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![ Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial
Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración.
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http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml
[Consulta 2008, Febrero]
Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.com
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016
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- 3. Planificación Metas Objetivos Estrategias Planes Organización Estructura Administración de recursos humanos Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento Individual degrupo Control Normas Medidas Comparaciones Acción
- 5. Es la accióno influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. . La Dirección
- 6. Ejecución delos planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización
- 7. De laArmonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
- 8. De laResolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del Conflicto: Experiencia Experimentación. Investigación Aplicar la Decisión ¿Donde Iniciamos? ¿Que decisión tomo?
- 9. Lineamientos Planeación y Organización Conducta Estructura Organizacional DeterminanteProductividad Objetivos Eficacia de los sistemas de control Comunicación Funcionamiento
- 10. Comité: Es ungrupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representación de una colectividad Estructura Organizacional Proporcionar información Coordinar las acciones Promover la participación grupal
- 11. LA DIRECCIÓN SUPONE,CUATRO ACTIVIDADES BASICAS: LIDERAR MOTIVAR TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES. COMUNICACIÓN
- 13. ¿QUÉ ES ELLIDERAZGO? Es el proceso que influye sobre los demás para alcanzar logros, metas y objetivos
- 14.
- 15. Visión Imagen mental de unestado futuro deseable y posible
- 16. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO Empuje Inteligencia Conocimiento Confianzaen uno mismo Congruencia Motivación Nivel de esfuerzo elevado. Capacidad para percibir e interpretar ideas y sentimientos Dominio del campo en que se actúa. Seguridad para enfrentar las circunstancias. Coincidencia entre las palabras y los hechos Creencia en lo que se hace.
- 17. MARCO DE REFERENCIA Metasy desempeño de los seguidores Factores ambientales 1. Directivo 2. Apoyo 3. Participativo 4. Logro de los comportamientos del líder
- 18. ELEMENTOS CLAVE PARADEFINIR EL LIDERAZGO Liderazgo Influencia Interrelación Personas Objetivos Cambio
- 19. Combinación de rasgos,habilidades, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con sus seguidores ESTILOS DE LIDERAZGO
- 20. PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRELOS ESTILOS DE LIDERAZGO Universidad Estatal de Iowa Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático. Universidad de Michigan Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas. Universidad de Ohio Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.
- 22. En 1991 seconvirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La actualizaron en 1978 y 1985.
- 23. REJILLA DE LIDERAZGO 1.9.Administración del Club de Golf 9.1. Autoridad-Cumplimiento 1.1. Administración empobrecida 9.9. Administración de equipo La atención esmerada a las necesidades de la gente para satisfacer relaciones lleva a una atmósfera de organización cómoda y amigable y a un ritmo de trabajo Los logros de trabajo son de gente comprometida; la interdependencia a través de “participaciones comunes” en el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del trabajo es apropiado para sostener la membresía de la organización La eficiencia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo 5.5. Administración a mitad del camino El desempeño adecuado de la organización es posible a través de equilibrar la necesidad de que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo de la gente en un nivel satisfactorio PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN Baja Alta Baja Alta 7 5 4 3 2 1 8 6 9
- 24. Teoría del liderazgopor contingencia Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Teoría de los rasgos Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un líder Teoría del comportamiento Determina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones Teoría integral del liderazgo Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de ser de un líder
- 25. FUNCIONES DEL LIDERAZGO FuncionesFunciones Funciones Interpersonales Informativas Decisionales De representación De vigilancia Emprendedor De líder De difusión Manejo de dificultades De enlace De portavoz De asignación de recursos De negociador
- 26. Dominio Energía Controlinterno Integridad Flexibilidad Rasgos de los líderes efectivos Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad sí mismo
- 27. MODELO DE LASCINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
- 28. Rasgos sobresalientes: Emoción.- Deseomanifiesto de hacerse cargo de la situación, de ser líder. Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable. Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones. Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad y credibilidad. Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas. MODELO DE LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
- 29. EFICACIA DEL LÍDER (FredE. Fiedler, 1951) Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto CONTINUO DEL LIDERAZGO (Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986) Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
- 30. CAMINO-META (Robert House, 1971.Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970) Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo NORMATIVO (Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988) Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la meta SITUACIONAL (Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977) Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores)
- 31.
- 32. MOTIVACIÓN Necesidad Motivo ComportamientoConsecuencia Satisfacción o insatisfacción Retroalimentación
- 33. Teoría Creador AñoConcepto Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco Necesidades niveles de necesidades para motivarse: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de de factores motivadores (orden superior) y no de factores higiénicos (orden inferior) Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro, John Atkinson 1964 poder y afiliación TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
- 34. De la equidadJ. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan cuando perciben que es equitativo el insumo con el producto De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un resultado y qué tanto se valore éste Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzables De Objetivos L.M. Saari G.P. Latham TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
- 35. Del B.F. Skinner1971 Establece que las consecuencias del Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la motivación para actuar de determinada manera ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades: Existencia: deseos materiales Relación: socialización Crecimiento: cambio productivo Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados R. Janson psicológicos y resultados personales K. Purdy y de trabajo TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
- 36. INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDESY NEGOCIACIÓN
- 37. Capacidad para hacerque alguien tome una actitud y se comporte de determinada manera INFLUENCIA
- 38. Sumisión instrumental El seguidorse comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o evitar un castigo Interiorización El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por sus valores, opiniones o imagen personal Identificación El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él PROCESO
- 39. Persuasión racional Exhortación Consulta Congraciamiento Atractivo personal TÁCTICASDE INFLUENCIA Intercambio Coaliciones Legitimación Presión
- 40. ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIAEN LOS DEMÁS? Motivando el cambio Comunicando ideas logrando su aceptación Motivando que se soporten e implementen acciones Logrando una nueva ruta Desarrollando una clara conciencia de la realidad Encontrando una forma efectiva de lograr resultados
- 41. Poder PODER Y LIDERAZGO Capacidad deinfluir en los demás
- 42. PODER Dominio que ellíder ejerce en sus seguidores Modalidades Poder legítimo Poder de recompensa Poder coercitivo Poder de referencia Poder experto Poder por información Poder por conexión Fuentes de poder Poder por posición Poder personal
- 43. COMPOSICIÓN DE LASFUENTES DE PODER Poder legítimo Poder de recompensa Poder de coerción Poder referente Poder de pericia Derecho o autoridad para decir a los demás que hacer Facultad para entregar compensaciones Capacidad para ejercer presión Características que atenten contra los demás Experiencia o conocimiento
- 44. Proceso de obtencióny utilización del poder Comportamiento político Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos con resultados Elementos Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y cabildear Reciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su uso para alcanzar objetivos Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y competidores para alcanzar los fines deseados POLÍTICA
- 45. Conocer la culturaorganizacional y a los miembros poderosos Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de decisión Participar en el trabajo en equipo Ser leal con su gente Ganar reconocimiento Directrices para desarrollar destrezas políticas
- 46. El manejo deredes es importante en la carrera profesional El conocimiento y las habilidades técnicas permiten llegar a la administración de bajo nivel, pero las redes permiten el acceso a los niveles de decisión REDES
- 47. Realizar una evaluaciónde sí mismo y fíjese metas Cree la venta de usted mismo en un minuto Desarrolle su red Realice entrevistas para la formación de sus redes Mantenga su red de contactos Proceso de formación de redes:
- 48. Proceso en quedos o más partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo NEGOCIACIÓN
- 49.
- 50. MANEJO DE CONFLICTOS Formade atender y resolver las controversias que se suscitan cuando alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona
- 51. ESTILOS DE MANEJODE CONFLICTOS
- 52.
- 53. Proceso para lograrla comprensión y compromiso de los miembros de un equipo que permita alcanzar resultados óptimos de desempeño LIDERAZGO DE EQUIPO
- 54. FUNCIÓN DEL LÍDEREN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS
- 55. Proceso que ofrecela dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos propuestos LIDERAZGO ESTRATÉGICO
- 56. MECÁNICA DEL LIDERAZGOESTRATÉGICO Análisis del ambiente Interno Externo Visión Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu Misión Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible Formulación de la estrategia Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones Implementación de la estrategia Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión Competitividad estratégica Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y velocidad de respuesta
- 57. Acciones para enfrentartiempo o estado de cosas inestable o crucial en que existe la amenaza de un cambio decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un resultado altamente indeseable LIDERAZGO EN CRISIS
- 58. MODELO DE EVALUACIÓNDE RIESGOS
- 59. Actividades relacionadas conla planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma diferente LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
- 60. ETAPAS DEL PROCESODEL CAMBIO
- 61. Liderazgo de apoyoEnfoque que confiere autoridad para la toma de decisiones y control de las acciones Esquema de aplicación Marcada orientación al trabajo en equipo Toma de decisiones y poder descentralizados Igualdad Compensación LIDERAZGO DE APOYO
- 62. Liderazgo de servicioEnfoque que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente Esquema de aplicación Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial Ganar y mantener la confianza de los demás Servir por encima del interés personal Saber escuchar Afirmar el sentido del logro LIDERAZGO DE SERVICIO
- 63. Forma de actuarque transforma una visión en realidad y motiva a las gentes a trascender sus intereses personales por el bien del grupo LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
- 64. Se concibencomo agentes de cambio Son visionarios y confían en su intuición Corren riesgos de manera responsable Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamiento Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia Atributos de los líderes transformacionales
- 65. Comunicarse con laspersonas para retroalimentarlas a manera de entrenamiento, al convertir todas sus acciones en oportunidades de mejora para elevar su desempeño COACHING
- 66. Conocer bien ala persona Ser permeable Establecer una relación de apoyo Tener claro que requiere motivación Impulsar su mejor esfuerzo Concentrarse en el comportamiento no en la persona Hacer que la persona esté consciente de su desempeño Emplear la crítica constructiva Evaluar de manera conjunta Reconocer los errores y aprender de ellos MARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHING
- 67. CÓMO MEJORAR ELDESEMPEÑO CON EL MODELO DE COACHING Describir el Describir el Formalizar un Dar desempeño desempeño compromiso seguimiento actual deseado de cambio
- 68. Presencia basada encualidades excepcionales que inspira y motiva a la gente para que alcance logros más allá de los que realizaría en circunstancias normales LIDERAZGO CARISMÁTICO
- 69. La voz griegaCarisma significa ”don abundante concedido por Dios a una criatura”. El término fue traído a la Administración por el sociólogo alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización económica y social”, publicada en el año de 1947, para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder está dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales. CARISMA
- 70. • Visión defuturo • Habilidades de comunicación excepcionales • Confianza en sí mismo • Convicción moral • Capacidad para inspirar confianza • Orientación a la acción y el riesgo • Gran energía • Base de poder fundada en las relaciones • Control personal • Capacidad para delegar • Autoconfianza altamente desarrollada CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS
- 71. Influencia que loslíderes ejercen en sus seguidores al respaldar sus acciones en un comportamiento ético y un razonamiento moral LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES
- 72. RAZONAMIENTO MORAL NIVELES DERAZONAMIENTO MORAL Preconvencional Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un interés personal Convencional Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los demás Posconvencional Comportamiento moral basado en principios universales abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad
- 73. Espiritualidad El término espiritualidadse deriva de espíritu, en latín spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital. Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico e intelectual. La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en todos los seres humanos. Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores con el yo interno. EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
- 74. Conocerse a símismo Todo proceso de crecimiento espiritual comprende el principio de autoconciencia Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principios y congruencia y sostenerlos en todo momento Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a las propias Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa pueda reconocer en que hay un poder superior en vida, que uno no está sólo Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu espiritual NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL
- 75. ASÍ PUES, EL LIDERAZGOPUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS, TOMAR DIFERENTES CAUCES, PRESENTAR MUCHAS FACETAS, PERO.......
- 76. EL VERDADERO LIDERAZGOESTÁ EN EL CORAZÓN
- 77.
- 78. El control esuna etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
- 79. Crear mejorCalidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos más rápidos. Agregar Valor. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
- 80. Enfoques del Control Existentres enfoques distintos para diseñar sistemas de control Enfoques para diseñar Sistemas de Control Control de Mercado •Mecanismos de Mercados •Establecer normas empleadas en el sistema de control •Existe gran competencia Control Burocrático Control de Clan •Valores •Cultura Organizacional •Autoridad de la Organización •Normas Reglamentos y políticas
- 81. Comparar losresultados con los planes generales. Evaluar los resultados con los estandares de desempeño. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medición.
- 82. Transferir datosdetallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
- 83. Para que elproceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones: Su propósito y naturaleza: Su estructura organizativa y planes: Su proceso: •Objetivos. • Eficiencia. • Responsabilidad Directriz. • Proyección. • Planes. • Comunicación, Dirección y Coordinación •Establecimiento de Medidas. • Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa. • Principio de Excepción • Flexibilidad y Utilidad.
- 84. Los Instrumentos máscomúnmente empleados para efectuar el control son: Informes. Auditorias. Estudios de tiempo y movimiento.
- 85.
- 86. CONTROL PREVIO Tipos deControl CONTROL POSTERIOR
- 87. CONCENTRACIÓN PUNTOSDEL PROCESO PRODUCTIVO
- 88. EL CONTROL COMOFUNCIÓN ADMINISTRATIVA A B C D E
- 89. Se defineal control como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales. Es la función de medición y corrección de las ejecutorias de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro de los objetivos. Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios establecidos y a las normas implantadas. Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen en el seno de la organización. Antes, durante y después del desarrollo institucional. D E F I N I C I Ó N
- 90. EL CONTROL COMOFUNCIÓN ADMINISTRATIVA P R I N C I P I O S Equilibrio: congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos. Normativo: establecer parámetros en documentos legales para valorar alcances y limitaciones del plan
- 91. EL CONTROL COMOFUNCIÓN ADMINISTRATIVA P R O P Ó S I T o Garantizar el logro de los objetivos. Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas. Optimizar la utilización de los recursos. Proponer y sugerir alternativas administrativas. Establecer diagnósticos continuos. Promover la creatividad e innovación.
- 92. T I P O S / F O R M A s De acuerdo alla oportunidad De acuerdo a la cobertura De acuerdo a la relación evaluador evaluado De acuerdo al tiempo Previo/posterior Total /selectiva Interno/ externo Permanente/intermitente
- 93. Ciclo Del control 2.Establecimiento de puntossignificativos De verificación 1.Fijación de metas o estándares 4.Acción correctiva 3.Análisis de las realizaciones F A S E S
- 94. R E Q U I S I T O S Condiciones Para El Control 5. Debe sercosto compatible 2. Debe ser oportuno 1. Debe ser comparable 4. Debe ser independiente 3.Debe ser frecuente
- 95. EL CONTROL COMOFUNCIÓN ADMINISTRATIVA E S T R A T E G I A s Acto por medio del cual individuos especialmente seleccionados y entrenados orientan las actividades de otros, atendiendo a los siguientes aspectos: 1. El supervisor dirige no impone 2. El supervisor enseña no regaña 3. El supervisor inspira no amenaza. El supervisor establece controles y procedimientos, mejorando condiciones y buscando medios para el perfeccionamiento del trabajo. Proceso que busca medir o juzgar los logros o resultados de las actividades a través del análisis explicativo causal principalmente en aquellos que no logran los objetivos deseados. La identificación de las causas es indispensable para introducir los ajustes y correctivos más adecuados, como propósito fundamental del control. SUPERVISIÓN Evaluación
- 96. EL CONTROL COMOFUNCIÓN ADMINISTRATIVA M É T O D O S Archivo: Conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que integran los datos históricos y la información esencial de una organización Social. (público/privado). Auditoria: Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha de un trabajo: 1. Externa(fiscal y contable). 2. Interna (administrativa, contable, profesional).
- 97. T É C N I C A S Técnicas 4. Control: Cantidad,C alidad •Tiempo,i nventarios 1. informes 3. Datos estadísticos 2. Observación
- 98. Melinkoff V.Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial Panapo, C.A Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración. Bogotá: Editorial Mac Graw Hill James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México. Editorial Person Educacion, sexta edición. Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.com http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml [Consulta 2008, Febrero] Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016 /procesoadmin.htm