El documento presenta una introducción al planeamiento estratégico. Explica que la planeación estratégica ha evolucionado favorablemente en empresas exitosas que la aplican como Procter & Gamble y AT&T. También describe que en un mundo globalizado es necesario estar a la par de los cambios constantes para lograr ventajas competitivas. Finalmente, señala que la planeación ayuda a prever el futuro y entender qué acciones se deben tomar.

1. PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CURSO PREPARADO POR:
Dr. WALTER EDUARDO CHÁVEZ CASTRO.
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2. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Mucho se ha escrito sobre la Planeación Estratégica, sin embargo muy
poco se sabe de los resultados, de su aplicación practica o de la forma
como las Unidades Económicas tratan de implantar este sistema o
herramienta gerencial, en sus organizaciones.
Experiencias recientes, nos permiten conocer que la Planeación
Estratégica como proceso a tenido una evolución muy favorable, en
aquellas instituciones que lo vienen aplicando.
Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson &
Johnson, etc. Han basado su éxito en la Planeación Estrategica
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3. Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos últimos
años, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres.
Lo que ayer fue verdad hoy es historia: La globalización de la
economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de las
tecnologías, el explosivo desarrollo en las telecomunicaciones,
han permitido acortar las distancias en cuanto a la información y el
conocimiento haciendo más competitiva la lucha para lograr el
liderazgo en este mundo globalizado.
Todo esto ha hecho y hace necesario, estar constantemente a la
par con los cambios experimentados, buscando nuevos conceptos y
visión de los mercados: Las organizaciones tendrán que volcarse
hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios:
lograr la real Ventaja Competitiva.
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4. La Planificación a nivel de País se dirige a través del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico, entendido como, un conjunto articulado e integrado
de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y
viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y
orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. El órgano rector del sistema
es el CEPLAN. El planeamiento estratégico es el proceso sistemático construido
sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al
futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr
los objetivos estratégicos establecidos.
La planificación a nivel de país es en cierto modo normativa, pero impositiva,
para el sector público. Así tenemos:
Que la Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, dispone en su
artículo 10º, que son competencias exclusivas de los Gobiernos Regionales, el
planificar el desarrollo integral de su región
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5. y ejecutar los programas socioeconómicos correspondientes, en
armonía con el Plan Nacional de Desarrollo. Así también precisa en
su artículo 29º como funciones específicas sectoriales de las
gerencias regionales de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial el ejercicio de las funciones en materia
de planificación estratégica prospectiva. Asimismo, en el artículo 33º
dispone que la administración regional se sustente en la planificación
estratégica, dentro del marco de las normas emitidas por los sistemas
administrativos nacionales. Así mismo Ley Nº 27972, Ley Orgánica de
Municipalidades, dispone en su artículo VIII, que los Gobiernos
Locales están sujetos a las normas técnicas referidas a los sistemas
administrativos que por su naturaleza son de observancia y
cumplimiento obligatorio.
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6. Todas las instituciones y organizaciones públicas y privadas
tienen que planear. La planeación nos ayuda a prever, a
entender qué debemos hacer y en qué tiempo, son caminos
detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin
desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuerzos inútiles.
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7. ELEMENTOS DE LA
PLANIFICACIÓN
Esfuerzo deliberado de cambiar
situaciones insatisfactorias
Es una técnica de coordinación e
integración
Tratar de hacer
coherente los objetivos
con la disponibilidad de
recursos y necesidades
Intenta optimizar el
logro de los objetivos
Es un proceso social
Es una metodología
para la toma de
decisiones
Elige racionalmente las
alternativas que mejor se ajustan
a los valores de quien las elige
Es un proceso continuo
y sistemático

8. LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN
Destacan tres tareas o funciones para la planificación del futuro:
Realizar un esfuerzo Prospectivo; mejorar la Coordinación; y,
efectuar Seguimiento y Evaluación a los planes, programas y
proyectos del sector público y Privado.
La Función Prospectiva
Esta función significa, incorporar la previsión y coherencia en el
proceso de toma de decisiones. Este es un aspecto, considerado
como una debilidad en los países, principalmente
latinoamericanos
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9. Sin embrago, el Estado y las Empresas a través de sus gobiernos,
tiene como misión preparar el futuro, mejorar la capacidad de
anticipación, resistir a la tiranía destructiva del corto plazo y ofrecer
visiones de largo alcance. La anticipación es una condición de la
acción, y esta no puede confundirse con una mera gestión de la
urgencias. “El porvenir no solo se prevé, también se construye:
anticipar para actuar a favor de un futuro deseable libremente
consensuado, tal es el objetivo de la prospectiva”.
Lo que significa considerar: Escenarios Futuros, cuyo objetivo es
explorar las nuevas estrategias económicas y sociales posibles y
deseables, y la programación presupuestaria plurianual, la que
permite clarificar las alternativas de decisión de las autoridades
públicas y privadas. (Deseable, Probable y Posible) 30/01/2
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10. Construcción de escenarios (según CEPLAN: Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico)
Para la construcción de escenarios, se deberá utilizar el análisis de
distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables
estratégicas y sobre ellos elaborar y evaluar en términos de riesgos
y oportunidades los siguientes escenarios:
a) Escenario Tendencial: se deduce del posible comportamiento a
futuro de cada una de las variables estratégicas, respetando el
patrón histórico de cada una de ellas.
b) Escenarios Exploratorios: son posibles modificaciones en el
comportamiento de algunas de las variables estratégicas que
generan cambios significativos en el futuro, diferentes a los previstos
en el Escenario Tendencial.
c) Escenario Óptimo: es el mejor estado posible de futuro de cada
variable estratégica frente al cual puede compararse cualquier
situación pasada, presente o futura. 30/01/2023
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11. para tratar de vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las opiniones
de diferentes personas con el fin de identificar diferentes
tendencias que se proyectan en el área de análisis.
La prospectiva es por tanto una herramienta que permite, en
función de la situación actual, tomar las decisiones necesarias
para diseñar el futuro más favorable para nuestros intereses en el
marco de la planificación estratégica.
Esta herramienta constituye un conjunto de técnicas destinadas al
establecimiento de prioridades de largo plazo, teniendo en cuenta
los aspectos científicos, tecnológicos, sociales y económicos
involucrados.
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12. Su objetivo es el de reducir el nivel de incertidumbre que afecta toda
decisión de medio y largo plazo. Esta incertidumbre proviene de
factores tales como la acelerada evolución de las tecnologías, las
cuantiosas inversiones necesarias para llevarlas a cabo, el
acortamiento de los ciclos de vida de las mismas, la globalización de
las actividades, la contaminación ambiental, el incremento de las
desigualdades, etc.
El proceso no pretende predecir el futuro, sino crear una visión
consensuada del medio y largo plazo, para identificar las líneas de
que deben seguirse si se quiere estar mejor preparado para afrontar
los acontecimientos que se produzcan.
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13. En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigación que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las
organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro sino el
diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el
presente a través de estrategias y proyectos de investigación para la
toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente. De tal forma
que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se
ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales es de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los
métodos.
PROSPECTIVA: Es la identificación de los escenarios posibles,
teniendo en cuenta las condiciones del pasado y los juegos de
intereses de los actores
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14. El origen de la palabra
prospectiva significa:
“ver adelante, ver a lo lejos, ver
a todos lados, a lo largo y a lo
ancho, tener una visión
amplia”.
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15. Los escenarios son instrumentos que buscan disminuir o “controlar”
el nivel de incertidumbre y de error en el proceso de toma de
decisiones, especialmente en situaciones de rápido cambio social y
compleja interacción social (Coates, 1996).
• Un escenario puede definirse como diferentes imágenes posibles
de futuro que sintetizan trayectorias específicas (y diferentes) de
eventos y evoluciones en las estrategias de los actores.
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16. ARQUITECTURA BASICA DE UNA ANALISIS PROSPECTIVO
QuéInstitucionalidad
ConocerelContexto:
democráticaeslaque
¿Qué tendencias son
relevantes a nivel
internacional?, ¿Qué
tendencias son
relevantes a nivel
nacional?
tenemos: ¿Cómo
funcionan las
instituciones?, ¿Cuál
es
su credibilidad y
legitimidad?
Norte orientador:
Democracia
incluyente y
participativa
Indentificarydeterminar
Identificarycaracterizar losActoresrelevantes:
lasprácticaspolíticas:
¿Cuáles son sus imaginarios o
visiones?,
¿Cuáles sus lógicas?,
¿Cuáles su fuerza?,
¿Cuáles potenciales alianzas?
¿Son prácticas democráticas o
antidemocráticas?, ¿Cuál es el
balance entre tradición y
cambio?
Centro de Estudio para la Democracia
CESPAD
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17. IDENTIFICAR LA LÓGICA DE LOS ESCENARIOS
EVALUACION DE LOS ESCENARIOS
• Posibilidades de que ocurran (plausibilidad). Debe haber
consenso entre los actores que es posible que ocurran en un
período determinado.
• Diferenciación: Cada escenario deberá ser diferenciable y único,
no confundirse con los demás.
• Consistencia Interna: Coherencia entre el contexto y las
acciones realizadas o posibles acciones a realizar por los
actores.
• Innovar: Desafiar las visiones tradicionales de ver la realidad, sin
entrar a la fantasía.
• Sencillez. Que sean entendibles y tengan un sentido para los
actores estratégicos.
• Utilidad: Para entender la realidad, construir el futuro y tomar
decisiones.
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18.  Presupuesto Plurianual
Se vincula a la realización de planes y programas públicos en un
marco de presupuesto plurianual. La innovación consiste en lograr
una articulación creciente entre plan y presupuesto, formalizar
procesos en torno a estos instrumentos, diseñar un eslabonamiento
que le otorgue viabilidad al modelo de gestión por resultados.
La programación plurianual está intrínsecamente vinculada a la
eficiencia y eficacia de las políticas públicas; no se puede pensar
en impactos significativos con problemas frecuentes de pare y siga
en los programas. No se percibe la calidad en la gestión publica o
privada a los vaivenes coyunturales.
La estrategia debe hacer énfasis en la Planificación de Largo Plazo
y evitar la negociación de corto plazo.
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19. 2.La función de Coordinación
La coordinación, si bien tiene un alto componente técnico, es una
función esencialmente política. Se trata de coordinar con un sentido
estratégico para promover determinados resultados de la acción
pública en su conjunto.
Definir una estrategia, en el plano nacional, significa, establecer las
prioridades de desarrollo nacional, regional y local, y los diversos
programas de acción gubernamental, de manera que este plan de
acción sirva de hilo conductor, de principio ordenador de las políticas
públicas. En el sector privado, tenemos que ninguna parte de la
organización puede planificarse eficazmente si se planifica
independientemente de las demás unidades de mismo nivel. Así,
todas ellas deben planificarse simultanea e interdependientemente.
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20. Se requiere construir un espacio institucional capaz de una doble
función planificadora, y así conjugar simultáneamente el sentido
estratégico con el principio de realidad que obliga a establecer la
procedencia jerárquica y temporal de la distintas metas. Así, la
instancia de coordinación, preferiblemente concebida como un
espacio intermedio separado de la operación de los programas
específicos, debe definir y negociar las políticas sectoriales, en el
sector público y las políticas empresariales en el sector privado;
formular las grandes directrices, supervisar y evaluar resultados.
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21. “Principio Holístico: Coordinación e Integración
Principio de coordinación: ninguna parte de una organización
puede planificarse eficazmente sí se planifica independientemente
de las demás unidades del mismo nivel. Deben planificarse
simultanea e interdependientemente.
Principio de integración: la planificación realizada
independientemente, no puede ser tan efectiva como la
planificación realizada interdependientemente en todos los
niveles. Mientras más partes y niveles de un sistema se
planifiquen simultanea e interdependientemente, mejores serán
los resultados.”
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22. 3.Función Evaluadora
Una evaluación es una apreciación sistemática y objetiva de una política, un
plan, o un programa en curso o concluido, en cuanto a su diseño, su puesta
en práctica y los resultados alcanzados. Así mismo, evaluar es determinar la
pertinencia y el logro de los objetivos planteados, así como la eficiencia, la
eficacia y la sostenibilidad de las intervenciones realizadas.
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo
de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el
propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para
hacer el seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es
otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el
comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada
OBJETIVO.
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23. En el caso de la gestión pública, la Planificación esta ligada al
presupuesto que todo plan debe establecer, para el logro de sus
objetivos, en este sentido el presupuesto del plan ha
evolucionado del presupuesto por programas al enfoque por
resultados.
El presupuesto por programas procuraba establecer vínculos
estrechos entre el proceso presupuestario, la planificación y la
evaluación de los programas públicos. El enfoque por resultados
busca más bien enriquecer la discusión presupuestaria en una
marco flexible. Los criterios orientadores tienen que ver con la
planificación estratégica de los organismos públicos, el tipo de
vinculación entre la asignación de recursos y el desempeño
institucional, la transparencia del accionar del Estado, y como
corolario de lo anterior, la búsqueda del cambio de cultura
organizacional.
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24. Este proceso no exento de dificultades, pues debe enfrentar
obstáculos en las propias deficiencias actuales y en las
limitaciones externas (bajas remuneraciones y continuos
cambios) que han impedido estructuras adecuadas, con
recursos humanos calificados y especializados.
El funcionario público tiene que rendir cuenta de la utilización
de los recursos previstos para cada uno de los programas. En
un Estado democrático moderno, cada gestor público debe
poder responder de sus actos y saber definir un proyecto
compartido y sometido a la deliberación colectiva.
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25. El ciclo de las políticas públicas es un sistema iterativo, porque
la evaluación busca mejorar la formulación: por un lado
compleja, porque esta en permanente redefinición según las
demandas de la ciudadanía; y por otro lado, abierta, porque
debe integrar procesos cambiantes y nuevas realidades.
Aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública, significa
entre otras cosas, mejorar la relación entre los organismos del
Estado y la ciudadanía.
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26. Todos estos aspectos generan las condiciones para que la
desconcentración de las responsabilidades, funciones y
geográficas pueda llevarse a cabo. En lo que respecta al
proceso de Planificación se hace necesario introducir más
pragmatismo y establecer las bases de una gestión flexible
descentralizada y con mayor responsabilidad y capacidad de
acción de sus actores.
Se evidencia pues que el cambio y la innovación son y serán la
constante, donde la capacidad de respuesta se vuelve un
elemento estratégico fundamental. Las alianzas estratégicas
tendientes al logro de sinergias organizacionales empezarán a
comandar el mundo de los negocios.
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27. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
No todas las empresas que utilizan la Planificación estratégica,
tienen el éxito esperado, debido a que gran parte de los procesos,
se conceptualizan y se ejecutan de manera deficiente; a menudo el
proceso no es muy creativo, más se preocupan del corto plazo que
del largo plazo.
Para que tenga éxito, un proceso de planificación estratégica debe
establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales
diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puede evaluar
tales decisiones. Este estándar para evaluar qué tan adecuado es
el proceso de planificación estratégica de una organización es
estricto y sólo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.
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28. Prospectiva
Cuatro actitudes que podemos adoptar de cara al futuro
El objeto no es observar el
futuro a partir del
presente, sino observar el
presente a partir del
futuro.
Es “concebir un futuro
deseado así como los
medios reales para
alcanzarlo”.
Sufrir el cambio Actuar con urgencia
Prepararse para los
cambios previsibles
Actuar para provocar los
cambios deseados
La prospectiva
como tal se
concentra en el
Pero se vuelve
estratégica cuando se
pregunta
Luego, la estrategia parte
del ¿Qué puedo hacer? Para
luego hacerse otras dos
preguntas:
Qué
puede
ocurrir
Qué puedo
hacer
Qué voy a hacer y
cómo lo voy a hacer
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29. ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?
La única razón valida para la planificación estratégica consiste en lograr
la capacidad de administración estratégica de la organización.
En otras palabras, proporcionar el marco teórico para la acción de la
organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros
trabajadores, evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,
analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable
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30.  CONCEPTOS PRINCIPIOS Y PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
“Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan.
Carecer de él es condenarse a la improvisación perpetua y, si bien en
Política- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo
todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso”.
La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional,
definido y disciplinado que busca que las instituciones definan
mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en
mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta
que posibilita la adaptación de la organización a medios
cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia,
calidad en la prestación de sus servicios.
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31. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata
hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso
participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las
decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede
resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de
propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes,
permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para
alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución
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32. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite
la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un
requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la
mayoría de los miembros de una organización, ya que su
legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de
los actores dependerán en gran medida del nivel de participación
con que se implemente.
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33. REQUISITO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
En todo proceso de cambio, es natural que exista cierta resistencia por
parte de aquellos que por desconocimiento u otros factores, no actúan
acorde con lo que acontece con la realidad.
Son tres los factores principales básicos, que condicionan el éxito del
proceso de planeamiento y que podríamos decir se constituyen a la vez
vez como requisitos para que funcione el proceso en las organizaciones
organizaciones principalmente las públicas. Así tenemos:
A.- Pleno Apoyo del Órgano de Gobierno de las Organizaciones
Este aspecto esta relacionado con el compromiso organizacional, el
mismo que debe asegurar que exista un pleno
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34. Entre el órgano de gobierno: Junta Empresarial, Directorio, Gerentes y el
ente planificador.
La idea central es que los actores del proceso de desarrollo, dirección
estratégica y dirección operacional, especialmente los primeros
internalicen y consideren importantes los resultados que se logran con
el proceso de planificación estratégica de largo plazo, de tal manera
que su apoyo sea visible para el resto de la organización.
B.- Predisposición al Trabajo Planificado y Equipo Técnico de
Planificación.
En este aspecto podemos destacar algunas consideraciones que son
vitales para el éxito del proceso, así tenemos:
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35.  La no existencia de un Plan de Desarrollo Estratégico de Largo Plazo.
Existen instituciones públicas y privadas que no cuentan con este
documento de gestión lo cual no permite que las acciones operativas
(corto plazo), contenidas en los POI, orienten la gestión hacia lograr la
Visión, Misión y Objetivos de largo plazo de la organización. No existe
predisposición para el trabajo planificado.
 Falta de Conciencia Planificadora, por parte de directivos y algunos
profesionales. Esto se debe a la falta de capacitación, en algunos casos, y
en otros, a que por la naturaleza de su formación desconocen las
bondades de trabajar planificadamente, especialmente con objetivos pre
establecidos. El resultado de esto es que las decisiones que se toman
estén basadas en la coyuntura, o decisiones cortoplacistas.
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36.  Equipo Técnico de Planificación, este debe ser especializado y
experimentado en el desarrollo de la función planificadora, y estar en la
capacidad de observar y procesar su propia dinámica de equipo. El
equipo técnico debe involucrarse en: cómo solicitar sugerencias, cómo
controlar, evaluar y generar información necesaria y oportuna para la
retroalimentación del plan.
C.- Sistema de Información
Este es una gran dificultad para cualquier proceso de planeamiento y
gestión, sino se cuenta con un apropiados sistema de información,
tanto para la prospectiva, la previsión, como para la toma de decisiones,
que realizan los directivos.
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37. La información hoy en día es una fuente de ventaja competitiva, al
punto que las organizaciones tienden a desarrollar, con singular
importancia, su capacidad de información; habiendo creado dentro de
su estructura orgánica el área de la Gerencia de Información.
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38. ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA (“EL
PLAN PARA PLANEAR”)
Existe una labor previa, antes de implantar el proceso de
planificación, la cual es que los directivos y responsables del
sistema decidan sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planificación, para lo cual tendrán que analizar y resolver una serie
de interrogantes, importantes para el éxito o fracaso al final del
proceso. Preguntas como:
 ¿cuánto compromiso existe con el sistema?
 ¿Cómo involucrar a los interesados?
 ¿cuánto tiempo emplear en el diseño del plan?
 ¿Qué información se necesita?
 ¿Quién se responsabiliza de la Formulación, Ejecución y Evaluación
del Plan?
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39. Esto puede dar origen a elaborar manuales de planificación, los
cuales proporcionan los lineamientos básicos para la planificación
de la Organización, constituyéndose además de carácter
obligatorio para los gerentes y trabajadores de la Organización.
Por ejemplo: Un glosario de términos claves; especificaciones
sobre el tipo de información necesaria para el sistema; especificar
quién debe proporcionar qué tipo de información; y cualquier
norma de planificación especial.
Cuatro Enfoques para Organizar el desarrollo del Proceso
Enfoque descendente:
Consiste en que la planificación en una organización centralizada
se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización.
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40. Enfoque Ascendiente:
En este caso la alta dirección no da lineamientos a los órganos que
conforman su estructura, sino que les pide que presenten sus
planes. Este plan se revisa en los altos niveles de la dirección y se
sigue el mismo proceso mencionado en el enfoque descendiente. Se
usa cuando la alta dirección no esta preparada para dar
instrucciones especificas a los órganos estructurales.
Enfoque Mixto:
Este es una combinación de los anteriores, consiste en reuniones de
trabajo entre los responsables del proceso y el personal ejecutivo de
la organización. La alta dirección indica lineamientos y son
trabajados con los gerentes de linea.
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41. Enfoque de Planificación en Equipo:
La alta dirección se reúne con un grupo de trabajadores representativos
de la Organización, sobre una base regular para tratar los problemas a
los que enfrenta la Organización. En este enfoque se busca elaborar un
plan consensuado, para lo cual se reserva cierto tiempo para la
planificación o dedicarse algunos días a tiempo completo a la misma.
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42. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2. FORMULACIÓN DEL PLAN
3. EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN
4. EVALUACIÓN Y RTROALIMENTACIÓPN DEL PLAN
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43. La planificación estratégica no solo tiene que ver con las decisiones
futuras, por el contrario, esta relacionada con la toma de decisiones
actuales que afectaran a la organización y su futuro.
Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar
los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de
los parámetros utilizados en sus decisiones.
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
organización, así como, su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia
el futuro
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44. LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en
pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de
los negocios presentes hacia el futuro. La planificación estratégica,
es necesaria precisamente porque estas extrapolaciones rara vez
son correctas. Esto por los cambios del entorno.
La planificación estratégica no es la simple aplicación de técnicas
cuantitativas para la planificación de negocios. Por el contrario
exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de
conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo, aun
que estos no constituyen su esencia.
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45. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
¿QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL?
En los albores del siglo XXI, el Estado y la Sociedad necesitan de
manera urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas
diversas y multidisciplinarias para interpretar y explicar las
modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios
tecnológicos.
Por un lado tenemos, las nuevas tecnologías, iniciadas en los
sistemas de producción y de comunicaciones mediante la
instrumentación de la micro informática, la robótica y todas la
manifestaciones de la tecnología de la informática.
Por otro lado, la Economía Global, la cual ha permitido y permite que
las personas, bienes y servicios e ideas (conocimiento), se muevan
con libertad a través de las fronteras geográficas; oportunidades
significativas en diversos mercados globales, etc.
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46. NUEVO PANORAMA COMPETITIVO
Tecnología y cambios
tecnológicos
 Cambios tecnológicos rápidos
 Rápida difusión de la tecnología
 Cambios drásticos en las
Tecnologías de la información
 Importancia cada vez mayor
del conocimiento
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Panorama
competitivo
Economía Global
•Personas, bienes servicios ideas
que se mueven con libertad a
través de las fronteras geográficas.
• Surgen oportunidades
significativas en diversos
mercados globales.
•Los mercados e industrias se
internacionalizan cada vez más.

47. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?
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MISION
VISION
2 ¿DÓNDE ESTAMOS?
ANALISIS EXTERNO
2
DIAGNOSTICO INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION
4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
3

48. Recuerdo el dialogo de Alicia con el gato de Cheshire.
-”Alicia pregunta: ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo
seguir para salir de aquí?
-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar –dijo el
Gato.
-No me importa mucho el sitio... –dijo Alicia.
-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes –dijo el
Gato.
¿Es posible ponerse a andar sin saber a dónde queremos ir?”
LEWIS CARROLL
“Alicia en el País de las Maravillas”
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49. ¿PARA QUÉ Y POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS DIAGNÓSTICOS?
Para tener una información básica que sirva para programar acciones
concretas, llámense programas, proyectos o actividades.
Para tener un cuadro de la situación, que sirva para las estrategias de
actuación. En otras palabras, el diagnóstico es el punto de partida para
diseñar operaciones y acciones que permiten enfrentar los problemas y
necesidades detectadas en el mismo.
El diagnóstico debe ser el fundamento de las estrategias que han de
servir en la práctica de acuerdo a las necesidades y aspiraciones de la
comunidad y a la influencia de los diferentes factores que inciden en el
logro de los objetivos propuestos. Un diagnóstico actualizado permite
tomar decisiones en los proyectos con el fin de mantener o corregir el
conjunto de actividades en la dirección de la situación objetivo.
30/01/2
023
49

50. En un diagnóstico, además de caracterizar un problema, se debe conocer:
¿Cuáles son los problemas y el porqué de esos problemas en una situación
determinada.
¿Cuál es el contexto que condiciona la situación-problema estudiada
¿Cuáles son los recursos y medios disponibles para resolver estos problemas
¿Cuáles son los factores más significativos que influyen, y los actores sociales
implicados ?
¿Qué decisiones hay que adoptar acerca de las prioridades, objetivos y
estrategias de intervención?
¿Cuáles son los factores que determinan que las acciones son viables y
factibles
30/01/2
023
50

51. CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es una fase o momento imprescindible de un Plan, Programa o
Proyecto que puede influir en las diferentes etapas del mismo, sea como punto
de partida o, posteriormente, como punto de referencia
El diagnóstico como forma de utilizar resultados de una investigación aplicada
de cara a la acción, en la medida que el objetivo del diagnóstico es tener
conocimientos para producir cambios planeados, para resolver problemas,
satisfacer necesidades, desarrollar potencialidades o para desarrollar acciones
en una Organización.
El diagnóstico como unidad de análisis y síntesis de una situación-
problema: el diagnóstico debe hacer una descripción de los elementos y
aspectos integrantes de la realidad, pero a la vez debe establecer la
interconexión e interdependencia de los mismos.
30/01/2
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51

52. Caracterización
de la situación
problema
DIAGNÓSTICO
Planeación a partir
de los resultados
del diagnóstico
Ejecución que tiene
en cuenta el
diagnóstico para
diseñar estrategias
operativas
Evaluación que se
hace a partir del
diagnóstico
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52

53. El diagnóstico no tiene final, es un instrumento abierto en constante
retroalimentación: un diagnóstico debe estar abierto a incorporar
nuevos datos e información y nuevos ajustes establecidos a partir de
nuevos datos que se vayan obteniendo.
Un diagnóstico adquiere un real significado cuando se hace una
adecuada contextualización de la situación-problema diagnosticada
30/01/2
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53

54. 30/01/2
023
54
AMBIENTE GENERAL
Componente
social
Componente
económico
Componente
político/legal
Componente
tecnológico
Componente
Ético
Componente
internacional
Componente
laboral
Componente
proveedor
Componente
competitivo
Componente
clientela
AMBIENTE OPERATIVO
LA ORGANIZACIÓN
AMBIENTE INTERNO
Componente organizativo
Componente comercializ.
Componente fianciero
Componente personal
Componente producción
La organización
y su Entorno

55. 30/01/2
023
55
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Específicamente cuando adoptamos la planificación estratégica de
organización nos referimos al contexto empresarial dentro de la Activ
Económica de un País. En tal sentido, el análisis del diagnostico trata
caracterizar la problemática de la situación actual de la unidad productiva
análisis: Identificación de Problemas (Causas) y Potencialidades (Recursos
ANALISIS DE SITUACIÓN
Datos pasados presentes y tendencias futuras (análisis prospectivos)
proporciona una base para seguir el proceso de la planificación estrategica
EXISTEN VARIAS DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DE SITUACIÓN

56. 30/01/2
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56
PRIMERO
No hay una manera única para realizar este análisis; en algunas
compañías es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es
más bien inexacto y sin estructura.
SEGUNDO
El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre
cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como
externo. Abarca áreas como: Producción mercados, Finanzas
Competencia y Dirección.
TERCERO
El análisis de situaciones variará dependiendo de la entidad
Organizacional involucrada en la planeación.

57. 30/01/2
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57
CUARTO
El análisis de situación no puede ni debería ser completado
solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación.
Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva
a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente
por parte de los directivos Individuales.
Por supuesto que los ejecutivos se fían en grandes variables de
diferentes fuentes de información para enterarse de aspectos
específicos de su medio ambiente.

58. 30/01/2
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58
Cuando analizamos la organización en su conjunto observamos que esta
se desarrolla y se debe a un entorno muy cambiante, por lo que los
directivos deberán identificar cuales son los cambios mas relevantes que
influyen en el normal desarrollo de la organización (Micro, Pequeña,
Mediana o Gran empresa). Asi tenemos:
ANALISIS EXTERNO
Desempaña un importante papel en el crecimiento y productividad de la
Empresa.
Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las
empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas
pasadas. Ahora se compite en mercados globales.
Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de
recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y

59. Cambios Sociológicos: Afectan las prácticas laborales y; la
Naturaleza de los productos exigen consumidores más diversos.
La Política Gubernamental y las Leyes: Afectan el lugar y la
forma en que las empresas eligen competir.
La mayoría de las empresas enfrentan ambientes externos cada
vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificultad su
interpretación
Este análisis esta dirigido a buscar patrones que les ayuden a los
Gerentes entender el ambiente interno, el cual puede ser diferente
al que esperan encontrar.
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60. El ambiente General: Segmentos y elementos
Segmento demográfico:
 Tamaño de la Población
 Combinación Etnica
 Estructura de la Edad
 Distribución del ingreso
 Distribución Geográfico
Segmento Económico:
 Tasa de Inflación
 Tasas de ahorros Personales
 Tasas de Interés
 Tasas de ahorro Empresarial
 Déficit o superávit.Comerc.
 Prod.Bruta Interno
 Déficit o Superávit.Presup.
 Ciclos Económicos
 Oferta Monetaria
 Desempleo
 Renta Disponible
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60

61. Segmento Político / Legal
 Leyes antimonopolio
 Leyes Fiscales
 Filosofía de desregulación
Segmento Socio Cultural
 Mujeres en la Fuerza Laboral
 Diversidad de la Fuerza Laboral
 Actividades acerca de la calidad de
vida laboral
Segmento Tecnológico:
 Innovaciones de Productos
 Innovaciones de Procesos
 Nuevas Tecnologías
de comunicaciones
 Leyes sobre capacitación Laboral
 Filosofía y Política Educativa.
 Preocupación Sobre el ambiente
 Cambios en las preferencias
profesionales y laborales
 Cambios acerca de las características
del producto
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61

62. 30/01/2
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62
Segmento Global:
 Eventos Políticos Importantes
 Países recién industrializados
 Mercado Mundial Críticos
 Distintos atributos culturales e
Institucionales.

63. ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL
Una Industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos cercanos. Las empresas incluyen una rica combinación de
estrategias competitivas en la búsqueda de la competitividad estratégica y
los rendimientos superiores al promedio.
Analizar la intensidad de la competencia significa tener en cuenta una
función de cinco fuerzas competitivas.
1. Amenaza de Competidores Potenciales
2. Poder de Negociación con Los compradores
3. Poder de Negociación con Los proveedores
4. Intensidad de Rivalidad de los competidores
5. Amenaza de Los sustitutos del Producto.
1
30/01/2
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63

64. Esta metodología que la desarrollo Michael Porter amplia el campo
para el análisis competitivo.
Este modelo reconoce que los proveedores podrían convertirse en
competidores de una empresa (mediante la integración hacia
adelante) al igual que los compradores (mediante la integración hacia
atrás). Veamos que nos dice cada una de las cinco fuerza:
30/01/2
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64

65. 1. Amenaza de Ingreso de los competidores potenciales
Una empresa se convierte en amenaza cuando trae consigo una capacidad
de producción adicional. Evidentemente, si no se incrementa la demanda,
esta capacidad adicional reduce los costos para los clientes afectando las
ganancias sobre las ventas.
Existen dos aspectos que limitan la entrada de empresas a una Industria.
1. 1. Barreras para Entrar:
Tanto los competidores existentes, así como, los potenciales competidores
generan una pugna: estos últimos por entrar y los primero por no dejar entrar.
Esto genera las barras siguientes:
. Economía de Escala: Conforme aumenta la cantidad de un producto que
se fabrica durante un período determinado, se reducen los costos de
Producción de cada unidad.
30/01/2
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65

66.  Diferenciación del Producto: Es probable, con el tiempo, que
los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es
exclusivo. Esto da como resultado clientes leales que se
identifican con la marca.
 Requerimiento de Capital: Para competir en una industria
nueva es necesario tener recursos para invertir.
 Costo de Cambio: son aquellos en los que los clientes incurren
por única vez al comprar a otro proveedor. Existen costos bajo
(p.j. cuando uno cambia la marca de una gaseosas) y costos altos
(p.ej. al cambiar de cinta a disco compacto).
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66

67.  Acceso a canales de distribución: Una vez establecida las empresas nutren
su relación con los distribuidores. El acceso a los canales de distribución
pueden ser importantes barreras para los compet. Potenciales (Industrias
de bienes perecederos).
 Desventaja de Costos independientes de la escala: En algunos casos los
competidores establecidos, tienen ventajas de costos, que los
competidores recién ingresados no pueden imitar. La tecnología el acceso
a la materia Prima, la ubicación y los subsidios pueden ofrecer estas
ventajas.
 Política Gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para
obtener los permisos los gobiernos controlan la entrada una Industria.
Industria de locores, la banca o transportes públicos.
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67

68. 1.2 Represalias Esperadas
 Si se espera que las respuestas sean enérgicas, podría
tomarse la decisión de no entrar.
 Las empresas pueden evitar las barreras al Ingreso mediante
la captura de segmentos del mercado que la competencia
privada no cubre Ejemplo Honda entro al mercado U.S.A
concentrándose en motocicletas pequeñas, las cuales Harley-
Davidson no producia.
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69. 2. El Poder de Negociación de los Proveedores
 El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos
vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores
pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una
Industria. Los proveedores ejercen poder cuando:
 Esta dominado por unas cuantas compañías grandes y es más
concentrado a la industria que vende.
 Las empresas de la Industria no tienen a su alcance producto
Sustitutos.
 Las empresas de la Industria no son un cliente importante para los
proveedores.
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70.  Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador
 La eficiencia de los productos de los proveedores da lugar a altos
costos de cambio para las empresas de la Industria; y
 Los proveedores representan un peligro para la integración hacia
delante en la industria de los compradores.
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71. 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADRES
Los compradores prefieren adquirir productos al precio más bajo
posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperación sobre
el capital invertido más baja aceptable.
Los compradores son poderosos cuando:
 Compran gran parte de la producción total de una industria
 El producto que se compra en una industria representa una parte
importante de los costos del comprador.
 Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que
tengan que cubrir alguno; y
30/01/2
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71

72. Los productos de la Industria no son únicos o son estandarizados, y
enfrentarían un peligro muy grande si se integran hacia atrás en la
industria del vendedor.
La relación con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido
especial importancia en años recientes.
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73. 4. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a
cabo las mismas funciones, o similares, que el producto local.
En general, la amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte
cuando los clientes enfrentan costos de cambio reducidos y cuando el
precio de los productos sustitutos es más bajo y/o su calidad y
desempaño son iguales.
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73

74. 5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPRADORES
En muchas industrias, las empresas compiten de manera
activa entre sí para lograr la competitividad estratégica y
obtener rendimiento entre superiores al promedio.
La competencia entre rivales a menudo se basa en el
precio, la Innovación y otras acciones para lograr la
diferenciación del producto.
La rivalidad es una función de varios factores, así tenemos:
 Competidores Numerosos: Cuando existen muchos participantes
se desata equilibrados una rivalidad intensa y que hay
patrones frecuentes de acciones y respuestas
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74

75. 30/01/2
023
75

76.  Lento crecimiento Industrial: cuando este sucede las empresas toman
parte en Intensas batallas competitivas, generando inestabilidad en el
Mercado.
 Altos Costos Fijos o de Almacenamiento: cuando los costos fijos
representan gran parte de los costos totales, las empresas enfrentan el
reto de utilizar toda su capacidad. También sucede con los costos de
Almacenamiento.
 Falta de Diferenciación o Bajo Costo de Cambio
 Importantes barreras para salir
En ocasiones las compañías siguen compitiendo en una industria aunque
la recuperación del capital sea baja o incluso negativa.
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76

77. 30/01/2
023
77
ANALISIS INTERNO
RECURSOS CAPACIDADES Y APTITUDES
RECURSOS
Son Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el
equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas
y los administradores con talento. Cubren fenómenos individuales,
sociales y organizacionales. Por lo general por si solos no producen
una ventaja competitiva. Pero cuando se integran con otros recursos
para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una
Capacidad Central que genere una ventaja competitiva.
Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que
otros son intangibles.

78. 30/01/2
023
78
Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras
que otros son intangibles.
Recursos Tangibles: Activos que se pueden ver y contar. Por
ejemplo las condiciones de su planta y equipo o la capacidad
que tiene una empresa para pedir prestado dinero son visibles
para todos.
Se tiene cuatro tipos de recursos tangibles:
• Recursos Financieros:-Capacidad de la empresa para pedir
prestado.
-Capacidad de la Empresa para generar
fondos internos
•.Recursos Físicos: -Complejidad y ubicación de la planta y el
equipo de una empresa.
-Acceso a las materias primas

79. 30/01/2
023
79
•Recursos Humanos: Capacitación, experiencia, buen juicio,
Inteligencia, discernimiento, adaptabilidad,
compromiso y lealtad de los administradores
y trabajadores de una empresa.
•Recursos de la Organización : La estructura formal de informes
de una Empresa y sus sistemas formales de
planeación, control y coordinación

80. Recursos Intangibles: Van desde los derechos de propiedad
intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos
reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas
con conocimiento prácticos, las condiciones vidas de trabajo, la cultura
de la Organización y la reputación.
Se tiene tres tipos de Recursos Intangibles:
• Recursos Tecnológicos:Inventario de tecnología, como patentes,
registradas derechos reservados y secretos comerciales.
Conocimientos que se requieren para aplicarlos con éxito.
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80

81. 30/01/2
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81
•Recursos Para Innovación:Empleados Técnicos e Instalación
para la Investigación.
•Reputación: *Reputación ante los clientes
-Nombre de Marcas
-Percepción de calidad del Producto, su duración y
confiabilidad.
*Reputación ante los proveedores
- Para establecer interacciones y relaciones
eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan
beneficios mutuos.
Como fuente de capacidades los recursos tangibles e intangibles
constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de
una ventaja competitiva.

82. 30/01/2
023
82
CAPACIDADES
·Las capacidades representan la habilidad de una empresa para
aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para
lograr una condición deseada.
La base primaria de las capacidades de una empresa son las
habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su
experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor del
capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en
última instancia de las aptitudes centrales.
·

83. 30/01/2
023
83
APTITUDES CENTRALES
• Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y refleja su personalidad. Estos constituyen la esencia
de lo que hace que una organización sea única por su habilidad
para ofrecer valor a los clientes durante un largo período.
• No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos
estratégicos (activos tangibles); es decir activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja
competitiva. Es probable que algunos recursos y capacidades den
como resultado la incompetencia, dado que representan áreas
competitivas en las que la empresa es débil en comparación con
sus competidores.

84. Según un analista : “Las Empresas han entendido que una de las
ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto”
A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del
conocimiento algunas empresas (coca Cola, General Motors, etc)
crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo: Director
Ejecutivo de conocimiento o Director Ejecutivo de Aprendizaje.
30/01/2
023
84

85. 30/01/2
023
85
OTROS ENFOQUE
ANALISIS DE CADENA DE VALOR
Según Michael Porter: “cada empresa es una serie de actividades
que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Al valorar cada actividad se puede hallar una
ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Para el análisis, se divide las actividades en dos categorías:
Actividades Primarias
Incluyen la logística entrante, las operaciones, la logística saliente, la
comercialización/ventes y servicio.

86. 30/01/2
023
86
Actividades de Apoyo
Presentan un respaldo general y especializado a las actividades
primarias. Actividades de Apoyo como la administración de compras, el
desarrollo tecnológico, la administración de los recursos humanos y la
infraestructura (Funciones Empresariales) como herramienta para la
formulación de una estrategia, el análisis de cadena de valores demanda
no sólo que analista hago por separado cada actividad de valores con
todo detalle, sino también que examinen las vinculaciones críticas entre
las actividades internas.
Inevitablemente, este enfoque llama la atención sobre una realidad básica:
Formular una estrategia, ponerla en marcha y perfeccionarla a lo largo del
tiempo requiere los talentos y las energías del personal de todos los
ámbitos de la empresa.

87. 30/01/2
023
87
Infraestructura de la Empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisiciones
Logística
Interna
Operaciones Logística
Externa
Mercadotec
nia Y ventas
Servicio
La cadena genérica de valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A
P
O
Y
O

88. LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y EL BALANCE SCORE CARD
El concepto de Balance Score Card, en la actualidad se esta
constituyendo en una herramienta de implantación estratégica integral,
como sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los
esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de
gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo
que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica
integral en las organizaciones.
El BSC facilita el planeamiento estratégico de la organización,
transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el
propósito estratégico, a través de un sistema computarizado
30/01/2
023
88

89. El Balance Score Card-BSC- es una herramienta de analisis que permite
trasladar las estrategias a términos operativos, lo hace logrando que
sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando
un mapa de relaciones causa-efecto estratégico que permite percibir
como se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección
de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere
importantes para garantizar el éxito de su negocio.
Los creadores de esta herramienta, Robert S. Kaplan y Norton de
Harvard University revolucionaron la administración de empresas al
introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia
la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles.
30/01/2
023
89

90. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
“Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la Visión en acción mediante un
coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de
Financieras: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista
desde la perspectiva del accionista;
Los clientes: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente;
Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos
del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas
30/01/2
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90

91. Aprendizaje y el crecimiento: las condiciones para crear un clima que
soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
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91
Plan estratégico
• Visión
• Misión
• Valores
• Estrategoa
Retroalimentación y
Aprendizaje
• Actualizando
• Retroalimentando
• Matriz Causa - Efecto
Presupuesto
• Alineando
• Integrando
• Asignando Recursos
Plan Operativo
• Comunicando
• Capacitando
• Fijando metas medibles
• Recompensando
BSC
ESTRATEGICO

92. ANALISIS FODA
Mediante el Analisis FODA se ayuda a determinar si la organización
esta capacitada para desempeñarse en su medio.
Este analisis esta diseñado para ayudar al estratega a encontrar el
mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades
y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la
organización.
Cómo realizar el analisis FODA?
1. Elaborar la hoja de trabajo
Esta se formula a partir del analisis interno y el analisis externo.
30/01/2
023
92

93. 2. Selección de factores claves de éxito (Matriz de Impacto).
A partir de la hoja de trabajo se hará una selección de los factores
claves del éxito que serviran de base para el analisis FODA.
Se escogeran aquellos que sean fundamentales para el éxito o
fracasode de la organización. Para ello se utiliza el analisi de impacto.
Para ello se hace uso de la matriz de impacto trabajada en el
diagnostico estrategico
30/01/2
023
93

94. OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Nuevas innovaciones, insumos de
mejor Calidad
-Nuevos mercados para productos
a nivel internacional.
- Desarrollo tecnológico
- etc.
-Saturación de mercado.
-Fuerte competencia para las
bases de nuestro producto C.
-Amenaza de sacarlo del
mercado.
- Etc.
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Productos de alta calidad
- Liderazgo regional consolidado
- Los consumidores prefieren
nuestro producto C.
-Etc.
-Dificultades financieras.
-Grandes inventarios.
- Cargas laborales.
- Etc.
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94

95. Fortalezas Impacto Oportunida
des
Impacto
A M B A M B
Debilidades Impacto Amenazas Impacto
A M B A M B
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023
95
MATRIZ DE IMPACTOS – FODA PONDERADO

96. Oportunidades Amenazas
Enumerar las de
mayor impacto
Enumerar las de
mayor impacto
Fortalezas Estrategias Estrategias
Enumerar las de
mayor impacto
FO FA
Debilidades Estrategias Estrategias
Enumerar las de
mayor impacto
DO DA
30/01/2
023
96
ANALISIS FODA

97. Factores que crean CULTURA ORGANIZACIONAL
30/01/2
023
97
ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES
ESTILOS DE
DIRECCIÓN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
TALENTO
HUMANO
CULTURA CORPORATIVA
CONJUNTO DE VALORES,
CREENCIAS,ACTITUDES,
REGLAS,PROCEDIMIENTOS Q’
REFLEJAN LA VIDA DE UNA
ORGANIZACIÓN
SISTEMAS DE APOYO
AUTONOMIA INDIVID
SITEMAS DE
RECONOCIMIENTO
VALORES Y
CREENCIAS
ESTIMULO AL
RIESGO

98. Cultura organizacional (valores) de la empresa
La cultura organizacional es un concepto que adquiere gran importancia
a finales de los años 70 cuando el factor humano comienza a cobrar
importancia en las organizaciones.
Una definición de Cultura Organizacional dada por Igor Ansoff es
conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus
preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégicos.
Para Menguzzato y Renso es el conjunto de valores, creencias,
actividades, expectativas, racionalidades, actitudes, comunes a todos o
por lo menos a una gran mayoría de los miembros de la Organización y
que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre su
comportamiento en el contexto de su trabajo 30/01/2
023
98

99. Un aspecto común en los diferentes conceptos de Cultura
Organizacional es la influencia que sobre el colectivo de una
Organización ejerce un determinado grupo de personas que
desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no están
determinadas únicamente por el poder de la posición jerárquica sino
además por los valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc.… de estas
personas, las que con el trabajo y el tiempo van creando una forma de
ser y de actuar en la Organización que llegan a distinguirlas de las
demás en lo que a imagen se refiere y que en el seno de la
organización contribuye de forma decisiva el logro de la Misión.
Valores; valores compartidos.
30/01/2
023
99

100. Valores; valores compartidos.
¿Qué es un valor?
En su dimensión ético-estratégica el valor es: Una convicción o
creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de
conducta o a su finalidad existencial contraria.
Milton Rokeach Univ. de Michigan
Otra definición del valor es la siguiente:
Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el
tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para
conseguir que nos salgan bien las cosas.
30/01/2
023
100

101. Los valores compartidos constituyen los conceptos guías, el conjunto
de valores y aspiraciones, frecuentemente no escritos, que van más
allá de la expresión convencional de objetivos corporativos. Son los
valores principales o elementos esenciales que el equipo de dirección
desea inculcar en toda la Organización.
30/01/2
023
101

102. 30/01/2
023
102

103. Para lograr la implementación del cambio en una Empresa es
necesario transitar desde las creencias a las conductas pasando por
los valores (ver figura) teniéndose en cuenta en este aspecto las
creencias, las normas y las actitudes de los miembros de la
Organización. Las creencias son estructuras de pensamiento,
elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para
explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los
valores. Las normas son reglas de conducta consensuadas, mientras
que los valores son criterios para evaluar y aceptar y/o rechazar
normas. Los conflictos de valores se traducen en la existencia de
normas y conductas contradictorias.
30/01/2
023
103

104. Las actitudes reflejan como nos sentimos con respecto a algo o alguien y
predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, es por ello que
para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, lo
que hay que hacer es modificar los valores y creencias que los preceden, no
solo las normas. Veamos algunos ejemplos de valores:
1. Fidelidad y compromiso con la Organización.- Defender la Organización ante
todo.
2. Respeto por las personas y por lo establecido.- No considerarse por encima
de los demás ni de las reglas de la Organización y del país.
3. Combatividad.- Enfrentar todo lo mal hecho y ser intransigente ante ello.
4. Compañerismo y humanismo.- Ser sensible ante los problemas de los demás.
5. Sinceridad y honestidad.- Veracidad en la información y actuar con justeza y
decoro.
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104

105. FORMULACIÓN DEL PLAN
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105

106. 30/01/2
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106
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
VISIÓN
Resume los valores y aspiraciones de la Institución, en términos muy
genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias
utilizadas para que se haga realidad.
¿ Qué es lo queremos crear?
Peter Senge: Las visiones que se comparten en la Institución, "...crean un
sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto
y hacen que sus diversas actividades sean coherentes". Esto origina que
el trabajo se haga parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance
que se materializa en los productos y servicios de la organización.
Para que un trabajador actúe, hay que hacerlos sentir mejor, que sientan
que forman parte de algo y consecuentemente son importantes en el
accionar de la empresa.

107. 30/01/2
023
107
Para poder transformar el poder potencial de una Visión en poder real, es
preciso que los líderes de la Organización reconozcan ciertas
características de las visiones y de su funcionamiento:
 Desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la
organización, que suscite entusiasmo y compromiso (demanda tiempo).
 Inculcar la visión a otros miembros de la organización ( ser un líder
visionario, consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en
mente mi visión).
 Reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada
para que pueda reflejar nuevas realidades (b Redefinición de la
empresa).

108. 30/01/2
023
108 Conceptualización de la Visión
Es la imagen mental de lo que la Institución quiere llegar a ser en un
escenario futuro de largo plazo.
La visión es lo que la organización quiere alcanzar: no formularla genera
que una Institución no conozca en realidad hacia donde va, qué llegará a
ser; que aspectos de la entidad deben cambiar, ni sabe cómo
incorporarse al cambio.
La visión constituye la base para el diseño de los objetivos, metas,
políticas, estrategias, y planes institucionales.
En general la Visión señala el rumbo que se debe seguir para que la
Institución logre, en el futuro, el desarrollo esperado.
”LA VISIÓN ES EL NEXO QUE UNE EL PRESENTE DE LA
INSTITUCIÓN CON EL FUTURO”

109. 30/01/2
023
109
Toda Institución debe formular su Visión corporativa. No interesa a que
horizonte pero es importante que haga el esfuerzo de visualizar su
futuro. El tiempo para el cual debe planificar una organización será
aquella que determine su propia capacidad de visualización.
?
AÑOS
30
20
10
5
VISIÓN
“Una VISIÓN sin acción no pasa de un sueño.
Acción sin VISIÓN sólo es un pasatiempo
Pero una VISIÓN con ACCIÓN puede cambiar el mundo”

110. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
Representación de lo que debe ser en el futuro la organización
La visión se puede entender como un sueño o algo intuitivo. Consecuencia
de los valores y convicciones del equipo directivo o de gobierno.
IMAGEN DESEADA Como queremos que nos vea la población
POSICIÓN FUTURA DE LA ORGANIZACIÓN con relación a otras
organizaciones
CONTRIBUCIONES NOTABLES QUE QUEREMOS HACER EN EL
FUTURO Proyectos o Actividades que queremos desarrollar
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110

111. 30/01/2
023
111
Visión en el plano Nacional
Ej. Comisión Nacional Para la Formulación De la Visión Para el Perú.
Existen dos pasos fundamentales para establecer y mantener una dirección
en un país:
1.- Concretar una Visión de Futuro del País como Organización.
2.- Convertir esta Visión en una Misión que defina su meta final o la razón
de ser del País como organización.
Cuales son las creencias, fundamentos o caracteres que la
organización defiende VALORES
 Qué es la corporación ahora y a qué aspira MISIÓN
 Con qué esta comprometida y hacia adonde se dirige
OBJETIVO.

112.  CARACTERISTICAS DE LA VISIÓN
Integradora. Reflejar las expectativas de todos los integrantes de
la Institución
Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización
del futuro
Realizable. Aspiración posible. No puede ser un sueño inútil.
Activa. Debe inducir y promover la acción
Realista. Debe sustentarse en el manejo de información fidedigna
Alentadora Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora,
motivadora hacia la acción
Limitada o Temporal
Consistente Debe ser coherente con los principios institucionales
Difundida
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112

113.  RESUMEN DE LA VISIÒN
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113

114. PENSAR EN EL FUTURO
Tenemos que aceptar
que el futuro es una realidad
que tarde o temprano
todos tenemos que vivir.
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114

115. ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Es IMPORTANTE pensar en el futuro,
pues es allí donde pasaremos
el resto de nuestra vida.
Una ACTITUD POSITIVA respecto al futuro
es el arma más poderosa que podemos
tener para producir cambios.
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116.  REPRESENTA FUTURO DESEABLE
 IMAGEN MENTAL VÍVIDA
 CAPACIDAD DE “VER MÁS ALLÁ”
 VER “CON LOS OJOS DE LA IMAGINACIÓN”
VISIÓN
DE
FUTURO
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116

117. MARCO DE
REFERENCIA
Saber qué ayuda
y qué no
GUIAR LOS
ESFUERZOS
Ayuda a concentrar
energía y recursos
MOTIVA Y DIRIGE
La motivación
mantiene el esfuerzo
a la meta. Dirige los
esfuerzos.
PARA QUÉ TENER UNA VISIÓN DE FUTURO
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117

118. IMPORTANCIA DE UNA VISIÓN DE FUTURO
•La visión es fuerza vital
•Es crítica para el éxito
Orienta las acciones del presente
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118

119. DINÁMICA DE UNA VISIÓN DE FUTURO
EXPERIENCIAS
PERCEPCIONES
NECESIDADES
DESEO INTERNO
POSIBILIDADES ASPIRACIONES
VISIÓN DE
FUTURO
EXPECTATIVAS
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119

120. El futuro no es el lugar hacia donde
nos dirigimos. Es el lugar que
estamos construyendo y que
dependerá de lo que
hagamos en el presente.
Por eso, la mejor manera de
prever el futuro es crearlo.
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120

121. 30/01/2
023
121
FORMULALCION DE LA MISION
La formulación de la MISION se constituye en la más compleja y difícil
por cuanto debe ser un enunciado breve y claro de las razones que
justifiquen la existencia de la Organización, el propósito o las funciones
que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos
fundamentales a través de las cuales pretende cumplir este propósito.
La Misión Proporciona:
. El contexto para formular las líneas específicas de negocios asi
como la estrategia.
. Establece el campo en el cual competirá.
. Determina la manera como asignará los recursos.
. El modelo general de crecimiento y dirección para el futuro.

122. Las mejores empresas, sin importar la cantidad de empleados
que tienen o en qué sector se encuentran, se esfuerzan mucho
por combinar elementos físicos, emocionales y lógicos en una
experiencia excepcional tanto para los clientes como para los
empleados. Sin embargo, lograr la fidelidad no es fácil. Es
necesario crear una empresa que despierte el orgullo tanto en
colaboradores como compradores.
Tanto la misión como la visión y los valores forman parte de la
cultura organizativa, gracias a la que la dinámica laboral se
orienta en principios y metas comunes.
30/01/2023
122

123. 30/01/2
023
123
Los valores corporativos son los principios que orientan las acciones y
decisiones laborales. Tienen implicaciones sociales, de desarrollo, en las
dinámicas de trabajo y en el servicio al cliente.
Objetivo de la Misión
Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la Organización
hacerlas comprender que manera se relaciona lo que hacen con un
propósito mayor.
Para formular la misión se debe responder a:
1. ¿Qué función o funciones desarrolla la Organización?
2. ¿Para quién desempaña esta función la Organización?
3. ¿Cómo le va a la Organización en el cumplimiento de esta función?
4. ¿Por qué existe esta Organización?

124. 30/01/2
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124
Diez Criterios para evaluar las Declaraciones de la Misión.
1. El enunciado de la Misión es claro y comprensible para todo el personal.
2. Es tan breve, que la mayoría de personas la recuerdan.
3. Se específica con claridad en qué negocio se encuentra la Organización.
4. Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la
Empresa.
5. Debe reflejar la ventaja competitiva.
6. Debe servir como el modelo y medida para la toma de decisiones.
7. Debe ser amplia como para permitir flexibilidad en su implementación.
8. Debe reflejar los valores, creencias y la filosofía de Operaciones de la
Empresa.
9. Debe ser lograble y realista.
10. Debe servir como guía o fuente de Energía y punto de unión de la
Organización.

125. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
De manera resumida se redacta la misión teniendo en cuenta lo siguiente:
 ¿QUÉ SOMOS? CONCEPTO DE LA ORGANIZACIÓN
Tipo de Institución
Identidad de la Institución
Reconocimiento político
 ¿QUE BUSCAMOS? NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES
Objetivo general de la Institución
Propósito de la Institución
Cambios de la realidad de la Institución
 ¿POR QUÉ LO HACEMOS? RAZON DE SU EXISTENCIA
Razón de ser de la Institución
Naturaleza de la actividades
Función de carácter Regional a que contribuye
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125

126.  ¿PARA QUIENES TRABAJAMOS? POBLACIÓN OBJETIVO
Sectores sociales atendidos
Población beneficiaria directa e indirecta
Usuarios
 ¿CUALES SON NUESTROS VALORES? PRINCIPIOS Y VALORES
Valores
Principios
Motivaciones
(Social, Política, Religiosa, Cultural, etc..)
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127. 30/01/2
023
127 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS
 Son los resultados globales que una organización espera
alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión
y Visión. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la
organización.
 Se definen en el más alto nivel de la organización (para lograr
su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que
ofrece el diagnostico estratégico, así como la concordancia que debe
existir con la Visión y Misión de la Organización.

128. Los Objetivos se deben formular:
Como declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo,
los ideales y sueños de una organización para el mediana y largo
plazo.
Cada objetivo debe responder en las perspectivas en que esta
planeado las preguntas siguientes: ¿Qué se quiere lograr? ¿Cuándo se
debe lograr?
Permitir los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo
determinado para ser consistentes con la orientación y propósitos
estratégicas definidas en la misión.
En la actividad privada los temas que se abordan estarán relacionados
con la naturaleza de la empresa. Así tenemos:
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128

129. Temas:
-Consolidación del patrimonio - Mejoramiento de Tecnología
- Crecimiento sostenido - Reducción de la cartera en mora
- Integración con los socios y la sociedad
- Capacitación y mejoramiento del personal
- Claridad en los conceptos de las cuales son las áreas que componen la empresa
-Una solución integral que abra así el camino a la excelencia.
Los Objetivos Deben Permitir
- Crear y Agregar valor a la Empresa a través de Ventajas competitivas.
- Un mayor beneficio social y económico
- Obtener mayores niveles de rentabilidad y de reinversión
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130. - Buscar incrementar la participación del mercado
- Facilitar el desarrollo de un clima organizacional acorde con las
estrategias
- Desarrollar líneas maestras de la cultura organizacional permitiendo el
logro de la Visión
- Ser consistentes con los principios de la organización
- BENEFICIOS
- Suministra dirección y sinergias
- Revelan prioridades
- Disminuyen la incertidumbre y previenen posibles conflictos
- Facilitar la toma de decisiones.
- Orientan la formulación de estrategias
- Sirven como ejes orientadores.
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130

131. CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:
 CONVENIENTE
Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicas de una empresa.
empresa.
 MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO
Los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que se
espera que ocurra y cuando.
 FACTIBLE
Deben establecerse objetivos prácticos y reales factibles de poder
lograrse.
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131

132. 30/01/2
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132
 ACEPTABLE
Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables por
las personas dentro de la organización. Un objetivo que no se adapte
al sistema de valores, no será aceptado por la organización.
 FLEXIBLE
Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas.
 MOTIVADOR
los objetivos deben establecerse al alcance de las personas,
agresivos, es decir, deben ir un poco mas allá de los limites de lo
posible.

133.  COMPRENSIBLE
Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de
quejas entre los directivos.
 OBLIGACIÓN
Debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así
lograrlos.
 RELACIÓN
Deben relacionarse con los propósitos básicos; deben ser constantes
con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
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133

134. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias corporativas nos muestran los diferentes caminos de cómo
lograr los objetivos de una corporación. Es decir una organización puede
definir las estrategias para alcanzar su Visión y por tanto, un desempeño
exitoso en el mercado.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO
Concentración: La empresa decide especializarse en producir, vender o
comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien)
Ejemplo: Fábrica conservas de pescado.
Diversificación Concéntrica: La empresa decide complementar su negocio
produciendo bienes y/o servicios relacionados con su especialización primaria.
primaria. Ejemplo: La fábrica de conservas decide producir envases no solo
para su fábrica sino también para otros mercados.
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135. Integración Vertical: La empresa decide agregar una etapa a la cadena de su
proceso actual de producción o de servicio. Adquiere o controla otras
organizaciones que suministran, o bien Insumos, o bien otras que venden sus
productos o utilizan los mismos. Ejemplo: La fábrica de conservas de pescado
decide adquirir una empresa de comercialización.
Diversificación de Conglomerado: La empresa decide buscar nuevos negocios
no relacionados con la tecnología, producto o mercado actual de la empresa.
Ejemplo: La fábrica de conservas decide adquirir una Financiera ( Banco).
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136. Integración Horizontal (Adquisiciones): La empresa decide adquirir o controlar
otra u otras organizaciones que producen los mismos productos o similares y
están en los mismos mercados. Ejemplo: La fábrica de conservas decide
comprar otra fábrica de conservas de pescado.
Fusiones: La fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una
sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones.
Operaciones Conjuntas: (Joint ventures) cundo dos o más empresas se unen
para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer
independientemente.
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137. Innovación: Búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos:
Desarrollo de Mercado: consiste en conseguir nuevos clientes para los
productos actuales. Abrir mercados en otras regiones u otros segmentos.
Desarrollo del producto: consiste en desarrollar nuevos productos para
clientes actuales o realizar cambios fundamentales a los productos actuales
para ser ofrecidos también a clientes actuales.
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137

138. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar a los
problemas y evitar las catástrofes que pueden afectar a una organización.
Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número o tamaño de las
operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su
productividad.
Desinversión: Cuando una organización cierra o vende parte de su operación
para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión.
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138

139. Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los
trámites legales es liquidarla.
Recuperación: Este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias
dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarse en condiciones
para que sobreviva y dé utilidades.
Alianzas Estratégicas: La búsqueda de asociación que ermita alcanzar efectos
sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.
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140. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
La elaboración de un estrategia a nivel empresarial implica tomar
decisiones para una organización que opera en una sola actividad
industrial.
Esta se centra, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad
estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla.
El análisis competitivo de M. PORTER y el análisis FODA permiten elegir
entre tres estrategias genéricas:
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023
140

141. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Se logra prestando la mayor atención en la producción eficiente de
un bien o servicio. (productores a bajo costo).
Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Inversión sostenida de capital y acceso al capital.
Habilidades de ingeniería de procesamiento.
Supervisión intensiva del trabajo.
Productos fabricados para diseñarse con facilidad.
Sistema de distribución de bajo coste.
Requisitos Organizativos:
Estricto control de costos.
Informes de control frecuentes y detallados.
Organización y responsabilidades estructuradas.
Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas.
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141

142. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para un
mercado masivo que impone precios con prima. Es decir ofrecer un
producto de precio más alto con características que dan mayor realce al
producto que los de sus competidores.
Esta estrategia es viable para obtener beneficios superiores a la media en
industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden
proporcionarles bienes y servicios claramente superiores a las versiones de
bajo costo.
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142

143. Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Grandes habilidades de comercialización.
Ingeniería del producto.
Aptitud creativa y alta capacidad en investigación básica.
Reputación empresarial por su liderazgo tecnológico o por su calidad.
Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades
obtenidas de otros negocios.
Fuerte cooperación de los canales.
Requisitos Organizativos:
Estrecha coordinación entre funciones en I+D, desarrollo de producto y
comercialización.
Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas.
Incentivos para atraerse trabajo altamente especializado, científicos o
personas creativas
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143

144. ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos pocos
grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Implica la oferta
de un producto o servicio único en un mercado delimitado.
Esta estrategia no solo esta enfocada a estratos altos, a quien se le impone
precios de prima, si no también, que muchas empresas combinan sus
enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos
a los nichos de clientes que se han fijado como objetivo.
Habilidades y recursos generalmente requeridos:
Combinación de las políticas antes citadas dirigidas a un blanco estratégico
particular.
Requisitos Organizativos:
Combinación de las políticas arriba mencionadas dirigidas a una meta
estratégica específica.
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144

145. 30/01/2
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145
Precios Altos Precios Bajos
Producto o
Servicio común
Producto o
Servicio
exclusivo
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN
COSTOS
ESTRATEGIA DE ENFOQUE (NICHO)

146. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional fluyen armónicamente a partir de las
estrategias a nivel Empresarial. La característica principal de estas estrategias
es su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes y servicios de
una empresa.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversión
en plantas productivas, a los procesos de fabricación y producción y a los
requerimientos de existencia.
Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.
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146

147. ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Decisiones referente a la previsión y planeamiento financiero, evaluación de
propuestas de inversión, aseguramiento de la financiación de diversas
inversiones y del control de los recursos financieros.
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
Decisiones referente a la determinación de los mercados apropiados en los
que puede ofrecerse los productos, así como desarrollar combinaciones
eficaces de marketing (precio, producto, promoción y canales de distribución).
30/01/2
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147

148. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la
empresa necesita para operar con eficacia.
ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA Y DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Tiene que ver con la generación constante de una corriente de nuevos
productos.
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148

149. ESTRATEGIAS COOPERATIVAS
Hablar de Estrategias Cooperativas es hablar de Alianzas Estratégicas. Las
Alianzas Estratégicas: Son sociedades entre empresas, en las que los
recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para
satisfacer intereses mutuos de desarrollo, fabricación o distribución de
bienes o servicios.
Se pueden clasificar en tres tipos:
Alianza Estratégica Colectiva: Cuando dos o más compañías crean una
empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario de
partes iguales.
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023
149

150. Alianza Estratégica de Capital: Cuando los socios son propietarios de
distintos porcentajes del capital de la nueva empresa (60% y40%).
Alianza Estratégica que no son de Capital: Basada en acuerdos para
abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el
capital.
“Colusión Tácita”:Cuando varias empresas de una industria cooperan en
forma tácita para reducir la producción por debajo del nivel competitivo
potencial a fin de aumentar así los precios por encima del nivel de
competencia.
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023
150

151. Razones para efectuar Alianzas
Tres tipos de situaciones de Mercado:
Ciclo Lento: - Obtener acceso a un mercado restringido
- Establecer una franquicia en un nuevo mercado
- Mantener la estabilidad en el mercado
Ciclo Estándar:- Ganar poder de mercado (reducir capacidad)
- Obtener acceso a recursos complementarios
- Superar las barreras comerciales
- Enfrentar el desafío de otros competidores
- Unir recursos para proyectos que requieran capital elevado
-Aprender nuevas técnicas de negocio
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023
151

152. Ciclo Rápido: - Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios
- Acelerar la entrada a un nuevo mercado
- Conservar el liderazgo en el mercado
- Formar un estándar tecnológico Industrial
- Compartir los gastos riesgosos en investigación y
desarrollo
- Superar la incertidumbre.
LAS FRANQUICIAS
Constituyen otra alternativa para la diversificación y se pueden considerar una
estrategia cooperativa basada en un contrato.
Características:
 Control centralizado relativamente
 Facilitan la transferencia de conocimientos, sin una inversión significativa
 Diversifica los negocios y el riesgo financiero, si agregar productos
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023
152

153. PLAN OPERATIVO
En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la
empresa, deberá formular y ejecutar un Plan de Acción para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
Para esto se tendrá en cuenta,obligadamente el Plan Estratégico de Desarrollo,
fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la organización.
Concretamente lo que tendrá especificarse y definirse para el horizonte
temporal determinado, serán las acciones que permitan alcanzar los objetivos
previamente diseñados. Estas acciones estarán
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023
153

154. Referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversión.
METAS DE FUNCIONAMIENTO ACTIVIDADES
METAS DE INVERSIÓN PROYECTOS
Aspecto importante es la programación de estas metas las mismas que deberán
ser expresadas cuantitivamente de preferencia o caso contrario de manera
cualitativa, así mismo deberán definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla,
recursos técnicos,físicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada
meta. Aspecto importante en esta parte será el tener en cuenta las limitaciones u
obstáculos, que pueda encontrar la ejecución de las metas, con el fin de programar
acciones contingentes. 30/01/2
023
154

155. La elaboración de los planes de acción u operativos deben conducir a estructurar
un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y cuantifique los
recursos necesarios para la ejecución del Plan.
Utilizando las técnicas de Formulación Presupuestal, conocidas, debe elaborarse
un presupuesto, no solo para el Plan Operativo , sino también para el Plan de
Desarrollo Estratégico, para que este sirva de referencia en la formulación de los
presupuestos anuales, de la organización.
El PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, es el verdadero PLAN ESTRATÉGICO: de nada
vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución. Un ejercicio de planeación sin el presupuesto es un esfuerzo teórico,
muchas veces inútil e innecesario.
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155

156. Integrar la presupuestación estratégica, el monitoreo estratégico y los índices
de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y
transformar a la Planeación Estratégica en GESTIÓN ESTRATÉGICA y por tanto
convertirla en una manera y estilo de gerenciar la organización, asegurando
así, una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñarse
exitosamente en los mercados actuales y futuros.
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156

157. GERENCIAMIENTO DEL PLAN
 Hasta el momento, ya se cuenta con un plan operativo. El problemas es cómo
ejecutar el plan?.
 Debemos entender las dificultades que se presentan: débil compromiso del
personal con el plan, desabastecimiento de insumos, falta de recursos financieros, y
otros; así como problemas con el personal. Todo ello puede poner en riesgo el éxito
del plan.
 Antes de evaluar el y controlar es necesario gerenciar el plan
El proceso de gerencia considera las fases siguientes:
a) Difusión del Plan
Las partes comprometidas en la implementación y ejecución del plan deben conocer
los detalles del mismo para agilizar las puesta en marcha. Esto se logra con una
adecuada y operativa difusión del Plan.
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157

158. b. Sensibilización y compromiso
Sólo con la participación de todos sera posible concretar los fines
propuestos. La comunicación es importante para el logro de la
sensibilización del plan por lo que se deben realizar reuniones, charlas,
conferencias con el personal involucrado. También hacer uso de
comunicados, paneles de información y mensajes alusivos. La
MOTIVACIÓN es fundamental para lograr el compromiso de los que van a
intervenir en la ejecución del Plan.
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158

159. c) Organización de los recursos
¿Con qué debemos contar para efectivizar el Plan?
Potencial humano:
Los resultados se logran a través personas.
Comparta los enfoques conceptuales y metodológicos con sentido de
pertenencia.
Contar con la debida capacidad funcional y/o técnica para la obtención de
la eficiencia y eficacia del mismo.
Recursos materiales:
Muchas veces no se logran las metas del plan, porque no se cuenta con la
logística requerida.
De ahí la necesidad de prever que los recursos materiales sean en cantidad,
calidad y oportunidad a la medida requerida de la implementación del Plan.
Necesidad de efectuar un levantamiento de necesidades y medirse la
capacidad de respuesta real.
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160. d) Supervisión del Plan
Supervisar es el proceso de dirección y soporte que los miembros del
equipo de gestión debe realizar a fin de lograr los objetivos y metas
programadas. La supervisión plantea un procedimiento basado en lo
siguiente:
 Verificación: De las metas fijadas y de los logros, así como de las
coincidencias y las discrepancias entre lo programado y lo obtenido.
 Análisis: Se trata de identificar las causas de las coincidencias y las
discrepancias entre metas y logros alcanzados, así como las desviaciones
del Plan.
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160

161.  Evaluación y control: Se juzga el valor de los resultados obtenidos en
relación a lo programado. Se tiene en cuenta los objetivos específicos y
metas, y con los responsables de decide replantear, rediseñar o repotenciar
las actividades que fueron necesarias para el cumplimiento de los objetivos
objetivos y metas.
 Recomendaciones: Referida a las indicaciones de cómo debe proceder en
un futuro inmediato los colaboradores del plan, en relación a las
actividades observadas.
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