El documento describe los conceptos clave de la dirección. La dirección implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos. Involucra funciones como la ejecución de planes, motivación, guía, comunicación y supervisión para alcanzar las metas de la organización.

2. Planificación Organización Dirección Control
Metas Estructura Motivación Normas
Objetivos Administración Liderazgo  Medidas
Estrategias de recursos Comunicación Comparaciones
Planes humanos Comportamiento Acción
Individual de grupo

4. La Dirección
Es la acción o influencia interpersonal de la
administración para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar
y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un
organismo social.
.

5.  Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización

6.  De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
 Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
 De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

7.  De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
 Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentación.
Investigación
Aplicar la Decisión
¿Donde
Iniciamos? ¿Que decisión
tomo?

8. Lineamientos Planeación y
Organización
Estructura
Conducta Organizacional
Productividad
Determinante
Eficacia de los
Objetivos sistemas de control
Funcionamiento
Comunicación

9. Comité: Es un grupo que regularmente se reúne con el
propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o
representación de una colectividad
 Estructura Organizacional
 Proporcionar información
 Coordinar las acciones
 Promover la participación grupal

10. LA DIRECCIÓN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIÓN

12. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Es el proceso que influye sobre los demás
para alcanzar logros, metas y objetivos

13. Papel del Crear una
líder visión

14. Imagen mental
Visión de un estado
futuro deseable y
posible

15. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO
Empuje Nivel de esfuerzo
elevado.
Motivación Creencia en lo que se
hace.
Congruencia Coincidencia entre las
palabras y los hechos
Confianza en uno mismo Seguridad para enfrentar
las circunstancias.
Conocimiento
Dominio del campo en
que se actúa.
Inteligencia
Capacidad para percibir e
interpretar ideas y
sentimientos

16. MARCO DE REFERENCIA
1. Directivo
2. Apoyo Metas y
Factores desempeño de
ambientales 3. Participativo los seguidores
4. Logro de los
comportamientos
del líder

17. ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR
EL LIDERAZGO
Liderazgo
Influencia Interrelación Personas Objetivos Cambio

18. ESTILOS DE LIDERAZGO
Combinación de rasgos, habilidades, destrezas
y comportamientos a los que recurren los
líderes al interactuar con sus seguidores

19. PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS
ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de Iowa
Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados
publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrático y
democrático.
Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en señalar, en el año de
1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las
personas.
Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigación de Gestión de Personal, bajo la
dirección de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro
estilos de liderazgo en función de su estructura y consideración del personal.

21. TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial
(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los
ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964. La
actualizaron en 1978 y 1985.
En 1991 se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership
Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relevó a Mouton

22. REJILLA DE LIDERAZGO
Alta 1.9. Administración del Club de Golf 9.9. Administración de equipo 9
Los logros de trabajo son de gente
La atención esmerada a las comprometida; la interdependencia a través
necesidades de la gente para 8
de “participaciones comunes” en el
satisfacer relaciones lleva a una propósito de la organización conduce a
atmósfera de organización cómoda y relaciones de confianza y respeto 7
amigable y a un ritmo de trabajo
5.5. Administración a mitad del camino 6
El desempeño adecuado de la organización es
posible a través de equilibrar la necesidad de 5
que se hagan las cosas y mantener el estado de
ánimo de la gente en un nivel satisfactorio
4
1.1. Administración empobrecida 9.1. Autoridad-Cumplimiento 3
El ejercicio del mínimo esfuerzo La eficiencia de las operaciones resulta del
para la ejecución del trabajo es arreglo de las condiciones de trabajo, de 2
apropiado para sostener la modo que los elementos humanos
membresía de la organización interfieran en grado mínimo
Baja 1
Baja Alta
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

23. TEORÍAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
Teoría de los rasgos
Identifica rasgos físicos, psicológicos, y cualidades en la personalidad de un
líder
Teoría del comportamiento
Determina la forma de proceder de un líder a través de sus acciones
Teoría del liderazgo por contingencia
Explica la conducta de un líder en función de sus seguidores y la situación
Teoría integral del liderazgo
Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de
ser de un líder

24. FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Funciones Funciones Funciones
Interpersonales Informativas Decisionales
De representación De vigilancia Emprendedor
De líder De difusión Manejo de dificultades
De enlace De portavoz De asignación
de recursos
De negociador

25. Dominio Energía Control interno Integridad
Flexibilidad
Rasgos de los líderes efectivos
Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad
sí mismo

26. MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

27. MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
Rasgos sobresalientes:
Emoción.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situación,
de ser líder.
Empatía.- Trato cálido, compasivo y sociable.
Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.
Escrúpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad
y credibilidad.
Apertura .- Disposición a cambiar y buscar cosas nuevas.

28. TEORÍAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
EFICACIA DEL LÍDER
(Fred E. Fiedler, 1951)
Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en
función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el
poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGO
(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)
Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad
y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7
formas para manejar la decisión

29. CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)
Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los
subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)
Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los líderes
manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso,
información, estructura del problema y congruencia de la meta
SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)
Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)
corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los
seguidores)

30. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

31. MOTIVACIÓN
Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfacción o
insatisfacción
Retroalimentación

32. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Teoría Creador Año Concepto
Jerarquía de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco
Necesidades niveles de necesidades para
motivarse: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización
Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en función de
de factores motivadores (orden superior)
y no de factores higiénicos (orden inferior)
Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten
Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro,
John Atkinson 1964 poder y afiliación

33. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan
cuando perciben que es equitativo el
insumo con el producto
De las Víctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarán
Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida
de que su esfuerzo los conducirá a un
resultado y qué tanto se valore éste
Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan
Establecimiento K.N. Shaw metas difíciles pero alcanzables
De Objetivos L.M. Saari
G.P. Latham

34. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias del
Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la
motivación para actuar de determinada
manera
ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades:
Existencia: deseos materiales
Relación: socialización
Crecimiento: cambio productivo
Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del
del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados
R. Janson psicológicos y resultados personales
K. Purdy y de trabajo

35. INFLUENCIA, PODER, POLÍTICA, REDE
S Y NEGOCIACIÓN

36. INFLUENCIA
Capacidad para hacer que alguien tome una
actitud y se comporte de determinada manera

37. PROCESO
Sumisión instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener
una recompensa o evitar un castigo
Interiorización
El seguidor se compromete con el líder porque se siente atraído por
sus valores, opiniones o imagen personal
Identificación
El seguidor imita la conducta del líder para complacerlo y ser como él

38. TÁCTICAS DE INFLUENCIA
Persuasión racional Intercambio
Exhortación Coaliciones
Consulta Legitimación
Congraciamiento Presión
Atractivo personal

39. ¿CÓMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS
DEMÁS?
 Comunicando ideas logrando su aceptación
 Motivando que se soporten e implementen acciones
 Encontrando una forma efectiva de lograr resultados
 Logrando una nueva ruta
 Desarrollando una clara conciencia de la realidad
 Motivando el cambio

40. PODER Y LIDERAZGO
Poder
Capacidad
de influir en los demás

41. PODER
Dominio que el líder ejerce en sus seguidores
Fuentes de poder Modalidades
Poder por posición Poder legítimo
Poder personal Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto
Poder por información
Poder por conexión

42. COMPOSICIÓN DE LAS FUENTES DE
PODER
Derecho o autoridad para
Poder legítimo
decir a los demás que hacer
Poder de recompensa Facultad para entregar
compensaciones
Poder de coerción Capacidad para ejercer presión
Poder referente Características que atenten contra
los demás
Poder de pericia Experiencia o conocimiento

43. POLÍTICA
Proceso de obtención y utilización del poder
Comportamiento político
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos
con resultados
Elementos
Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y
cabildear
Reciprocidad Determinación de obligaciones y alianzas, y su
uso para alcanzar objetivos
Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y
competidores para alcanzar los fines deseados

44. Directrices para desarrollar destrezas
políticas
Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos
Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de
decisión
Participar en el trabajo en equipo
Ser leal con su gente
Ganar reconocimiento

45. REDES
El manejo de redes es importante en la carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades técnicas
permiten llegar a la administración de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisión

46. Proceso de formación de redes:
Realizar una evaluación de sí mismo y fíjese
metas
Cree la venta de usted mismo en un minuto
Desarrolle su red
Realice entrevistas para la formación de sus redes
Mantenga su red de contactos

47. NEGOCIACIÓN
Proceso en que dos o más partes en conflicto
tratan de llegar a un acuerdo

48. Proceso de negociación

49. MANEJO DE CONFLICTOS
Forma de atender y resolver las controversias que
se suscitan cuando alguien no está de acuerdo y se
opone a otra persona

50. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

51. PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO

52. LIDERAZGO DE EQUIPO
Proceso para lograr la comprensión y compromiso
de los miembros de un equipo que permita
alcanzar resultados óptimos de desempeño

53. FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN
DE EQUIPOS EFECTIVOS

54. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Proceso que ofrece la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una
visión, misión y estrategias para lograr y respaldar
los objetivos propuestos

55. MECÁNICA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Análisis del ambiente
Interno Externo
Visión
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espíritu
Misión
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulación de la estrategia
Precisión de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones
Implementación de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de acción con cohesión
Competitividad estratégica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economía, calidad, innovación y velocidad de
respuesta

56. LIDERAZGO EN CRISIS
Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas
inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable

57. MODELO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

58. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Actividades relacionadas con la
planeación, diseño, implementación y normalización de
herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma
diferente

59. ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO

60. LIDERAZGO DE APOYO
Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la
toma de decisiones y control de las
acciones
Esquema de aplicación
Marcada orientación al trabajo en equipo
Toma de decisiones y poder descentralizados
Igualdad
Compensación

61. LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el interés personal
para resolver las necesidades de los demás,
ayudándolos a crecer profesional y
emocionalmente
Esquema de aplicación
Ayudar a los demás a apelar a la fuerza de su espíritu y potencial
Ganar y mantener la confianza de los demás
Servir por encima del interés personal
Saber escuchar
Afirmar el sentido del logro

62. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Forma de actuar que transforma una visión en
realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo

63. Atributos de los líderes transformacionales
 Se conciben como agentes de cambio
 Son visionarios y confían en su intuición
 Corren riesgos de manera responsable
 Son capaces de articular los valores medulares que guían su
comportamiento
 Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales
 Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar
 Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades
 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia

64. COACHING
Comunicarse con las personas para retroalimentarlas
a manera de entrenamiento, al convertir todas sus
acciones en oportunidades de mejora para elevar su
desempeño

65. MARCO PARA IMPLEMENTAR EL
COACHING
Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relación de apoyo
Tener claro que requiere motivación
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona esté consciente de su desempeño
Emplear la crítica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos

66. CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
EL MODELO DE COACHING
Describir el Describir el Formalizar un Dar
desempeño desempeño compromiso seguimiento
actual deseado de cambio

67. LIDERAZGO CARISMÁTICO
Presencia basada en cualidades excepcionales que
inspira y motiva a la gente para que alcance logros
más allá de los que realizaría en circunstancias
normales

68. CARISMA
La voz griega Carisma significa ”don abundante concedido por
Dios a una criatura”.
El término fue traído a la Administración por el sociólogo
alemán Max Weber, en su obra “Teoría de la organización
económica y social”, publicada en el año de 1947, para
explicar una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, sino en la percepción de los
seguidores de que el líder está dotado de un don divino o
cualidades sobrenaturales.

69. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
CARISMÁTICOS
• Visión de futuro
• Habilidades de comunicación excepcionales
• Confianza en sí mismo
• Convicción moral
• Capacidad para inspirar confianza
• Orientación a la acción y el riesgo
• Gran energía
• Base de poder fundada en las relaciones
• Control personal
• Capacidad para delegar
• Autoconfianza altamente desarrollada

70. LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES
Influencia que los líderes ejercen en sus
seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento ético y un razonamiento moral

71. RAZONAMIENTO MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un
interés personal
Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobación de los
demás
Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales abstractos
que incluso trascienden las leyes de una sociedad

72. EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL
Espiritualidad
El término espiritualidad se deriva de espíritu, en latín
spiritus, que significa “soplo”. En esencia, pues, espíritu es lo que
nos habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo
interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo físico
e intelectual.
La espiritualidad es también la cualidad de ser espiritual, de
reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en
todos los seres humanos.
Es un estado de íntima relación de valores y moralidad superiores
con el yo interno.

73. NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL
Conocerse a sí mismo Todo proceso de crecimiento espiritual
comprende el principio de autoconciencia
Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principios
y congruencia y sostenerlos en todo momento
Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y
y opiniones de los demás fomentar la aceptación de ideas distintas a
las propias
Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa
pueda reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no está sólo
Mantener una práctica Meditar y orar para fortalecer el espíritu
espiritual

74. ASÍ PUES,
EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS
FORMAS, SOPORTARSE CON ÓPTICAS DISTINTAS,
TOMAR DIFERENTES CAUCES,
PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......

75. EL VERDADERO LIDERAZGO ESTÁ EN EL CORAZÓN

76. EL CONTROL

77. El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

78.  Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar Valor.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

79. Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control
•Mecanismos de Mercados
Control de •Establecer normas empleadas en
Mercado el sistema de control
•Existe gran competencia
•Valores
Enfoques para Control de
•Cultura Organizacional
diseñar Sistemas Clan
de Control
Control •Autoridad de la Organización
Burocrático •Normas Reglamentos y
políticas

80.  Comparar los resultados con los
planes generales.
 Evaluar los resultados con los
estandares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para
medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medios
de medición.

81.  Transferir datos detallados
de manera que muestren
las comparaciones y las
variaciones.
 Sugerir las acciones
correctivas cuando sean
necesarias.
 Informar a los miembros
responsables de las
interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz
de los resultados del
control.

82. Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:
 Su propósito y naturaleza: •Objetivos.
• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.
 Su estructura organizativa
• Planes.
y planes:
• Comunicación, Dirección y Coordinación
•Establecimiento de Medidas.
 Su proceso:
• Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.

83. Los Instrumentos más comúnmente
empleados para efectuar el control son:
 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.

84. Tipos de Control
PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN

85. Tipos de Control
CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

86.  CONCENTRACIÓN
 PUNTOS DEL PROCESO
PRODUCTIVO

87. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
A
B C D
E

88.  Se define al control como la apreciación del resultado en
cuanto al logro de objetivos organizacionales.
 Es la función de medición y corrección de las ejecutorias
de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
D de los objetivos.
E
F
 Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen
I de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
N establecidos y a las normas implantadas.
I
C  Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen
I en el seno de la organización.
Ó
N  Antes, durante y después del desarrollo institucional.

89. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
P Equilibrio: congruencia entre resultados
R esperados y resultados obtenidos.
I
N
C
I
P Normativo: establecer parámetros en
I documentos legales para valorar
O alcances y limitaciones del plan
S

90. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
 Garantizar el logro de los objetivos.
 Prever desviaciones en la ejecución
de planes y programas.
P
R  Optimizar la utilización de los
O recursos.
P  Proponer y sugerir alternativas
Ó administrativas.
S
I  Establecer diagnósticos continuos.
T  Promover la creatividad e innovación.
o

91. De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior
De acuerdo a la cobertura Total /selectiva
T
I
P De acuerdo a la relación
O evaluador evaluado Interno/ externo
S
/
F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitente
O
R
M
A
s

92. 1.Fijación de metas
o estándares
F
A 2.Establecimiento de puntos significativos
S De verificación
E
S
3.Análisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control
4.Acción correctiva

93. 1. Debe ser comparable
R 2. Debe ser oportuno
E
Q
U 3.Debe ser frecuente
I
S Condiciones
I Para
T El 4. Debe ser independiente
O Control
S
5. Debe ser costo compatible

94. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
SUPERVISIÓN Evaluación
 Acto por medio del cual  Proceso que busca medir o
individuos especialmente
seleccionados y entrenados juzgar los logros o resultados de
E orientan las actividades de las actividades a través del
S otros, atendiendo a los análisis explicativo causal
siguientes aspectos: principalmente en aquellos que
T no logran los objetivos
1. El supervisor dirige no impone
R deseados.
2. El supervisor enseña no
A regaña  La identificación de las causas
T 3. El supervisor inspira no es indispensable para introducir
E amenaza. los ajustes y correctivos más
G  El supervisor establece adecuados, como propósito
controles y procedimientos, fundamental del control.
I mejorando condiciones y
A buscando medios para el
s perfeccionamiento del
trabajo.

95. EL CONTROL COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA
Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos históricos y la
información esencial de una organización Social.
M (público/privado).
É
T Auditoria:
O
Procedimiento técnico dirigido a evaluar la marcha
D
O de un trabajo:
S 1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).

96. Técnicas
T 1. informes
É
C
N
I 2. Observación
C
A
S 3. Datos estadísticos
4. Control: Cantidad, C alidad
•Tiempo,i nventarios

97.  Melinkoff V. Ramón (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial
Panapo, C.A
 Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la teoría General de la Administración.
Bogotá: Editorial Mac Graw Hill
 James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administración. México.
Editorial Person Educacion, sexta edición.
 Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administración una perspectiva global.
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 Monografías (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.monografias.com
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 Gestiopolis (s.f.). [Página Web en línea. Disponible: http://www.gestiopolis.com
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