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JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
1
SERVICIO NACIONAL DESERVICIO NACIONAL DE
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
––SENA-SENA-
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
BÁSICABÁSICA
PROFESORA:PROFESORA:
ARACELLY CARVAJALARACELLY CARVAJAL
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
2
¿ QUÉ ES
ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRAR ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRAR ?
ES UNA CIENCIA
SOCIAL QUE
PARTIENDO DEL
CONOCIMIENTO DE
LA NATURALEZA
HUMANA, BUSCA
DE MANERA MÁS
EFICIENTE Y HÁBIL
PREVER O
PLANEAR,
ORGANIZAR,
DIRIGIR,
COORDINAR
INTEGRAR Y
CONTROLAR
CUALQUIER
ORGANISMO SOCIAL
EN BUSCA DE SUS
OBJETIVOS DE
BIENESTAR Y
MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD DE VIDA
ES LA ACCIÓN DE
DIRIGIR O
GOBERNAR UN
GRUPO SOCIAL
TRATANDO DE
OBTENER DE
ELLOS LA MAYOR
PRODUCTIVIDAD
POSIBLE QUE LES
PERMITA CUMPLIR
CON SU MISIÓN
CON EL OBJETIVO
DE LOGRAR UNA
VISIÓN, QUE
REDUNDARÁ EN
MEJORES NIVELES
DE VIDA PARA ESE
GRUPO SOCIAL Y
POR
CONSIGUIENTE EL
DE OTROS
GRUPOS
SOCIALES.
¿ QUÉ ES UN
ADMINISTRADOR ?
¿ QUÉ ES UN
ADMINISTRADOR ?
ES LA PERSONA
ENCARGADA DE
DIRIGIR O GOBERNAR
ESE GRUPO SOCIAL,
CONOCEDOR DE SU
NATURALEZA HUMANA
TRATANDO DE
OBTENER DE ELLOS LA
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
POSIBLE QUE LES
PERMITA CUMPLIR
CON SU MISIÓN CON
EL OBJETIVO DE
LOGRAR UNA VISIÓN,
QUE REDUNDARÁ EN
MEJORES NIVELES DE
VIODA DE ESE GRUPO
SOCIAL Y POR
CONSIGUIENTE EL DE
OTROS GRUPOS
SOCIALES.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
3
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE
ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE
ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ACCIONESACCIONES
PERMITE
PERSONASPERSONAS
APORTESAPORTES
OBJETIVOS
DEL GRUPO
HUMANO
OBJETIVOS
DEL GRUPO
HUMANO
PARA
LOGRAR
PODRÁN SER
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
PEQUEÑAS,
MEDIANAS
GRANDES
PEQUEÑAS,
MEDIANAS
GRANDES
LUCRATIVAS
NO LUCRATIVAS
LUCRATIVAS
NO LUCRATIVAS
EMPRESAS, AGENCIAS
GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES,
UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.
EMPRESAS, AGENCIAS
GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES,
UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
4
ÉTICOÉTICO
ECOLÓGICOECOLÓGICO
DEBEMOS APUNTAR A
ORGANIZACIONES QUE LE
DEN IMPORTANCIA A LOS
VALORES COMO
ESTRUCTURANTES DE SU
POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
HOY LAS
ORGANIZACIONES QUE
NO TENGAN COMO
PREMISA LA
PRODUCCIÓN LIMPIA
COMO POLÍTICA ESTÁN
CONDENADAS A
DESAPARECER.
ECONÓMICOECONÓMICO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
SOCIALSOCIAL
TENER ENCUENTA LAS
CIRCUNSTANCIAS DE
MERCADO EN EL MUNDO
PARA PODER
ADMINISTRAR
EMPRESAS VIABLES
SE REFIERE A LA
CAPACIDAD DE ASIMILAR
LOS CAMBIOS EN EL
MUNDO DE ACUERDO
CON LOS AVANCES
TECNOLÓGICOS PARA
ALCANZAR MAYOR
PRODUCTIVIDAD
TAL VEZ EL ELEMENTO
MÁS IMPORTANTE, SIN
EL CUAL LOS
OBJETIVOS SERÍAN
INALCANZABLES, CON
LA SOCIEDAD SE
TRABAJA, SE ANALIZA
Y SE LE VENDE.
FACTORES QUE INFLUYEN
EN LA ADMINISTRACIÓN
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
5
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
LOS GRIEGOS
Y ROMANOS
A.C.
LOS GRIEGOS
Y ROMANOS
A.C.
CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS.
DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA
DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES
ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS
LA IGLESIA
D.C
LA IGLESIA
D.C
LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO
ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A
DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO
DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO,
EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS
GRIEGOS.
EDAD MEDIAEDAD MEDIA
RENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS
FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN
INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS
ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
6
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
EDAD MEDIAEDAD MEDIA
INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS
GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES
ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS
STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON
CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y
EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE
DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA
EFICIENCIA
INDEPENDEN
CIA USA Y
REVOLUCIÓN
FRANCESA Y
LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
INDEPENDEN
CIA USA Y
REVOLUCIÓN
FRANCESA Y
LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE
ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO
ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN
DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS
FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER
ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES
INVENTOS
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
7
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
FINALES DEL
SIGLO 19 Y
COMIENZOS
DEL 20
FINALES DEL
SIGLO 19 Y
COMIENZOS
DEL 20
SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO
IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS
COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO,
FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON
GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON
DETENIMIENTO.
PRE -
POSTGUERRA
PRE -
POSTGUERRA
INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA
ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE
EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN
GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN.
DESDE LOS
60’S HASTA
HOY
DESDE LOS
60’S HASTA
HOY
REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES,
LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE
ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA
TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y
SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS
GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA
CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
8
SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES
HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA
ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES
HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA
ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
CIENCIACIENCIA
POR QUE SE
OCUPA DEL
ESTUDIO DE
FENÓMENO
ADMINISTRATIV
O EN GENERAL
UTILIZANDO EL
MÉTODO
CIENTÍFICO
PARA SU
DESARROLLO
ARTEARTE
SE OCUPA DE LAS
HABILIDADES Y
DESTREZAS DEL
ADMINISTRADOR Y
DE LA PERFECCIÓN
QUE SE ALCANZA
EN LA EJECUCIÓN
DE LAS
DIFERENTES
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICATÉCNICA
SE OCUPA DE
LOS MÉTODOS
QUE SE
EMPLEAN EN
LAS DIVERSAS
ACTIVIDADES
DE LA ACCIÓN
ADMINISTRATIV
A
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
9
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
ACTITUDACTITUD APTITUDAPTITUDMOTIVACIÓN PERFI
L
HABILIDAD
TÉCNICA
HABILIDAD
TÉCNICA
CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR
ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
HABILIDAD
HUMANA
HABILIDAD
HUMANA
EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS,
ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO.
ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE
SIENTAN SEGURAS.
HABILIDAD
CONCEPTUAL
HABILIDAD
CONCEPTUAL
ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE
RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA
SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS.
HABILIDAD DISEÑOHABILIDAD DISEÑO
ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE
FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS
GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL
PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS
E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
10
MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
JERARQUÍ
A
ORGANIZA.
FUNCIONES HABILIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
GERENTES
ALTO NIVEL
DIRECTORE
S MEDIOS
SUPERVISO
RES
EMPLEADOS
NIVEL BAJO
1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR
6. HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL.
9. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD
MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD
12 10 11 10 11 13 14 12 13
28
33
27
18
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
11
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA
ASPECTO
CLÁSICA HUMANÍSTA BURÓCRATA
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal. Organización informal Organización formal
CONCEPTO DE
ORGANIZACIÓN
Estructura formal como
órganos, cargos y tareas
Sistema social como
conjunto de papeles
Sistema social como
conjunto de funciones
PRINCIPALES
REPRESENTANTES
Taylor, Fayol, Gilbreth,
Gantt.
Mayo, Follet, Roetlisberger,
Dubín, etc.
Weber, Marton, Goulner
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE
LA ADMINISTRACIÓN
Ingeniería humana, y de
la producción
Ciencia social aplicada Sociología de la burocracia
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre económico Hombre social. Hombre organizacional
COMPORTAMIENTO Y
ORGANIZACIÓN DEL
INDIVIDUO
Ser aislado que
reacciona como
individuo
Ser social que reacciona
como miembro del grupo
Ser aislado, reacciona
como ocupante de un
cargo
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos materiales y
salariales
Incentivos sociales y
simbólicos
Incentivos materiales y
salariales
RELACIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN CON
RESPECTO AL INDIVIDUO
Identidad de interés, no
hay conflicto preceptible
Identidad de intereses,
conflicto es no deseado
Prevalecen los objetivos de
la organización
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
12
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA
ASPECTO
ESTRUCTURALIST
A
NEOCLÁSICO BEHAVIORIST
A
SISTEMÁTIC
O
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal
e informal
Organización
formal e informal
Organización formal
e informal
Organización
formal e informal
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Sistema social
intencionalmente
construido y
reconstruido
Sistema social con
objetivos a
alcanzar
Sistema
cooperativo racional
Sistema abierto
PRINCIPALES REPRESENTANTES Etzioni, Thompson,
Blay, Scott
Druker, Koontz,
Odonell
Simon, Mcgregor,
barnard
Kats, Kahn,
Johnson
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓ
Sociedad de
organizaciones
Técnica social
básica
Ciencia
comportamental
asociada
Administración de
sistemas
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre
organizacional
Hombre
organizacional y
administrativo.
Hombre
administrativo
Hombre funcional
COMPORTAM. ORGANIZACIÓN
DEL INDIVIDUO
Ser social que vive
dentro de
organizaciones
Ser racional y
social que busca
objetivos propios y
organizacionales
Ser racional. Q’
toma descicion. En
cuanto a participar
en las organización
Desempeño de
papeles
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos mixtos,
sociales y materiales
Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos
RELACIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO
Conflicto inevitable y
aún deseables.
Integración de los
dos tipos de
objetivos
Conflictos posible y
negociables.
Conflicto de
papeles
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Eficiencia
satisfactoria
Máxima eficiencia
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
13
LA TEORÍA X, y YLA TEORÍA X, y Y
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar
cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se
apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana.
Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”. 
LA TEORIA XLA TEORIA X LA TEORIA YLA TEORIA Y
 Supone que el trabajo es
inherentemente desagradable.
 La gente es perezosa y poca
ambiciosa.
 los trabajadores prefieren la
supervisión de cerca y evitar
responsabilidades.
 El dinero es el incentivo
principal.
 Los trabajadores tienen que
ser coaccionados o
sobornados. 
 Supone que el trabajo es
inherentemente desagradable.
 La gente es perezosa y poca
ambiciosa.
 los trabajadores prefieren la
supervisión de cerca y evitar
responsabilidades.
 El dinero es el incentivo
principal.
 Los trabajadores tienen que
ser coaccionados o
sobornados. 
 Supone que la gente disfruta
trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego.
 El reconocimiento y la realización
de uno mismo es tan importante
como el dinero.
 Los empleados están
comprometidos con su trabajo y
saben autodirigirse y asumir
responsabilidades.
 Los trabajadores muestran
creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad. 
 Supone que la gente disfruta
trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego.
 El reconocimiento y la realización
de uno mismo es tan importante
como el dinero.
 Los empleados están
comprometidos con su trabajo y
saben autodirigirse y asumir
responsabilidades.
 Los trabajadores muestran
creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad. 
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
14
EL ESTILO DE LA TEORIA XEL ESTILO DE LA TEORIA X
Consiste en confiar
únicamente en uno mismo
para hacer las cosas
correctamente.
En términos de cómo se
relaciona con sus empleados
podemos hablar de PALO Y
ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata
de un enfoque de dirección
orientado al CONTROL. 
Consiste en confiar
únicamente en uno mismo
para hacer las cosas
correctamente.
En términos de cómo se
relaciona con sus empleados
podemos hablar de PALO Y
ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata
de un enfoque de dirección
orientado al CONTROL. 
El estilo de dirección de la
teoría Y demuestra que el
directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las
cosas correctamente.
En términos de la relación
con los empleados podemos
decir que es un enfoque
orientado a dar autoridad,
EMPOWERMENT 
El estilo de dirección de la
teoría Y demuestra que el
directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las
cosas correctamente.
En términos de la relación
con los empleados podemos
decir que es un enfoque
orientado a dar autoridad,
EMPOWERMENT 
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la
teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están
en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para
sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados. 
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la
teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están
en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para
sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados. 
EL ESTILO DE LA TEORIA YEL ESTILO DE LA TEORIA Y
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
15
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA A TEORIA X
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA A TEORIA X
Toma decisiones por
consenso.
Ayuda a que los demás se
sientan propietarios.
Estimula y fomenta la
creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.
Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.
Lidera con ejemplo.
Reconoce el trabajo bien
hecho.
Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más
responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en
equipo.
Toma decisiones por
consenso.
Ayuda a que los demás se
sientan propietarios.
Estimula y fomenta la
creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.
Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.
Lidera con ejemplo.
Reconoce el trabajo bien
hecho.
Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más
responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en
equipo.
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA TEORIA Y
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA TEORIA Y
Toma decisiones sin tener
en cuenta las ideas de los
demás.
Mantiene el control.
Confía en la validez de sus
opiniones.
Se orienta a los objetivos.
Es exigente.
Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.
Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.
No soporte pobre
rendimiento.
No acepta la crítica.
Toma decisiones sin tener
en cuenta las ideas de los
demás.
Mantiene el control.
Confía en la validez de sus
opiniones.
Se orienta a los objetivos.
Es exigente.
Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.
Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.
No soporte pobre
rendimiento.
No acepta la crítica.
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LA TEORÍA ZLA TEORÍA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
 Participativa y se basa en las relaciones humanas.
 Pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal.
 Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
 Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
 Conseguir mayor productividad empresarial.
 Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en
la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
 Participativa y se basa en las relaciones humanas.
 Pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal.
 Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
 Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
 Conseguir mayor productividad empresarial.
 Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en
la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
LA TEORÍA Z
ES:
LA TEORÍA Z
ES:
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
17
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial
entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS
QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL
DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO
QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN,
COMER LO QUE COMEN, VESTIR LO QUE
VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organización (como ocurre en la
teoría Z), la persona se integra a ella y crea un
sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo
que es posible por alcanzar los objetivos
empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
18
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DE LA TEORÍA Z
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DE LA TEORÍA Z
 CONFIANZA
 ATENCIÓN A
LAS
RELACIONES
HUMANAS.
 RELACIONES
SOCIALES
ESTRECHAS
 CONFIANZA
 ATENCIÓN A
LAS
RELACIONES
HUMANAS.
 RELACIONES
SOCIALES
ESTRECHAS
PASOS PARA DESARROLLAR LA
EMPRESA Z
PASOS PARA DESARROLLAR LA
EMPRESA Z
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización
y el papel que han de jugar los partícipes en la
transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer
partícipe a las directivas de la nueva dirección a
tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras
y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de
la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de
los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los
trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre
los empleados, esto incluye todos los aspectos de la
vida social
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización
y el papel que han de jugar los partícipes en la
transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer
partícipe a las directivas de la nueva dirección a
tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras
y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de
la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de
los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los
trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre
los empleados, esto incluye todos los aspectos de la
vida social
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
19
METAS COMUNESMETAS COMUNES
Trabajar en equipo,
compartir los
mismos objetivos,
disfrutar lo que se
hace y la
satisfacción por la
tarea cumplida
son características
de la cultura Z que
abren las
posibilidades de
mejorar el
rendimiento en el
trabajo 
Trabajar en equipo,
compartir los
mismos objetivos,
disfrutar lo que se
hace y la
satisfacción por la
tarea cumplida
son características
de la cultura Z que
abren las
posibilidades de
mejorar el
rendimiento en el
trabajo 
Se ha dicho mucho de la cultura Z y
de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede
afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z,
en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando
pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las
personas desempleadas.  Nada
es bueno si se lleva al extremo y
esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.
Se ha dicho mucho de la cultura Z y
de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede
afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z,
en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando
pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las
personas desempleadas.  Nada
es bueno si se lleva al extremo y
esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
20
LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD
LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para
identificar, seleccionar y
analizar problemas y
posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para
identificar, seleccionar y
analizar problemas y
posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
QUÉ SON:QUÉ SON:
 Crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada
uno de los miembros de una
organización.
 Trabajar en equipo y el
intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el
apoyo recíproco.
 Estudiar y resolver problemas
que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un
área de trabajo.
 Proponer ideas y alternativas
con un enfoque de mejora
continua.
 Crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada
uno de los miembros de una
organización.
 Trabajar en equipo y el
intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el
apoyo recíproco.
 Estudiar y resolver problemas
que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un
área de trabajo.
 Proponer ideas y alternativas
con un enfoque de mejora
continua.
OBJETIVOSOBJETIVOS
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
21
 La participación es voluntaria.
 Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad
realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente,
 Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren
o que le son propuestos a su jefe.
 Cada Círculo de Calidad tiene un jefe
que es responsable del funcionamiento
del Círculo.
 La junta de gobierno de la dirección
establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los
recursos adecuados y el interés de la
dirección.
 La participación es voluntaria.
 Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad
realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente,
 Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren
o que le son propuestos a su jefe.
 Cada Círculo de Calidad tiene un jefe
que es responsable del funcionamiento
del Círculo.
 La junta de gobierno de la dirección
establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los
recursos adecuados y el interés de la
dirección.
ATRIBUTOS:ATRIBUTOS: PROPÓSITOS:PROPÓSITOS:
 Contribuir al desarrollo y
perfeccionar la empresa.
 Crecer en calidad, productividad,
innovación y servicio al cliente.
 Los círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto
para el desarrollo de la
inteligencia y creatividad del
trabajador.
 Aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del
individuo.
 Al ser el factor humano el activo
más importante y decisivo con que
cuenta la empresa, su
potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los
cálculos y estimaciones más
optimistas.
 Contribuir al desarrollo y
perfeccionar la empresa.
 Crecer en calidad, productividad,
innovación y servicio al cliente.
 Los círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto
para el desarrollo de la
inteligencia y creatividad del
trabajador.
 Aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del
individuo.
 Al ser el factor humano el activo
más importante y decisivo con que
cuenta la empresa, su
potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los
cálculos y estimaciones más
optimistas.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
22
1) Identificar una lista de posibles
problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a
resolver. De la lista
previamente elaborada el
Círculo elige un problema que
tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata
de que todos los miembros
comprendan por igual el
significado e implicaciones del
problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas.
Hay que atacar al origen de
éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las
posibles causas se organizan
en un diagrama causa-efecto.
1) Identificar una lista de posibles
problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a
resolver. De la lista
previamente elaborada el
Círculo elige un problema que
tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata
de que todos los miembros
comprendan por igual el
significado e implicaciones del
problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas.
Hay que atacar al origen de
éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las
posibles causas se organizan
en un diagrama causa-efecto.
CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:
5) Identificar y evaluar soluciones. El
Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales
que, posteriormente, serán
evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los
datos disponibles, el Círculo inicia
una discusión para llegar a un
consenso sobre qué solución parece
en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación
de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la
solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es
recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se
esperan conseguir con el plan
propuesto.
5) Identificar y evaluar soluciones. El
Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales
que, posteriormente, serán
evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los
datos disponibles, el Círculo inicia
una discusión para llegar a un
consenso sobre qué solución parece
en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación
de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la
solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es
recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se
esperan conseguir con el plan
propuesto.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
23
LA REINGENIERÍALA REINGENIERÍA
Es la revisión
fundamental y el
rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares
en medidas críticas y
actuales de rendimiento,
tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez".
Es la revisión
fundamental y el
rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares
en medidas críticas y
actuales de rendimiento,
tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez".
QUÉ ES:QUÉ ES:
Reingeniería
significa volver a
empezar
arrancando de
nuevo.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
24
Fundamentada en la
premisa de que no son
los productos, sino los
procesos que los crean
los que llevan a las
empresas al éxito a la
larga.
Los buenos productos no
hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos
productos.
Lo que tienen que hacer
las compañías es
organizarse en torno al
proceso.
Fundamentada en la
premisa de que no son
los productos, sino los
procesos que los crean
los que llevan a las
empresas al éxito a la
larga.
Los buenos productos no
hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos
productos.
Lo que tienen que hacer
las compañías es
organizarse en torno al
proceso.
 Reingeniería no es hacer
más con menos, es con
menos dar más al cliente.
 El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
 Es rediseñar los procesos de
manera que estos no estén
fragmentados.
 Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
 Reingeniería no es hacer
más con menos, es con
menos dar más al cliente.
 El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
 Es rediseñar los procesos de
manera que estos no estén
fragmentados.
 Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOSFUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
25
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS
PROCESOS
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS
PROCESOS
 Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de
proceso.
 Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo
multidimensional.
 El papel del trabajador
cambia: de controlado a
facultado.
 El enfoque de medias de
desempeño y
compensación se
desplaza: de actividad a
resultados.
 Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de
proceso.
 Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo
multidimensional.
 El papel del trabajador
cambia: de controlado a
facultado.
 El enfoque de medias de
desempeño y
compensación se
desplaza: de actividad a
resultados.
 Cambian los criterios de
ascenso: de rendimiento a
habilidad.
 Los valores cambian: de
proteccionistas a
productivos.
 Los gerentes cambian: de
supervisores a
entrenadores.
 Estructuras
organizacionales
cambian: de jerarquía a
planas.
 Los ejecutivos cambian:
de anotadores de tantos a
líderes.
 Cambian los criterios de
ascenso: de rendimiento a
habilidad.
 Los valores cambian: de
proteccionistas a
productivos.
 Los gerentes cambian: de
supervisores a
entrenadores.
 Estructuras
organizacionales
cambian: de jerarquía a
planas.
 Los ejecutivos cambian:
de anotadores de tantos a
líderes.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
26
MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA
ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓN
MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA
ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓN
CIENCIA
ADMINISTRATIVA.
 Conceptos
 Principios
 Teoría
 Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA
ADMINISTRATIVA.
 Conceptos
 Principios
 Teoría
 Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA FUNCIÓN
EMPRESA
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
CIENCIA FUNCIÓN
EMPRESA
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
AMBIENTE EXTERNO
 Educacional
 Político/Legal
 Económico
 Tecnológico
 Sociocultural/Ético
AMBIENTE EXTERNO
 Educacional
 Político/Legal
 Económico
 Tecnológico
 Sociocultural/Ético
PRÁCTICAS
ADMINISTRAT.
 Planeación
 Organización
 Integración Personal
 Dirección
 Control
PRÁCTICAS
ADMINISTRAT.
 Planeación
 Organización
 Integración Personal
 Dirección
 Control
PRÁCTICAS NO
ADMINISTR.
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
PRÁCTICAS NO
ADMINISTR.
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
AFECTA
A
AFECTA
A
AFECTA
A
EXCELENCI
A DE LA
EMPRESA
EXCELENCI
A DE LA
EMPRESA
AFECTA A
AFECTA A
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
NO
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
NO
ADMINISTRA
TIVOS
DEBIDO A
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
27
CLASIFICACIÒN DE LAS
EMPRESAS
CLASIFICACIÒN DE LAS
EMPRESAS
SEGÙN EL
CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL
CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA TECNOLOGÍA
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA TECNOLOGÍA
SEGÙN EL CRITERIO
DE SU TAMAÑO
SEGÙN EL CRITERIO
DE SU TAMAÑO
PRODUCCIÒNPRODUCCIÒN
COMERCIALIZACIÒNCOMERCIALIZACIÒN
MANUFACTURERA
S
MANUFACTURERA
S
INTERMEDIASINTERMEDIAS
TECNOLOGÍA
AVANZADA
TECNOLOGÍA
AVANZADA
FAMIEMPRESASFAMIEMPRESAS
MICROEMPRESASMICROEMPRESAS
PEQUEÑAS
EMPRE.
PEQUEÑAS
EMPRE.
MEDIANAS
EMPRE.
MEDIANAS
EMPRE.
GRANDES
EMPRES.
GRANDES
EMPRES.
PÙBLICAS O
ESTATALES
PÙBLICAS O
ESTATALES
MIXTASMIXTAS
PRIVADASPRIVADAS
CAPITALISTASCAPITALISTAS NO CAPITALISTAS
SIN ÁNIMO LUCRO
NO CAPITALISTAS
SIN ÁNIMO LUCRO
PARTICULAR
ES
PARTICULAR
ES
SOCIEDADE
S
SOCIEDADE
S
ANÓNIMASANÓNIMAS
LIMITADASLIMITADAS
COLECTIVASCOLECTIVAS
COMANDITA
ACCIONES
COMANDITA
ACCIONES
COMANDITA
SIMPLE
COMANDITA
SIMPLE
ASOCIACIONESASOCIACIONES
FUNDACIONESFUNDACIONES
J.A.C.J.A.C.
CORPORACIONESCORPORACIONES
SERVICIOSSERVICIOS
MIXTAMIXTA
COMUNITARIASCOMUNITARIAS
ONG’SONG’S
ASOC. USUAR.
CAMPESINOS
ASOC. USUAR.
CAMPESINOS
ASOC. MUJERESASOC. MUJERES
GRUPOS
JUVENILES
GRUPOS
JUVENILES
GRUPOS
ECOLÓGIC.
GRUPOS
ECOLÓGIC.
COOPERATIVASCOOPERATIVAS
PRECOOPERATIVA
S
PRECOOPERATIVA
S
ORG.
SOLIDARIAS
ORG.
SOLIDARIAS
EMPR. ASOC.
TRAB.
EMPR. ASOC.
TRAB.
ASOC.. MUTUALESASOC.. MUTUALES
FONDOS
EMPLEADO
FONDOS
EMPLEADO
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
28
Las empresas vistas desde su
tamaño
Las empresas vistas desde su
tamañoCARACTERÍSTICA
S
TIPO DE EMPRESAS
FAMI EMPRESA MICROEMPRESA PEQUEÑA
EMPRESA
MEDIANA
EMPRESA
GRAN EMPRESA
CONFORMACIÓN Es de manera muy
informal existen casos
en que ni se inscribe en
cámara de comercio
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formaliza
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan.
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan y son sujetas
a grandes controles
Estatales.
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan y son sujetas
a grandes controles
Estatales
CAPITAL Inician con muy poco
capital, básicamente de
pequeños ahorros
familiares. Y créditos de
agiotistas
Inician con capital de los
socios y en algunos
casos con capitales
semilla facilitados por
entidades del Estado y
créditos de agiotistas
Inician con capital de los
socios y créditos
otorgados por los
bancos en el país.
Generalmente inician
con capital ofrecidos a
través de créditos
bancarios en el país.
Generalmente inician
con capital ofrecidos a
través de créditos
bancarios en el país y
del extranjero
ESTRUCTURA
ORGÁNICA
Estructura informal no
existen niveles de
jerarquía, generalmente
es el dueño el que la
maneja
Existe una estructura
algo formal se
comienzan a identificar
niveles de jerarquía
como el administrador
que es el propio dueño
Se comienza a
identificar niveles serios
de división del trabajo,
hay gerente que en
muchos casos es el
dueño que se encarga
de muchas labores
administrativas.
La división del trabajo es
notable, se define
gerente o presidente
que normalmente es
contratado por sus
dueños, estructura
orgánica complicada.
La división del trabajo es
notable, se define
gerente o presidente
que normalmente es
contratado por sus
dueños, estructura
orgánica complicada.
NIVEL DE
DESARROLLLO
TECNOLÓGICO
Es precario su
producción es muy
manual, todos los que
allí laboran hacen de
todo. Producción no
masiva.
Existe algún nivel
tecnológico pero sigue
siendo bajo, acá todavía
se identifican labores
realizadas comúnmente,
su producción es mas
alta que en la
microempresa
Nivel tecnológico mas
alto, cada quien se
ocupa de las labores
propias del cargo y
apoya otras labores, la
producción en serie
aparece.
Nivel tecnológico alto,
producción masiva, las
personas se dedican a
la labor de acuerdo con
su perfil ocupacional.
Sólo funciona con
máquinas y equipos.
Nivel tecnológico alto,
producción masiva, las
personas se dedican a
la labor de acuerdo con
su perfil ocupacional.
Sólo funciona con
máquinas y equipos.
CANTIDAD DE
EMPLEADOS
Entre 1 – 5 empleados Entre 6 – 20 empleados Entre 21-60 Empleados Entre 61 – 200
empleados
Mas de 200 empleados
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
29
LAS
SOCIEDADESCARÁCTERÍSTICA
S
TIPO DE SOCIEDAD
COLECTIVA EN COMANDITA EN COMANDITA
POR ACCIONES
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
ANÓNIMA
FORMACIÓN Se forman con dos o más
socios, en términos
generales son sociedades
familiares
Se crean entre uno o más
socios clasificad. en dos
grupos: Los gestores o
colectivos que son quienes
comprometen solidaria e
ilimitadamente su
responsabilidad; los
comanditarios que solo
responden hasta por sus
aportes
Debe constituirse con 5 o mas
accionistas, el capital
respresentado en acciones de
igual valor que se pueden
vender en cualquier momento.
No podrá exceder en número
de socios de 25, se crea por
ecitura pública y se registra en
la cámara de comercio como
todas las otras sociedades y
empresas en general.
Se forma por un grupo de
accionistas que responden hasta
por el monto de sus aportes
respectivos; no pueden constituirse
con menos de 5 accionistas
RAZÓN SOCIAL Se puede formar con el
nombre completo o el sólo
apellido de uno o varios de
los asociados seguido de las
siguientes expresiones
según convenga “ y
Compañía” “Hermanos”
“Hijos”
Se forma con nombre o
epellido de uno o varios de
los socios y se agrega la
palabra “ y Compañía (&
Cia.)seguida de la
abreviatura “S en C.” o las
palabras “Sociedad en
Comandita”
Se forma con nombre o
epellido de uno o varios de los
socios y se agrega la palabra
“ y Compañía (& Cia.)seguida
de la abreviatura “S en C. A” o
las palabras “Sociedad en
Comandita por acciones”
Tendrá una denominación
seguida de la palabra
“Limitada” o la sigla “Ltda.”
Tendrá la denominación acordada
por los socios pero debe ir seguida
de las palabras “Sociedad Anónima”
o la sigla “S.A.”
ADMINISTRACIÓN Corresponde a todos y cada
uno de los socios, quienes
podrán delegar sus
funciones en sus consocios
o en extraños, no hay límite
de socios.
Está en manos de los
socios gestores, los
comanditarios sólo pueden
revisar los libros, las
utilidades se reparten de
acuerdo con el contrato.
Está en manos de los socios
gestores, o por qiuenes éstos
deleguen se debe llevar un
libro de socios
La representación y
administración estará acargo
de los socios quienes la
pueden delegar en consocios
o en terceros
Está a cargo de la Junta Directiva,
aun que en este tipo de sociedades
existen la Asambleda General de
Accionistas y el Representante
Legal quienes particpan de la
administración.
RESPONSABILIDA
D SOCIAL
Todos los asociados
responderán solidaria e
ilimitadamente por todas y
cada una de las operaciones
que realicen.
Los socios gestores
responden solidaramiente e
ilimitadamente por las
operaciones de la sociedad
mientras que los
comanditarios sólo con sus
aportes.
Los socios gestores
responden solidaramiente e
ilimitadamente por las
operaciones de la sociedad
mientras que los
comanditarios sólo con sus
aportes
La responsabilidad social
asciende hasta el total de sus
aportes, pudiendo establecer
en sus estatutos una mayor
responsabilidad para algunos
socios.
Hasta con el aporte de sus socios o
sea la cantidad de aaciones
DISOLUCIÓN DE
LA SOCIEDAD
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye su objeto.
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye
6. Desap. Cualquier tipo de
socios
1. Capital se reduce a menos
del 50% del capital suscrit.
2. Vencimiento del término.
3. Declarse en quiebra.
4. Por desición de la
autoridad.
5. Por quedar con menos de 5
socios.
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye
6. Cuando el # de socios
supere 25.
7. Cuando las pérdidas
reduscan su capital a menos
del 50%
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o recurso
cuya explotación constituye
6. Cuando las pérdidas reduscan su
capital a menos del 50%.
7. Cuando el 95% de las acciones
pertenezcan a un solo accionista.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
30
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA
RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA,
EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y
HOMEOSTÁTICO.
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA
RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA,
EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y
HOMEOSTÁTICO.
 LA PLANEACIÓN
 LA ORGANIZACIÓN
 LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
 LA DIRECCIÓN
 EL CONTROL
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
31
LA PLANEACIÓN, SU
NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN, SU
NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
 ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE
DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN.
 ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO
FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.
 QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA
DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR.
 HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO
CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.
 ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS
QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE.
 ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE
RENUNCIA A SUS SUEÑOS
QUÉ ESQUÉ ES
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
32
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LOS PLANES COMO
FUNDAMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
LOS PLANES COMO
FUNDAMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
LA
PLANEACIÓ
N
LA
PLANEACIÓ
N
OBJETIVOS Y
CÓMO
LOGRARLOS
OBJETIVOS Y
CÓMO
LOGRARLOS
PLANTE
A
QUÉ TIPO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE
PERSONAS SE
NECESITAN Y
CUÁNDO
QUÉ TIPO DE
PERSONAS SE
NECESITAN Y
CUÁNDO
CÓMO DIRIGIR CON
MÁS EFICACIA A
LAS PERSONAS
CÓMO DIRIGIR CON
MÁS EFICACIA A
LAS PERSONAS
AL PROPORCIONAR
ESTÁNDARES DE
CONTROL
AL PROPORCIONAR
ESTÁNDARES DE
CONTROL
NECESARIOS PARA
DECIDIR
QUÉ NOS AYUDA A
SABER
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE
LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE
LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
33
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
PASOS DE LA PLANEACIÓNPASOS DE LA PLANEACIÓN
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE
ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE
ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE
SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE
SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE
LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS
PLANES
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE
LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS
PLANES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR
NUESTROS OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR
NUESTROS OBJETIVOS
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE
LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE
LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE
LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE
LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN
DEL CURSO A SEGUIR
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN
DEL CURSO A SEGUIR
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO
LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO
LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
34
PLANEACIÓN GLOBALPLANEACIÓN GLOBAL
ADMINISTRACI
ÓN JAPONESA
ADMINISTRACIÓN
ESTADOUNIDENS
E
ADMINISTRACIÓN
CHINA
ADMINISTRACIÓ
N MEXICANA
ADMINISTRACIÓN
ESPAÑOLA
ADMINISTRACIÓN
COLOMBIANA
1. Orientación a
largo plazo
1. Principalmente
Orientación a
corto plazo
1. Orientación a
largo corto plazo,
5 años y anual
1. A corto plazo,
es más reactiva
que proactiva
1. A corto plazo, se
trata de apagar
fuego antes que
prevenir.
1. A corto plazo,
se trata de apagar
fuego antes que
prevenir
2. Toma colectiva
de decisiones, en
consenso
2. Toma
individual de
decisiones
2. Toma decisione
por comité, en
nivel alto es indivi.
2. Toma de
decisiones
individual.
2. Toma decisiones
individual,
2. Toma
decisiones
individual,
3. Participación
de muchas
personas en la
preparación y
toma decisiones.
3. Participación
de pocas
personas en la
toma de
decisiones, la cual
se vende a las
personas con
valores diferentes
3. De arriba hacia
abajo,
participación de
los niveles
inferiores.
3. Participan
pocas personas
en la decisión,
pero están
tratando de ser
mas participativos
3. Participación de
pocas personas en
la toma de se
comunican por vía
jerárquica
3. Participación de
pocas personas
en la toma de se
comunican por vía
jerárquica, poco
creativo, se
decide lo obvio
4. La decisión
puede fluir en la
cima o debajo
4. La decisión se
inicia en la cima y
fluye hacia abajo
4. De arriba hacia
abajo, se inicia en
el nivel mas alto
4. La decisión
fluye de arriba
hacia abajo.
4. La decisión fluye
de arriba hacia
abajo
4. La decisión
fluye de arriba
hacia abajo
5. Toma lenta de
decisiones pero
rápida
implantación de la
decisión
5. Toma de
decisión rápida,
implantación lenta
que requiere de
compromisos,
provoca
suboptimización
5. Lentitud para
toma de
decisiones y lenta
implantación,
están tratando de
mejorar en este
aspecto.
5. Toma lenta de
decisiones pero
rápida
implantación,
sólo el presidente
conoce la
planeación
5. Lentitud para
toma de decisiones
y lenta implantación,
están tratando de
mejorar en este
aspecto por ser
parte de la UE
5. Se toman
decisiones
rápidamente, pero
sin análisis y
evaluación, osea
que su implantac.
Es equivocada
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES
PARES:
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES
PARES:
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
35
LA ORGANIZACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA ORGANIZACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A
DESEMPEÑAR EN CUALQUIER
OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN
QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN
ENTRE SÍ.
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A
DESEMPEÑAR EN CUALQUIER
OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN
QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN
ENTRE SÍ.
UN PAPEL
ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
UN PAPEL
ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
EN ESTE SENTIDO
SE PIENSA EN LA
ORGANIZACIÓN
COMO:
EN ESTE SENTIDO
SE PIENSA EN LA
ORGANIZACIÓN
COMO:
1. Identificación y clasificación de las
actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para
lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un
administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y
verticalmente.
1. Identificación y clasificación de las
actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para
lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un
administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y
verticalmente.
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA
36
PROCESO DE ORGANIZACIÓNPROCESO DE ORGANIZACIÓN
ESTUDIOS DE
FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
ESTUDIOS DE
FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
1.
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
1.
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
2.
OBJETIVO
S
POLÍTICA
S Y
PLANES
DE
APOYO
2.
OBJETIVO
S
POLÍTICA
S Y
PLANES
DE
APOYO
3. Identificación y
clasificación
de las
actividades
requeridas
3. Identificación y
clasificación
de las
actividades
requeridas
4. Agrupamiento
actividades de
acuerdo con
los recursos y
las situaciones
4. Agrupamiento
actividades de
acuerdo con
los recursos y
las situaciones
5. Delegación de
autoridad.
5. Delegación de
autoridad.
6. Coordinación
y vertical de
las relaciones
de autoridad e
información
6. Coordinación
y vertical de
las relaciones
de autoridad e
información
7.
INTEGRACI
.
PERSONAL
7.
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8.
DIRECCIÓN
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  • 1. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 1 SERVICIO NACIONAL DESERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJEAPRENDIZAJE ––SENA-SENA- ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN BÁSICABÁSICA PROFESORA:PROFESORA: ARACELLY CARVAJALARACELLY CARVAJAL
  • 2. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 2 ¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ? ¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ? ¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ? ¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ? ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PARTIENDO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA, BUSCA DE MANERA MÁS EFICIENTE Y HÁBIL PREVER O PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR INTEGRAR Y CONTROLAR CUALQUIER ORGANISMO SOCIAL EN BUSCA DE SUS OBJETIVOS DE BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA ES LA ACCIÓN DE DIRIGIR O GOBERNAR UN GRUPO SOCIAL TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIDA PARA ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES. ¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ? ¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ? ES LA PERSONA ENCARGADA DE DIRIGIR O GOBERNAR ESE GRUPO SOCIAL, CONOCEDOR DE SU NATURALEZA HUMANA TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIODA DE ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.
  • 3. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 3 LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN ACCIONESACCIONES PERMITE PERSONASPERSONAS APORTESAPORTES OBJETIVOS DEL GRUPO HUMANO OBJETIVOS DEL GRUPO HUMANO PARA LOGRAR PODRÁN SER ORGANIZACIONESORGANIZACIONES PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES, HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA IGLESIA ETC. EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES, HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA IGLESIA ETC.
  • 4. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 4 ÉTICOÉTICO ECOLÓGICOECOLÓGICO DEBEMOS APUNTAR A ORGANIZACIONES QUE LE DEN IMPORTANCIA A LOS VALORES COMO ESTRUCTURANTES DE SU POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN HOY LAS ORGANIZACIONES QUE NO TENGAN COMO PREMISA LA PRODUCCIÓN LIMPIA COMO POLÍTICA ESTÁN CONDENADAS A DESAPARECER. ECONÓMICOECONÓMICO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO SOCIALSOCIAL TENER ENCUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS DE MERCADO EN EL MUNDO PARA PODER ADMINISTRAR EMPRESAS VIABLES SE REFIERE A LA CAPACIDAD DE ASIMILAR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DE ACUERDO CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PARA ALCANZAR MAYOR PRODUCTIVIDAD TAL VEZ EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE, SIN EL CUAL LOS OBJETIVOS SERÍAN INALCANZABLES, CON LA SOCIEDAD SE TRABAJA, SE ANALIZA Y SE LE VENDE. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADMINISTRACIÓN
  • 5. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 5 BREVE RESEÑA HISTÓRICA BREVE RESEÑA HISTÓRICA LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C. LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C. CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS. DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS LA IGLESIA D.C LA IGLESIA D.C LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO, EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS GRIEGOS. EDAD MEDIAEDAD MEDIA RENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
  • 6. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 6 BREVE RESEÑA HISTÓRICA BREVE RESEÑA HISTÓRICA EDAD MEDIAEDAD MEDIA INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA INDEPENDEN CIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL INDEPENDEN CIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES INVENTOS
  • 7. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 7 BREVE RESEÑA HISTÓRICA BREVE RESEÑA HISTÓRICA FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20 FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20 SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO, FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON DETENIMIENTO. PRE - POSTGUERRA PRE - POSTGUERRA INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN. DESDE LOS 60’S HASTA HOY DESDE LOS 60’S HASTA HOY REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES, LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.
  • 8. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 8 SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO: SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO: CIENCIACIENCIA POR QUE SE OCUPA DEL ESTUDIO DE FENÓMENO ADMINISTRATIV O EN GENERAL UTILIZANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO PARA SU DESARROLLO ARTEARTE SE OCUPA DE LAS HABILIDADES Y DESTREZAS DEL ADMINISTRADOR Y DE LA PERFECCIÓN QUE SE ALCANZA EN LA EJECUCIÓN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO TÉCNICATÉCNICA SE OCUPA DE LOS MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LAS DIVERSAS ACTIVIDADES DE LA ACCIÓN ADMINISTRATIV A
  • 9. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 9 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL ACTITUDACTITUD APTITUDAPTITUDMOTIVACIÓN PERFI L HABILIDAD TÉCNICA HABILIDAD TÉCNICA CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. HABILIDAD HUMANA HABILIDAD HUMANA EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS, ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO. ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN SEGURAS. HABILIDAD CONCEPTUAL HABILIDAD CONCEPTUAL ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS. HABILIDAD DISEÑOHABILIDAD DISEÑO ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)
  • 10. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 10 MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS JERARQUÍ A ORGANIZA. FUNCIONES HABILIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 GERENTES ALTO NIVEL DIRECTORE S MEDIOS SUPERVISO RES EMPLEADOS NIVEL BAJO 1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR 6. HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL. 9. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD 12 10 11 10 11 13 14 12 13 28 33 27 18
  • 11. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 11 ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ASPECTO CLÁSICA HUMANÍSTA BURÓCRATA TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal. Organización informal Organización formal CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Estructura formal como órganos, cargos y tareas Sistema social como conjunto de papeles Sistema social como conjunto de funciones PRINCIPALES REPRESENTANTES Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt. Mayo, Follet, Roetlisberger, Dubín, etc. Weber, Marton, Goulner CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Ingeniería humana, y de la producción Ciencia social aplicada Sociología de la burocracia CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre económico Hombre social. Hombre organizacional COMPORTAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO Ser aislado que reacciona como individuo Ser social que reacciona como miembro del grupo Ser aislado, reacciona como ocupante de un cargo SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos materiales y salariales Incentivos sociales y simbólicos Incentivos materiales y salariales RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL INDIVIDUO Identidad de interés, no hay conflicto preceptible Identidad de intereses, conflicto es no deseado Prevalecen los objetivos de la organización RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia
  • 12. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 12 ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ASPECTO ESTRUCTURALIST A NEOCLÁSICO BEHAVIORIST A SISTEMÁTIC O TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal e informal Organización formal e informal Organización formal e informal Organización formal e informal CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Sistema social intencionalmente construido y reconstruido Sistema social con objetivos a alcanzar Sistema cooperativo racional Sistema abierto PRINCIPALES REPRESENTANTES Etzioni, Thompson, Blay, Scott Druker, Koontz, Odonell Simon, Mcgregor, barnard Kats, Kahn, Johnson CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓ Sociedad de organizaciones Técnica social básica Ciencia comportamental asociada Administración de sistemas CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre organizacional Hombre organizacional y administrativo. Hombre administrativo Hombre funcional COMPORTAM. ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO Ser social que vive dentro de organizaciones Ser racional y social que busca objetivos propios y organizacionales Ser racional. Q’ toma descicion. En cuanto a participar en las organización Desempeño de papeles SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos mixtos, sociales y materiales Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO Conflicto inevitable y aún deseables. Integración de los dos tipos de objetivos Conflictos posible y negociables. Conflicto de papeles RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Eficiencia satisfactoria Máxima eficiencia
  • 13. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 13 LA TEORÍA X, y YLA TEORÍA X, y Y El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”.  LA TEORIA XLA TEORIA X LA TEORIA YLA TEORIA Y  Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.  La gente es perezosa y poca ambiciosa.  los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.  El dinero es el incentivo principal.  Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.   Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.  La gente es perezosa y poca ambiciosa.  los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.  El dinero es el incentivo principal.  Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.   Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.  El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.  Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.  Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.   Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.  El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.  Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.  Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad. 
  • 14. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 14 EL ESTILO DE LA TEORIA XEL ESTILO DE LA TEORIA X Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA. Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.  Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA. Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.  El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo. Los empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT  El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo. Los empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT  No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.  No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.  EL ESTILO DE LA TEORIA YEL ESTILO DE LA TEORIA Y
  • 15. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 15 EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X Toma decisiones por consenso. Ayuda a que los demás se sientan propietarios. Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa. Dirige y enseña a los demás. Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente. Lidera con ejemplo. Reconoce el trabajo bien hecho. Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar más responsabilidad. Valora y fomenta el trabajo en equipo. Toma decisiones por consenso. Ayuda a que los demás se sientan propietarios. Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa. Dirige y enseña a los demás. Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente. Lidera con ejemplo. Reconoce el trabajo bien hecho. Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar más responsabilidad. Valora y fomenta el trabajo en equipo. EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás. Mantiene el control. Confía en la validez de sus opiniones. Se orienta a los objetivos. Es exigente. Utiliza la presión para alcanzar los objetivos. Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos. No soporte pobre rendimiento. No acepta la crítica. Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás. Mantiene el control. Confía en la validez de sus opiniones. Se orienta a los objetivos. Es exigente. Utiliza la presión para alcanzar los objetivos. Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos. No soporte pobre rendimiento. No acepta la crítica.
  • 16. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 16 LA TEORÍA ZLA TEORÍA Z La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".  Participativa y se basa en las relaciones humanas.  Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.  Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.  Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.  Conseguir mayor productividad empresarial.  Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.  Participativa y se basa en las relaciones humanas.  Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.  Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.  Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.  Conseguir mayor productividad empresarial.  Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. LA TEORÍA Z ES: LA TEORÍA Z ES:
  • 17. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 17 Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN, COMER LO QUE COMEN, VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
  • 18. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 18 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z  CONFIANZA  ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.  RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS  CONFIANZA  ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.  RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z 1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación. 2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar. 3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso. 6. Estabilizar el número y categoría de empleados. 7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores. 8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social 1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación. 2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar. 3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso. 6. Estabilizar el número y categoría de empleados. 7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores. 8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social
  • 19. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 19 METAS COMUNESMETAS COMUNES Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo  Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo  Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará. Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
  • 20. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 20 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. QUÉ SON:QUÉ SON:  Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.  Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.  Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.  Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.  Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.  Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.  Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.  Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. OBJETIVOSOBJETIVOS
  • 21. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 21  La participación es voluntaria.  Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.  Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,  Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.  Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.  La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.  La participación es voluntaria.  Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.  Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,  Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.  Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.  La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. ATRIBUTOS:ATRIBUTOS: PROPÓSITOS:PROPÓSITOS:  Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa.  Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente.  Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.  Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.  Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.  Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa.  Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente.  Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.  Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.  Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
  • 22. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 22 1) Identificar una lista de posibles problemas a tratar. 2) Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. 3) Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. 4) Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. 1) Identificar una lista de posibles problemas a tratar. 2) Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. 3) Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. 4) Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS: 5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. 5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
  • 23. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 23 LA REINGENIERÍALA REINGENIERÍA Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". QUÉ ES:QUÉ ES: Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.
  • 24. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 24 Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso. Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.  Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.  El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.  Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.  Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.  Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.  El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.  Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.  Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOSFUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS
  • 25. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 25 QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS  Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.  Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.  El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.  El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.  Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.  Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.  El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.  El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.  Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.  Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.  Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.  Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.  Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.  Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.  Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.  Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.  Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.  Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
  • 26. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 26 MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA ADMINISTRACIÓN MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENCIA ADMINISTRATIVA.  Conceptos  Principios  Teoría  Conocimiento aplic. Gral. CIENCIA ADMINISTRATIVA.  Conceptos  Principios  Teoría  Conocimiento aplic. Gral. CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA  Ingeniería  Producción  Mercadotecnia  Finanzas CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA  Ingeniería  Producción  Mercadotecnia  Finanzas RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES AMBIENTE EXTERNO  Educacional  Político/Legal  Económico  Tecnológico  Sociocultural/Ético AMBIENTE EXTERNO  Educacional  Político/Legal  Económico  Tecnológico  Sociocultural/Ético PRÁCTICAS ADMINISTRAT.  Planeación  Organización  Integración Personal  Dirección  Control PRÁCTICAS ADMINISTRAT.  Planeación  Organización  Integración Personal  Dirección  Control PRÁCTICAS NO ADMINISTR.  Ingeniería  Producción  Mercadotecnia  Finanzas PRÁCTICAS NO ADMINISTR.  Ingeniería  Producción  Mercadotecnia  Finanzas AFECTA A AFECTA A AFECTA A EXCELENCI A DE LA EMPRESA EXCELENCI A DE LA EMPRESA AFECTA A AFECTA A EXCELENCI A DEBIDO A FACTORES ADMINISTRA TIVOS EXCELENCI A DEBIDO A FACTORES ADMINISTRA TIVOS EXCELENCI A DEBIDO A FACTORES NO ADMINISTRA TIVOS EXCELENCI A DEBIDO A FACTORES NO ADMINISTRA TIVOS DEBIDO A
  • 27. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 27 CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS SEGÙN EL CRITERIO DE LA ACTIVIDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA ACTIVIDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD SEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍA SEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍA SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO PRODUCCIÒNPRODUCCIÒN COMERCIALIZACIÒNCOMERCIALIZACIÒN MANUFACTURERA S MANUFACTURERA S INTERMEDIASINTERMEDIAS TECNOLOGÍA AVANZADA TECNOLOGÍA AVANZADA FAMIEMPRESASFAMIEMPRESAS MICROEMPRESASMICROEMPRESAS PEQUEÑAS EMPRE. PEQUEÑAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE. GRANDES EMPRES. GRANDES EMPRES. PÙBLICAS O ESTATALES PÙBLICAS O ESTATALES MIXTASMIXTAS PRIVADASPRIVADAS CAPITALISTASCAPITALISTAS NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO LUCRO NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO LUCRO PARTICULAR ES PARTICULAR ES SOCIEDADE S SOCIEDADE S ANÓNIMASANÓNIMAS LIMITADASLIMITADAS COLECTIVASCOLECTIVAS COMANDITA ACCIONES COMANDITA ACCIONES COMANDITA SIMPLE COMANDITA SIMPLE ASOCIACIONESASOCIACIONES FUNDACIONESFUNDACIONES J.A.C.J.A.C. CORPORACIONESCORPORACIONES SERVICIOSSERVICIOS MIXTAMIXTA COMUNITARIASCOMUNITARIAS ONG’SONG’S ASOC. USUAR. CAMPESINOS ASOC. USUAR. CAMPESINOS ASOC. MUJERESASOC. MUJERES GRUPOS JUVENILES GRUPOS JUVENILES GRUPOS ECOLÓGIC. GRUPOS ECOLÓGIC. COOPERATIVASCOOPERATIVAS PRECOOPERATIVA S PRECOOPERATIVA S ORG. SOLIDARIAS ORG. SOLIDARIAS EMPR. ASOC. TRAB. EMPR. ASOC. TRAB. ASOC.. MUTUALESASOC.. MUTUALES FONDOS EMPLEADO FONDOS EMPLEADO
  • 28. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 28 Las empresas vistas desde su tamaño Las empresas vistas desde su tamañoCARACTERÍSTICA S TIPO DE EMPRESAS FAMI EMPRESA MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA CONFORMACIÓN Es de manera muy informal existen casos en que ni se inscribe en cámara de comercio Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formaliza Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan. Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales. Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales CAPITAL Inician con muy poco capital, básicamente de pequeños ahorros familiares. Y créditos de agiotistas Inician con capital de los socios y en algunos casos con capitales semilla facilitados por entidades del Estado y créditos de agiotistas Inician con capital de los socios y créditos otorgados por los bancos en el país. Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país. Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país y del extranjero ESTRUCTURA ORGÁNICA Estructura informal no existen niveles de jerarquía, generalmente es el dueño el que la maneja Existe una estructura algo formal se comienzan a identificar niveles de jerarquía como el administrador que es el propio dueño Se comienza a identificar niveles serios de división del trabajo, hay gerente que en muchos casos es el dueño que se encarga de muchas labores administrativas. La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada. La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada. NIVEL DE DESARROLLLO TECNOLÓGICO Es precario su producción es muy manual, todos los que allí laboran hacen de todo. Producción no masiva. Existe algún nivel tecnológico pero sigue siendo bajo, acá todavía se identifican labores realizadas comúnmente, su producción es mas alta que en la microempresa Nivel tecnológico mas alto, cada quien se ocupa de las labores propias del cargo y apoya otras labores, la producción en serie aparece. Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos. Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos. CANTIDAD DE EMPLEADOS Entre 1 – 5 empleados Entre 6 – 20 empleados Entre 21-60 Empleados Entre 61 – 200 empleados Mas de 200 empleados
  • 29. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 29 LAS SOCIEDADESCARÁCTERÍSTICA S TIPO DE SOCIEDAD COLECTIVA EN COMANDITA EN COMANDITA POR ACCIONES RESPONSABILIDAD LIMITADA ANÓNIMA FORMACIÓN Se forman con dos o más socios, en términos generales son sociedades familiares Se crean entre uno o más socios clasificad. en dos grupos: Los gestores o colectivos que son quienes comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad; los comanditarios que solo responden hasta por sus aportes Debe constituirse con 5 o mas accionistas, el capital respresentado en acciones de igual valor que se pueden vender en cualquier momento. No podrá exceder en número de socios de 25, se crea por ecitura pública y se registra en la cámara de comercio como todas las otras sociedades y empresas en general. Se forma por un grupo de accionistas que responden hasta por el monto de sus aportes respectivos; no pueden constituirse con menos de 5 accionistas RAZÓN SOCIAL Se puede formar con el nombre completo o el sólo apellido de uno o varios de los asociados seguido de las siguientes expresiones según convenga “ y Compañía” “Hermanos” “Hijos” Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C.” o las palabras “Sociedad en Comandita” Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C. A” o las palabras “Sociedad en Comandita por acciones” Tendrá una denominación seguida de la palabra “Limitada” o la sigla “Ltda.” Tendrá la denominación acordada por los socios pero debe ir seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o la sigla “S.A.” ADMINISTRACIÓN Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegar sus funciones en sus consocios o en extraños, no hay límite de socios. Está en manos de los socios gestores, los comanditarios sólo pueden revisar los libros, las utilidades se reparten de acuerdo con el contrato. Está en manos de los socios gestores, o por qiuenes éstos deleguen se debe llevar un libro de socios La representación y administración estará acargo de los socios quienes la pueden delegar en consocios o en terceros Está a cargo de la Junta Directiva, aun que en este tipo de sociedades existen la Asambleda General de Accionistas y el Representante Legal quienes particpan de la administración. RESPONSABILIDA D SOCIAL Todos los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por todas y cada una de las operaciones que realicen. Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes. Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes La responsabilidad social asciende hasta el total de sus aportes, pudiendo establecer en sus estatutos una mayor responsabilidad para algunos socios. Hasta con el aporte de sus socios o sea la cantidad de aaciones DISOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye su objeto. 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye 6. Desap. Cualquier tipo de socios 1. Capital se reduce a menos del 50% del capital suscrit. 2. Vencimiento del término. 3. Declarse en quiebra. 4. Por desición de la autoridad. 5. Por quedar con menos de 5 socios. 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye 6. Cuando el # de socios supere 25. 7. Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50% 1.Vencimiento terminos 2.Por la quiebra. 3.Desición socios. 4.Desición autoridad 5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye 6. Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50%. 7. Cuando el 95% de las acciones pertenezcan a un solo accionista.
  • 30. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 30 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO. HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO.  LA PLANEACIÓN  LA ORGANIZACIÓN  LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL  LA DIRECCIÓN  EL CONTROL
  • 31. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 31 LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS  ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN.  ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.  QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR.  HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.  ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE.  ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE RENUNCIA A SUS SUEÑOS QUÉ ESQUÉ ES
  • 32. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 32 LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN LA PLANEACIÓ N LA PLANEACIÓ N OBJETIVOS Y CÓMO LOGRARLOS OBJETIVOS Y CÓMO LOGRARLOS PLANTE A QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y CUÁNDO QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y CUÁNDO CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE CONTROL AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE CONTROL NECESARIOS PARA DECIDIR QUÉ NOS AYUDA A SABER LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
  • 33. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 33 LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS PASOS DE LA PLANEACIÓNPASOS DE LA PLANEACIÓN DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON: • EL MERCADO • LA COMPETENCIA • NUESTRAS FUERZAS • NUESTRAS DEBILIDADES DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON: • EL MERCADO • LA COMPETENCIA • NUESTRAS FUERZAS • NUESTRAS DEBILIDADES ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE LOGRAR ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE LOGRAR CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS MAYORES UTLIDADES COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS MAYORES UTLIDADES ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA: • COMPRAR EQUIPO • COMPRAR MATERIALES • CONTRATAR PERSONAL • DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA: • COMPRAR EQUIPO • COMPRAR MATERIALES • CONTRATAR PERSONAL • DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS: • VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS. • COSTOS DE OPERACIÓN • COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS: • VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS. • COSTOS DE OPERACIÓN • COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
  • 34. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 34 PLANEACIÓN GLOBALPLANEACIÓN GLOBAL ADMINISTRACI ÓN JAPONESA ADMINISTRACIÓN ESTADOUNIDENS E ADMINISTRACIÓN CHINA ADMINISTRACIÓ N MEXICANA ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA ADMINISTRACIÓN COLOMBIANA 1. Orientación a largo plazo 1. Principalmente Orientación a corto plazo 1. Orientación a largo corto plazo, 5 años y anual 1. A corto plazo, es más reactiva que proactiva 1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir. 1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir 2. Toma colectiva de decisiones, en consenso 2. Toma individual de decisiones 2. Toma decisione por comité, en nivel alto es indivi. 2. Toma de decisiones individual. 2. Toma decisiones individual, 2. Toma decisiones individual, 3. Participación de muchas personas en la preparación y toma decisiones. 3. Participación de pocas personas en la toma de decisiones, la cual se vende a las personas con valores diferentes 3. De arriba hacia abajo, participación de los niveles inferiores. 3. Participan pocas personas en la decisión, pero están tratando de ser mas participativos 3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica 3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica, poco creativo, se decide lo obvio 4. La decisión puede fluir en la cima o debajo 4. La decisión se inicia en la cima y fluye hacia abajo 4. De arriba hacia abajo, se inicia en el nivel mas alto 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo. 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo 4. La decisión fluye de arriba hacia abajo 5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación de la decisión 5. Toma de decisión rápida, implantación lenta que requiere de compromisos, provoca suboptimización 5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto. 5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación, sólo el presidente conoce la planeación 5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto por ser parte de la UE 5. Se toman decisiones rápidamente, pero sin análisis y evaluación, osea que su implantac. Es equivocada COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES: COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES:
  • 35. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 35 LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ. ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ. UN PAPEL ORGANIZACIONAL DEBE INCLUIR UN PAPEL ORGANIZACIONAL DEBE INCLUIR 1. Objetivos verificables. 2. Clara idea de los deberes o actividades. 3. Área sobresaliente de autoridad. 1. Objetivos verificables. 2. Clara idea de los deberes o actividades. 3. Área sobresaliente de autoridad. EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN COMO: EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN COMO: 1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas. 2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo. 3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad. 4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente. 1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas. 2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo. 3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad. 4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.
  • 36. JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA 36 PROCESO DE ORGANIZACIÓNPROCESO DE ORGANIZACIÓN ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y RETROALIMENTACIÓN ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y RETROALIMENTACIÓN 1. OBJETIVO S DE LA EMPRESA 1. OBJETIVO S DE LA EMPRESA 2. OBJETIVO S POLÍTICA S Y PLANES DE APOYO 2. OBJETIVO S POLÍTICA S Y PLANES DE APOYO 3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas 3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas 4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones 4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones 5. Delegación de autoridad. 5. Delegación de autoridad. 6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información 6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información 7. INTEGRACI . PERSONAL 7. INTEGRACI . PERSONAL 8. DIRECCIÓN 8. DIRECCIÓN 9. CONTROL9. CONTROL