2. Permitir a los estudiantes examinar de cerca el enfoque
aplicado por una empresa líder al diseño e
implementación de un programa para medir y controlar su
exposición a los cambios en los tipos de Interés .
Permite debatir las consecuencias de Valor de las
Actividades de la gestión del riesgo y la dificultad para
medir exposiciones.

3. La multinacional norteamericana Union Carbide Corp. se crea a
principios del s. XX por medio de la fusión de varias empresas para
dedicarse a la fabricación de material eléctrico. Pero a mediados de
siglo, tras una importante expansión empresarial de ámbito
internacional, deja de producir sólo pilas, linternas y otros componentes
eléctricos complejos para dedicarse además a la industria química y, en
concreto, a la fabricación de herbicidas, pesticidas y otros productos
para la agricultura. Con ello, Union Carbide se suma al fulgurante
avance tecnológico del sector químico, con 130 filiales repartidas por 40
países y una plantilla de 120.000 empleados de todas las categorías,
convirtiéndose así en la tercera empresa química de Estados Unidos.
Se pide al consejo de administradores de Union Carbide Corp. Que
evalué una propuesta del Grupo del Tesorero que articularia una seria
de Políticas para gestionar su cartera de deuda.

4. Union Cardide Corp, fundó en el estado de Virginia, EE.UU.
Productor de acetileno, un gas que se utilizaba en iluminación
urbana y residencial, la empresa se fusión y tuvo
aproximadamente 400 plantas en los estados unidos y Canadá
con múltiples subsidiarias en el extranjero.
En 1980 UCC ya se había convertido en uno de los principales
productores mundiales de petroquímicos, gases industriales,
metales y productos de carbono, productos de consumo masivo y
productos especializados, obtuvo el puesto No 33 de la lista de
empresas de fortune 500 como líderes en la industria.

6.  Primera crisis de UCC
El 3 de diciembre de 1984 se produjo una fuga de cinco
toneladas de gas letal metal Isocianato en la planta de
pesticidas –India, murieron más de 3 mil persona y por lo
menos otras 20 mil más sufrieron heridas con secuelas
permanentes. UCC acepto la responsabilidad moral y significo
una pérdida de $1000 millones en capitalización de mercados.

7.  Segunda crisis de UCC
Cayeron las acciones de UCC de $73 a $ 36 dólares en 1985, UCC trato de
defenderse de inmediato y puso en marcha cambiando 2,500 MM de nueva
deuda y $ 800 MM en efectivo por el 56% de sus acciones en circulación, lo
cual duplico su nivel de deuda y elevo su apalancamiento deuda/capital a
casi 88% , la empresa descubrió que solo para pagar deudas de bonos
todavía tenía que cortar gastos en áreas criticas, tales como investigación y
desarrollo en inversiones de capital . Entre 1986 y 1990 UCC vendió todo sus
negocios excepto sus operaciones principales de productos químicos y
plásticos y la división de gases industriales para achicar su enorme deuda y
limpiar su balance. Logrando bajar sus deudas al 54% deuda/capital

8. U nion C a ribde C orpora t ion G e s t ión de R ie s go de Ta s a de I nt e ré s
I ndi vi dual s
Temporary: UCL = 44.4595, Mean = 32.9881, LCL = 21.5167 (mR = 2)
100
Tragedia De Bhopal
Oferta De Intercambio
80
60
UCL
40
Mean
LCL
20
M ovi ng R ang e ( 2)
Temporary: UCL = 14.0957, Mean = 4.3133, LCL = none (mR = 2)
60
40
20
UCL
Mean
0
80
81
82
83
83
84
84
85
85
86
86
87
87
88
88
89
89
90
90
9
0
3
5
6
7
8
9
0
97
98
98
98
98
98
98
98
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19
19
19
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19
19
19
19
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19
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19
19
19
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4/
4/
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4/
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7/
3/
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3/
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12
12
12
12
11
11
11
11
11
I E: Al ex Val l eci l l o

9. Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de Interés
R e ndim ie nt o de Ac t iv os de Q uí m ic os y P lá s t ic os U C C v e rs us dif e re nc ia l ( S pre a d) de C urv a de R e ndim ie nt o
Multi- Line - individuals
0.12
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
78
78
80
82
84
85
86
87
88
89
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
ROA De Qy P
Spread
IE: A lex V allecillo

10. Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de Interés
Resumen de Inf ormación Financiera de Union Carbide Corporation, 1982- 1990 ( En millones de dólares estadounidenses)
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Gastos Comercilizacion 938.00 981.00 1.11 1.05
Depreciacion, disminucion 463.00 473.00 498.00 476.00
Beneficio antes de impuestos405.00 1.17 916.00 626.00
Gastos de interes 395.00 419.00 432.00 467.00
Ingresos/gastos no operativos
111.00 250.00 159.00 231.00
Ventas 6.91 8.32 8.74 7.62
Costo de mercaderias vendidas4.77 5.46 5.88 5.12
Items especiales -51.00 -71.00 -77.00 -112.00
Count 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800 0 200 400 600 800
IE: Alex vallecillo

11. U nion C a ribde C orpora t ion G e s t ión de R ie s go de Ta s a de I nt e ré s I I
R e s u m e n d e I n f o rm a c i ó n F i n a n c i e ra d e U n i o n C a rb i d e C o rp o ra t i o n , 1 9 8 2 - 1 9 9 0 ( E n m i l l o n e s d e d ó l a re s
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Beneficio antes de impuestos 405.00 1.17 916.00 626.00
operaciones descontinuadas 232.00 662.00 573.00 308.00
T otal impuestos 133.00 439.00 284.00 279.00
InterÈs minoritario 40.00 64.00 59.00 39.00
Õtems extraordinarios
Beneficio antes de Ìtems extraordinarios y
Count 200 400 600 800 200 400 600 800 200 400 600 800 200 400 600 800
I E: Al ex Val l eci l l o

12. Uni on Ca ri bde Corpora ti on G e sti ón de Ri e sgo de T a sa de I nte ré s I I I
R esumen de Infor mación F inancier a de U nion C ar bide C or por ation, 1982- 1990 ( En millones de dólar es estadounidenses)
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Beneficio (pÈrdida) Neta ñ acciones ordinarias 232.00 662.00 573.00 308.00
Beneficio (pÈrdida) Neta 232.00 662.00 573.00 308.00
Activos Totales 7.89 8.44 8.55 8.73
Deuda (valor de libro) 3.18 2.76 2.73 3.24
(valor de mercado, cierre de ej.) 2.85 3.48 3.27 2.04
Total capital accionario (valor de libro) 1.25 1.84 2.38 2.37
Nota: calificaciÛn de bonos (deuda prioritaria) 1.00 1.00 1.00 1.00
Dividendos por acciÛn 1.00 1.00 1.00 1.00
Dividendos preferenciales 1.00 1.00 1.00 1.00
Count 100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600 100 200 300 400 500 600
I E : Ale x V a lle c illo

13. Union Caribde Corporation Gestión de Riesgo de Tasa de Interés
Flujo de C a ja (R e s um e n)
Año 1987 Año 1988 Año 1989 Año 1990
Actividades operativas flujo de caja neto 585 932 665 868
Gastos de capital 502 671 785 744
Investigación y Desarrollo 159 159 181 191
Ratio de cobertura de interés 1 2 2 1
Actividades de inversión flujo de caja neto -456 -531 -548 -627
Actividades financieras flujo de caja neto -458 -438 -84 -210
Count -500 0 500 -500 0 500 -500 0 500 -500 0 500
IE: Allex Vallecillo

14. U nion C a ribde C orpora t ion G e s t ión de R ie s go de Ta s a de I nt e ré s
Anál i si s H i stór i co de C ar ter a N or mal i z ada
Tasas de Interes Cartera Actual (a) Desempeño
1988 1.00 4.00 1.00
1984 1.00 4.00 1.00
1982 0.03 5.00 1.00
1986 0.02 2.00 1.00
1985 0.02 3.00 1.00
1989 0.01 4.00 1.00
1987 0.01 4.00 1.00
1983 0.01 4.00 1.00
1981 0.01 4.00 1.00
Count 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
I E: Al ex Val l eci l l o

15. Union Caribde Corporation: Gestión de Riesgo de Tasa de Interés
C a rt e ra de D e uda Ac t ua l de U C C ( a l 3 1 de dic ie m bre de 1 9 9 0 )
Valor Capital Valor Presente Neto
Alquileres 566.00 566.00
9,75% c/venc. 1994 350.00 343.00
7,50% c/conv. 2012 345.00 255.00
8,50% c/venc. 2005 186.00 180.00
7,50% c/venc. 2006 167.00 140.00
Muni fijo 165.00 121.00
9,35% c/venc. 2009 157.00 148.00
9,35% c/venc. 1992 150.00 144.00
Deuda Canadiense(b) 51.00 57.00
Muni flotante 41.00 41.00
5,30% c/venc. 1997 31.00 23.00
15% c/venc. 2006 12.00 13.00
T otal 3.44 3.24
Otros flotantes 1.22 1.21
Count 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500
I E: Al ex Val l eci l l o

16. El Equipo de Tesorería propone que maximizara el valor para el
Accionista si, para gestionar su exposición a los tipos de Interés, la
empresa fija la misma duración para sus Pasivos y para sus
Activos.
Basándose en el Análisis estadístico, el estudio de las políticas de
sus rivales y la lógica , proponen que la empresa fije una
duración de referencia para sus Pasivos frente a la cual se
medirán todas las Actividades Futuras de gestión de Activos

17. El grupo de tesorería contrato a Tom Howes y él quería aumentar el valor para los
accionistas y creía que podía lograrse mediante:
Obtener del menor costo financiero posible a fin de maximizar el diferencial entre el
rendimiento de capital y el costo de capital.
Minimizar el valor presente de la deuda como: minimizar el costo de capital y el valor
presente de la deuda afectando el valor de los pasivos.
Brindar a los negocios un costo de financiación igual o más bajos que nuestros
competidores bajando diferentes escenarios de tasa de interés a fin de ayudar el
desempeño financiero.
 Proteger el valor contable de capital de la compañía haciendo coincidir la exposición
a las tasas de interés de los activos y el flujo de caja operativo, con la exposición a la tasa
de interés de los pasivos y las futuras erogaciones de fondos.

18. Howes detalló el resumen de recomendaciones para obtener la cartera normalizada
 El análisis de las características de deuda de competidores e industria
recomendaba un ratio tasa fija/flotante del 23% y una duración de 4,76 años.
 La rentabilidad de Químicos y Plásticos se correlacionaba con los movimientos
de las tasas de interés. Esta información inclinaba la cartera normalizada hacia la
deuda a tasa flotante.
 Algunos factores subjetivos recomendaron un perfil de refinanciación simple y un
ratio tasa fija/flotante de 40% de deuda a tasa flotante

19. Propuesta de cartera de deuda normalizada
Duración: 4 años
Porcentaje de Deuda a Tasa Flotante: 40%
Perfil de Refinanciación: Simple
El equipo de tesorería sentía que toda evolución tendría que contemplar la
importancia de financiación a plazo comprometido. El riesgo de refinanciación surgía
cuando una empresa se financiaba con financiación a corto plazo, como un papel
comercial y luego enfrentaba el riesgo de refinanciar a tasas mucho más altas cada
vez que se vencían los instrumentos de corto plazo.

20. Se presentó una propuesta de una estrategia formal para que el Grupo de Tesorería
avanzara en la gestión de riesgo de tasas de interés y de una metodología de
evaluación de desempeño que le brindara a la alta dirección los datos necesarios para
evaluar el desempeño del Grupo y, así, determinar la compensación correspondiente a
los profesionales del Grupo. En relación con la estrategia formal, se hicieron dos
recomendaciones: una concerniente a la gestión de instrumentos de largo plazo, y la
otra a la gestión de instrumentos de corto plazo

21. Por lo tanto, el nivel de “gestión activa” debe limitarse a:
 Decisiones oportunas en relación con la emisión y recompra de bonos;
 Uso prudente de intercambios, opciones y derivados para modificar la cartera
con objetivos específicamente enunciados, y18
 Uso posible de vehículos comerciales estatales y derivados sólo como
compensación de corto plazo durante la emisión de nueva deuda corporativa.

22. La Compañía debería tener un enfoque activo en la gestión de exposición a tasas de
interés de corto plazo correspondientes a actividades de financiación reales y
pronosticadas para el corto plazo.
Las actividades compensatorias deberían identificarse como préstamos
específicos (o sea, préstamos bancarios, papeles comerciales, deuda de bancos
internacionales) y no deberían superar la cantidad neta de deuda circulante a tasa
flotante.
El Informe de Desempeño computará el rendimiento total de la cartera de deuda
normalizada y la cartera de deuda real de UCC20 en un período específico. El objetivo
es que la cartera de UCC supere a la cartera normalizada minimizando el rendimiento
total.
Al principio de cada trimestre, la cartera de deuda real de UCC se marca con el
Mercado según los mismos rendimientos de Tesoro y diferenciales de UCC para obtener
el valor de mercado de la cartera. Por lo tanto, al principio del trimestre se determinan
los valores de mercado de ambas carteras.

23. Se calcula el gasto de intereses de cada una de las carteras y se agrega al valor de
mercado para llegar al rendimiento total de cada cartera.
Como las carteras son carteras de pasivos, el objetivo es minimizar el rendimiento
total. Dado que las tasas de interés cambian en el tiempo, una cartera se desempeñará
mejor que la otra. El Grupo de Tesorería tiene la responsabilidad de asegurar que la
cartera de deuda real de UCC arroje consistentemente un rendimiento total menor que
el de la cartera normalizada en todos los entornos de tasas de interés.