática y el
Equipo de Redes Sociales.
En cuanto al Equipo de Redes Sociales, su estructura se basaría en un Social Media
Manager (encargado de delinear la estrategia), un Community Manager (encargado de la
ejecución de la estrategia) y un Encargado de Analítica (responsable de proveer
información para la toma de decisiones).
Figura 17. Estructura del equipo de crisis. (Elaboración propia)
33

Contar con esta estructura para la puesta en práctica de la política de comunicación y
lograr que el intercambio de información sea fluido servirá para conseguir un
funcionamiento integrado a la hora de gestionar una crisis.
Un requisito fundamental para una correcta gestión de crisis es entrenar y realizar
simulacros de crisis para conocer el estado de situación en que se encuentra el equipo de
manera que la organización no se vea sorprendida al momento de surgir un incidente.
Parte de este entrenamiento consta de la preparación y aprobación de un kit de
contenidos para redes sociales, como ser plantillas textos para Facebook, Twitter,
Google+ y otras canales donde la organización cuente con presencia, a ser utilizados al
momento de la gestión de crisis.
5.1.3. El rol del Community Manager
El puesto de Community Manager o Gestor de la Comunidad es un puesto de extrema
importancia debido a que es el encargado de la publicación de contenidos en los canales
oficiales de una marca o compañía por lo que, en consecuencia, una mala acción puede
desencadenar una crisis. Prueba de ello es la crisis que surgió la marca KitchenAid y que
fue reseñada anteriormente.
En el mercado laboral uruguayo, salvo excepciones, para cubrir este tipo de posiciones se
recurre a jóvenes estudiantes próximos a culminar la carrera o egresados recientes
quienes no tienen la requerida experiencia para el puesto.
Las características principales del perfil son:
34

• Formación en Comunicación
• Usuario experto (fan, nerd) de Internet y y las redes sociales
• Actitud proactiva
• Capacidad de adaptarse a diferentes audiencias, estilos y canales.
• Capacidad de tomar decisiones rápidas y flexibles para el caso de afrontar una
crisis digital.
En tanto, sus principales responsabilidades son:
• Gestionar los canales en redes sociales de una entidad o marca.
• Crear los contenidos y monitorear los comentarios y publicaciones de los
seguidores. Responder inquietudes y derivar otras sugerencias y/o preguntas a las
áreas responsables para buscar una solución eficaz.
• Conectarse con los consumidores / seguidores y crear una comunidad activa.
• Establecer contacto con medios, periodistas y bloggers referentes en diferentes
áreas de interés para la compañía.
• Identificar y usar diferentes herramientas de monitoreo y análisis de estadísticas.
5.1.4. Lineamientos de uso de las redes sociales
Como quedó demostrado en el caso de estudio de KitchenAid, el mal uso de las redes
sociales por parte de los empleados de una organización puede desatar una crisis. Por
este motivo, es aconsejable establecer lineamientos de conducta a la que deben ajustarse
los integrantes de una organización al momento de participar en las redes sociales.
Aprovechando el hecho de que la exitosa gestión de crisis en redes sociales por parte de
la aerolínea Southwest fue tomada como ejemplo para esta investigación, se tomarán los
principales lineamientos de conducta42
establecidos para los integrantes de la aerolínea:
1. Los empleados de la compañía son responsables de los comentarios que realizan
en Internet.
42
"Southwest Airlines: nuts about online communication",
http://www.prnewsonline.com/Assets/File/ChristiMcNeill.pdf
35

2. No se deben publicar contenidos que puedan afectar negativamente a la compañía,
sus ejecutivos, empleados o clientes. Si un empleado habla acerca de la compañía
o sus servicios debe aclarar que es un empleado de la organización pero que no
habla en nombre la misma.
3. Los empleados deben esforzarse para representar de la mejor manera posible a la
compañía ya que, a pesar de que no hablan en nombre la misma la representan.
4. No develar información confidencial.
5. Ser cuidadoso a la hora de publicar contenido que involucra detalles de la vida
privada de otros miembros de la compañía.
6. Los logos, marcas registradas y materiales con derecho de autor no deben ser
usados por los empleados a pesar que exista consentimiento escrito por parte de la
compañía.
7. Respetar las reglas de comportamiento en redes sociales.
5.1.5. Monitoreo de reputación online
Uno de los puntos salientes del citado Perfil del Internauta Uruguay 2014 es que los
uruguayos cada vez más recurren a Internet para obtener información de productos,
marcas y servicios. Por lo tanto, realizar un monitoreo en tiempo real acerca de las
menciones sobre determinado producto, marca o servicio es un requisito indispensable
para detectar posibles incidentes y desactivar una futura crisis y, al mismo tiempo, una
herramienta útil para enfrentar una crisis.
En el caso de enfrentar una crisis, el monitoreo también es muy importante ya que permite
medir el éxito que estén teniendo la acciones tendientes a comunicar a los públicos
afectados, responder a los cuestionamientos e incluso desacreditar rumores e información
falsa.
Teniendo en cuenta esta realidad, se considera prioritario no sólo el hecho de contar con
un sitio web corporativo sino además realizar un monitoreo en tempo real acerca de las
opiniones, críticas y/o temas relacionados a determinado producto, marca o servicio y
establecer acciones de optimización en servicios de buscadores o SEO (Search Engine
Optimization) para lograr ocultar aquellas menciones que afecten la reputación.
36

5.1.6. Optimización de sitios web en situaciones de emergencia
Richard Levick y Larry Smith43
se refieren a la importancia de las estrategias optimizadas
en Internet como una herramienta de resolución de crisis. Los autores invitan a
seleccionar una crisis corporativa o disputa que esté actualmente en las noticias o cerca
de estarlo y buscar el nombre de la compañía en cualquier buscador online. La mayoría
de los principales resultados de búsqueda, es decir aquellos que aparecen primeros en la
página, serán sitios web o blogs que son administrados por grupos de interés adversarios.
Como en toda guerra de comunicación, estos grupos de interés saben lo que hacen.
Muchos de ellos han aprendido a jugarle al sistema a través del uso de técnicas de
posicionamiento de contenidos en buscadores (Search Engine Optimization en inglés)
para asegurarse que los principales motores de búsqueda como Google, Yahoo! y Bing
encuentren sus contenidos. Estos adversarios han descubierto el mecanismo por el cual
sus publicaciones se ubiquen arriba en los resultados de búsqueda. Saben cómo
identificar y usar palabras claves para priorizar sus contenidos.
Tener un sitio web que sea encontrable por los motores de búsqueda es el desafío en
este juego. Los sitios web optimizados son cruciales antes y durante las crisis. Hay que
asegurarse que el sitio web esté ya posicionado en los motores de búsqueda esperando
ser encontrados por la gente que busque información.
El trabajo de optimizar un sitio y lograr que alcance posicionar en los primeros lugares en
los resultados de los motores de búsqueda puede llevar semanas. Por este motivo, no se
recomienda esperar a último momento para realizar estos ajustes en medio de un
escenario adverso.
5.1.7. Herramientas de monitoreo online
A continuación, se ofrece un listado de las principales herramientas gratuitas y pagas para
realizar un monitoreo de menciones de marca en Internet en tiempo real.
5.1.7.1. Herramientas gratuitas de de monitoreo online
• Google Alerts (www.google.com/alerts): permite crear alertas automáticas por
correo electrónico cada vez que se publica algo relacionado a un tema de interés.
43
Richard S. Levick y Larry Smith, Stop the Presses, Watershed Press, Estados Unidos, 2007, p. 75
37

• Google Trends (www.google.com/trends): permite monitorear las tendencias de
búsquedas sobre determinado tema así como las palabras claves usadas.
• Hashtags.org (www.hashtags.org): monitoreo en tiempo real de los hashtags más
usados en Twitter en un momento determinado.
• Topsy (www.topsy.com): buscador en tiempo real de menciones en redes sociales.
Tiene una herramienta “Trending” (Tendencias) que es muy útil al momento de
enfrentar una crisis o seguir al instante un tema determinado
• Trendsmap (www.trendsmap.com): permite visualizar en mapas la ubicación de las
tendencias en Twitter.
• Hootsuite (www.hootsuite.com): gestor de contenido que permite administrar
cuentas de redes sociales de manera simultánea a la vez que permite el monitoreo
de menciones de marca y palabras claves relacionadas. Admite gestionar Twitter,
Facebook, LinkedIn y Google+.
• Social Bro (www.socialbro.com): plataforma que permite la gestión, monitoreo y
control de cuentas de Twitter.
• Tweetdeck (tweetdeck.twitter.com): permite organizar y crear líneas de tiempo
personalizadas para hacer un seguimiento de listas de temas y términos de
búsquedas relacionadas a una marca o entidad además de estadísticas sobre la
actividad de la cuenta en Twitter.
• Twenty Feet (sumall.com/20ft): herramienta de reporte para visualizar estadísticas
de cuentas en Twitter, Facebook, Instagram y YouTube para detectar los
contenidos, fotos o videos que han generado más interacción.
• Social Bakers (www.socialbakers.com): sitio web con estadísticas de Twitter,
Facebook, LinkedIn, YouTube e Instagram con estadísticas por producto y país.
• Social Mention (www.socialmention.com): búsqueda en tiempo real en más de 100
sitios acerca de lo que la gente dice sobre una compañía o un tema de interés.
• Facebook Insights: herramienta oficial de estadísticas de Facebook con
información en tiempo real acerca de la actividad y comportamiento de los
seguidores de una FanPage.
38

• Twitter Analytics: panel de estadísticas de Twitter acerca de la performance de una
cuenta
• YouTube Analytics: Herramienta de análisis de YouTube que permite monitorear en
tiempo real las métrica de actividad de un canal.
• LinkedIn Company Analytics: Provee a las compañías con estadísticas y
tendencias acerca de la actividad de su página.
5.1.7.2. Herramientas pagas de monitoreo online
• Trackur (www.trackur.com): servicio de monitoreo para los servicios de redes
sociales que permite categorizar la menciones de acuerdo a su sentimiento
(positivo o negativo).
• Salesforce Marketing Cloud (www.exacttarget.com): entre las más reconocidas del
mercado, ofrece resultados en tiempo real, análisis de datos y tendencias.
• Sysomos (www.sysomos.com): ofrece mapas con la visualización de las
conversaciones en redes sociales y tendencias.
• Viralheat (www.viralheat.com): herramienta de monitoreo de reputación.
Para llevar a cabo un adecuado monitoreo o supervisión acerca de menciones
relacionadas términos de interés sobre una marca o producto se recomienda el siguiente
esquema de trabajo44
:
Figura 18. Esquema de trabajo para realización de monitoreo online (Elaboración propia)
En primer lugar, se deben seleccionar las palabras claves que son de interés para el
monitoreo de reputación online de una marca o compañía.
44
"Manual de orientación para participar en redes sociales", http://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/3509/Manual%20de
%20orientaci%c3%b3n%20para%20participar%20en%20redes%20sociales.pdf?sequence=1
39

Por ejemplo, para el caso específico de la Universidad Católica, una estrategia
recomendable de monitoreo sería un seguimiento de términos como “universidad catolica
del uruguay” así como variantes del mismo como por ejemplo “univ. catolica del uruguay”.
También es aconsejable realizar un monitoreo de menciones relacionadas a
personalidades claves de la institución como, por ejemplo, el rector P. Dr. Eduardo
Casarotti SJ”. En la imagen a continuación, usando la herramienta de gestión Hootsuite,
se observa que las menciones sobre el término “eduardo casarotti” están restringidas a
publicaciones desde Uruguay para evitar otras menciones que carezcan de relevancia.
Figura 19. Panel de monitoreo en gestor Hootsuite sobre menciones relacionas a Universidad Católica
Luego de establecido el esquema de monitoreo, se procede a la clasificación de las
menciones pertinentes. La clasificación se puede hacer en base a:
a) Tema: para facilitar la tarea de análisis a posterior se aconseja crear áreas
temáticas donde clasificar las menciones. Por ejemplo, estas clasificaciones
temáticas pueden ser: menciones de la prensa sobre Universidad Católica,
opiniones de estudiantes sobre calidad de los servicios, menciones sobre distintas
carreras, etc.
40

b) Sentimiento: las menciones sobre una organización, marca o compañía pueden
tener un tenor neutral, positivo o negativo. Por ello, es importante esta clasificación
ya que permite tener una visión más acertada acerca del estado de la reputación
dependiendo de la cantidad de menciones neutrales, positivas y negativas
registradas.
Posteriormente a la selección de las palabras claves a monitorear y a la elección de la
manera de clasificaciones es que se pone en marcha el proceso de monitoreo en tiempo
real configurando las herramientas seleccionadas. En este punto, un detalle importante
también es identificar aquellos usuarios que generan más interacción con los contenidos o
publicaciones, ya sea porque proceden a realizar aportes positivos y a retransmitir los
mensajes convirtiéndose en voceros de los mensajes como aquellos que siempre optan
por una postura negativa o contestataria ante los mensajes. Es de gran utilidad contar con
una lista de los usuarios más influyentes en los diferentes canales donde una marca o
compañía cuenta con presencia, para que en caso de una crisis se recurra a ellos para
proporcionar información de interés que puedan retransmitir a sus seguidores.
Por último, es de suma importancia la elaboración de reportes de actividad que permitan
una evaluación de las tareas llevadas a cabo, la evolución de la reputación de una marca
o compañía, etc. Éstos reportes de actividad pueden ser diarios, semanales y mensuales
y lo primordial es que las conclusiones sean de conocimiento de todo el equipo de
gestión.
A través del uso de las herramientas de monitoreo mencionadas anteriormente así como
obteniendo datos de los paneles de estadísticas que las redes sociales proporcionan se
sugiere tener en consideración estas métricas:
• Volumen de publicaciones por tema
• Volumen de publicaciones por sentimiento: neutral, positivo y negativo
• Palabras claves más mencionadas en las diferentes redes sociales
• Identificación de los usuarios que más interacción generan con los contenidos.
• Número de seguidores en las diferentes redes
41

5.1.8. Mensajes e ideas fuerza
Tal como se ejemplificó en el caso de estudio de Boeing, es claro que el estilo de
redacción y lenguaje a usar en redes sociales en la interacción con el público debe ser
muy diferente a la comunicación corporativa tradicional que realiza la marca o entidad.
Lógicamente, el estilo de comunicación dependerá de las particularidades que tenga la
marca o compañía pero es claro que el lenguaje deberá ser el mismo de que usan los
miembros de la red donde la marca o entidad decidió contar con presencia. Si no se habla
el lenguaje de la audiencia es imposible que exista interacción y que la comunicación del
mensaje sea exitosa.
Además, cada red social tiene su particularidad y tienen un estilo de redacción diferente.
Por ejemplo, la redacción para Facebook no es la misma que en Twitter donde a causa de
las limitaciones que imponen los 140 caracteres de extensión de cada mensaje se puede
aceptar el uso de abreviaturas.
Los principales atributos de los mensajes deben ser:
• Lenguaje simple y positivo.
• Tono cercano y cordial.
• Lenguaje inclusivo. No hablar en primera persona sino usar el “Nosotros”.
• Transparencia. Comunicarnos con naturalidad.
• Responsabilidad: considerar las normas de uso de las redes sociales.
• Escuchar a la audiencia e intercambiar entendiendo que las redes sociales son
canales bidireccionales.
5.1.9. Características de las principales redes sociales
Cada marca o compañía debe hacer una evaluación acerca de sus necesidades de
comunicación y los objetivos que desea alcanzar al momento de elegir los canales en
redes sociales donde contará con presencia.
Los objetivos que una marca o compañía establezca a la hora contar con presencia en
redes sociales pueden ser diversos:
42

• Alcanzar mayor notoriedad como marca
• Lograr mayor tráfico de visitas hacia el sitio web corporativo o minisitio dedicado a
una campaña en particular
• Mejorar la reputación
• Generar bases de datos que en un futuro pueden convertirse en clientes
• Aumentar las ventas
• Mejorar el servicio de atención al cliente
La variedad de redes sociales que existen para satisfacer estas y otras necesidades es
muy extensa de redes sociales, por esta razón en la investigación nos centraremos en
aquellas que son más populares en Uruguay.
En la opinión del investigador, una marca o compañía debe establecer presencia en la
mayor cantidad posible de canales. En el caso de que momentáneamente se deban
descartar algunos de ellos, de igual manera es recomendable registrar los dominios para
evitar que sean tomados por terceros.
El hecho de contar con presencia en diferentes canales genera autoridad a la hora de
comunicar durante una gestión de crisis. Muy diferente es si al momento de estallar una
crisis una marca no tiene presencia en ese canal o si su cuenta está inactiva.
En el caso de la crisis generada por la explosión de la plataforma petrolera Deepwater
Horizon en 2010 en el Golfo de México, la empresa responsable del incidente British
Petroleum (BP) no se introdujo en el escenario de las redes sociales para dar su versión
sobre la respuesta ante el derrame hasta varias semanas después de producido el hecho.
Sus cuentas de Twitter y Facebook fueron opacadas de manera significativa por otras
páginas de parodia y boicot creadas en dichas redes sociales.
El hecho de no ser activos en los medios sociales puede ser extremadamente perjudicial
cuando un incidente amenaza a una organización porque las organizaciones no pueden
implementar un plan efectivo de medios sociales una vez que el incidente o desastre haya
ocurrido.
43

Para poner el hecho en perspectiva, un cuenta falsa en Twitter (@BPGlobalPR) fue
creada muy pronto luego de la explosión y rápidamente se convirtió en una fuente
primaria de información. A mediados de julio de 2010, esta cuenta parodia tenía 116,000
seguidores, más de 10 veces más que los seguidores que tenía la cuenta oficial de BP en
Twitter..
5.1.9.1. Facebook
• Con más de 1.300 millones de usuarios, Facebook es una red social que permite
crear un perfil de usuario, agregar otros usuarios como "amigos", intercambiar
mensajes, compartir contenidos, recibir notificaciones cuando otras personas
actualicen sus estados, unirse a grupos de usuarios con intereses comunes y
seguir las informaciones de páginas de marcas o entidades de interés.
• Toda marca o entidad que desee tener presencia en Facebook deberá hacerlo
mediante la creación de una página o Fan Page, ya que por directivas de la
Facebook queda prohibido utilizar perfiles personales para representar una
organización.
• El beneficio de crear una página es que se accede a la información demográfica de
la audiencia (edad, sexo, idioma, país, etc.) lo que permite un mejor conocimiento
del público.
• Es recomendable publicar entre 2 y 3 publicaciones por día mediante una oferta de
contenidos variada en cuanto a temática como en su presentación. Por ejemplo, se
puede publicar información de la compañía como noticias y coberturas de eventos
recurriendo a diferentes formatos: texto, imágenes y video, con el objetivo de
generar una mejor experiencia de usuario.
• A través del panel de estadísticas Facebook Insights, el gestor de la página puede
detectar los tipos y formatos de contenidos que tienen más éxito entre la audiencia.
• En cuanto a la respuesta a los comentarios y/o mensajes recibidos se recomienda
responder lo antes posible estableciendo un margen máximo de 48 horas para
hacerlo.
44

5.1.9.2. Twitter
• Es un servicio de redes sociales en línea que permite a los usuarios enviar y leer
mensajes cortos de 140 caracteres llamados "tweets".
• Los usuarios acceden a un Timeline o línea de tiempo donde pueden pueden leer y
publicar tweets. Los usuarios no registrados sólo pueden leerlos. Los usuarios
pueden compartir tweets de terceros con sus seguidores mediante la función
Retweet. En diciembre de 2014, Twitter contaba con más de 500 millones de
usuarios.
• Pese a que la extensión máxima de redacción es de 140 caracteres por mensaje,
se recomienda utilizar como límite 110 para que al momento que un usuario desee
hacer retweet pueda agregar un texto o comentario.
• Con el objetivo de generar una actualización continua pero tampoco abusiva para
lo seguidores, es aconsejable publicar no menos de 5 tweets por día.
• Debido a que en esta red social lo que prima es la instantaneidad, la mejor
estrategia en cuanto a publicación es adjuntar a los mensajes un enlace a un sitio
web donde encontrar más información sobre el contenido como una manera de
derivar tráfico. Twitter también permite agregar fotos o videos a los mensajes.
• En el caso que en una jornada en particular se planifique publicar una determinada
cantidad de mensajes sobre una temática, es aconsejable agregar al final del
mensaje un hashtag (#) con una palabra clave relacionada de manera de que todos
los mensajes queden agrupados bajo esa etiqueta y también puedan ser
encontrables al momento de hacer una búsqueda.
• Dicha acción fue la que llevó a cabo el equipo de gestión de KitchenAid quienes
agregaron el hashtag #nbcpolitics a los mensajes de disculpas para que éstos
quedaras junto a los demás relacionados a la crisis de manera que la gente
interesada en el tema tuviera al alcance de la mano la postura oficial de la
compañía sobre el incidente.
45

• En cuanto a los tiempos de respuesta, tomando en cuenta la instantaneidad propia
de esta red, se aconseja responderán a los tweets o menciones recibidas en un
plazo no mayor a 24 horas.
5.1.9.3. YouTube
• Es un sitio web para compartir videos donde el contenido disponible incluye clips
de vídeo, clips de televisión, videos musicales, blogs de video, videos cortos
originales, y videos educativos. Los usuarios no registrados pueden ver videos y
los usuarios registrados pueden subir videos a sus canales.
• La mayor parte del contenido es publicado por individuos pero YouTube es un
espacio atractivo para marcas y/o entidades para realizar acciones de video
marketing. Desde 2011, YouTube lanzó una nueva versión de la interfaz del sitio
donde los vídeos se listan en una columna central similar a los timelines
característicos de otras redes sociales como Facebook y Twitter.
• Tomando en cuenta el área de actividad de cada marca o entidad se recomienda
publicar como mínimo un video al mes. Para amplificar su difusión puede
publicarse el enlace al mismo en las cuentas de Facebook y Twitter.
• Los videos de similares temáticas pueden agruparse en secciones llamadas listas
de reproducción.
• Al momento de cargar un video en la plataforma es necesario completar los datos
de título, descripción y etiquetas para una mejor presentación del mismo y para que
también sea encontrable en búsquedas relacionadas a los palabras ingresadas en
los campos descritos anteriormente.
5.1.9.4. LinkedIn
• Es una red social orientada a los negocios que se utiliza principalmente para redes
profesionales. Las marcas o entidades deben crear una página de empresa para
difundir las actividades relevantes.
• Es recomendable la publicación de una publicación informativa por día.
46

• Es una buena herramienta para generar una red de contactos en las áreas de
interés de una marca o compañía con el objetivo de mantenerlos informados ante
el surgimiento de una crisis.
• Las páginas de compañías alcanzan buena ubicación en los resultados de
búsqueda en Google donde se muestran los primeros 156 caracteres de la
descripción de la misma, por lo cual es importante incluir en esa descripción las
palabras claves más relevantes para la o las audiencias objetivo.
5.1.9.5. Google+
• Es una red social propiedad de Google que permite, entre otras funcionalidades,
publicar fotos y actualizaciones de estado como en otras redes sociales.
• La cuenta en esta red permite el uso del resto de las propiedades de Google, como
el servicio de correo electrónico Gmail, y hasta publicar comentarios en YouTube.
• Unir la página corporativa en Google+ con su respectivo canal en YouTube permite
unificar el mensaje dirigido a ambas audiencias.
• Es importante agregar hashtags en palabras claves de las publicaciones ya que
pueden ser ubicadas luego por los públicos al realizar búsquedas.
5.2. Fase de crisis
Durante el proceso de gestión de crisis, el equipo de redes sociales ejecuta los planes de
comunicación en conjunto con las actualizaciones que se efectúan en el sitio web y la
actividad del vocero o portavoz. Desde las redes sociales se ofrecen enlaces para
profundizar la información en el sitio web al tiempo que desde el sitio web se incluyen
enlaces a las redes sociales.
En el caso de declaraciones públicas por parte del vocero en conferencia de prensa, el
equipo de redes sociales trabaja en conjunto realizando publicaciones de las
declaraciones más salientes en tiempo real como manera de reforzar los mensajes.
La comunicación durante la gestión de la crisis debe estar enteramente abocada a este
fin. Por lo tanto, es aconsejable desactivar contenidos de otras temáticas que estaban
programados para publicarse a futuro así como detener las promociones activas.
47

5.2.1. Respuestas ante la crisis
La experta Jane Jordan-Meier (2011: 231) presenta, a modo de ejemplo, una estrategia
de publicaciones a llevar a cabo por una marca o compañía durante las cuatro etapas de
una crisis, ofreciendo acciones específicas por red social.
Indagación Desarrollo
Contención de
daños
Resolución
Las noticias comienzan a
difundirse por Twitter
Publicar tweets con
enlaces al sitio web para
obtener más información
Publicar actualizaciones
en Facebook para
mostrar las acciones que
se están llevando a cabo
en Twitter
Se suben videos a
YouTube por parte del
público afectado
Crear presencia en
Facebook
Publicar mensajes en
Facebook para tener
contacto más persona
de video en YouTube en
caso de ser necesario
En Facebook, publicar
actualizaciones acera de
las lecciones aprendidas,
fotografías de las
reuniones del equipo de
crisis
Activistas crean
presencia en Facebook
Gestionar rumores,
proveer actualizaciones,
reportes e información de
contexto en redes
sociales
en Twitter con enlaces a
más información en sitio
web
Publicar fotografías y
videos en Facebook y
YouTube para mostrar el
lado humano
Responder en Twitter y
Facebook a las críticas
mostrando las acciones
implementadas
Publicar en Twitter
enlaces al sitio web y
Facebook donde hay
videos donde ofrece
disculpara por el error
Considerar una
publicación en LinkedIn
en grupos donde son
activos los miembros de
la compañía
48

En situaciones donde la crisis se deba a una tragedia con coste de vidas humanas es
recomendable actualizar las imágenes de los perfiles de redes sociales hacia unas de
características sobrias. Esto fue realizado tiempo atrás por la compañía AirAsia45
donde
todas las fotografías de perfil de sus canales de redes sociales fueron cambiadas a
tonalidad blanco y negro como otra manera de mostrar compasión ante el hecho.
Asimismo, deben deshabilitarse toda las promociones que se estén llevando a cabo y
suspender las publicaciones de otras temáticas y centrar todos los recursos en informar
sobre la crisis en cuestión.
Facebook puede ser un canal útil para realizar monitoreo en tiempo real de las
inquietudes y consultas que puedan estar formulando los seguidores para, en
consecuencia, responder a las consultas y en los casos que corresponda efectuar
aclaraciones ante información incorrecta que se esté publicando.
En el caso donde exista una política de Términos y Condiciones donde se establezcan los
lineamientos de conducta a la hora de publicar comentarios, puede proceder a ocultarse
todos aquellos que no se ajusten a esos lineamientos por contener, por ejemplo, lenguaje
injurioso u ofensivo.
Facebook también puede ser el lugar donde se publiquen galerías de fotos que como
manera de apoyar las informaciones que se publican en texto.
Twitter es un canal especial para publicar las informaciones de último momento las cuales
encuentran mucha recepción entre los periodistas, quienes acuden a las cuentas oficiales
para mantenerse informados de las últimas novedades.
Una buena estrategia es agrupar todos los mensajes bajo palabras claves específicas
precedidas del símbolo de hashtag (#).
Los tweets también deben contener un enlace hacia el sitio oficial donde se encuentre
información ampliada, al canal del YouTube donde se encuentren videos con
declaraciones acerca de las acciones que se están llevando a cabo o también a la página
de Facebook donde se pueden encontrar otros recursos en video y fotografías.
45
"Crisis Management: Airasia Crisis Takes to Twitter", http://www.prominentsocial.com/crisis-management-
airasia-crisis-takes-to-twitter/
49

5.2.2. Elección del canal de respuesta
Dado el caso de que una marca o compañía cuenta con presencia activa en redes
sociales, ante el surgimiento de una crisis en un determinado canal debe responder en
ese mismo canal. Luego abocarse a comunicar en otros canales en caso que la crisis
llegue a expandirse.
Al momento de enfrentar la crisis, se recomienda tomar las siguientes acciones:
• Actuar de manera transparente. En este sentido se aconseja no borrar los
comentarios negativos a no ser que contengan lenguaje injurioso u ofensivo.
• Si el comentario negativo es acertado, reconocer el error e informar las acciones
que se están llevando a cabo. Ejemplo concreto son las actuaciones llevadas
adelante por Boeing y DKNY en los casos reseñados.
• No realizar intercambios muy extensos sino que por el contrario tratar de cerrar el
tema de manera privada.
• Ante el caso de que el volumen de comentarios y preguntas sea de una magnitud
que hace difícil su gestión, por ejemplo la cuenta oficial de un gobierno, es
recomendable tener preparado de antemano una sección especial en el sitio web
corporativo, un grupo especial en Facebook, etc. de manera de publicar
actualizaciones en los diferentes canales con enlaces para que el público se
informe y evacue sus inquietudes.
5.3. Fase de post-crisis
Superada la crisis, es el momento de hacer un balance de las actividades realizadas y
analizar las métricas o estadísiticas proporcionadas por las diferentes herramientas
utilizadas para determinar el éxito o no de cada una de las acciones empleadas. En
consecuencia, es útil que el equipo de crisis se plantee algunas de estas preguntas46
:
• ¿Cuánto tiempo pasó desde que se publicó el comentario que generó la crisis
hasta ser detectado?
• ¿Con qué rapidez fue alertado el equipo de crisis?
46
"Social Media Crisis Plan – Be Prepared (To Save Your Ass)", http://firebrand.net/blog/social-media-crisis-
plan/
50

• ¿Cuánto tiempo pasó hasta que el equipo de crisis elaboró la respuesta?
• ¿Cómo fue la actuación de cada uno de los integrantes del equipo?
• En caso de haber existido errores, ¿cómo pueden ser evitados en la próxima
intervención?
• ¿Cuál fue la reacción del comentarista al recibir la respuesta y cómo puede ser
mejorada la repuesta corporativa?
• ¿La crisis podría haber sido evitada en primera instancia?
51

6. Conclusiones
El objetivo que me propuse al realizar este trabajo fue el de aportar a la Universidad
Católica un producto acerca del desafío que implica para los comunicadores actuales y
los futuros graduados la gestión de la comunicación en el escenario de los nuevos medios
digitales y la comunicación interactiva.
Como un apasionado de la comunicación y los nuevos medios y aprovechando mi
experiencia laboral, también lo tomé como una oportunidad para investigar más en
profundidad sobre el tema de la comunicación 2.0. Sería muy gratificante si otros
estudiantes o investigadores tomaran este trabajo como punto de partida o insumo para
realizar otras investigaciones académicas y profundizar el debate.
Inmersos en un escenario de la comunicación en constante cambio, me gustaría dejar
plantadas algunas inquietudes acerca de los desafíos que el futuro plantea a los
comunicadores en las organizaciones:
• Audiencias segmentadas. La información disponible al público sobre las
organizaciones es cada vez mayor y en gran parte no es creada por las propias
organizaciones. Además, el público tiene cada vez más libertad para elegir los
contenidos que desea consumir. Este escenario nos obliga a crear contenidos y
mensajes específicos para cada segmento de audiencia al tiempo de gestionar y
monitorear el contenido creado por terceros acerca de la organización.
• Sobreabundancia de información. La mayor cantidad de información disponible
junto a los datos resultantes de las herramientas utilizadas para el monitoreo de la
información relacionada a nuestra organización requerirá una cada vez mayor
gestión de la información para traducir esa información en datos concretos y útiles.
De nada nos sirve contar con grandes paquetes de información si no tenemos la
capacidad de interpretarla.
• Monitoreo de la reputación. Otro desafío que se plantea es un escenario en el
cual los medios tradicionales de comunicación están perdiendo credibilidad y está
surgiendo la figura de los influenciadores, personas que tienen una gran
ascendencia sobre determinados nichos de audiencia y cuentan con una capacidad
muy fuerte de formación de opinión.
52

• Irrupción de nuevas herramientas. La aparición de nuevas herramientas de
comunicación es incesante y plantea interrogantes acerca de la manera en como
las personas se comunicarán en el futuro con las marcas o las organizaciones.
• Adaptación profesional. En línea con el punto anterior, la aparición constante de
nuevas herramientas y el cambio en el comportamiento de los públicos nos obligan
a los profesionales a una adaptación constante.
53

7. Bibliografía
• ADWEEK: "DKNY Responds Quickly, Decisively To Facebook Crisis",
http://www.adweek.com/socialtimes/dkny-humans-of-new-york/414745?red=af
• BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID): "Manual de orientación
para participar en redes sociales",
http://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/3509/Manual%20de
%20orientaci%c3%b3n%20para%20participar%20en%20redes%20sociales.pdf?
sequence=1
• COMSCORE: "Futuro Digital Uruguay 2014",
http://www.comscore.com/lat/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2014/2014-
Uruguay-Digital-Future-in-Focus
• COSTA, Joan: "Imagen corporativa en el siglo XXI, 2a ed. 4a reimp, Buenos Aires,
La Crujìa, 2009
• CROWE, Adam: “Disasters 2.0: The Application of Social Media Systems for
Modern Emergency Management Hardcover”, 1st
. Edition, CRC Press, 2012
• ETKIN Jorge, SCHVARSTEIN Jorge: "Identidad de las organizaciones. Invariancia
y cambio", Paidos, 1989
• FIREBRAND: "Social Media Crisis Plan – Be Prepared (To Save Your Ass)",
http://firebrand.net/blog/social-media-crisis-plan/
• FITA TRÍAS, Jaume: "Comunicación en programas de crisis", Ed. Gestión 2000,
Barcelona, 1999
• GRUPO RADAR: "El Perfil del Internauta Uruguayo, 11ª Edición 2014 – Resumen
ejecutivo", http://www.gruporadar.com.uy/01/wp-content/uploads/2014/12/El-Perfil-
del-Internauta-Uruguayo-Resumen-ejecutivo.pdf
• JOHN WINSOR: “Is Your Customer Service Ready for the New World of
Openness?”, http://www.johnwinsor.com/my_weblog/2010/04/is-your-customer-
service-ready-for-the-new-world-of-openness.html
54

• JORDAN-MEIER, Jane: “The Four Stages of Highly Effective Crisis Management:
How to Manage the Media in the Digital Age”, CRC Press, 1 edition, 2011
• MASHABLE: "KitchenAid Tweets Joke About Obama's Dead Grandma
[UPDATED]", http://mashable.com/2012/10/03/kitchen-aid-obama-dead-grandma/
• MEDIA DECODER: "Boeing’s Social-Media Lesson",
http://mediadecoder.blogs.nytimes.com/2010/05/03/boeings-social-media-lesson/
• MELISSA AGNES: "KitchenAid: An Excellent Example of Successful Crisis
Management", http://melissaagnes.com/kitchenaid-an-excellent-example-in-social-
media-crisis-communications/
• MITROFF, Mitroff y PEARSON, Christine Pearson: "Cómo gestionar una crisis.
Guía para la preparación frente a una crisis", Barcelona: Ediciones Gestión 2000
S.A., 1997
• PROMINENT SOCIAL: "Crisis Management: Airasia Crisis Takes to Twitter",
http://www.prominentsocial.com/crisis-management-airasia-crisis-takes-to-twitter/
• PR NEWS: "Southwest Airlines: nuts about online communication",
http://www.prnewsonline.com/Assets/File/ChristiMcNeill.pdf
• SOCIAL MEDIA INFLUENCE RADAR: “The Sting in the Long Tail. An analysis of
BP’s growing social media crisis”, http://socialmediainfluence.com/2010/06/08/smi-
special-report-how-the-bp-long-tail-pr-crisis-packs-a-sting/>
• SPINWEB: "3 Great Examples of Crisis Management on Social Media",
http://blog.spinweb.net/3-great-examples-of-crisis-management-on-social-media
• VAN PEBORGH, Ernesto: "Odisea 2.0: las marcas en los modelos sociales", 1a
ed., Buenos Aires, La Crujía, 2010
55

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