1. 8 INCAE BUSINESS REVIEW
Liderazgo
El liderazgo silencioso
Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE
Muchos gerentes y empresarios enfrentan situaciones difíciles,
pero su forma de afrontarlos es lo que los convierte en líderes. En
algunos casos, el liderazgo silencioso es eficaz cuando se trata de
resolver un grave problema. No en todos los casos de liderazgo
silencioso se obtiene una solución ideal y a veces es necesario
hacer componendas que pueden parecer dudosas, pero son las
que permiten resolver el problema sin hacer daño injusto a nadie.
Palabras Clave: liderazgo, gerencia, estrategia, eficacia, ética
Many managers and entrepreneurs face difficult situations
but the way they deal with them is what makes them leaders.
In some cases, the quiet leadership is effective when a serious
problem must be solved. Not in all cases of silent leadership
an ideal solution is obtained and it is sometimes necessary to
make compromises that may seem questionable, but are the
ones that solve the problem without unfairly harming anyone.
Keywords: leadership, management, strategy, efficiency, ethics

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Liderazgo
¿Sabía usted que hay una forma de liderazgo que
se basa en ejercerlo de manera muy silenciosa,
casi inadvertida? Ese enfoque de liderazgo es par-
ticularmente eficaz cuando la persona se enfrenta
a un problema que no puede resolver como cree
que debería hacerse, debido a la intensa oposición
que deberá enfrentar y que probablemente impedi-
rá que logre sus propósitos. ¿Le ha pasado a usted
alguna vez eso?
El caso de Rebeca Olson
Rebeca Olson fue nombrada jefa ejecutiva del
Hospital San Clemente, de Omaha, Nebraska, en
1997. Pocos días después de tomar posesión del
cargo, el presidente del directorio le informó a Re-
beca acerca de un asunto delicado. Melania, una
empleada con limitaciones físicas, planeaba presen-
tar una queja ante la oficina del trabajo del Estado
acusando al vicepresidente de Operaciones, Ricar-
do Millar, de discriminación y acoso sexual. Millar
llevaba 25 años trabajando en el hospital y había
ocupado casi todas las posiciones no médicas de
importancia. Millar era de una familia prominente
de la ciudad y hasta el anuncio del nombramiento
de Rebeca, la gente en el hospital pensaba que Mi-
llar sería nombrado jefe ejecutivo.
Rebeca entendía muy bien el problema. La re-
putación del hospital sufriría a raíz del escándalo. Si
la comisión estatal concluyese que había ocurrido
acoso sexual podría imponer una multa al hospital
y la víctima podría poner una fuerte demanda con-
tra el hospital también.
Rebeca inició el proceso de investigación de lo
ocurrido. A medida que avanzaba el proceso pare-
cía cada vez más evidente que los cargos eran le-
gítimos y que Millar estaba usando sus influencias
para frenar la investigación. El abogado del hospital
le entregó a Rebeca un informe en el que queda-
ban pocas dudas de que Millar debía ser despedi-
do. Rebeca pensaba que Millar no solo debería ser
despedido, sino arrastrado inmediatamente fuera
de su oficina y del hospital. Ella no quería que ese
individuo pudiese salirse con la suya en ese caso.
Expulsar a Millar serviría también para evitar que
Melania presentase su queja a la comisión estatal,
pues ella había prometido no hacerlo si Millar era
despedido. Esto además evitaría mucha publicidad
negativa para el hospital.
¿Qué debería hacer Rebeca?
El caso de Celso Arango
Celso Arango fue nombrado en 1994 director
académico de un proyecto que debía desarrollar
dos programas de maestría en una universidad su-
ramericana. Celso era el jefe del equipo consultor de
una prestigiosa universidad norteamericana a cargo
del diseño académico de los dos programas. En el
contrato de asistencia técnica estaba previsto que
Celso trabajaría con una contraparte de la univer-
sidad local, Antonio Ortiz, y en conjunto estarían a
cargo de la dirección del proyecto. Antonio era un
funcionario académico de alto rango en la univer-
sidad y había estado a cargo de diseñar y poner en
Las situaciones que requieren
liderazgo silencioso son
generalmente complicadas,
inciertas y azarosas

3. 10 INCAE BUSINESS REVIEW
Liderazgo
funcionamiento varios programas de maestría para
la universidad. Las funciones de diseño académico
serían responsabilidad de Celso y su equipo técnico
de tres profesionales especializados, mientras que
las funciones de apoyo logístico y administrativo y
de desarrollo de las instalaciones físicas estarían a
cargo de Antonio y su personal en la universidad.
Desde el inicio del pro-
yecto resultó muy claro
que Antonio consideraba
que él debía tener plena
injerencia en el diseño
académico y que no esta-
ría limitado a aspectos lo-
gísticos y administrativos
y de desarrollo de instalaciones. Aunque esto no
estaba contemplado en el contrato original, Celso
y su equipo consideraron que la participación de
Antonio en asuntos académicos sería bienvenida y
aceptaron con gusto esa participación.
Tan pronto fue incorporado Antonio al equipo
académico, Celso se dio cuenta de que había come-
tido un grave error: Antonio había sido muy exitoso
llevando a cabo programas de maestría con muy
pocos recursos; sin embargo, esos programas dis-
taban mucho de tener las características de calidad
que se quería dar a los nuevos programas, para los
cuales se contaba con amplios recursos. Antonio
quería demostrar que sus programas eran excelen-
tes y que el nuevo contrato con la universidad nor-
teamericana había sido innecesario. En las primeras
sesiones de trabajo para el diseño académico An-
tonio apareció con sus propuestas de diseño para
los programas de maestría; lo más sorprendente
era que esas propuestas estaban completas, algo
que normalmente llevaría unos tres meses al equi-
po técnico que estaba bajo la dirección de Celso. Al
presentar sus propuestas Antonio indicó que ese
trabajo podía hacerse en una semana o menos, a
partir de su experiencia en el diseño y ejecución de
los otros programas de maestría.
Era obvio que las propuestas de Antonio habían
sido copiadas de otras universidades y que él sim-
plemente había tomado la información y le había
hecho algunos ajustes cosméticos. Celso y su equi-
po decidieron no confrontar abiertamente a Anto-
nio en ese momento.
La posición de Antonio
continuó siendo cada vez
más difícil, pues todo el
tiempo estaba interfiriendo
en el trabajo del equipo de
consultores externos y no
estaba haciendo su trabajo
de apoyo administrativo, logístico y de instalacio-
nes (el cual Antonio consideraba de menor catego-
ría que el de diseño académico).
Celso y su equipo se encontraron en una en-
crucijada: si Antonio continuaba en sus funciones
de contraparte local y codirección del proyecto, el
proyecto estaba destinado al fracaso. Se hicieron
intentos privados de cambiar la actitud de Antonio,
pero resultó obvio que él no pensaba cambiar y que
creía que al fin él se quedaría con el proyecto y se
cancelaría el contrato.
¿Qué debería hacer Celso?
Acciones de Rebeca Olson
Rebeca decidió no despedir a Millar ni acusarlo
de acoso sexual. Decidió que trataría de lograr que
Millar renunciara. Antes de pedirle la renuncia, Re-
beca decidió poner todas las fichas en orden.Traba-
jó diligentemente en cada una. Preparó un reporte
detallado de la investigación, gastó bastante tiem-
po con los abogados, tratando de que sus acciones
cumpliesen con la ley en esos casos y respetasen los
derechos de Millar. Preparó un paquete de liquida-
ción para Millar que reflejase las obligaciones del
Los jugadores de ajedrez tratan
de ver anticipadamente varias
jugadas. Analizan, preparan y
planean cada movimiento que
puede resultar en triunfo

4. volumen 2 / Número 5 / MAYO - AGOSTO 2012 11
Liderazgo
hospital a un empleado de 25 años de antigüedad
y se reunió por separado con dos miembros de la
Junta que probablemente apoyarían su plan y de-
sarrolló con ellos planes para acercarse a los otros
miembros de la Junta. Después de negociaciones y
contactos privados, se logró que la mayoría de la
Junta aprobase la decisión de ofrecerle a Millar un
paquete generoso de cesantía si él renunciaba.Todo
esto le tomó a Rebeca dos meses.
Rebeca preparó cuidadosamente la reunión en
que le pediría la renuncia a Millar. Le pidió al presi-
dente de la Junta que estuviese presente.Tan pronto
entró Millar a la oficina de Rebeca se dio cuenta de
que algo grande pasaba y fue en busca de un amigo
cercano para que sirviese de testigo de su parte de
lo que allí ocurriría.
En palabras muy seleccionadas, Rebeca le indicó
a Millar que quería su renuncia. Le describió la in-
vestigación y los hallazgos. Le habló del paquete de
cesantía y le entregó el texto de la carta de renuncia
para su firma, explicándole que si la firmaba ese se-
ría su último día de trabajo y su último acto oficial
en el hospital. Millar debería abandonar el hospital
inmediatamente después de la reunión y sus cosas
personales le serían enviadas al día siguiente a su
casa. Luego de algunas reacciones emotivas Millar
firmó la carta y se retiró con compostura.
Al día siguiente se hizo el anuncio oficial de
la renuncia de Millar por razones personales y se
agradeció públicamente su contribución al hospital
por 25 años.
Las acciones de Celso Arango
Celso decidió seguir una ruta más radical: la lu-
cha frontal. Por medio de un miembro del Comité
en quien Celso confiaba, le hizo saber al rector de la
universidad que si Antonio continuaba como con-
traparte, Celso y su equipo se retirarían del proyecto
y recomendarían a la universidad norteamericana
retirarse de él y a la entidad financiera de ayuda ex-
terna, que cubría los costos de inversión del proyec-
to, cancelar su apoyo. Antonio fue retirado del pro-
yecto en el transcurso de una semana por decisión
del rector con el apoyo de casi todos los miembros
del Comité de la universidad. Antonio fue retirado
contra su voluntad no solo del proyecto sino tam-
bién de la universidad, recibiendo una compensa-
ción monetaria muy substancial, y jurando que el
proyecto fracasaría muy pronto.
Meses después de la salida de Antonio era ob-
vio que el proyecto no contaba con el apoyo interno
de los funcionarios de alto nivel de la universidad,
quienes lo veían como algo extraño y amenazante.
El caso de Antonio Ortiz servía de ejemplo para ello.
A pesar de los esfuerzos de Celso y del grupo cre-
ciente de aliados que fue creando al pasar los años
y ejecutar el proyecto con éxito, las relaciones con el
alto nivel de la universidad nunca fueron buenas y
se deterioraron severamente cuando el entorno ex-
terno se hizo muy difícil. Finalmente la universidad
empezó a retirar su apoyo al proyecto, reduciéndo-
lo considerablemente. Lo que pudo haber sido un
proyecto exitoso y sostenible, se había debilitado
desde el principio, al no proteger las relaciones de
largo plazo con la universidad.
Analizando los dos casos
Desde la perspectiva heroica, el caso de Celso
Arango muestra el resultado de la determinación
del líder para eliminar de manera radical un obs-

5. 12 INCAE BUSINESS REVIEW
Liderazgo
táculo al éxito de su gestión, mientras que el caso
de Rebeca Olson parece más bien un acomodo
con gente indeseable para evitar problemas y no
un acto de valor. En el caso de Rebeca, la evidencia
contra Millar era muy sólida (como lo era la eviden-
cia contra Antonio Ortiz) y la ley estaba del lado
de Rebeca (y las normas administrativas del lado
de Celso). En términos éticos, el despido inmediato
parecía la mejor opción en ambos casos, y coincidía
con los sentimientos profundos de cada uno de los
líderes, Celso y Rebeca. El despido parecía ser en
ambos casos la solución más práctica.
¿Por qué entonces Rebeca no hizo lo heroico,
mientras que Celso sí? ¿Por qué ella no tomó un
enfoque directo y enérgico, como sí lo hizo Celso?
¿Por qué Rebeca fue exitosa y Celso fracasó?
Rebeca tuvo éxito debido a que pudo percibir la
situación como era, Celso no pudo hacerlo. Para tener
esa visión, Rebeca utilizó dos principios básicos de li-
derazgo silencioso que se presentan a continuación.
1. Usted no lo sabe todo
Las situaciones que requieren liderazgo silen-
cioso son generalmente complicadas, inciertas y
azarosas. Para sobrevivir a ellas es crítico ser realista
y no exagerar cuánto entiende usted.
Rebeca enfrentó el problema con una actitud
de modestia y humildad, aceptando que había
Cuadro 1 Examinemos la incertidumbre de cada uno de los dos casos
Capacidades para el éxito ¿Tienen Celso y su equipo el co-
nocimiento experto para desarrollar completamente el proyecto
sin el apoyo de la universidad, especialmente de Antonio?
Capacidades para el éxito ¿Tiene Rebeca las capacida-
des para lograr la recuperación del hospital dada la crisis que
enfrenta?
Política gerencial ¿Celso y su equipo saben quiénes en la
universidad son competentes para participar en el nuevo proyec-
to y quiénes no? ¿Saben quiénes son sus verdaderos aliados?
¿Qué dirían de ello los aliados de Ortiz en el Comité? ¿Hasta qué
punto el retiro forzoso de Antonio debilitará las relaciones del
proyecto con la universidad?
Política gerencial ¿Rebeca sabe quiénes son competentes
y quiénes no? ¿Sabe cuáles son sus verdaderos aliados? ¿Qué
tal si encuentra dificultades mayores en sus primeros dos años?
¿Qué dirían de ello los aliados de Millar en la Junta?
El asunto del bloqueo. Es un terreno minado, pues el argu-
mento del bloqueo puede verse como una postura profesional
responsable de un experto. Si se acusa abiertamente de bloqueo
a Antonio, él puede negar los cargos y decir que está cooperan-
do desde una posición independiente.
El asunto del acoso sexual. Es un terreno minado, pues la
evidencia se reduce a testimonios. Si se hubiese procedido con
la investigación Millar negaría los cargos. Podrían dudar de las
motivaciones de Rebeca. Melania podría presentar la acusación
ante las autoridades. Todo esto trascendería a la prensa y la
opinión pública.
Incertidumbre ética. Celso debe decidir hasta qué punto el
comportamiento de Antonio es un deliberado esfuerzo de blo-
quear el proyecto o es un genuino esfuerzo de tener un punto de
vista independiente. ¿Estará tan convencido de sus capacidades
que estará ignorando aportes valiosos de Antonio y tratándolo
injustamente?
Incertidumbre ética. Rebeca debe decidir qué le debe ella
al hospital, a Melania, a sí misma, a Millar. ¿Debería buscar
justicia para Melania por encima de sus responsabilidades hacia
el hospital y hacia su propia reputación?
RebecaCelso

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Liderazgo
Cuadro 2 Veamos algunas de las sorpresas que tuvieron Celso y Rebeca
muchas cosas que desconocía. Por el contrario,
Celso parecía estar muy seguro de lo que estaba
haciendo y además estaba “harto” de soportar a
Antonio y de tener que convencerlo de cada paso
que había que dar.
2.Usted se sorprenderá
Esto es parte importante de la forma en que los
líderes silenciosos ven el mundo. Como jugadores
de ajedrez, tratan de ver anticipadamente varias ju-
gadas. Analizan, preparan y planean. Piensan acer-
ca de las variables y hacen juicios cuidadosos para
cada una de ellas; pero después de todo esperan
que las personas y los eventos los sorprendan.
Rebeca entendía que muchas de esas sorpre-
sas eran impredecibles con la información que ella
tenía en el momento y estaba dispuesta a esperar,
replantear y zigzaguear para avanzar. Por otra par-
te, Celso entendía que esas sorpresas podrían ser
impredecibles, pero parecía estar más dispuesto a
mantener un enfoque frontal contra las amenazas
que vendrían de Antonio.
Algunas personas creen que todo esto es pre-
decible si se parte de una hipótesis: que todas las
personas actúan siguiendo su propio interés. Esto
podría ser válido en muchos casos, pero no siem-
pre. Aún en los casos en que las personas están
tratando de perseguir su propio interés pueden
cometer errores, pueden hacerlo veladamente, in-
directamente; pueden dejarse llevar por sus emo-
ciones; puede que no vean el efecto a largo plazo de
sus acciones sobre sus propios intereses, o pueden
no entender o no estar seguros de cuáles son sus
verdaderos intereses. Es muy difícil predecir el efec-
to combinado de interés propio, errores, altruismo,
El interés de Antonio en participar en el diseño académico. Ser nombrada jefa ejecutiva del hospital.
La postura de Antonio como competidor para el diseño
académico “ganador”.
El problema de acoso sexual.
La influencia de Antonio ante miembros fundamentales de
la Junta.
Que la Junta le haya ocultado ese problema.
La extensión de la red de aliados de Antonio en el interior
de la universidad.
La postura firme y decidida de Melania.
La fuerte resistencia de Antonio a darle el liderazgo acadé-
mico del proyecto a Celso y su equipo.
La hostilidad abierta de Antonio hacia Celso y su equipo.
RebecaCelso
Es muy difícil predecir el
efecto combinado de interés
propio, errores, altruismo,
confusión, visión de corto plazo,
racionalidad y el simple azar

7. 14 INCAE BUSINESS REVIEW
Liderazgo
confusión, visión de corto plazo, oportunismo, de-
dicación, racionalidad, movimientos indirectos y,
finalmente, el puro y simple azar.
En el caso de Rebeca, ella decidió orquestar la
renuncia de Millar en lugar de despedirlo. No quiso
ser sorprendida de nuevo y jugó cautelosa y siste-
máticamente todas sus cartas para reducir al máxi-
mo la incertidumbre. En el caso de Celso, él decidió
lanzar el ataque frontal.
Rebeca entendió que la parte de bueno y malo
era la parte más fácil del problema; en cambio Cel-
so no lo comprendió. Rebeca entendió que el reto
principal era avanzar en una situación fluida, com-
pleja e incierta. Celso pensó que el entorno interno
era controlable si tenía el conocimiento experto,
pero no fue así.
Las frustraciones del liderazgo silencioso
Rebeca Olson logró la renuncia de Ricardo Mi-
llar, pero no pudo despedirlo de inmediato como
ella hubiese querido, sino que debió conformarse
con forzarlo gradualmente a renunciar a su cargo
y darle una despedida mucho más honrosa que la
que él merecía. Por otro lado, Celso Arango fracasó
al emprender una lucha frontal contra Antonio: lo-
gró sacarlo de la Universidad, pero por la forma en
que enfrentó el caso de Antonio perdió a la larga el
apoyo de la Universidad para el proyecto.
No en todos los casos de liderazgo silencioso se
obtiene una solución ideal y a veces es necesario
hacer componendas que pueden parecer dudosas,
pero son las que permiten resolver el problema sin
hacer daño injusto a nadie. Con frecuencia pueden
fallar un poco en su intento de lograr una justicia
retributiva plena en cuanto a la sanción para los
responsables ubicados en altos niveles y pueden re-
querir que se doblen ciertas reglas. Esas son fuentes
importantes de frustración para los líderes silencio-
sos, pero estos últimos tienen una compensación
importante: han logrado resolver un problema muy
difícil, sin dañar injustamente a nadie, protegiendo
los intereses legítimos de las entidades involucra-
das y protegiéndose a sí mismos. Eso es todo un
logro en circunstancias muy difíciles. No es lideraz-
go heroico, pero indudablemente es liderazgo va-
liente, prudente e imaginativo.
Julio Sergio Ramírez
Profesor pleno de INCAE
Presidente de Gerenxia Internacional
julio.ramirez@incae.edu
Referencias
Badaracco, Joseph (2002), Leading Quietly, Harvard Business
School Press.
No en todos los casos de
liderazgo silencioso se obtiene
una solución ideal y a veces es
necesario hacer componendas
que pueden parecer dudosas