El documento trata sobre la administración básica. Explica que la administración es una ciencia social que busca de manera eficiente prever, planear, organizar, dirigir, coordinar e integrar cualquier organismo social para lograr sus objetivos. Define al administrador como la persona encargada de dirigir ese grupo social tratando de obtener la mayor productividad posible para cumplir con su misión y lograr una visión que mejore la calidad de vida. Finalmente, señala que la administración es una parte esencial de cualquier organización ya sea pequeña

1. 1
SERVICIO NACIONAL DESERVICIO NACIONAL DE
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
––SENA-SENA-
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN
BÁSICABÁSICA
PROFESOR:PROFESOR:
JUAN MANUELJUAN MANUEL
RODRÍGUEZ GARCÍARODRÍGUEZ GARCÍA
CELULAR 310 845 43 61CELULAR 310 845 43 61

2. 2
¿ QUÉ ES
ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRACIÓN ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRAR ?
¿ QUÉ ES
ADMINISTRAR ?
ES UNA CIENCIA
SOCIAL QUE
PARTIENDO DEL
CONOCIMIENTO DE
LA NATURALEZA
HUMANA, BUSCA
DE MANERA MÁS
EFICIENTE Y HÁBIL
PREVER O
PLANEAR,
ORGANIZAR,
DIRIGIR,
COORDINAR
INTEGRAR Y
CONTROLAR
CUALQUIER
ORGANISMO SOCIAL
EN BUSCA DE SUS
OBJETIVOS DE
BIENESTAR Y
MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD DE VIDA
ES LA ACCIÓN DE
DIRIGIR O
GOBERNAR UN
GRUPO SOCIAL
TRATANDO DE
OBTENER DE
ELLOS LA MAYOR
PRODUCTIVIDAD
POSIBLE QUE LES
PERMITA CUMPLIR
CON SU MISIÓN
CON EL OBJETIVO
DE LOGRAR UNA
VISIÓN, QUE
REDUNDARÁ EN
MEJORES NIVELES
DE VIDA PARA ESE
GRUPO SOCIAL Y
POR
CONSIGUIENTE EL
DE OTROS
GRUPOS
SOCIALES.
¿ QUÉ ES UN
ADMINISTRADOR ?
¿ QUÉ ES UN
ADMINISTRADOR ?
ES LA PERSONA
ENCARGADA DE
DIRIGIR O GOBERNAR
ESE GRUPO SOCIAL,
CONOCEDOR DE SU
NATURALEZA HUMANA
TRATANDO DE
OBTENER DE ELLOS LA
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
POSIBLE QUE LES
PERMITA CUMPLIR
CON SU MISIÓN CON
EL OBJETIVO DE
LOGRAR UNA VISIÓN,
QUE REDUNDARÁ EN
MEJORES NIVELES DE
VIODA DE ESE GRUPO
SOCIAL Y POR
CONSIGUIENTE EL DE
OTROS GRUPOS
SOCIALES.

3. 3
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE
ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE
ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ACCIONESACCIONES
PERMITE
PERSONASPERSONAS
APORTESAPORTES
OBJETIVOS
DEL GRUPO
HUMANO
OBJETIVOS
DEL GRUPO
HUMANO
PARA
LOGRAR
PODRÁN SER
ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
PEQUEÑAS,
MEDIANAS
GRANDES
PEQUEÑAS,
MEDIANAS
GRANDES
LUCRATIVAS
NO LUCRATIVAS
LUCRATIVAS
NO LUCRATIVAS
EMPRESAS, AGENCIAS
GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES,
UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.
EMPRESAS, AGENCIAS
GUBERNAMENTALES,
HOSPITALES,
UNIVERSIDADES, LA
IGLESIA ETC.

4. 4
ÉTICOÉTICO
ECOLÓGICOECOLÓGICO
DEBEMOS APUNTAR A
ORGANIZACIONES QUE LE
DEN IMPORTANCIA A LOS
VALORES COMO
ESTRUCTURANTES DE SU
POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
HOY LAS
ORGANIZACIONES QUE
NO TENGAN COMO
PREMISA LA
PRODUCCIÓN LIMPIA
COMO POLÍTICA ESTÁN
CONDENADAS A
DESAPARECER.
ECONÓMICOECONÓMICO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
SOCIALSOCIAL
TENER ENCUENTA LAS
CIRCUNSTANCIAS DE
MERCADO EN EL MUNDO
PARA PODER
ADMINISTRAR
EMPRESAS VIABLES
SE REFIERE A LA
CAPACIDAD DE ASIMILAR
LOS CAMBIOS EN EL
MUNDO DE ACUERDO
CON LOS AVANCES
TECNOLÓGICOS PARA
ALCANZAR MAYOR
PRODUCTIVIDAD
TAL VEZ EL ELEMENTO
MÁS IMPORTANTE, SIN
EL CUAL LOS
OBJETIVOS SERÍAN
INALCANZABLES, CON
LA SOCIEDAD SE
TRABAJA, SE ANALIZA
Y SE LE VENDE.
FACTORES QUE INFLUYEN
EN LA ADMINISTRACIÓN

5. 5
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
LOS GRIEGOS
Y ROMANOS
A.C.
LOS GRIEGOS
Y ROMANOS
A.C.
CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS.
DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA
DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES
ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS
LA IGLESIA
D.C
LA IGLESIA
D.C
LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO
ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A
DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO
DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO,
EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS
GRIEGOS.
EDAD MEDIAEDAD MEDIA
RENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS
FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN
INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS
ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

6. 6
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
EDAD MEDIAEDAD MEDIA
INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS
GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES
ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS
STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON
CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y
EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE
DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA
EFICIENCIA
INDEPENDEN
CIA USA Y
REVOLUCIÓN
FRANCESA Y
LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
INDEPENDEN
CIA USA Y
REVOLUCIÓN
FRANCESA Y
LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE
ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO
ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN
DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS
FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER
ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES
INVENTOS

7. 7
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
BREVE RESEÑA
HISTÓRICA
FINALES DEL
SIGLO 19 Y
COMIENZOS
DEL 20
FINALES DEL
SIGLO 19 Y
COMIENZOS
DEL 20
SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO
IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS
COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO,
FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON
GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON
DETENIMIENTO.
PRE -
POSTGUERRA
PRE -
POSTGUERRA
INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA
ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE
EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN
GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN.
DESDE LOS
60’S HASTA
HOY
DESDE LOS
60’S HASTA
HOY
REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES,
LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE
ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA
TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y
SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS
GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA
CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.

8. 8
SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES
HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA
ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES
HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA
ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:
CIENCIACIENCIA
POR QUE SE
OCUPA DEL
ESTUDIO DE
FENÓMENO
ADMINISTRATIV
O EN GENERAL
UTILIZANDO EL
MÉTODO
CIENTÍFICO
PARA SU
DESARROLLO
ARTEARTE
SE OCUPA DE LAS
HABILIDADES Y
DESTREZAS DEL
ADMINISTRADOR Y
DE LA PERFECCIÓN
QUE SE ALCANZA
EN LA EJECUCIÓN
DE LAS
DIFERENTES
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
TÉCNICATÉCNICA
SE OCUPA DE
LOS MÉTODOS
QUE SE
EMPLEAN EN
LAS DIVERSAS
ACTIVIDADES
DE LA ACCIÓN
ADMINISTRATIV
A

9. 9HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL
ACTITUDACTITUD APTITUDAPTITUDMOTIVACIÓN PERFI
L
HABILIDAD
TÉCNICA
HABILIDAD
TÉCNICA
CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR
ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
HABILIDAD
HUMANA
HABILIDAD
HUMANA
EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS,
ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO.
ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE
SIENTAN SEGURAS.
HABILIDAD
CONCEPTUAL
HABILIDAD
CONCEPTUAL
ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE
RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA
SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS.
HABILIDAD DISEÑOHABILIDAD DISEÑO
ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE
FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS
GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL
PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS
E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)

10. 10MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
JERARQUÍ
A
ORGANIZA.
FUNCIONES HABILIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
GERENTES
ALTO NIVEL
DIRECTORE
S MEDIOS
SUPERVISO
RES
EMPLEADOS
NIVEL BAJO
1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR
6. HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL.
9. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD
MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD
12 10 11 10 11 13 14 12 13
28
33
27
18

11. 11ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA
ASPECTO
CLÁSICA HUMANÍSTA BURÓCRATA
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal. Organización informal Organización formal
CONCEPTO DE
ORGANIZACIÓN
Estructura formal como
órganos, cargos y tareas
Sistema social como
conjunto de papeles
Sistema social como
conjunto de funciones
PRINCIPALES
REPRESENTANTES
Taylor, Fayol, Gilbreth,
Gantt.
Mayo, Follet, Roetlisberger,
Dubín, etc.
Weber, Marton, Goulner
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE
LA ADMINISTRACIÓN
Ingeniería humana, y de
la producción
Ciencia social aplicada Sociología de la burocracia
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre económico Hombre social. Hombre organizacional
COMPORTAMIENTO Y
ORGANIZACIÓN DEL
INDIVIDUO
Ser aislado que
reacciona como
individuo
Ser social que reacciona
como miembro del grupo
Ser aislado, reacciona
como ocupante de un
cargo
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos materiales y
salariales
Incentivos sociales y
simbólicos
Incentivos materiales y
salariales
RELACIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN CON
RESPECTO AL INDIVIDUO
Identidad de interés, no
hay conflicto preceptible
Identidad de intereses,
conflicto es no deseado
Prevalecen los objetivos de
la organización
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia

12. 12ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELAS TEÓRICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA
ASPECTO
ESTRUCTURALIST
A
NEOCLÁSICO BEHAVIORIST
A
SISTEMÁTIC
O
TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal
e informal
Organización
formal e informal
Organización formal
e informal
Organización
formal e informal
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Sistema social
intencionalmente
construido y
reconstruido
Sistema social con
objetivos a
alcanzar
Sistema
cooperativo racional
Sistema abierto
PRINCIPALES REPRESENTANTES Etzioni, Thompson,
Blay, Scott
Druker, Koontz,
Odonell
Simon, Mcgregor,
barnard
Kats, Kahn,
Johnson
CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓ
Sociedad de
organizaciones
Técnica social
básica
Ciencia
comportamental
asociada
Administración de
sistemas
CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre
organizacional
Hombre
organizacional y
administrativo.
Hombre
administrativo
Hombre funcional
COMPORTAM. ORGANIZACIÓN
DEL INDIVIDUO
Ser social que vive
dentro de
organizaciones
Ser racional y
social que busca
objetivos propios y
organizacionales
Ser racional. Q’
toma descicion. En
cuanto a participar
en las organización
Desempeño de
papeles
SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos mixtos,
sociales y materiales
Incentivos mixtos Incentivos mixtos Incentivos mixtos
RELACIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO
Conflicto inevitable y
aún deseables.
Integración de los
dos tipos de
objetivos
Conflictos posible y
negociables.
Conflicto de
papeles
RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Eficiencia
satisfactoria
Máxima eficiencia

13. 13
LA TEORÍA X, y YLA TEORÍA X, y Y
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar
cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se
apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana.
Describe dos alternativas, la “teoría X” y la “teoría Y”.
LA TEORIA XLA TEORIA X LA TEORIA YLA TEORIA Y
 Supone que el trabajo es
inherentemente desagradable.
 La gente es perezosa y poca
ambiciosa.
 los trabajadores prefieren la
supervisión de cerca y evitar
responsabilidades.
 El dinero es el incentivo
principal.
 Los trabajadores tienen que
ser coaccionados o
sobornados.
 Supone que el trabajo es
inherentemente desagradable.
 La gente es perezosa y poca
ambiciosa.
 los trabajadores prefieren la
supervisión de cerca y evitar
responsabilidades.
 El dinero es el incentivo
principal.
 Los trabajadores tienen que
ser coaccionados o
sobornados.
 Supone que la gente disfruta
trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego.
 El reconocimiento y la realización
de uno mismo es tan importante
como el dinero.
 Los empleados están
comprometidos con su trabajo y
saben autodirigirse y asumir
responsabilidades.
 Los trabajadores muestran
creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad.
 Supone que la gente disfruta
trabajando y el trabajo es algo tan
natural como el juego.
 El reconocimiento y la realización
de uno mismo es tan importante
como el dinero.
 Los empleados están
comprometidos con su trabajo y
saben autodirigirse y asumir
responsabilidades.
 Los trabajadores muestran
creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad.

14. 14
EL ESTILO DE LA TEORIA XEL ESTILO DE LA TEORIA X
Consiste en confiar
únicamente en uno mismo
para hacer las cosas
correctamente.
En términos de cómo se
relaciona con sus empleados
podemos hablar de PALO Y
ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata
de un enfoque de dirección
orientado al CONTROL.
Consiste en confiar
únicamente en uno mismo
para hacer las cosas
correctamente.
En términos de cómo se
relaciona con sus empleados
podemos hablar de PALO Y
ZANAHORIA.
Podemos decir que se trata
de un enfoque de dirección
orientado al CONTROL.
El estilo de dirección de la
teoría Y demuestra que el
directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las
cosas correctamente.
En términos de la relación
con los empleados podemos
decir que es un enfoque
orientado a dar autoridad,
EMPOWERMENT
El estilo de dirección de la
teoría Y demuestra que el
directivo confía en sí mismo.
Los empleados harán las
cosas correctamente.
En términos de la relación
con los empleados podemos
decir que es un enfoque
orientado a dar autoridad,
EMPOWERMENT
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la
teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están
en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para
sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la
teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los
directivos sepa cómo tratar con la gente. La clave del éxito están
en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para
sacar los niveles más altos de motivación en sus empleados.
EL ESTILO DE LA TEORIA YEL ESTILO DE LA TEORIA Y

15. 15
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA A TEORIA X
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA A TEORIA X
Toma decisiones por
consenso.
Ayuda a que los demás se
sientan propietarios.
Estimula y fomenta la
creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.
Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.
Lidera con ejemplo.
Reconoce el trabajo bien
hecho.
Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más
responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en
equipo.
Toma decisiones por
consenso.
Ayuda a que los demás se
sientan propietarios.
Estimula y fomenta la
creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás.
Ayuda a realizar el trabajo más
eficazmente.
Lidera con ejemplo.
Reconoce el trabajo bien
hecho.
Ayuda a la gente a crecer en
su trabajo a ganar más
responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en
equipo.
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA TEORIA Y
EL ESTILO DEL DIRECTIVO
EN LA TEORIA Y
Toma decisiones sin tener
en cuenta las ideas de los
demás.
Mantiene el control.
Confía en la validez de sus
opiniones.
Se orienta a los objetivos.
Es exigente.
Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.
Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.
No soporte pobre
rendimiento.
No acepta la crítica.
Toma decisiones sin tener
en cuenta las ideas de los
demás.
Mantiene el control.
Confía en la validez de sus
opiniones.
Se orienta a los objetivos.
Es exigente.
Utiliza la presión para
alcanzar los objetivos.
Utiliza la disciplina con quien
no logre los objetivos.
No soporte pobre
rendimiento.
No acepta la crítica.

16. 16
LA TEORÍA ZLA TEORÍA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".
 Participativa y se basa en las relaciones humanas.
 Pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal.
 Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
 Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
 Conseguir mayor productividad empresarial.
 Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en
la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
 Participativa y se basa en las relaciones humanas.
 Pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal.
 Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.
 Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.
 Conseguir mayor productividad empresarial.
 Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en
la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
LA TEORÍA Z
ES:
LA TEORÍA Z
ES:

17. 17
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial
entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS
QUE ESO, ES LA PARTE ESTRUCTURAL
DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO
QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN,
COMER LO QUE COMEN, VESTIR LO QUE
VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ...,
entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organización (como ocurre en la
teoría Z), la persona se integra a ella y crea un
sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo
que es posible por alcanzar los objetivos
empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.

18. 18
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DE LA TEORÍA Z
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DE LA TEORÍA Z
 CONFIANZA
 ATENCIÓN A
LAS
RELACIONES
HUMANAS.
 RELACIONES
SOCIALES
ESTRECHAS
 CONFIANZA
 ATENCIÓN A
LAS
RELACIONES
HUMANAS.
 RELACIONES
SOCIALES
ESTRECHAS
PASOS PARA DESARROLLAR LA
EMPRESA Z
PASOS PARA DESARROLLAR LA
EMPRESA Z
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización
y el papel que han de jugar los partícipes en la
transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer
partícipe a las directivas de la nueva dirección a
tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras
y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de
la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de
los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los
trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre
los empleados, esto incluye todos los aspectos de la
vida social
1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización
y el papel que han de jugar los partícipes en la
transformación.
2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer
partícipe a las directivas de la nueva dirección a
tomar.
3. Comenzar la implementación creando las estructuras
y los incentivos.
4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de
la nueva organización.
5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.
6. Estabilizar el número y categoría de empleados.
7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de
los trabajadores.
8. Promover la participación y dedicación de los
trabajadores a la organización.
9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre
los empleados, esto incluye todos los aspectos de la
vida social

19. 19
METAS COMUNESMETAS COMUNES
Trabajar en equipo,
compartir los
mismos objetivos,
disfrutar lo que se
hace y la
satisfacción por la
tarea cumplida
son características
de la cultura Z que
abren las
posibilidades de
mejorar el
rendimiento en el
trabajo
Trabajar en equipo,
compartir los
mismos objetivos,
disfrutar lo que se
hace y la
satisfacción por la
tarea cumplida
son características
de la cultura Z que
abren las
posibilidades de
mejorar el
rendimiento en el
trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y
de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede
afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z,
en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando
pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las
personas desempleadas. Nada
es bueno si se lleva al extremo y
esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.
Se ha dicho mucho de la cultura Z y
de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede
afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la
implementación de una cultura Z,
en Japón las personas caen en
serias depresiones cuando
pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las
personas desempleadas. Nada
es bueno si se lleva al extremo y
esta teoría tiene unos aspectos
positivos y otros que no lo son
tanto, cada quien juzgará.

20. 20
LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD
LOS CÍRCULOS DE
CALIDAD
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para
identificar, seleccionar y
analizar problemas y
posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente,
y son entrenados para
identificar, seleccionar y
analizar problemas y
posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección,
y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
QUÉ SON:QUÉ SON:
 Crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada
uno de los miembros de una
organización.
 Trabajar en equipo y el
intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el
apoyo recíproco.
 Estudiar y resolver problemas
que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un
área de trabajo.
 Proponer ideas y alternativas
con un enfoque de mejora
continua.
 Crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada
uno de los miembros de una
organización.
 Trabajar en equipo y el
intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el
apoyo recíproco.
 Estudiar y resolver problemas
que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un
área de trabajo.
 Proponer ideas y alternativas
con un enfoque de mejora
continua.
OBJETIVOSOBJETIVOS

21. 21
 La participación es voluntaria.
 Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad
realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente,
 Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren
o que le son propuestos a su jefe.
 Cada Círculo de Calidad tiene un jefe
que es responsable del funcionamiento
del Círculo.
 La junta de gobierno de la dirección
establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los
recursos adecuados y el interés de la
dirección.
 La participación es voluntaria.
 Son grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad
realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente,
 Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren
o que le son propuestos a su jefe.
 Cada Círculo de Calidad tiene un jefe
que es responsable del funcionamiento
del Círculo.
 La junta de gobierno de la dirección
establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los
Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los
recursos adecuados y el interés de la
dirección.
ATRIBUTOS:ATRIBUTOS: PROPÓSITOS:PROPÓSITOS:
 Contribuir al desarrollo y
perfeccionar la empresa.
 Crecer en calidad, productividad,
innovación y servicio al cliente.
 Los círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto
para el desarrollo de la
inteligencia y creatividad del
trabajador.
 Aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del
individuo.
 Al ser el factor humano el activo
más importante y decisivo con que
cuenta la empresa, su
potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los
cálculos y estimaciones más
optimistas.
 Contribuir al desarrollo y
perfeccionar la empresa.
 Crecer en calidad, productividad,
innovación y servicio al cliente.
 Los círculos aspiran a lograr que
el lugar de trabajo sea más apto
para el desarrollo de la
inteligencia y creatividad del
trabajador.
 Aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del
individuo.
 Al ser el factor humano el activo
más importante y decisivo con que
cuenta la empresa, su
potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los
cálculos y estimaciones más
optimistas.

22. 22
1) Identificar una lista de posibles
problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a
resolver. De la lista
previamente elaborada el
Círculo elige un problema que
tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata
de que todos los miembros
comprendan por igual el
significado e implicaciones del
problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas.
Hay que atacar al origen de
éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las
posibles causas se organizan
en un diagrama causa-efecto.
1) Identificar una lista de posibles
problemas a tratar.
2) Seleccionar un problema a
resolver. De la lista
previamente elaborada el
Círculo elige un problema que
tratará de solucionar.
3) Clarificar el problema. Se trata
de que todos los miembros
comprendan por igual el
significado e implicaciones del
problema seleccionado.
4) Identificar y evaluar causas.
Hay que atacar al origen de
éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las
posibles causas se organizan
en un diagrama causa-efecto.
CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:
5) Identificar y evaluar soluciones. El
Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales
que, posteriormente, serán
evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los
datos disponibles, el Círculo inicia
una discusión para llegar a un
consenso sobre qué solución parece
en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación
de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la
solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es
recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se
esperan conseguir con el plan
propuesto.
5) Identificar y evaluar soluciones. El
Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales
que, posteriormente, serán
evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
6) Decidir una solución. Con todos los
datos disponibles, el Círculo inicia
una discusión para llegar a un
consenso sobre qué solución parece
en principio mejor que las demás.
7) Desarrollar un plan de implantación
de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la
solución elegida.
8) Presentar el plan a la dirección. Es
recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se
esperan conseguir con el plan
propuesto.

23. 23
LA REINGENIERÍALA REINGENIERÍA
Es la revisión
fundamental y el
rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares
en medidas críticas y
actuales de rendimiento,
tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez".
Es la revisión
fundamental y el
rediseño radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares
en medidas críticas y
actuales de rendimiento,
tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez".
QUÉ ES:QUÉ ES:
Reingeniería
significa volver a
empezar
arrancando de
nuevo.

24. 24
Fundamentada en la
premisa de que no son
los productos, sino los
procesos que los crean
los que llevan a las
empresas al éxito a la
larga.
Los buenos productos no
hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos
productos.
Lo que tienen que hacer
las compañías es
organizarse en torno al
proceso.
Fundamentada en la
premisa de que no son
los productos, sino los
procesos que los crean
los que llevan a las
empresas al éxito a la
larga.
Los buenos productos no
hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos
productos.
Lo que tienen que hacer
las compañías es
organizarse en torno al
proceso.
 Reingeniería no es hacer
más con menos, es con
menos dar más al cliente.
 El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
 Es rediseñar los procesos de
manera que estos no estén
fragmentados.
 Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
 Reingeniería no es hacer
más con menos, es con
menos dar más al cliente.
 El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero
hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
 Es rediseñar los procesos de
manera que estos no estén
fragmentados.
 Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOSFUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS

25. 25
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS
PROCESOS
QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS
PROCESOS
 Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de
proceso.
 Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo
multidimensional.
 El papel del trabajador
cambia: de controlado a
facultado.
 El enfoque de medias de
desempeño y
compensación se
desplaza: de actividad a
resultados.
 Cambian las unidades de
trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de
proceso.
 Los oficios cambian: de
tareas simples a trabajo
multidimensional.
 El papel del trabajador
cambia: de controlado a
facultado.
 El enfoque de medias de
desempeño y
compensación se
desplaza: de actividad a
resultados.
 Cambian los criterios de
ascenso: de rendimiento a
habilidad.
 Los valores cambian: de
proteccionistas a
productivos.
 Los gerentes cambian: de
supervisores a
entrenadores.
 Estructuras
organizacionales
cambian: de jerarquía a
planas.
 Los ejecutivos cambian:
de anotadores de tantos a
líderes.
 Cambian los criterios de
ascenso: de rendimiento a
habilidad.
 Los valores cambian: de
proteccionistas a
productivos.
 Los gerentes cambian: de
supervisores a
entrenadores.
 Estructuras
organizacionales
cambian: de jerarquía a
planas.
 Los ejecutivos cambian:
de anotadores de tantos a
líderes.

26. 26
EL COACHINGEL COACHING
QUÉ ES:QUÉ ES:
Coaching es un proceso, no es
una cosa. Cuando pensamos en
ello como si de una cosa se
tratara, tendemos a
equivocarnos y a no comprender
muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de
relación que se establece entre
dos (o más) personas en las que
una de ellas (la llamaremos
coach) facilita el éxito de la otra
(la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y
uno (o varios) coachee con los
que esta persona interactúa en
el marco de una relación a la
que llamaremos coaching.
Coaching es un proceso, no es
una cosa. Cuando pensamos en
ello como si de una cosa se
tratara, tendemos a
equivocarnos y a no comprender
muy bien de que se trata.
El coaching es un cierto tipo de
relación que se establece entre
dos (o más) personas en las que
una de ellas (la llamaremos
coach) facilita el éxito de la otra
(la llamaremos coachee).
Bien, tenemos pues un coach y
uno (o varios) coachee con los
que esta persona interactúa en
el marco de una relación a la
que llamaremos coaching.
Sigamos acordando algunos
significados: el éxito lo define el
coachee. En la relación de coaching
es pues el coachee el que define
qué es y que no es el éxito; así pues
el coach ayuda al coachee a
alcanzar algo (el éxito) que el
mismo coachee a definido (con o sin
la ayuda del coach).
Entonces tenemos una relación en
la que dos o más personas
interactúan, de una forma tal que,
una de ellas ayuda a la otra a que
consiga sus objetivos.
Sigamos acordando algunos
significados: el éxito lo define el
coachee. En la relación de coaching
es pues el coachee el que define
qué es y que no es el éxito; así pues
el coach ayuda al coachee a
alcanzar algo (el éxito) que el
mismo coachee a definido (con o sin
la ayuda del coach).
Entonces tenemos una relación en
la que dos o más personas
interactúan, de una forma tal que,
una de ellas ayuda a la otra a que
consiga sus objetivos.

27. 27
Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para
facilitar el éxito del coachee.
 Los medios están pues supeditados a los fines.
 Esto permite que el servicio de coaching tome
muchas formas distintas: coaching sin
transferencia de experiencia, coaching ejecutivo,
coaching telefónico, coaching grupal, coaching en
marketing estratégico de servicios personales.
 No importa si el coach transfiere o no su
experiencia si con ello su coachee tiene éxito.
Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para
facilitar el éxito del coachee.
 Los medios están pues supeditados a los fines.
 Esto permite que el servicio de coaching tome
muchas formas distintas: coaching sin
transferencia de experiencia, coaching ejecutivo,
coaching telefónico, coaching grupal, coaching en
marketing estratégico de servicios personales.
 No importa si el coach transfiere o no su
experiencia si con ello su coachee tiene éxito.
Y
ENTONCES…
Y
ENTONCES…

28. 28
No importa si el coach es una persona
contratada por una organización o es
interna de la empresa; si es formal e
institucionalmente un coach o hace de
coach sin llevar esta etiqueta.
No importa la forma como se da esta
relación de coaching; no importa el número
de personas que están implicadas ni el área
de aplicación del servicio.
Lo que importa es que, en el marco de esta
relación, el coachee alcance el éxito tal y
como él lo define.
No importa si el coach es una persona
contratada por una organización o es
interna de la empresa; si es formal e
institucionalmente un coach o hace de
coach sin llevar esta etiqueta.
No importa la forma como se da esta
relación de coaching; no importa el número
de personas que están implicadas ni el área
de aplicación del servicio.
Lo que importa es que, en el marco de esta
relación, el coachee alcance el éxito tal y
como él lo define.

29. 29
EL BENCHMARKING –
BMK-
EL BENCHMARKING –
BMK-
Como una de tantas metodologías utilizadas
para mejorar la dirección y correcto
funcionamiento de una empresa, se encuentra
el BMK, que se puede definir como un
"proceso PROACTIVO continuo de medir
productos y procesos propios con respecto a
los competidores que se encuentran más
aventajados o en mejor posición y emular lo
que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el
fin de mejorar la competitividad de la empresa,
teniendo como referencia el entorno.
Como una de tantas metodologías utilizadas
para mejorar la dirección y correcto
funcionamiento de una empresa, se encuentra
el BMK, que se puede definir como un
"proceso PROACTIVO continuo de medir
productos y procesos propios con respecto a
los competidores que se encuentran más
aventajados o en mejor posición y emular lo
que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el
fin de mejorar la competitividad de la empresa,
teniendo como referencia el entorno.

30. 30ETAPAS DEL BENCHMARKING –
BMK-
ETAPAS DEL BENCHMARKING –
BMK-
1. Preparación: Antes de cualquier
cambio, se debe preparar el
terreno sobre el cual se
implementarán las mejoras,
realizando un diagnóstico de todo
lo que se tiene, para luego
planificar y organizar las
actividades que se vayan a
realizar, basados en los objetivos
y metas propuestas. Por último, la
información y capacitación a todo
el personal involucrado en el
cambio es indispensable.
2. Evaluación interna: en este
momento se deben detectar las
fallas así como identificar el
proceso a seguir para el éxito de
la compañía. Debe existir un
compromiso expreso de la
gerencia y de todos los
involucrados.
1. Preparación: Antes de cualquier
cambio, se debe preparar el
terreno sobre el cual se
implementarán las mejoras,
realizando un diagnóstico de todo
lo que se tiene, para luego
planificar y organizar las
actividades que se vayan a
realizar, basados en los objetivos
y metas propuestas. Por último, la
información y capacitación a todo
el personal involucrado en el
cambio es indispensable.
2. Evaluación interna: en este
momento se deben detectar las
fallas así como identificar el
proceso a seguir para el éxito de
la compañía. Debe existir un
compromiso expreso de la
gerencia y de todos los
involucrados.
3. Comparación externa: Es aquí donde
se analiza el por qué del éxito de
determinado proceso en una empresa y
no en la propia, así como la identificación
de procesos más avanzados que los
existentes. Esta información debe ser
recolectada por medio de encuestas o
entrevistas a los distintos grupos de
trabajo de la empresa competidora.
4. Diseño e implementación: es aquí
donde se debe involucrar como primera y
principal medida las necesidades del
cliente. Posteriormente ya se puede
diseñar el nuevo proceso y adaptarlo
correctamente en la empresa, si es
necesario con un cambio organizativo y
cultural al interior de la misma.
Finalmente, debe velarse por el correcto
funcionamiento del sistema implantado y
por la consecución de los objetivos y
metas propuestos con antelación
3. Comparación externa: Es aquí donde
se analiza el por qué del éxito de
determinado proceso en una empresa y
no en la propia, así como la identificación
de procesos más avanzados que los
existentes. Esta información debe ser
recolectada por medio de encuestas o
entrevistas a los distintos grupos de
trabajo de la empresa competidora.
4. Diseño e implementación: es aquí
donde se debe involucrar como primera y
principal medida las necesidades del
cliente. Posteriormente ya se puede
diseñar el nuevo proceso y adaptarlo
correctamente en la empresa, si es
necesario con un cambio organizativo y
cultural al interior de la misma.
Finalmente, debe velarse por el correcto
funcionamiento del sistema implantado y
por la consecución de los objetivos y
metas propuestos con antelación

31. 31
MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA
ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓN
MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA
ORGANIZACIÓN DESDE LA
ADMINISTRACIÓN
CIENCIA
ADMINISTRATIVA.
 Conceptos
 Principios
 Teoría
 Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA
ADMINISTRATIVA.
 Conceptos
 Principios
 Teoría
 Conocimiento aplic. Gral.
CIENCIA FUNCIÓN
EMPRESA
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
CIENCIA FUNCIÓN
EMPRESA
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
AMBIENTE EXTERNO
 Educacional
 Político/Legal
 Económico
 Tecnológico
 Sociocultural/Ético
AMBIENTE EXTERNO
 Educacional
 Político/Legal
 Económico
 Tecnológico
 Sociocultural/Ético
PRÁCTICAS
ADMINISTRAT.
 Planeación
 Organización
 Integración Personal
 Dirección
 Control
PRÁCTICAS
ADMINISTRAT.
 Planeación
 Organización
 Integración Personal
 Dirección
 Control
PRÁCTICAS NO
ADMINISTR.
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
PRÁCTICAS NO
ADMINISTR.
 Ingeniería
 Producción
 Mercadotecnia
 Finanzas
AFECTA
A
AFECTA
A
AFECTA
A
EXCELENCI
A DE LA
EMPRESA
EXCELENCI
A DE LA
EMPRESA
AFECTA A
AFECTA A
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
NO
ADMINISTRA
TIVOS
EXCELENCI
A DEBIDO A
FACTORES
NO
ADMINISTRA
TIVOS
DEBIDO A

32. 32LOS CAMPOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
LOS CAMPOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
ENTENDIDA COMO AQUELLA
INSTANCIA QUE REGULA,
DIRIGE Y CONTROLA LA
SOCIEDAD EN GENERAL,
IMPONE NORMAS BUSCANDO
EQUILIBRIOS DE
CONVIVENCIA Y
DESARROLLO COMÚN
ADMINISTRACIÓN
PRIVADA
ADMINISTRACIÓN
PRIVADA
ENTENDIDA COMO AQUELLA
INSTANCIA QUE BUSCA, CON
BASE EN LAS REGLAS DE LA
PÚBLICA, ALCANZAR
OBJETIVOS SOCIALES
TOMANDO EN CUENTA EL
BENEFICIO PARTICULAR A
PARTIR DE NIVELES ALTOS DE
PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
DIFERENCIAS
SUSTANCIALES
DIFERENCIAS
SUSTANCIALES
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADMINISTRACIÓN PRIVADA
CONFORMACIÓN: Integrada por los organismos del estado y que hacen
parte de las ramas del poder público: Ejecutiva, legislativa y judicial
CONFORMACIÓN: Se integra por el conjunto de empresas y negocios de
la grande, mediana, pequeña, micro y fami-empresas distribuidas en todos
los sectores de la economía
RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración pública se rigen por los
leyes de derecho público, prima el interés general sobre el particular
RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración privada se rigen por
leyes civiles y mercantiles, prima la voluntad de los particulares.
MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de esta se miden en los
niveles de la rentabilidad social, beneficiar a la mayor cantidad de
personas
MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de ésta se miden en las
utilidades que se obtiene las cuales son repartidas entre los dueños y
aportantes del capital.
RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La Inversión refleja la
prioridad en el gasto público social y este refleja la rentabilidad.
RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La inversión tiene que
generar utilidades sino la empresa desaparece
MERCADOS Y PRECIOS: No toma el mercado como objeto de ganancia
inmediata, sólo hay que llegar a él y satisfacerle necesidades
MERCADOS Y PRECIOS: El mercado se analiza para sacar de él el
mayor provecho y obtener ganancias
CONTROL: Sometida al control público y social CONTROL: Controlada por los dueños mediante auditores privados
RÉGIMEN LABORAL: Los empleados públicos regidos por las normas del
servicios civil o sea que son nombrados
RÉGIMEN LABORAL: Regidos por las normas del derecho laboral su
vinculación se hace por contrato
DURACIÓN: La administración pública es permanente hasta que la ley no
autorice la suspensión de sus servicios
DURACIÓN: Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse
por voluntad de sus dueños

33. 33
CLASIFICACIÒN DE LAS
EMPRESAS
CLASIFICACIÒN DE LAS
EMPRESAS
SEGÙN EL
CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL
CRITERIO DE LA
ACTIVIDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA PROPIEDAD
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA TECNOLOGÍA
SEGÙN EL CRITERIO
DE LA TECNOLOGÍA
SEGÙN EL CRITERIO
DE SU TAMAÑO
SEGÙN EL CRITERIO
DE SU TAMAÑO
PRODUCCIÒNPRODUCCIÒN
COMERCIALIZACIÒNCOMERCIALIZACIÒN
MANUFACTURERA
S
MANUFACTURERA
S
INTERMEDIASINTERMEDIAS
TECNOLOGÍA
AVANZADA
TECNOLOGÍA
AVANZADA
FAMIEMPRESASFAMIEMPRESAS
MICROEMPRESASMICROEMPRESAS
PEQUEÑAS
EMPRE.
PEQUEÑAS
EMPRE.
MEDIANAS
EMPRE.
MEDIANAS
EMPRE.
GRANDES
EMPRES.
GRANDES
EMPRES.
PÙBLICAS O
ESTATALES
PÙBLICAS O
ESTATALES
MIXTASMIXTAS
PRIVADASPRIVADAS
CAPITALISTASCAPITALISTAS NO CAPITALISTAS
SIN ÁNIMO LUCRO
NO CAPITALISTAS
SIN ÁNIMO LUCRO
PARTICULAR
ES
PARTICULAR
ES
SOCIEDADE
S
SOCIEDADE
S
ANÓNIMASANÓNIMAS
LIMITADASLIMITADAS
COLECTIVASCOLECTIVAS
COMANDITA
ACCIONES
COMANDITA
ACCIONES
COMANDITA
SIMPLE
COMANDITA
SIMPLE
ASOCIACIONESASOCIACIONES
FUNDACIONESFUNDACIONES
J.A.C.J.A.C.
CORPORACIONESCORPORACIONES
SERVICIOSSERVICIOS
MIXTAMIXTA
COMUNITARIASCOMUNITARIAS
ONG’SONG’S
ASOC. USUAR.
CAMPESINOS
ASOC. USUAR.
CAMPESINOS
ASOC. MUJERESASOC. MUJERES
GRUPOS
JUVENILES
GRUPOS
JUVENILES
GRUPOS
ECOLÓGIC.
GRUPOS
ECOLÓGIC.
COOPERATIVASCOOPERATIVAS
PRECOOPERATIVA
S
PRECOOPERATIVA
S
ORG.
SOLIDARIAS
ORG.
SOLIDARIAS
EMPR. ASOC.
TRAB.
EMPR. ASOC.
TRAB.
ASOC.. MUTUALESASOC.. MUTUALES
FONDOS
EMPLEADO
FONDOS
EMPLEADO

34. 34
Las empresas vistas desde su
tamaño
Las empresas vistas desde su
tamañoCARACTERÍSTICA
S
TIPO DE EMPRESAS
FAMI EMPRESA MICROEMPRESA PEQUEÑA
EMPRESA
MEDIANA
EMPRESA
GRAN EMPRESA
CONFORMACIÓN Es de manera muy
informal existen casos
en que ni se inscribe en
cámara de comercio
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formaliza
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan.
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan y son sujetas
a grandes controles
Estatales.
Se establecen por
escritura pública,
inscritas ante la cámara
de comercio, se
formalizan y son sujetas
a grandes controles
Estatales
CAPITAL Inician con muy poco
capital, básicamente de
pequeños ahorros
familiares. Y créditos de
agiotistas
Inician con capital de los
socios y en algunos
casos con capitales
semilla facilitados por
entidades del Estado y
créditos de agiotistas
Inician con capital de los
socios y créditos
otorgados por los
bancos en el país.
Generalmente inician
con capital ofrecidos a
través de créditos
bancarios en el país.
Generalmente inician
con capital ofrecidos a
través de créditos
bancarios en el país y
del extranjero
ESTRUCTURA
ORGÁNICA
Estructura informal no
existen niveles de
jerarquía, generalmente
es el dueño el que la
maneja
Existe una estructura
algo formal se
comienzan a identificar
niveles de jerarquía
como el administrador
que es el propio dueño
Se comienza a
identificar niveles serios
de división del trabajo,
hay gerente que en
muchos casos es el
dueño que se encarga
de muchas labores
administrativas.
La división del trabajo es
notable, se define
gerente o presidente
que normalmente es
contratado por sus
dueños, estructura
orgánica complicada.
La división del trabajo es
notable, se define
gerente o presidente
que normalmente es
contratado por sus
dueños, estructura
orgánica complicada.
NIVEL DE
DESARROLLLO
TECNOLÓGICO
Es precario su
producción es muy
manual, todos los que
allí laboran hacen de
todo. Producción no
masiva.
Existe algún nivel
tecnológico pero sigue
siendo bajo, acá todavía
se identifican labores
realizadas comúnmente,
su producción es mas
alta que en la
microempresa
Nivel tecnológico mas
alto, cada quien se
ocupa de las labores
propias del cargo y
apoya otras labores, la
producción en serie
aparece.
Nivel tecnológico alto,
producción masiva, las
personas se dedican a
la labor de acuerdo con
su perfil ocupacional.
Sólo funciona con
máquinas y equipos.
Nivel tecnológico alto,
producción masiva, las
personas se dedican a
la labor de acuerdo con
su perfil ocupacional.
Sólo funciona con
máquinas y equipos.
CANTIDAD DE
EMPLEADOS
Entre 1 – 5 empleados Entre 6 – 20 empleados Entre 21-60 Empleados Entre 61 – 200
empleados
Mas de 200 empleados

35. 35LAS
SOCIEDADESCARÁCTERÍSTICA
S
TIPO DE SOCIEDAD
COLECTIVA EN COMANDITA EN COMANDITA
POR ACCIONES
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
ANÓNIMA
FORMACIÓN Se forman con dos o más
socios, en términos
generales son sociedades
familiares
Se crean entre uno o más
socios clasificad. en dos
grupos: Los gestores o
colectivos que son quienes
comprometen solidaria e
ilimitadamente su
responsabilidad; los
comanditarios que solo
responden hasta por sus
aportes
Debe constituirse con 5 o mas
accionistas, el capital
respresentado en acciones de
igual valor que se pueden
vender en cualquier momento.
No podrá exceder en número
de socios de 25, se crea por
ecitura pública y se registra en
la cámara de comercio como
todas las otras sociedades y
empresas en general.
Se forma por un grupo de
accionistas que responden hasta
por el monto de sus aportes
respectivos; no pueden constituirse
con menos de 5 accionistas
RAZÓN SOCIAL Se puede formar con el
nombre completo o el sólo
apellido de uno o varios de
los asociados seguido de las
siguientes expresiones
según convenga “ y
Compañía” “Hermanos”
“Hijos”
Se forma con nombre o
epellido de uno o varios de
los socios y se agrega la
palabra “ y Compañía (&
Cia.)seguida de la
abreviatura “S en C.” o las
palabras “Sociedad en
Comandita”
Se forma con nombre o
epellido de uno o varios de los
socios y se agrega la palabra
“ y Compañía (& Cia.)seguida
de la abreviatura “S en C. A” o
las palabras “Sociedad en
Comandita por acciones”
Tendrá una denominación
seguida de la palabra
“Limitada” o la sigla “Ltda.”
Tendrá la denominación acordada
por los socios pero debe ir seguida
de las palabras “Sociedad Anónima”
o la sigla “S.A.”
ADMINISTRACIÓN Corresponde a todos y cada
uno de los socios, quienes
podrán delegar sus
funciones en sus consocios
o en extraños, no hay límite
de socios.
Está en manos de los
socios gestores, los
comanditarios sólo pueden
revisar los libros, las
utilidades se reparten de
acuerdo con el contrato.
Está en manos de los socios
gestores, o por qiuenes éstos
deleguen se debe llevar un
libro de socios
La representación y
administración estará acargo
de los socios quienes la
pueden delegar en consocios
o en terceros
Está a cargo de la Junta Directiva,
aun que en este tipo de sociedades
existen la Asambleda General de
Accionistas y el Representante
Legal quienes particpan de la
administración.
RESPONSABILIDA
D SOCIAL
Todos los asociados
responderán solidaria e
ilimitadamente por todas y
cada una de las operaciones
que realicen.
Los socios gestores
responden solidaramiente e
ilimitadamente por las
operaciones de la sociedad
mientras que los
comanditarios sólo con sus
aportes.
Los socios gestores
responden solidaramiente e
ilimitadamente por las
operaciones de la sociedad
mientras que los
comanditarios sólo con sus
aportes
La responsabilidad social
asciende hasta el total de sus
aportes, pudiendo establecer
en sus estatutos una mayor
responsabilidad para algunos
socios.
Hasta con el aporte de sus socios o
sea la cantidad de aaciones
DISOLUCIÓN DE
LA SOCIEDAD
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye su objeto.
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye
6. Desap. Cualquier tipo de
socios
1. Capital se reduce a menos
del 50% del capital suscrit.
2. Vencimiento del término.
3. Declarse en quiebra.
4. Por desición de la
autoridad.
5. Por quedar con menos de 5
socios.
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o
recurso cuya explotación
constituye
6. Cuando el # de socios
supere 25.
7. Cuando las pérdidas
reduscan su capital a menos
del 50%
1.Vencimiento terminos
2.Por la quiebra.
3.Desición socios.
4.Desición autoridad
5.Extinción de la cosa o recurso
cuya explotación constituye
6. Cuando las pérdidas reduscan su
capital a menos del 50%.
7. Cuando el 95% de las acciones
pertenezcan a un solo accionista.

36. 36
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA
RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA,
EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y
HOMEOSTÁTICO.
HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA
RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE
MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA,
EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA
VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y
HOMEOSTÁTICO.
 LA PLANEACIÓN
 LA ORGANIZACIÓN
 LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
 LA DIRECCIÓN
 EL CONTROL

37. 37
LA PLANEACIÓN, SU
NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN, SU
NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
 ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE
DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN.
 ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO
FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.
 QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA
DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR.
 HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO
CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.
 ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS
QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE.
 ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE
RENUNCIA A SUS SUEÑOS
QUÉ ESQUÉ ES

38. 38LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LOS PLANES COMO
FUNDAMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
LOS PLANES COMO
FUNDAMENTO DE LA
ADMINISTRACIÓN
LA
PLANEACIÓ
N
LA
PLANEACIÓ
N
OBJETIVOS Y
CÓMO
LOGRARLOS
OBJETIVOS Y
CÓMO
LOGRARLOS
PLANTE
A
QUÉ TIPO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
SE DEBE TENER
QUÉ TIPO DE
PERSONAS SE
NECESITAN Y
CUÁNDO
QUÉ TIPO DE
PERSONAS SE
NECESITAN Y
CUÁNDO
CÓMO DIRIGIR CON
MÁS EFICACIA A
LAS PERSONAS
CÓMO DIRIGIR CON
MÁS EFICACIA A
LAS PERSONAS
AL PROPORCIONAR
ESTÁNDARES DE
CONTROL
AL PROPORCIONAR
ESTÁNDARES DE
CONTROL
NECESARIOS PARA
DECIDIR
QUÉ NOS AYUDA A
SABER
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE
LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN
LO CUAL AFECTA EL TIPO DE
LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN

39. 39LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA PLANEACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
PASOS DE LA PLANEACIÓNPASOS DE LA PLANEACIÓN
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE
ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE
ACUERDO CON:
• EL MERCADO
• LA COMPETENCIA
• NUESTRAS FUERZAS
• NUESTRAS DEBILIDADES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE
SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE
SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE
LOGRAR
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE
LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS
PLANES
CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE
LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS
PLANES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR
NUESTROS OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS
PROMETEDORAS PARA ALCANZAR
NUESTROS OBJETIVOS
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE
LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE
LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE
LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE
LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS
MAYORES UTLIDADES
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN
DEL CURSO A SEGUIR
ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN
DEL CURSO A SEGUIR
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO
LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO
LOS PLANES PARA:
• COMPRAR EQUIPO
• COMPRAR MATERIALES
• CONTRATAR PERSONAL
• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS:
• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.
• COSTOS DE OPERACIÓN
• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS

40. 40PLANEACIÓN GLOBALPLANEACIÓN GLOBAL
ADMINISTRACI
ÓN JAPONESA
ADMINISTRACIÓN
ESTADOUNIDENS
E
ADMINISTRACIÓN
CHINA
ADMINISTRACIÓ
N MEXICANA
ADMINISTRACIÓN
ESPAÑOLA
ADMINISTRACIÓN
COLOMBIANA
1. Orientación a
largo plazo
1. Principalmente
Orientación a
corto plazo
1. Orientación a
largo corto plazo,
5 años y anual
1. A corto plazo,
es más reactiva
que proactiva
1. A corto plazo, se
trata de apagar
fuego antes que
prevenir.
1. A corto plazo,
se trata de apagar
fuego antes que
prevenir
2. Toma colectiva
de decisiones, en
consenso
2. Toma
individual de
decisiones
2. Toma decisione
por comité, en
nivel alto es indivi.
2. Toma de
decisiones
individual.
2. Toma decisiones
individual,
2. Toma
decisiones
individual,
3. Participación
de muchas
personas en la
preparación y
toma decisiones.
3. Participación
de pocas
personas en la
toma de
decisiones, la cual
se vende a las
personas con
valores diferentes
3. De arriba hacia
abajo,
participación de
los niveles
inferiores.
3. Participan
pocas personas
en la decisión,
pero están
tratando de ser
mas participativos
3. Participación de
pocas personas en
la toma de se
comunican por vía
jerárquica
3. Participación de
pocas personas
en la toma de se
comunican por vía
jerárquica, poco
creativo, se
decide lo obvio
4. La decisión
puede fluir en la
cima o debajo
4. La decisión se
inicia en la cima y
fluye hacia abajo
4. De arriba hacia
abajo, se inicia en
el nivel mas alto
4. La decisión
fluye de arriba
hacia abajo.
4. La decisión fluye
de arriba hacia
abajo
4. La decisión
fluye de arriba
hacia abajo
5. Toma lenta de
decisiones pero
rápida
implantación de la
decisión
5. Toma de
decisión rápida,
implantación lenta
que requiere de
compromisos,
provoca
suboptimización
5. Lentitud para
toma de
decisiones y lenta
implantación,
están tratando de
mejorar en este
aspecto.
5. Toma lenta de
decisiones pero
rápida
implantación,
sólo el presidente
conoce la
planeación
5. Lentitud para
toma de decisiones
y lenta implantación,
están tratando de
mejorar en este
aspecto por ser
parte de la UE
5. Se toman
decisiones
rápidamente, pero
sin análisis y
evaluación, osea
que su implantac.
Es equivocada
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES
PARES:
COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES
PARES:

41. 41
LA ORGANIZACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
LA ORGANIZACIÓN,
SU NATURALEZA Y
PROPÓSITOS
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A
DESEMPEÑAR EN CUALQUIER
OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN
QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN
ENTRE SÍ.
ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A
DESEMPEÑAR EN CUALQUIER
OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN
QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN
ENTRE SÍ.
UN PAPEL
ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
UN PAPEL
ORGANIZACIONAL
DEBE INCLUIR
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
1. Objetivos verificables.
2. Clara idea de los deberes o actividades.
3. Área sobresaliente de autoridad.
EN ESTE SENTIDO
SE PIENSA EN LA
ORGANIZACIÓN
COMO:
EN ESTE SENTIDO
SE PIENSA EN LA
ORGANIZACIÓN
COMO:
1. Identificación y clasificación de las
actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para
lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un
administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y
verticalmente.
1. Identificación y clasificación de las
actividades requeridas.
2. Agrupamiento de las actividades para
lograr el objetivo.
3. Asignación de cada agrupamiento a un
administrador con autoridad.
4. Las medidas para coordinar horizontal y
verticalmente.

42. 42
PROCESO DE ORGANIZACIÓNPROCESO DE ORGANIZACIÓN
ESTUDIOS DE
FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
ESTUDIOS DE
FACTIBILIDAD Y
RETROALIMENTACIÓN
1.
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
1.
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
2.
OBJETIVO
S
POLÍTICA
S Y
PLANES
DE
APOYO
2.
OBJETIVO
S
POLÍTICA
S Y
PLANES
DE
APOYO
3. Identificación y
clasificación
de las
actividades
requeridas
3. Identificación y
clasificación
de las
actividades
requeridas
4. Agrupamiento
actividades de
acuerdo con
los recursos y
las situaciones
4. Agrupamiento
actividades de
acuerdo con
los recursos y
las situaciones
5. Delegación de
autoridad.
5. Delegación de
autoridad.
6. Coordinación
y vertical de
las relaciones
de autoridad e
información
6. Coordinación
y vertical de
las relaciones
de autoridad e
información
7.
INTEGRACI
.
PERSONAL
7.
INTEGRACI
.
PERSONAL
8.
DIRECCIÓN
8.
DIRECCIÓN
9. CONTROL9. CONTROL