New Public Management

LE RENOUVEAU DU CONTRÔLE DES BUREAUCRATIES
L'impact du New Public Management
Philippe Bezes
CNAF | Informations sociales
2005/6 - n° 126
pages 26 à 37
ISSN 0046-9459
Article disponible en ligne à l'adresse:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
http://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2005-6-page-26.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour citer cet article :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bezes Philippe, « Le renouveau du contrôle des bureaucraties » L'impact du New Public Management,
Informations sociales, 2005/6 n° 126, p. 26-37.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour CNAF.
© CNAF. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des
conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre
établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que
ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en
France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
Documenttéléchargédepuiswww.cairn.info---93.20.177.27-26/08/201317h31.©CNAF

26 Informations sociales n° 126
Actualité des contrôles
CO N S T R U C T I O N D ’ U N E N O T I O N
Philippe Bezes – chercheur au CNRS, Centre d’études et de recherches en science administrative
(CERSA), Université Paris-II
Le renouveau du contrôle
des bureaucraties
L’impact du New Public Management
Ensemble hétérogène d’idées et de recettes inspirées de théories éco-
nomiques et gestionnaires, le New Public Management représente une
influence intellectuelle importante des politiques actuelles de réforme
de l’État. L’enjeu de contrôle des bureaucraties y occupe une place
centrale. Tandis que la réduction du secteur public est un objectif tou-
jours défendu par certains, les activités et organes de contrôle internes
à l’État ne cessent d’augmenter : davantage de procédures, de règles,
d’instruments de mesure… Et qui contrôlera les contrôleurs ?
.
Comment expliquer les transformations actuellement à
l’œuvre dans l’administration et dans le secteur public,
caractérisées par le succès croissant de la culture d’audit,
des résultats et de la performance, par la multiplication
des indicateurs de gestion et par le renforcement annoncé
des contrôles ? Sans doute la loi organique relative aux
lois de finances (LOLF) (1) constitue-t-elle la manifesta-
tion la plus immédiatement visible de ce mouvement dans
le contexte français. Certainement accentuée et systéma-
tisée dans le cadre de la loi, cette “obsession du contrôle”
(2) n’y est pourtant pas réductible, dans la mesure où elle
s’est manifestée bien antérieurement dans certaines admi-
nistrations et où elle a été observée depuis au moins dix
ans dans plusieurs pays occidentaux. D’ampleur interna-
tionale, le phénomène apparaît caractéristique d’une
transformation majeure des États, par laquelle les activi-
tés de régulation interne des systèmes administratifs,
confiées à des bureaux spécialisés et s’appuyant sur des
savoirs gestionnaires en plein essor, occupent désormais
une place renforcée et différenciée.

27n° 126 Informations sociales
L’objet de cette contribution est de proposer des élé-
ments d’explication de ce développement des fonctions
de contrôle et d’en examiner certaines des conséquen-
ces prévisibles, déjà bien observées en Grande-
Bretagne. On montrera d’abord les origines intellec-
tuelles et idéologiques de cette explosion de l’impératif
de contrôle en analysant les thèses du New Public
Management, la doctrine qui alimente les politiques de
réforme de l’État des pays occidentaux. On proposera
ensuite quelques éléments d’explication plus structurels
du succès des enjeux de contrôle intra-étatique, en nous
appuyant sur les travaux de chercheurs britanniques
relatifs aux transformations de l’État en Grande-
Bretagne. Nous conclurons en soulignant quelques
effets attendus, non intentionnels et parfois pervers de
ces nouveaux dispositifs de contrôle, incarnés en
France par la LOLF.
Les origines intellectuelles d’un renouveau
L’enjeu de contrôle des administrations n’est pas une
question nouvelle. Historiquement, avec de fortes varia-
tions selon les États, des formes de contrôle politique
(notamment par le Parlement) et juridictionnel (par les
tribunaux administratifs ou par des organisations spé-
cialisées comme, en France, la Cour des comptes,
l’Inspection des finances, les contrôleurs financiers,
etc.) ont été mises en place pour surveiller l’activité des
services administratifs. D’un côté, il s’agit de donner
les moyens aux organes politiques élus de renforcer
leurs voies d’accès à l’expertise et aux informations
détenues par l’administration : questions écrites ou ora-
les, commissions d’enquête et de contrôle, auditions
publiques sont des instruments utilisés au service de
l’établissement de contre-pouvoirs. D’un autre côté, les
contrôles dits de régularité ont traditionnellement visé à
vérifier la conformité des actions administratives aux
normes supérieures de l’ordre juridique (3). La récente
explosion des formes du contrôle des administrations
dépasse pourtant largement ces deux modalités clas-
siques.
Ces nouvelles manières de penser la nécessité et les for-
mes du contrôle des bureaucraties émanent largement
des préconisations et de la diffusion d’une doctrine pro-

téiforme, le New Public Management (ou “Nouvelle
Gestion publique”), développée par sédimentation et
strates successives des années 1980 aux années 1990.
Le statut du NPM est ambigu. Il s’agit d’un ensemble
hétérogène d’axiomes tirés de théories économiques, de
prescriptions issues de savoirs de management, de des-
criptions de pratiques expérimentées dans des réformes
(notamment dans les pays anglo-saxons) et de rationa-
lisations doctrinales réalisées par des organisations
transnationales (OCDE,
Banque mondiale, etc.) (4). Le
New Public Management
constitue donc largement un
puzzle doctrinal à vocation
générique, c’est-à-dire sus-
ceptible d’être appliqué à
tous les services administra-
tifs quels qu’ils soient, et ali-
mentant des conceptions de
réforme multiples et parfois
contradictoires. Sous quelle forme la question du
contrôle y est-elle présente ?
Une tendance à “l’amincissement” de l’État
Au départ, les préceptes de la Nouvelle Gestion
publique des années 1980 ne mettent pas l’accent sur
les enjeux de contrôle des bureaucraties. D’un côté, les
victoires en Grande-Bretagne, aux États-Unis ou au
Canada de leaders politiques néo-conservateurs (5) issus
de la “nouvelle droite” conduisent au développement de
programmes concernant l’administration qui valorisent
la réduction des dépenses publiques, les privatisations
et, plus largement, le retrait de l’État. Ainsi, sous le slo-
gan “Rolling Back the State”, les réformes Thatcher en
Grande-Bretagne de la première vague, de 1979 à 1986,
ont-elles visé particulièrement la réduction des coûts,
des gaspillages et des effectifs dans le secteur public
britannique, et notamment dans les administrations cen-
trales ou le National Health Service (6). L’accent est
alors mis sur “l’amincissement de l’État” ; l’interven-
tion étatique est jugée économiquement et politique-
ment illégitime, et les préconisations défendent le prin-
cipe de l’externalisation et de la “débureaucratisation”
“Un puzzle
doctrinal”

par l’utilisation de la privatisation ou de la mise en
concurrence des activités de l’État. D’un autre côté, au
cours des mêmes années 1980, les réformes menées au
nom de certains préceptes du New Public Management
présentent un second visage qui dénonce la lourdeur
hiérarchique des bureaucraties et la pesanteur de leurs
fonctionnements. Cette autre variante met alors en
avant le nécessaire renforcement de l’autonomie et de la
liberté des gestionnaires, l’allègement des formes de
contrôle (tutelle, contrôle a priori, etc.), la “redevabili-
té” (accountability) à l’égard des usagers, mais aussi la
participation des agents publics à la réforme de l’État
administratif (7). Ces réformes reposent sur une gestion
publique qui s’inspire des méthodes managériales du
secteur privé. Toutefois, cette seconde variante insiste
aussi beaucoup sur les spécificités du secteur public et
de ses missions, qu’elle articule avec des objectifs de
qualité, dont la réalisation est fondée sur une intensifi-
cation de la “relation de service”, plaçant au cœur des
réformes le rôle des citoyens, des usagers et des per-
sonnels. Les idées de qualité, d’“organisation appre-
nante”, mais aussi de “libération de l’esprit d’entrepri-
se”, à tous les niveaux d’organisation et de dérégle-
mentation, sont à la mode (8). En France, dans le cadre
de la “modernisation administrative” des années 1980,
les programmes Le Garrec de 1985, la politique de cer-
cles de qualité du ministre de la Fonction publique
Hervé de Charette de 1986 à 1988 et, surtout, la circu-
laire Rocard du 23 février 1989, “Renouveau du servi-
ce public”, s’appuient sur cette forme de management à
forte composante participative et “égalitaire” (9).
L’enjeu de contrôle politique de l’administration
Ces deux variantes du New Public Management, “néo-
libérale” et participative, n’en épuisent pas pour autant
les enjeux. De plus en plus manifeste au fil des années
1990, un autre ensemble de recommandations, large-
ment influencé par des travaux d’économie publique,
va également nourrir les réformes administratives et
faire du contrôle des bureaucraties un enjeu essentiel.
La théorie du Public Choice (William Niskanen), celle
des coûts de transaction (Oliver E. Williamson) ou celle
de l’agence (M. Jensen et W. Meckling) font partie des

corpus scientifiques mobilisés pour élaborer de nouvel-
les recommandations et de nouvelles pratiques.
Schématiquement, ces théories utilisées en économie
politique défendent l’idée que les administrations sont
parvenues, dans les démocraties, à imposer leurs inté-
rêts aux élus politiques en raison de multiples asymé-
tries qui sont favorables aux premières : maîtrise de
l’information et de l’expertise dans les politiques
publiques ; contrôle de la mise en œuvre des program-
mes et des savoirs pratiques qui leur sont attachés ; uti-
lisation discrétionnaire des budgets, etc. Cette autono-
mie, jugée dangereusement excessive, concerne aussi
bien les fonctionnaires de terrain (street-level bureau-
crats) que les hauts fonctionnaires, dont la loyauté à l’é-
gard des élus politiques et la responsabilisation dans les
résultats des politiques publiques sont jugées insuffi-
santes. Ces asymétries et la défaillance des contrôles
qu’elles génèrent sont analysées dans ces théories
comme la cause de l’extension continue des budgets
publics et comme l’origine des difficultés (voire de l’in-
capacité) des gouvernements élus
à convertir leur victoire électorale en une capacité effec-
tive de mettre en œuvre, de manière durable,
les mesures d’action publique annoncées. Le rôle
de “filtre” des administrations expliquerait ainsi que
les engagements électoraux soient de plus en plus
déconnectés de la possibilité pratique de leur réalisa-
tion. Dans cette perspective, l’enjeu de contrôle des
bureaucraties devient central, assimilable au souci de
contrôle de la délégation confiée à l’agent, le mandatai-
re d’une prestation (ici l’administration), par le princi-
pal, son mandant (l’élu politique). Dans cette relation,
le problème vient de ce que l’asymétrie dont bénéficie
le mandataire est susceptible de déboucher sur des
actions dont les objectifs et les résultats ne correspon-
dent pas aux souhaits du mandant.
L’inspiration théorique de cette variante du New Public
Management est, on le voit, très différente. Aux princi-
pes de retrait et d’autonomie s’ajoute l’idéal de contrô-
le politique. Cet enjeu se traduit par de multiples pré-
conisations de réforme qui réaffirment la primauté de
l’acteur politique (le principal) sur le fonctionnaire :
valorisation du rôle des ministres comme responsables

des politiques publiques et comme dirigeants de l’ad-
ministration ; mesures renforçant la coordination des
processus de décision publique, notamment dans le
domaine budgétaire ; renforcement des contrôles sur les
administrations par les nominations politiques mais
également par l’impératif de “redevabilité” ; multiplica-
tion des formes de contractualisation entre niveaux hié-
rarchiques afin d’expliciter les objectifs et les engage-
ments des fonctionnaires. Dans cette perspective, les
unités administratives, qu’il s’agisse de directions, de
services ou d’agences autonomes, sont “redevables”
envers leurs supérieurs hiérarchiques autant qu’à l’é-
gard des usagers qu’elles servent.
Des systèmes de contrôle à distance
À ce besoin affirmé de contrôle politique des adminis-
trations dans le cadre du gouvernement représentatif va
venir s’ajouter, enfin, une dernière variante du New
Public Management qui plaide pour une vision ration-
nelle et gestionnaire du contrôle des organisations
publiques. Certains auteurs décrivent ce mouvement
comme un “néo-taylorisme” (10) confortant ce que
d’autres décrivent comme “un modèle de contrôle par
la production et le traitement de l’information” (11).
L’idée dominante est simple.
Pour Hoggett (12), Power ou
Ogien, par exemple, le succès
de la Nouvelle Gestion
publique s’est amplifié, dans
les années 1990, par le fruit
d’une rencontre entre des
réflexions théoriques et des
pratiques de contrôle gestion-
naire et financier développées
dans les grandes entreprises
privées. Ces modèles sont centrés sur la formalisation
accrue des manières de suivre les activités d’une orga-
nisation et d’en rendre compte. Dans le cadre des gran-
des firmes (dites “multidivisionnelles”) constituées de
très nombreuses unités décentralisées ont en effet été
mis en place des systèmes de contrôle à distance forte-
ment procéduraux et centrés sur des indicateurs per-
mettant de mesurer les résultats des filiales. Ce modèle
“Une vision
rationnelle
et gestionnaire”

“repose sur la mise en place d’appareils de recueil et
d’analyse de données permettant de connaître le dérou-
lement de l’activité en se reportant aux chiffres fournis
par une batterie d’indicateurs rendant compte de ses
conditions d’effectuation” (13). Cette logique calculatri-
ce et comptable est indissociable des multiples nou-
veaux instruments de rationalisation technique qui vont
lui donner forme et qui vont être progressivement tra-
duits et déclinés dans les secteurs publics des États
occidentaux : détermination et fixation de contrats
d’objectifs – souvent quantitatifs – pour les responsa-
bles des actions opérationnelles ; comptabilité analy-
tique (calcul et comparaison des coûts) ; systèmes de
mesure des performances des agents ; multiplication
des indicateurs d’activité et des possibilités de compa-
raison entre services par benchmarking (comparaison
des différents prestataires) ; rémunération au mérite
pour changer la structure des incitations ; charte des
clients ou des usagers de l’organisation ; standards de
qualité, etc. Par le biais de ces nouveaux outils, les
modes de contrôle de l’organisation évoluent et pren-
nent la forme d’un gouvernement à distance supposé
renforcer l’autonomie des gestionnaires. Le succès
actuel des progiciels de gestion intégrée (14) revendi-
quant l’objectif de pouvoir réunir toutes les données
d’une administration publique sur une base unique et
par grandes fonctions manifeste bien cette ambition
d’une transparence et d’un gouvernement global de
l’organisation.
Le changement est important parce qu’il transforme
assez radicalement les termes du contrôle administratif.
Le recrutement des agents par concours et le respect des
règles, principes ex ante au cœur de la bureaucratie
idéale-typique, ne sont plus considérés comme des fac-
teurs suffisants pour piloter les organisations publiques.
La rationalisation des administrations passe désormais
par des contrôles ex post qui reposent sur le calcul et sur
le contrôle des coûts (tableaux de bord, statistiques,
comptes prévisionnels), ainsi que sur la surveillance
des réalisations et des résultats de l’activité administra-
tive (mesures de performance par des indicateurs, etc.).
Les contrôles de régularité font place à des contrôles
d’efficacité (confrontation des objectifs affichés et des

résultats obtenus) et d’efficience (confrontation des
moyens utilisés et des résultats atteints, comparaison
avec d’autres systèmes privés ou étrangers).
Conséquences pratiques de l’influence
du New Public Management
La diffusion et l’influence de nouvelles conceptions
(politique, économique, gestionnaire) du contrôle de
l’administration expliquent en partie l’invalidation
croissante des anciennes manières de penser le gouver-
nement des systèmes administratifs et le lancement de
réformes. Cependant, l’essor des nouveaux impératifs
de contrôle n’est pas réductible au seul succès d’un
ensemble d’idées. Il renvoie autant au fait que de mul-
tiples groupes, au sein de l’État ou en dehors, fabri-
quent et s’approprient les préconisations de contrôle de
la Nouvelle Gestion publique, en défendent l’utilité et
la légitimité dans le secteur public et en font le cœur de
leur activité. Autrement dit, les idées rencontrent ici les
intérêts institutionnalisés d’hommes politiques, de
fonctionnaires et de professionnels qui défendent ces
mesures de re-centralisation. Trois perspectives peuvent
être avancées pour tracer les dynamiques et les effets
attendus de cette nouvelle forme de rationalisation de
l’action publique.
D’abord, le succès du NPM étonne peu, en raison des
multiples intérêts que différents groupes peuvent faire
valoir pour développer les activités de contrôle intra-
étatique. Ce sont d’abord des administrations transver-
sales (ministère des Finances surtout, mais aussi minis-
tère de la Fonction publique) qui s’intéressent aux nou-
veaux systèmes et aux nouveaux outils de gestion. Dans
une configuration marquée par l’accroissement des
acteurs dans l’action publique (fragmentation étatique,
Europe, collectivités locales, etc.) et par l’accentuation
de nouvelles contraintes (financières notamment), ces
institutions centralistes ont connu une perte de leurs
capacités de maîtrise de l’ensemble étatique. Elles
investissent les nouveaux instruments managériaux
pour tenter de conserver, en le recomposant, leur pou-
voir de direction, de coordination et de contrôle (15). Les
élus politiques, ensuite, voient dans l’explicitation
d’objectifs et d’indicateurs de performance un moyen

de rationaliser les processus d’action publique et de
revendiquer, pour leur électorat, des buts et des résul-
tats. Les démarches de contractualisation leur offrent
aussi la possibilité de redistribuer les responsabilités
d’échecs éventuels de politiques, en en transférant une
partie vers les fonctionnaires directement en charge de
la gestion opérationnelle des politiques publiques. Le
succès des outils de gestion est également, enfin, le
reflet de l’essor de l’industrie de l’audit et du conseil,
principaux promoteurs et vendeurs des systèmes de
gestion et du “gouvernement par la performance”. Les
données manquent pour analyser précisément l’influen-
ce et l’implication des cabinets de consultants dans
l’administration (16), mais les réformes “appellent” les
consultants et favorisent la diffusion des pratiques d’au-
dit et de contrôle. La concentration rapide du secteur
conduisant à l’émergence de multinationales du conseil
dominées par l’informatique alimente également les
rationalisations à base de systèmes d’information et de
gestion.
La deuxième perspective prend la forme d’un paradoxe.
En mettant l’accent sur le mouvement d’externalisation
et de fragmentation de l’offre de services publics, beau-
coup d’observateurs ont occulté le processus inverse de
renforcement des capacités de régulation et de contrôle
interne aux États (17). D’un côté, en effet, tout au long
des années 1990, de nombreuses réformes menées dans
les pays occidentaux ont proposé d’abandonner les
structures jugées monolithiques de l’État et de procéder
à un “désenchevêtrement du secteur public” par la
création d’agences indépendantes munies de budget,
d’objectifs clairs et d’un management autonome (18).
D’un autre côté, cependant, cette désagrégation de l’É-
tat administratif par fragmentation, privatisation,
déconcentration ou décentralisation s’est doublée d’un
processus parallèle de renforcement des capacités et des
organisations de contrôle intra-étatique. D’un point de
vue fonctionnaliste, d’ailleurs, ces deux logiques sont
complémentaires. La désagrégation des structures
administratives (multiplications des bureaux, création
d’agences, contractualisation avec des acteurs tiers
publics ou privés, etc.) pose d’importants problèmes de
contrôle et de coordination. Elle entraîne le développe-

ment parallèle, dans les États, d’organismes, de règles
et de procédures destinés à recréer et à défendre de nou-
veaux instruments d’intégration. Les enjeux aussi stra-
tégiques que l’allocation des ressources aux services, la
définition des règles constituantes concernant les finan-
ces ou le personnel, ou encore le suivi des objectifs et
des performances des services constituent les domaines
privilégiés de ce mouvement de re-centralisation et de
formalisation.
Les transformations de l’État britannique offrent un ter-
rain d’expérimentation particulièrement révélateur de
ce phénomène. Une série d’enquêtes menées depuis la
fin des années 1990 et dirigées par Christopher Hood
soulignent l’évolution paradoxale de l’administration
au Royaume-Uni. Parallèlement aux réformes ayant
favorisé l’externalisation de la production de biens
publics, ces chercheurs ont observé la réactivation et la
différenciation de multiples instances de régulation du
gouvernement (regulation inside government) internes
à l’État et en charge de fonctions d’audit, d’inspections,
d’évaluation et de surveillance, voire du suivi des plain-
tes et récriminations diverses (19). On assiste ainsi à la
constitution d’un champ spécialisé de contrôle admi-
nistratif caractérisé par des organes publics de plus en
plus nombreux, aux statuts variés (services du Trésor,
National Audit Office, services de directions d’adminis-
trations centrales, Commission d’audit et inspections,
etc.), centralisant ressources et effectifs croissants. De
1976 à 1995, le nombre d’agents publics occupant des
fonctions dans les organes de régulation internes à l’É-
tat britannique a augmenté de 90 %, tandis que le nom-
bre de fonctionnaires du Civil Service diminuait globa-
lement de 30 % et de 20 % pour les fonctionnaires. Les
réformes Next Steps de 1988, transformant des départe-
ments ministériels en agences d’exécution (20), ou la
politique de régulation des collectivités locales et du
domaine de la santé (régime dit “Best Value”) du gou-
vernement Blair (21) se traduisent toutes par le dévelop-
pement de formes variées de gouvernement à distance
au moyen d’objectifs, de standards ou d’indicateurs de
suivi des résultats et des performances des administra-
tions, etc.
On aura compris, troisièmement, que cet éclairage bri-

tannique ne doit pas laisser insensible l’observateur
hexagonal. Certes, l’explosion de l’audit outre-Manche
pourrait être analysée comme une forme de rattrapage
de la surveillance pratiquée dans des États dont les
inspections générales sont historiquement développées
(comme en France) ou dont les Parlements ont de puis-
sants pouvoirs d’enquête (22). Mais l’État administratif
en France est également gagné, surtout depuis le début
des années 2000, par le mouvement de développement
des systèmes de contrôle de gestion et de suivi des per-
formances. Les repères en sont connus. Même inégale-
ment suivi, le Comité interministériel pour la réforme
de l’État (CIRE) du 12 octobre 2000 n’avait-il pas déci-
dé la généralisation du contrôle de gestion dans tous les
ministères ? Le vote de la LOLF et sa mise en œuvre
constituent un vecteur autrement contraignant. Dans le
nouveau cadre budgétaire, les services devront définir
et s’engager ex ante sur des objectifs dans le cadre des
projets annuels de performance (PAP) et analyser les
résultats dans les rapports annuels de performance
(RAP), tous deux destinés au Parlement. De très nomb-
reux indicateurs de performance sont ainsi élaborés
dans les ministères pour formaliser l’activité adminis-
trative et favoriser les activités de contrôle. Même si la
traduction et la diffusion de la Nouvelle Gestion
publique sont antérieures à la LOLF (23), celle-ci rend
opérationnelles, démultiplie et systématise les possibi-
lités d’un gouvernement à distance et d’une gestion de
l’État par la performance.
Les effets de ces politiques en France et dans les admi-
nistrations occidentales restent largement à analyser,
mais beaucoup de travaux mettent déjà en garde contre
les effets pervers et les écueils de ces programmes. La
création de nouvelles bureaucraties entièrement dédiées
au contrôle et à la régulation interne indique déjà assez
que les risques de technocratisation des systèmes de
gestion, liés à l’hyper-rationalisme de ces activités, ne
sont pas nuls. L’émergence de nouveaux “régulateurs”,
des administrations spécifiquement en charge du
contrôle interne à l’appareil d’État produisent plus de
procédures, plus de règles explicites et plus d’instru-
ments de mesure. Déjà, les premières voix s’élèvent
pour dénoncer la dimension inextricable du système de
NOTES
1 - Loi organique relative aux lois de finances
(LOLF) no
2001-692 du 1er
août 2001.
2 - Michael Power, La société de l’audit.
L’obsession du contrôle, Paris, La
Découverte, 2004.
3 - Voir Jacques Chevallier, Science adminis-
trative, Paris, PUF, 2002.
4 - Voir James Iain Gow, Caroline Dufour, “Is the
New Public Management a Paradigm? Does it
Matter?”, International Review of
Administrative Sciences, vol. 66, 2000, p. 573-
597 ; Christopher Hood, “A Public Management
for All Seasons?”, Public Administration, vol. 69,
Spring, 1991, p 3-19 ; François-Xavier Merrien,
“La Nouvelle Gestion publique : un concept
mythique”, Lien social et politiques/RIAC,
n° 41, printemps 1999, p. 95-103.
5 - Il s’agit de Margaret Thatcher, de Ronald
Reagan et de Brian Mulroney. Voir Donald J.
Savoie, “Les réformes de la fonction publique :
l’empreinte de la nouvelle droite”, Politiques
et management publique, vol. 12, n° 3, sep-
tembre 1994, p. 65-89.
6 - Voir, par exemple, Colin Campbell,
Governments under Stress: Political
Executives and Key Bureaucrats in
Washington, London and Ottawa, Toronto,
University of Toronto Press, 1983.
7 - Voir, sur ce point, P. Aucoin, “Administrative
Reform in Public Management : Paradigms,
Principles, Paradoxes and Pendulums”,
Governance, vol. 3, n° 2, avril 1990, p. 115-137.
8 - Par exemple, R. Waterman et T. Peters, Le
prix de l’excellence, Paris, Interéditions, 1983,
ou I. Orgogozo, H. Sérieyx, Changer le chan-
gement. Pour en finir avec les bureaucraties,
Paris, Le Seuil, 1989.
9 - Christopher Hood, “Doing Public Management
the Egalitarian Way ?”, The Art of The State.
Culture, Rhetoric and Public Management,
Oxford, Clarendon Press, 1998.
10 - Christopher Pollitt, Managerialism and
the Public Services. The Anglo-American
Experience, Oxford, Basil Blackwell, 1990.
11 - Albert Ogien, L’esprit gestionnaire, Paris,
Éditions de l’EHESS, 1995, p. 67.
12 - P. Hoggett, “New Modes of Control in the
Public Service”, Public Administration, vol
74, n° 1, p. 9-32, 1996.
13 - Ibid.

gestion mis en place avec la LOLF, tandis que d’autres
soulignent que les indicateurs élaborés par les ministè-
res ont été mal choisis (24). Classiquement, l’élaboration
et l’usage des indicateurs génèrent des insatisfactions,
des conflits d’interprétation et des biais en raison du
caractère irréductiblement construit et “artefactuel” de
ces instruments. Des problèmes de responsabilité sont
également susceptibles d’être soulevés. D’une part,
inévitablement, la question du contrôle de ces nouvel-
les instances de contrôle (Who regulates the
regulators ?) ne manquera pas, tôt ou tard, d’être posée.
D’autre part, des jeux ou des tricheries sur la répartition
des responsabilités sont prévisibles. Dans les cas de crise,
les élus politiques pourront être tentés de reprendre l’au-
tonomie octroyée aux gestionnaires, et les conflits d’im-
putation en responsabilité se multiplieront. Face aux
contraintes de transparence et de formalisation, la mani-
pulation des indicateurs ou des comptes rendus de per-
formance deviennent des stratégies rationnelles afin d’é-
viter les risques de sanction et de blâme (25).
La croissance des formes et des instruments de régula-
tion et de contrôle internes à l’État n’est donc pas prête
de s’interrompre. Légitimée par la force d’une doctrine
protéiforme, soutenue par l’émergence d’institutions
spécialisées et endossée par les élus politiques, cette
nouvelle étape de la rationalisation des fonctionne-
ments publics constitue une caractéristique majeure de
la transformation contemporaine des États. Ses bénéfi-
ces mais aussi les nombreux problèmes et effets pervers
qu’elle soulève sont d’ores et déjà l’enjeu de débats et
devront être, il faut le souhaiter, l’objet de nombreuses
enquêtes en sciences sociales.
14 - Denis Segrestin, “Les progiciels de ges-
tion intégrés : le mythe du pilotage automa-
tique”, Les chantiers du manager, Paris,
Armand Colin, 2004, p. 305-338.
15 - Philippe Bezes, “« L’État-stratège » :
conflits de pouvoir autour d’une nouvelle
forme organisationnelle dans l’administration
française des années 1990”, Sociologie du
travail, n°4, 2005 (à paraître).
16 - Pour une exception, Denis Saint-Martin,
Building the New Managerial State.
Consultants and the Politics of Public Sector
Reform in Comparative Perspective, Oxford
University Press, 2001.
17 - Ce double développement est repéré et
formalisé pour la première fois par
Christopher Hood, Colin Scott, “Bureaucratic
Regulation and New Public Management in
the United Kingdom: Mirror-Image
Developments?”, Journal of Law and Society,
vol. 23, n° 3, septembre 1996, p. 321-345.
18 - Tom Christensen, Per Lægreid (éds.), New
Public Management. The Transformation of
Ideas and Practice, Aldershot, Ashgate, 2002.
19 - C. Hood, C. Scott, O. James, G. Jones, T.
Travers, Regulation inside Government
Waste-Watchers, Quality Police and Sleaze-
Busters, Oxford, Oxford University Press,
1999.
20 - Oliver James, The Executive Agency
Revolution in Whitehall, Basingstoke,
Palgrave, 2003.
21 - Pour une synthèse, Oliver James, “The
Rise of Regulation of the UK Public Sector”,
Sociologie du travail, n° 3, 2005 (à paraître).
22 - Voir C. Hood, O. James, G. Peters, C. Scott,
Controlling Modern Government : Variety,
Commonality and Change, Edward Elgar, 2004.
23 - Philippe Bezes, “L’État et les savoirs
managériaux : essor et développement de la
gestion publique en France”, in F. Lacasse,
P.-É. Verrier, Trente ans de réforme de l’État,
Paris, Dunod, 2005.
24 - Rapport d’information n° 220 (2004-
2005) de M. Jean Arthuis fait au nom de la
commission des finances, déposé le 2 mars
2005, Sénat.
25 - C. Hood, “The Risk Game and the Blame
Game”, Government and Opposition, vol. 37,
2002, p. 15-37.

New Public Management

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (18)

Similar a New Public Management

Similar a New Public Management (20)

Más de samirsharshar

Más de samirsharshar (20)

Último

Último (7)

New Public Management