Este documento presenta los resultados de un análisis estructural realizado para identificar los factores clave que influyen en el futuro de la Comunidad Autónoma del País Vasco. El análisis identificó varios niveles de factores estratégicos, los clasificó y los posicionó a lo largo de un eje de estrategia para determinar su importancia relativa. El objetivo final es utilizar los hallazgos para desarrollar una estrategia efectiva que permita a la CAPV adaptarse con éxito a los cambios futuros.

1. Ejes Estructurantes del Sistema
‘Comunidad Autónoma del País
Vasco y su futuro’
Febrero
2009
Abril 2011
Promovido conjuntamente por
Financiado por

2. 2
Índice
1 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 3
2 LOS TRABAJOS DE REFLEXIÓN PROSPECTIVA................................................................................ 4
2.1.‐ Perfilando la estrategia que nos permita salir airosos de la crisis............................................ 4
2.2.‐ El análisis estructural como punto de partida del diseño de la estrategia.............................. 5
2.3.‐ Pensar en lo global y actuar desde lo local................................................................................... 6
3 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL......................................................................................... 9
4 ETAPAS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL................................................................................................ 11
5 LISTADO DE VARIABLES......................................................................................................................... 11
6 PUESTA EN RELACIÓN DE LAS VARIABLES....................................................................................... 21
7 CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES. PLANO MOTRICIDAD‐DEPENDENCIA............................ 24
8 SISTEMAS DE FACTORES Y SU CLASIFICACIÓN: CLAVES, DETERMINANTES, OBJETIVOS,
PALANCAS REGULADORAS, DE ENTORNO, RESULTADOS Y AUTÓNOMOS………………………… 28
8.1.‐ Factores‐Clave………………………………………………………………………………………………………………………… 28
8.2.‐ Factores Determinantes…………………………………………………………………………………………………..……. 30
8.3.‐ Factores Objetivo……………………………………………………………………………………………………………..……. 32
8.4.‐ Factores Palancas Reguladoras…………………………………………………………………………………………….. 34
8.4.1.‐ Palancas Reguladoras de 1er Grado………………………………………………………………………………. 34
8.4.2.‐ Palancas Reguladoras Secundarias o de 2º Grado……………………………………………………….. 36
8.5.‐ Factores Autónomos……………………………………………………………………………………………………………… 40
8.6.‐ Factores Resultado………………………………………………………………………………………………………………… 42
8.7.‐ Factores de Entorno………………………………………………………………………………………………………………. 44
9 EL EJE DE LA ESTRATEGIA..................................................................................................................... 46
9.1.‐ Posición jerarquizada de los factores del sistema sobre el Eje de la Estrategia……………… 49
9.2.‐ El Obelisco de la Estrategia del Sistema ‘CAPV y su futuro’………………………………………………. 51
10 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y REFLEXIONES ASOCIADAS................ 52
10.1.‐ Los retos estratégicos de Futuro que son inherentes al Sistema ‘CAPV y su futuro’……….. 52
10.2.‐ El segundo nivel de factores estratégicos……………………………………………………………………………… 52
10.3.‐ El tercer nivel de factores estratégicos………………………………………………………………………………….. 53
10.4.‐ El cuarto y último nivel de factores estratégicos………………………………………………………………….. 54
10.5.‐ Algunas recetas para el buen manejo del sistema……………………………………………………………….. 56
10.6.‐ La necesaria ruptura con las inercias del pasado…………………………………………………………………. 57
10.7.‐ Variaciones y sorpresas…………………………………………………………………………………………………………… 59
10.8.‐ El Control del Sistema ‘CAPV y su futuro’, en la perspectiva del año 2020……………………….. 60
11 EJES ESTRUCTURANTES DEL SISTEMA......................................................................... 63

3. 3
1.‐ INTRODUCCIÓN
“Si la Comunidad Autonóma del País Vasco no se moviliza
y no se adecua cuanto antes al nuevo paradigma emergente,
el exterior a la CAPV, lo hará sin la CAPV
y, al final, lo hará contra la CAPV”
A través de los tiempos, los países y las naciones exitosas del mundo han debido
adaptar sus políticas económicas, sociales, ambientales, etc., para responder a los
cambios y mutaciones energéticas y tecnológicas que afectaron a la generación de
riqueza y a la creación de actividad rentable, en clave competitiva.
Estas adaptaciones han afectado sensiblemente al consumo de energía y de recursos
naturales, a la evolución de los oficios, a la ordenación y gestión del territorio y sus
recursos, al ámbito y desarrollo del comercio, a las características del hábitat, a la
movilidad, a la salud, al conocimiento científico, al uso y conocimiento de las lenguas,
a las competencias profesionales y oficios, a la accesibilidad a la vivienda, a la
facilidad crediticia, a la calidad ambiental y, finalmente, a las condiciones de vida y al
bienestar social de sus habitantes.
Todas estas adaptaciones se han logrado en base a la innovación pero, en general,
han supuesto traumas sociales que han sido mayores o menores en la medida que
las diferentes sociedades han sabido adaptarse a tiempo a los nuevos paradigmas
emergentes.
Actualmente, también asistimos al fin de una era. La grave y profunda multicrisis que
padecemos no es más que un síntoma. Se impone una radical y progresiva
adaptación al nuevo paradigma socioeconómico emergente donde también se
contemple la transición al nuevo modelo energético de manera que satisfaga los
objetivos actuales y venideros en lo referente a la lucha contra el cambio climático. Lo
mismo podríamos decir de la apuesta europea por el desarrollo sostenible.
Desgraciadamente, a nivel del Estado español y de la CAPV estamos muy lejos de
apostar en serio por una realidad que sea sostenible. A pesar de nuestras buenas
intenciones, nuestro desarrollo se ha caracterizado, precisamente, por lo contrario y
es ahora cuando debemos quemar etapas y recuperar el tiempo perdido, si no
queremos pagar luego un precio demasiado alto por nuestra inadaptación al nuevo
paradigma socioeconómico emergente.
En efecto, durante los últimos años y hasta que nos batiera la crisis, a nivel del Estado
español, la economía ha registrado los peores índices de intensidad energética y de
crecimiento de emisiones de GEIs de la Unión Europea. Hoy en día, a pesar de la
fuerte caída de los precios del petróleo, los consumos energéticos han caído
sensiblemente pero ello ha sido consecuencia de la pérdida de actividad económica
debido a la grave crisis económico-financiera que sufrimos.
A corto plazo, las políticas anticrisis que se están impulsando plantean retornar de
nuevo al modelo socioeconómico anterior que se ha demostrado tan agotado y
obsoleto. El grave problema que ahora se plantea es que estas políticas se han hecho
a costa de un aumento significativo del déficit público. Para nada se han planteado

4. 4
medidas de índole estructural y rupturistas con el pasado. Caso de que las políticas
en curso pudieran llegar a beneficiarnos, no debemos olvidar que, con el tiempo, son
políticas de parcheo que luego suelen pasar factura y este hecho inevitablemente
ocurrirá tan sólo a medio plazo, si es que antes no colocamos a la economía
sostenible en el centro de todas las estrategias.
En cualquier caso, es objeto de este trabajo tratar de comprender la estructura del
sistema complejo de factores que conforman nuestra evolución hacia el futuro, así
como tratar de identificar aquellos ejes estructurantes del sistema, sobre los cuales
debamos de actuar en el sentido de conseguir los objetivos que nos propongamos,
para obtener los resultados esperados, y sobre todo para controlar las claves del
sistema que nos permita gobernarlo de una manera ordenada, sin que caigamos en el
caos de las interacciones incontrolables.
2.‐ LOS TRABAJOS DE REFLEXIÓN PROSPECTIVA
2.1.‐ Perfilando la estrategia que nos permita salir airosos de la crisis
En términos políticos, una estrategia que favorecería a cualquier país, sería aquella
que persiguiera mantener unos niveles altos-medios y estables de crecimiento
económico pero sin que hubiera externalidades económicas, sociales y ambientales.
Con la mejora la productividad de los recursos, se logra producir más gastando
menos recursos, se obtiene un mayor valor económico por cada unidad de
producción, logrando que se desacople el crecimiento económico de un consiguiente
aumento del consumo de recursos.
En todo plan que pretenda encarar el futuro con éxito —y, obviamente, lo quiera hacer
desde un enfoque sostenible— la mejora de la productividad de los recursos debe ser
un objetivo prioritario a alcanzar. El mayor problema que tendremos será que, para
alcanzar este objetivo, se requerirá aplicar la gestión de la demanda. Es evidente que
resulta mucho más cómodo concentrar los esfuerzos en el lado de la oferta —
buscando los cambios tecnológicos que mejoran la eficiencia del uso de los
recursos— que tener que enfrentarse a crisis profundas, cargadas de graves
problemas como los que actualmente padecemos y cuya solución, en una gran
medida, se encuentra en el lado de la demanda.
El mercado no puede seguir siendo el centro de la economía y, si éste quiere
perpetuarse, no tendrá más remedio que supeditarse a las leyes físicas de la
naturaleza. En un mundo limitado como el nuestro, desde la ciencia se sostiene que
deberíamos prestar una atención especial a las leyes de la Termodinámica,
deberíamos buscar la consecución de la sostenibilidad, es decir, el equilibrio entre el
uso que el sistema económico hace de los recursos naturales y la posibilidad de
regeneración de los mismos. Si queremos sobrevivir a nuestro fatal destino al que nos
conduce nuestra esclavitud y supeditación al lucro y a la usura, la economía deberá
incorporar aquellas nociones biofísicas centradas, fundamentalmente, en principios
energéticos que son los que, verdaderamente, explicarán nuestra viabilidad
económica. En otras palabras, deberá ser sostenible.

5. 5
Sabemos, por la 1ª Ley de Termodinámica, que la materia y la energía ni se crean ni
se destruyen, sino que tan sólo se transforman. No se puede realizar ningún trabajo
mecánico sin consumir energía y/o materia. Según esta ley, la generación de residuos
es algo inherente a todo proceso de producción y consumo. Por la 2ª Ley de
Termodinámica o Ley de la Entropía, sabemos que la materia y la energía se
degradan continua e irrevocablemente desde una forma disponible a una forma cada
vez menos disponible, o de una forma ordenada a otra más desordenada.
Así pues, podemos acordar que lo que confiere valor económico a las materias primas
y a la energía es su disponibilidad para ser utilizadas. La forma disponible de la
energía es la única forma que les sirve a los seres humanos para realizar trabajo. A la
parte de la energía que no puede utilizarse para producir trabajo se conoce como
entropía. De este modo cuando un sistema se degrada más decimos que el sistema
gana en entropía.
A medida que generamos más basuras convertidas en desperdicios de difícil
reutilización, los niveles de entropía del sistema siempre aumentan. La economía
tradicional se ha despreocupado siempre del marco biofísico en el que se desarrolla la
actividad humana. En su ecuación fundamental, todos los factores son ilimitados. No
tiene en cuenta su condición de sistema abierto y dependiente de la energía que
intercambiamos con la naturaleza.
Cuando se trata de un sistema termodinámicamente cerrado, la 2ª Ley de la
Termodinámica nos establece que el crecimiento de la entropía de cualquier sistema
viene marcado por la degradación energética que sufre dicho sistema. Por lo tanto, el
crecimiento exponencial de la economía mundial es imposible. Es decir, la
consecuencia económica de esta idea supone que todos los procesos tienen
limitaciones —unos más que otros— que les impiden explotar infinitamente los
recursos perecederos y no renovables, por mucho capital o tecnologías que utilicemos
para ello.
2.2.‐ El análisis estructural como punto de partida del diseño de la estrategia
“Proporcionarnos el análisis estructural de un determinado sistema
y el abanico completo de sus futuros posibles y realizables
y podremos elaborar la mejor y más exitosa de las estrategias para dicho sistema”
Se suele decir que sin el análisis estructural de un sistema determinado es muy difícil
—por no decir que es imposible— conocer cómo funciona éste. Sin el conocimiento
de los factores que condicionan el futuro del sistema no es posible establecer una
jerarquización de los factores, ni conocer la función asignada a cada uno de los
factores encargados de impulsar y garantizar el control de los cambios. Sin un análisis
estructural del sistema previo resulta inverosímil dar con las buenas preguntas,
condición ‘sine qua non’ para obtener unas buenas respuestas. El análisis estructural,
al tiempo que no facilita las buenas preguntas, nos marca también el eje de la
estrategia.
De igual modo, el análisis estructural permite crear la base de los escenarios del
sistema y, así, determinar con rigor después el abanico completo de los escenarios

6. 6
posibles y realizables a medio y largo plazo. En nuestro caso, es gracias al análisis
estructural como podremos abordar coherentemente el funcionamiento deseable del
Sistema ‘CAPV y su futuro’. El análisis estructural resulta una herramienta útil y eficaz
dentro del Sistema y, al mismo tiempo, posibilita la cooperación y la movilización del
conjunto de actores que intervienen en la creación del futuro de Euskadi.
De este modo, la Estrategia para salir de la crisis y realizar una transición no
traumática hacia el nuevo paradigma socioeconómico que se elabore será un activo
compartido por todos los actores de Euskadi. La CAPV se encontrará en mejores
condiciones para adecuar rápidamente sus acciones sostenibles a las nuevas
condiciones del entorno cambiante e investigará la manera de poder hacerlo del modo
más eficaz y eficiente, movilizando a sus actores y poniéndose al servicio de la
sociedad y empresas vascas en su caminar hacia el futuro en base al trinomio
Innovación-Competitividad-Sostenibilidad.
La cultura del riesgo será necesaria a la hora de introducir innovaciones a nivel de
Euskadi. Diríamos que, en ningún momento, deberíamos permanecer quietos por
temor a equivocarnos puesto que, si hay algo cierto, es que de seguir haciendo más
de lo mismo significaría también la forma más fácil de condenarnos al fracaso. A toda
salida de la multicrisis actual le corresponde una serie de innovaciones sostenibles y,
sin ellas, tampoco hay mejora de la competitividad posible. Las ganancias a corto
plazo nunca podrán compensar los daños y deterioros que se ocasionen a medio y a
largo plazo.
El camino hacia el nuevo paradigma socioeconómico demanda cambios drásticos que
exigen, a su vez, grandes sacrificios. La transición exige significa que no podemos
seguir como hasta ahora y, para ello, se necesita una convicción y una voluntad
política firmes y una acción sostenida durante muchos años. En consecuencia, todos
los cambios a realizar en la Comunidad Autónoma deberán estar sujetos a grandes
innovaciones.
Por otra parte, estas innovaciones suelen funcionar mejor cuando los procesos son
más rupturistas y situados dentro del marco que nos limita el desarrollo sostenible. En
gran medida, podríamos acordar que las innovaciones sostenibles solamente
germinan en aquellos procesos de crisis que se producen en procesos complejos,
como son los que se dan en cualquier territorio o ciudad, y que es, precisamente,
donde los sistemas dinámicos que rigen su futuro se han vuelto más insostenibles.
2.3.‐ Pensar en lo global y actuar desde lo local
En general, cuando trabajamos a nivel local, la mayoría de las dificultades se suelen
traducir en una falta de voluntad política y/o en una ausencia de participación de los
diferentes stakeholders o sujetos concernidos. Estas dificultades suelen ser hechos
contrastados que, en consecuencia, provocan que dicho territorio no se prepare para
hacer frente a los retos que nos la salida a la grave y profunda multicrisis actual que
podrá alojarse entre nosotros durante bastantes años.
Se suele afirmar que para obtener frutos de una potencialidad es necesario
previamente identificar la vocación y las ventajas competitivas de un municipio, de
una comarca, de una región o de un país en relación con los otros. Aun así, con esto

7. 7
no basta, puesto que el desarrollo no es sólo económico. Hace falta que también se
estimulen una serie de factores, como el acceso de las personas a la renta, a la
riqueza, al conocimiento y al poder de decisión, pero sin olvidarse de que las reglas
de futuro se deben ajustar a lo que demanda una economía sostenible como sostiene
tanto Barak Obama como Ángela Merkel.
Durante mucho tiempo, hemos creído que el poder político, primero, y el factor
económico, después, se constituían en los factores determinantes del desarrollo. No
obstante, hoy en día, sabemos que el desarrollo tiene muchas otras dimensiones
(económica, social, cultural, ambiental, tecnológica, energética, físico-territorial —
donde se contemplan también sus recursos naturales—, político-institucional…) que
mantienen, unas respeto a las otras, un relativo grado de autonomía.
Todas estas dimensiones comparecen en el proceso de desarrollo condicionándolo o
determinándolo pero, fundamentalmente, y aun a pesar de estas limitaciones, se
considera que el desarrollo local depende mucho más de la voluntad de sus gentes,
de su ambición, de su deseo, de su intencionalidad. Y del mismo modo que el
desarrollo local depende de la voluntad de las gentes que viven en la comunidad,
depende también de muchos otros determinantes y condicionantes que los
economistas, o los políticos, por lo general, tienden a despreciar o a juzgar como
meras externalidades.
En consecuencia, el desarrollo de cualquier municipio, comarca o país debe tener en
cuenta el papel que juegan todos estos factores a la hora de construir el futuro. Se
trata de factores que resultan muy necesarios para poder sacar partido de aquellas
potencialidades que hayan podido ser identificadas durante el transcurso del análisis
prospectivo-estratégico que se efectúa en relación con una unidad socio-territorial
delimitada.
En el caso de la Comunidad Autónoma del País Vasco, es evidente que estamos
hablando desde una escala que seguramente será incompleta pero quizás más
bastante manejable que desde la escala del propio Estado español o desde la escala
de la UE. Todo llegará, primero definamos lo que queremos hacer a nivel de la CAPV
y, más tarde, a la hora de resolver los problemas planteados, ya nos situaremos en el
ámbito territorial que creamos que es el más conveniente para poder actuar.
Además, la actuación a nivel de la CAPV nos permite una cooperación más eficiente
y eficaz tanto de los ciudadanos como de las empresas vascas. Son tiempos que
exigen que nos coloquemos a la altura de las circunstancias y que asumamos
nuestras responsabilidades partiendo desde la propia Comunidad Autónoma para
tomar en las parte en muchos lances que se plantean en escalas superiores.
Debemos cooperar estrechamente con otras regiones y naciones para hacer frente a
los graves desafíos de la comunidad mundial. Pero debemos hacerlo, con las
menores dosis de riesgo e incertidumbre, ya que son grandes los retos que se
atribuyen a una transición no traumática a una economía sostenible.
Hemos de interiorizar en nuestras estrategias de desarrollo que asistimos a una
época de cambio caracterizada por profundas transformaciones globales de diversa
índole —demográficas, ambientales, socioculturales, tecnológicas, energéticas y

8. 8
económicas principalmente—, que afectan no sólo al desarrollo de la CAPV sino,
también, a la propia estrategia de desarrollo, considerada como un punto de partida.
Además, debido a la lucha contra el calentamiento del planeta que es causa principal
del Cambio Climático, y en previsión de un encarecimiento importante y mantenido de
los precios de los combustibles fósiles, la apuesta por el desarrollo sostenible resulta
más obligada y responsable, todavía, que nunca.
De igual manera, podríamos decir que la CAPV como muchas regiones y países
europeos está afectadas por el envejecimiento de su población, por su nueva
composición social fruto de la inmigración y los ajustes que demanda la salida a la
recesión económica y aumento del desempleo que actual sufrimos, se encuentran
ante una encrucijada. De repente, recetas y reglas de juego del pasado, que se
siguen aplicando en el presente, se han vuelto obsoletas.
No queda pues, otra alternativa mejor para la Comunidad Autónoma, sus
instituciones, empresas y ciudadanos, que la de preparar el futuro anticipándose y en
base a las innovaciones sostenibles que garanticen la competitividad, asumiendo los
cambios que sean precisos, sobre todo los debidos al envejecimiento de la población,
al anunciado cambio climático, al agotamiento del actual modelo socioeconómico en
base al petróleo barato, al desarrollo de los niveles de globalización y a sus impactos
sobre las actividades tradicionales de Euskadi.
Esta reflexión es asunto de todos los actores implicados en el desarrollo futuro del
sistema en su totalidad y complejidad. En consecuencia, resulta obligada la
realización de la fase relativa al Análisis Estructural del Sistema ‘Comunidad
Autónoma del País Vasco y su futuro’ si es que queremos preparar con éxito la
emergencia del nuevo paradigma socioeconómico que nos aguarda.

9. 9
3.‐ OBJETIVOS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El análisis estructural persigue dos objetivos que son complementarios entre sí:
dotarse en un primer momento de una representación tan exhaustiva como sea
posible del sistema rebuscado y, en segundo lugar, reducir la complejidad del sistema
de variables y de las relaciones esenciales entre ellas. Asimismo, ha de destacar la
importancia relativa de cada una de las variables o factores que intervienen en el
Sistema CAPV y su futuro’ y por esto ayudar a descubrir cuáles juegan un papel
importante y estratégico para su evolución futura.
Filosofia de enfoque en el análisis estructural
Difícilmente se podrán establecer buenas respuestas si previamente no somos
capaces de formular unas buenas preguntas. Por esto, desde la Prospectiva se
consideran siete ideas-clave a la hora de enfocar este tipo de análisis:
1- Esclarecer la acción del presente a la luz del futuro.
No hace falta esperar a que se produzcan las crisis o las catástrofes para movilizarse.
El análisis prospectivo ha que tener en cuenta las transformaciones que se están
produciendo ya y que aunque ahora pueden ser pequeños gérmenes en un futuro se
presume que tendrán una importancia significativa.
2- Explorar diferentes futuros múltiples e inciertos.
Un estudio de las características como el que nos ocupa, implícitamente deberá
comportar la materialización a posteriori de un plan de actuación global. Por lo tanto,
resulta obligado contemplar las tendencias futuras y emergentes, puesto que según la
orientación y rumbo que vayan adquiriendo estas tendencias, sus consecuencias
podrán conducirnos a un futuro o a otro.
3- Adoptar una visión global y sistemática.
La reflexión y el análisis prospectivos necesariamente tienen que ser globales. No
existen problemas que puedan aislarse puesto que cada vez los factores que inciden
en ellos son más interdependientes y proceden de varias áreas y se prestan a
enfoques diferentes.
4- Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores.
El esfuerzo en el análisis cualitativo que se persigue, también ha de tender a medir la
estrategia de los actores involucrados y que tienen una mayor o menor actuación e
incidencia en el sentido y dirección de las variables.
5- Recordar que no hay neutralidad entre la información y la previsión.
La información que recogemos está ya jerarquizada y centrada en torno al que se
considera la opinión de la mayoría. Las opiniones minoritarias, en un principio,
apenas son consideradas. a pesar de que con frecuencia son ellas las que tienen la
razón en el sentido de los cambios y de las rupturas. Por ello es conveniente sopesar
y valorar también las opiniones de la minoría con objeto de recoger sus aportaciones
en el estudio.

10. 10
6- Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques.
Los métodos de análisis, de previsión y de decisión, ante todo, tienen que ser
instrumentos que contengan rigor científico, imaginación y permitan el diálogo. Un
método se considera bueno y útil si permite mejorar la coherencia, estimular la
imaginación y crear las bases de diálogo fluido y abierto en torno al objeto de análisis.
7- Cuestionar los estereotipos recibidos.
En general, una mayoría de expertos se suele comportar de una manera conformista
y conservadora. La opinión de la mayoría resulta un refugio fácil, ya que son las otras
opiniones las que tienen que explicarse. Con frecuencia, en este tipo de estudios y
análisis cualitativos, acaban teniendo la razón precisamente aquellos que, siendo una
minoría de expertos, han tenido que dar mayor prueba de audacia, talento e
imaginación para convencer a los demás. Lo más difícil en este tipo de análisis
prospectivo consiste en saber reconocer aquello que es un buen punto de vista, a
pesar de ser un enfoque minoritario.

11. 11
4.‐ ETAPAS DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El anàlisis estructural comprende tres etapas:
Determinación del listado de variables descriptivas del sistema y su definición.
Establecimiento de las relaciones en la matriz directa del análisis estructural.
Jerarquización y clasificación de las variables. Determinación de los factores
estratégicos o campos de batalla. Identificación del Eje de la Estrategia del
Sistema ‘CAPV y su futuro’.
5.‐ LISTADO DE VARIABLES
La determinación de la lista de las variables es un paso fundamental en el análisis
estructural. Se trata de identificar y definir todos aquellos factores o variables que se
intuye inciden en el sistema. Por ello, ninguna aportación queda excluida si no es tras
una discusión y posterior acuerdo del grupo.
En nuestro caso, se recogieron las variables del sistema que las personas integrantes
del Grupo de Reflexión Prospectiva propusieron con sus respuestas al cuestionario
inicial.
Así, tras una labor de síntesis y varias revisiones se elaboró un listado final
compuesto por las siguientes 56 variables o factores.

12. 12
Listado de variables o factores
del Sistema
‘CAPV y su futuro sostenible en la
perspectiva del año 2020’

13. 13
VARIABLES DEMOGRÁFICAS Y SOCIALES (8)
1.- Evolución demográfica
Envejecimiento de la población
Incremento importante de las tasas de inmigración
Reestructuración de la sociedad con aumento de la esperanza de vida, disminución de
la natalidad y nuevas redes sociales
2.- Cohesión social y convivencia ciudadana
Crecimiento de las desigualdades sociales y aumento de la exclusión
Auge del individualismo y cambios en las redes sociales (familia, redes de apoyo…)
Mayor precariedad en el trabajo
Imposibilidad del Dº a la vivienda y al trabajo
Voluntariado y solidaridad de la ciudadanía
Capacidad de integración de la población inmigrante
3.- Deterioro del tejido social
endeudamiento de las familias
desempleo
pobreza energética
Niveles de dinamismo social
4.- Ajuste y redefinición de la escala de valores
Redefinición de valores, ética e identidad con un nuevo enfoque del valor del
conocimiento, la cooperación, la apertura al cambio y la actitud ante la globalización, a
sumar a la cultura de la eficiencia, el trabajo bien hecho, la lealtad y la solidaridad
Metamorfosis de la cultura y el ocio que adquieren mayor protagonismo social,
económico, político y personal
Integración de los valores de la sostenibilidad en las pautas y comportamientos
sociales
5.- Bienestar social
Tendencia al deterioro del bienestar social que se agrava con la crisis
6.- Igualdad de derechos para mujeres y hombres, con ejercicio de la ciudadanía
de hecho sin discriminación, y erradicación de la violencia de género
Cambio en la organización de la vida social de manera que tanto mujeres como
hombres tengan la oportunidad de ejercer el derecho a cuidar de los hijos e hijas, de
las personas dependientes. Y que se vaya hacia una valoración positiva del cuidado
compartido a todos los niveles: en el trabajo, en la familia, en la sociedad en general.
Conciliar la vida personal, la vida laboral, la vida social, las responsabilidades debe de
considerarse un valor social
Erradicación de la violencia que se ejerce sobre las mujeres, sobre las niñas y sobre
los niños
7.- Integración cultural
Fortalecimiento y adaptación de las señas de identidad vascas
Equidad social
Acceso a la cultura y a la educación-formación
Normalización del euskara

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8.- Capital humano y gestión del talento en el desarrollo de las personas
Una permeabilidad mental y emocional abierta a las oportunidades vs. las
dependencias
Autoconciencia y responsabilidad
Dinamismo social
VARIABLES SOCIOECONÓMICAS Y ECONÓMICAS (18)
9.- Agotamiento progresivo del actual modelo económico
En plena crisis económica, se confirma el agotamiento del modelo socioeconómico.
Necesidad urgente de indicador de progreso complementario a PIB (sólo mide
crecimiento)
Desacoplamiento de la economía real y los mercados financieros
Existen riesgos muy severos en los mercados financieros (a nivel soberano y
doméstico)
Auxilio público al sector financiero (se hunde)
Hundimiento de las operaciones de crédito
Enfriamiento de la economía en la zona Euro
Aumenta el paro e incapacidad para crear empleo
Se están desplazando cargas hacia el futuro, generando desequilibrios
intergeneracionales
Modelo de pensiones agotado
10.- Duración y magnitud de la crisis económica
Recesión o depresión económica
11.- Endeudamiento soberano de la CAPV
Endeudamiento del sector público
Endeudamiento de las empresas
Endeudamiento del sector financiero
12.- Puesta en valor del sector público para los ciudadanos y las empresas
Crisis del sector público (ingresos-gastos)
Sector público caro y poco productivo que resta recursos para hacer frente a la crisis
Mejora de la productividad del sector público.
Excesivo crecimiento de las Administración Pública
Necesidad de un nuevo modelo de la Función Pública
Replanteamiento de la LTH
Crisis del sector educativo
Insostenibilidad del actual modelo de salud. Necesidad de un modelo más eficiente
13.- Transición de la economía hacia un modelo sostenible
Se siente la necesidad de tener un modelo de progreso basado en la sostenibilidad
(económica, social y ambiental)
Sustitución de la supeditación al crecimiento económico por valores de prosperidad
Capacidad de adaptación a los cambios
14.- Aplicación de la fiscalidad sostenible
Necesidad de un nuevo modelo de fiscalidad
Herramientas fiscales para la creación de señales y facilitar los cambios hacia la
sostenibilidad

15. 15
15.- Carestía de la vida
Altos precios de los alimentos
Grandes dificultades para acceder a la vivienda y al trabajo
16.- Dinamización del pequeño comercio
Pequeño comercio en crisis
17.- Impulso al sector primario
Sectores agro ganadero, pesquero y forestal en declive
Desaparición de actividades agropecuarias
Gestión del suelo agrícola, desligando tenencia de tierras con explotación de las
mismas
Potenciación de la agricultura sostenible y la acuacultura marina
18.- Dependencia alimentaria
Escaso autoabastecimiento de productos de consumo alimentario
Dependencia extrema de las importaciones en el sector de la alimentación
Aumento progresivo de los precios de los alimentos
19.- Readaptación del sector socio-sanitario
Necesidad de ajustes en políticas sociales con recursos escasos a causa de la crisis
Crecimientos de las necesidades en gastos sociales y socio-sanitarios
Aumento de los gastos socio-sanitarios debido al envejecimiento de la población y el
alargamiento de la duración de vida
20.- Impactos de la crisis sobre las empresas vascas
La crisis ha golpeado a las empresas que luchan por sobrevivir con caídas de las
ventas, falta de financiación y de inversión, con ajustes de empleo y apretándose el
cinturón
21.- Desarrollo y dinamismo económico de las empresas
Mejora de la cartera de productos y servicios
Introducción de innovaciones en procesos y en productos
Niveles de dinamismo empresarial y de colaboración entre empresas
22.- Acceso al crédito y a la financiación por parte de las empresas
Muchas empresas que quiebran lo hacen por falta de líneas de crédito, no por falta de
competitividad en el mercado
Sector financiero fagocitador de recursos versus palanca económico financiera
reputada como de valor y ética
23.- Competitividad empresarial
Modelo basado en la “globalización de la economía” con nuevos consumidores,
nuevos competidores, deslocalización, competencia por los recursos y las materias
primas (encarecimiento), y desplazamiento de los centros de gravedad financieros,
económicos y políticos hacia los países emergentes, donde sus empresas compiten
cada vez más alto dentro de la cadena de valor y donde sus costes son sensiblemente
más bajos
Fuerte presión de la normativa ambiental, social y laboral, que significan incremento
de costes
Nuevos nichos de mercado verde (Clean Tech…)
Buen posicionamiento de la empresa vasca para competir en esos mercados

16. 16
24.- Papel de la innovación y la mejora de la productividad de los recursos en
las estrategias empresariales
Desarrollo de la creatividad y de la gestión del conocimiento como base para la
competitividad en la economía global
25.- Apuesta real de las empresas por la economía sostenible
Producción de tecnología e innovación sostenibles
Se observan que algunas empresas integran la “sostenibilidad” en sus estrategias y
algunos empiezan a identificar nichos de mercado en torno a la sostenibilidad, que se
alinean con modelos sostenibles que permitan adaptarse a los requerimientos
ambientales (cambio climático, gestión de recursos naturales, materias primas…)
sociales (inmigración, envejecimiento, salud...) y económicos
Adaptación de la economía productiva al marco de una economía de recursos físicos
limitados
Capacidad para organizarnos en la frontera del conocimiento y de anticiparnos a los
cambios generadores de crisis: Globalización versus productividad e innovación
26.- Demanda de empleos cualificados
Aumento del nivel de competencias y de la cualificación para el trabajo que permitan
suficientes márgenes de valor añadido y así garantizar la competitividad de las
empresas
Empleos en nuevas actividades de empresas de productos y servicios sostenibles
VARIABLES RELACIONADAS CON LA EDUCACIÓN, LA FORMACIÓN Y LA
TECNOLOGÍA (3)
27.- Reinvención del sector educativo
Necesidad de un modelo de educación en competencias adecuadas para el mercado
laboral, desde la educación primaria y secundaria hasta profesional y universitaria
Reconversión del modelo universitario. Orientación de los "flujos" formativos
Coherencia formación-empleo
28.- Educación en excelencia, en valores y en competencias
Formación y capacitación del profesorado
Capacidad de aprendizaje y de adaptación a los cambios
Fomento de la cultura emprendedora: creatividad y emprendizaje
Innovación del conocimiento
Conocimiento, aprendizaje continuo y sociedad del conocimiento
Mejora de la educación y del rendimiento educativo
29.- Desarrollo en I+D+i y nuevas tecnologías sostenibles
Generación de start ups de alta tecnología
Cooperación de las empresas vascas con semilleros de empresas internacionales
para acuerdos de colaboración en la explotación de innovaciones tecnológicas
VARIABLES RELACIONADAS CON URBANISMO, MEDIO AMBIENTE,
ORDENACIÓN DEL TERRITORIO Y USO DE LOS RECURSOS (7)
30.- Niveles de exigencias ambientales
Kyoto, Directivas UE, etc. Nivel de cumplimiento de los compromisos ambientales

17. 17
Exigencias post-Kyoto
31.- Mejora de la calidad ambiental
Niveles de contaminación ambiental y tratamiento de aguas residuales. Niveles de
olores
Niveles de limpieza en las calles y paredes. Niveles de limpieza y saneamiento de los
ríos locales. Niveles de contaminación ambiental
Reducción de los impactos acústicos. Preservación de zonas verdes. Preservación del
valor paisajístico. Reducción del impacto visual
32.- Integración de la gestión de los recursos, ciclo de vida y gestión de la
demanda en la OT
Siguen sin integrarse en la OT la gestión de los recursos, ciclo de vida y gestión de la
demanda
Visión consumista del suelo y los recursos naturales
Modelos ineficientes en el transporte, la energía y el sector público, que afectan a la
OT y al uso de recursos
Excesiva dependencia de las importaciones de materias primas
33.- Racionalidad y eficiencia en el uso de los recursos
Agotamiento del suelo
Es necesario mejorar mucho la productividad de los recursos tanto físicos o naturales
como económicos y sociales
Aplicación de 3R: Reducir, Reutilizar y Reciclar
Niveles de reducción, reciclaje y reutilización de los residuos
Es necesario mejorar mucho la gestión del agua, evitando que el agua potable se
utilice para consumos que no requieren potabilidad y facilitando la recogida de las
aguas de escorrentía para generar energía en minicentrales
34.- Gestión de la demanda de vivienda
Impulsar oferta de viviendas de alquiler
Fuerte demanda insatisfecha de vivienda
Exceso de viviendas vacías
35.- Deficiencias del modelo urbanístico
Cortoplacismo o visión a largo plazo en la planificación del modelo territorial
Modelo de urbanismo caótico y burocratizado
Falta de adaptación del urbanismo y de la ordenación del territorio a las exigencias
que demanda el desarrollo sostenible
Hundimiento de la construcción sin reajuste del mercado ni del urbanismo
(Ordenación, gestión, disciplina)
Escasez de urbanismo regenerador de la ciudad existente, con vaciado y pérdida de
valor de los centros urbanos
36.- Stock de edificios sostenibles, destinados a la vivienda y locales para
oficinas y comercios
Falta de apuesta por la edificación y rehabilitación sostenible y energéticamente
eficiente
Edificación sostenible vs. especulación en suelo y viviendas

18. 18
VARIABLES RELACIONADAS CON ENERGIA Y CAMBIO CLIMÁTICO (8)
37.- Evolución del cambio climático
Los últimos años están resultado ser los más cálidos desde 1870 que empezaron a
registrarse las temperaturas
El deshielo de los casquetes polares se ha acelerado en ambos hemisferios
38.- Incorporación de los impactos debidos al cambio climático a las estrategias
de desarrollo
Ha aumentado la percepción de la gravedad del cambio climático
Falta de impulso y respuesta al Plan Vasco de Lucha contra el Cambio Climático
39.- Modernización de las redes eléctricas de transporte y distribución
Modernización y adecuación a las nuevas necesidades de las redes de transporte y
distribución de energía eléctrica (redes eléctricas inteligentes, contadores
inteligentes...)
Infraestructuras energéticas para la electrificación del transporte por carretera
40.- Persistencia del modelo energético basado en los hidrocarburos fósiles
Aumenta la consciencia del fin de la energía barata. (Dudas sobre la garantía de
suministro y certeza de su encarecimiento)
Excesiva dependencia de los hidrocarburos fósiles: petróleo, carbón y gas natural
IEA reconoce que peak-oil se dio en 2006
Incapacidad de generar renovables. Fracaso de la eólica en Euskadi y demora para
poner en marcha la biomasa
Antes la probable existencia de la crisis económica, nuestra alta dependencia de los
hidrocarburos fósiles, sobre todo en el transporte y el carecimiento progresivo que se
espera estos carburantes, elaboración y puesta en marcha, a nivel de la CAPV de un
plan de choque que persiga, a medio plazo, una reducción drástica de los consumos
de hidrocarburos fósiles
41.- Potenciación al máximo de la generación eléctrica en base a las energías
renovables
Implantación cultural del fenómeno conocido por Nimby
Abuso del concepto de impacto visual
Escaso interés por parte de la administración
Falta de concienciación sobre los peligros de la dependencia energética
42.- Dependencia energética
Casi total dependencia en las importaciones de energía primaria
Poco aprovechamiento de las energías alternativas
Niveles de utilización (producción y consumo) de las energías alternativas vs.
dependencia del petróleo
43.- Modelo desarrollo insostenible y despilfarrador de la energía
Hemos reducido la intensidad energética, pero el consumo de energía ha aumentado.
Escasas iniciativas de eficiencia energética
Existen grandes márgenes para el ahorro y la eficiencia energética tanto en el sector
de la edificación como en el sector del transporte
44.- Precios de la energía
Precio de petróleo y sus derivados y del gas natural
Encarecimiento de los combustibles fósiles y de las materias primas

19. 19
En carecimiento de la electricidad
VARIABLES RELACIONADAS CON TRANSPORTES (4)
45.- Uso del transporte público
El uso del transporte público está aumentando y la accesibilidad se está mejorando
sobre todo en las ciudades
Tendencia a la adaptación a la demanda en los diferentes modos de transporte
público colectivo (taxi colectivo, microbus, bus, tranvía, metro, ferrocarril)
La concienciación en el uso del trasporte público no avanza acompañando a su oferta
Cambio de usos de los modos de movilidad del transporte
46.- Insostenibilidad de los sistemas de transporte
Impulso a la movilidad y al transporte sostenible
Se ha avanzado en el conocimiento de los costes externos del transporte
Tráfico de mercancías se sigue realizando básicamente por carretera
Fraccionamiento del modelo competencial y problemas de coordinación real
Heterogeneidad de los Planes de Movilidad
47.- Electrificación del transporte por carretera
Nuevas Iniciativas en vehículo eléctrico, Car Sharing, Car pooling, transporte a la
demanda…
Escaso interés e impulso lento en la introducción del vehículo eléctrico por parte del
GV
48.- Modernización de infraestructuras de transporte alternativas a la carretera
Red viaria de conexión intracomarcal
Modernización, extensión y ampliación de Euskotren
VARIABLES POLÍTICAS Y DEL JUEGO DE ACTORES (8)
49.- Liderazgo institucional para salir de la crisis
Falta de liderazgo institucional, sin visión, sin propuestas y descoordinado
Liderazgo del gobierno para impulsar una transición no traumática hacia la economía
sostenible
Liderazgo institucional a través de políticas activas y políticas de fomento
50.- Nuevo modelo de “Gobernanza” para la CAPV
Adaptación de las instituciones al siglo XXI
Ajuste y adaptación de LTH por una mayor eficacia, eficiencia y efectividad de las
Administración Pública vasca
Falta de adecuación del actual modelo de gobernanza
Crisis de modelo de gobernanza, desde lo Político y la sobreinstitucionalización, hasta
los modelos de empresa, asociaciones etc
51.- Niveles de transversalidad de la función pública: Integración/Coordinación
entre el GV, DD.FF. y Ayuntamientos vascos
Articular canales eficientes de relación entre los diferentes Municipios, Diputaciones, el
Gobierno Vasco y otras administraciones supramunicipales en una actitud preactiva de
cara a solventar asuntos cuya competencia excede al marco municipal y provincial

20. 20
Coordinación con entorno (municipios, CAPV, etc.) incluso siendo tractores en algún
caso si es necesario
52.- Ausencia de cohesión sociopolítica ante la crisis
Falta de debate constructivo sobre el agotamiento del modelo actual y sobre las
características del nuevo modelo emergente
Escaso protagonismo de la sociedad civil
Falta de autocrítica y de consensos a nivel político
53.- Niveles de participación de la sociedad civil: Ciudadanos, asociaciones y
empresas
Participación ciudadana. Implicación social
Niveles de concienciación sobre los problemas actuales. Niveles de concienciación
ciudadana y de las empresas e instituciones civiles acerca del DS
Articulación de mecanismos para que la sociedad civil participe en los procesos de
toma de decisiones estratégicas o de alcance
54.- Deterioro de las libertades en el seno de las democracias "avanzadas"
Deterioro que está sufriendo la democracia y mas en concreto los sistemas
democráticos
Necesidad de modificar las ley de partidos que consolida la partitocracia. Listas
abiertas, etc
55.- Construcción de un marco económico sostenible a nivel internacional
En la medida que haya un acuerdo mundial para impulsar la economía sostenible que
garantice una salida generalizada a nivel internacional de la crisis será más fácil que
la CAPV, si se prepara de antemano, pueda salir fortalecida de la larga y prolongada
crisis que probablemente sufriremos
Niveles de adaptación de la economía productiva mundial al marco de una economía
de recursos físicos limitados
56.- Nivel de compromiso real de la política vasca con el desarrollo sostenible
Políticas de fomento de la economía sostenible
Políticas de fomento de la solidaridad
Políticas de incentivación de la natalidad
Políticas de fomento de actitudes y conductas sostenibles. Políticas de fomento sobre
lo que es el Desarrollo Sostenible
Políticas de fomento del coche eléctrico y el transporte colectivo
Políticas de Fomento de las producción y consumo en base a las energías renovables
Políticas de fomento entre las empresas para impulsar las innovaciones sostenibles en
proceso y productos
Políticas de fomento para impulsar el voluntariado social y el sentido de pertenencia

21. 21
6.‐ PUESTA EN RELACIÓN DE LAS VARIABLES
Las relaciones de cada una de las variables con el resto se establecen en una
representación matricial. En un cuadro de doble entrada se sitúan en filas y en
columnas las 56 variables y es denominado matriz de análisis estructural. Cada
elemento de la matriz representa una relación de influencia directa que es evaluada
por el grupo de reflexión prospectiva. Para cada variable se examinan las relaciones
causales que mantiene con todo el resto, intentando precisar la intensidad de cada
variable con el resto de las cuales componen el sistema. El relleno de la matriz no es
por lo tanto meramente cualitativo, sino que se trata de cuantificar la relación en caso
de que se considere que esta existe, independientemente de que la incidencia
detectada sea positiva o negativa
Se anota cada relación de influencia entre 0 y 3 y P:
0 no influencia
1 influencia débil
2 influencia media
3 influencia fuerte
P influencia potencial
La matriz de impactos directos resultante fue la siguiente:

22. 22
1:1
2:2
3:3
4:4
5:5
6:6
7:7
8:8
9:9
10 : 10
11 : 11
12 : 12
13 : 13
14 : 14
15 : 15
16 : 16
17 : 17
18 : 18
19 : 19
20 : 20
21 : 21
22 : 22
23 : 23
24 : 24
25 : 25
26 : 26
27 : 27
28 : 28
1:1 0 2 1 2 3 0 1 0 1 1 2 2 2 2 0 1 0 0 3 0 1 0 1 1 1 1 2 1
2:2 1 0 3 2 3 3 3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
3:3 2 3 0 2 3 1 1 2 0 1 2 1 2 1 0 2 0 0 3 0 1 0 0 P 0 1 3 2
4:4 1 3 2 0 2 3 2 3 0 3 0 0 3 3 0 0 2 2 0 0 1 0 1 1 3 0 2 2
5:5 1 2 2 1 0 1 1 1 0 0 2 1 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 1
6:6 0 3 0 3 3 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2
7:7 0 2 2 2 1 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1
8:8 0 1 1 1 2 2 2 0 0 2 0 1 2 0 0 1 1 0 2 2 3 0 3 3 1 3 2 2
9:9 1 2 2 1 3 P 1 2 0 3 3 3 3 2 3 P 1 2 3 3 3 3 3 2 2 1 P P
10 : 10 2 2 3 2 3 2 2 2 2 0 3 3 2 2 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2
11 : 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 2 0 0 1 1 1 0 0 2 1
12 : 12 0 2 1 1 2 P P 0 0 2 2 0 2 2 0 0 1 0 2 1 1 1 1 2 2 0 3 1
13 : 13 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 P 0 P 0 1 1 2 2 2 3 P 3 3 3 2 3 3
14 : 14 1 0 0 2 0 1 0 1 0 3 3 1 3 0 2 3 3 3 0 1 3 0 3 3 3 0 0 0
15 : 15 1 0 2 0 3 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
16 : 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
17 : 17 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 3 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0
18 : 18 0 2 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
19 : 19 0 0 0 1 2 0 1 1 0 0 3 3 2 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 1 1 2 2 1
20 : 20 2 3 3 2 3 1 1 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 0 3 3 3 3 1 1 2 1
21 : 21 0 1 1 1 1 1 0 2 0 0 1 1 2 0 0 0 1 1 1 2 0 0 2 2 2 2 P P
22 : 22 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 3 0 1 0 0 2 1 0 1 3 3 0 3 3 1 2 0 0
23 : 23 1 1 2 1 2 0 0 1 P 2 1 0 2 0 0 1 1 0 0 3 3 1 0 2 1 2 2 2
24 : 24 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 3 0 3 0 1 1 0 1
25 : 25 0 0 0 1 2 1 1 2 0 0 0 0 3 1 0 1 0 1 0 1 2 0 2 2 0 2 2 1
26 : 26 1 1 0 0 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3 2 0 0 3 1
27 : 27 0 2 0 2 1 2 2 3 1 1 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 3 0 3
28 : 28 0 3 1 P 1 P 2 2 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 2 1 1 0 P 0
29 : 29 0 P 0 2 1 0 1 2 0 1 0 1 3 3 1 0 3 0 2 1 3 2 3 3 3 3 2 3
30 : 30 1 1 1 1 2 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 0 2 1 2 2 2 0 3 2 3 2 2 2
31 : 31 0 P P 0 2 0 0 0 3 P 0 0 3 1 1 0 2 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1
32 : 32 0 2 0 0 1 0 0 0 2 1 1 3 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0
33 : 33 0 0 0 1 1 0 0 0 2 1 1 0 2 0 1 0 2 2 0 1 1 0 2 2 0 0 1 1
34 : 34 3 2 3 0 3 1 1 0 0 1 1 1 1 0 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35 : 35 0 0 1 0 2 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
36 : 36 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
37 : 37 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 2 2 1 0 1 1 1 2 2 0 2 2 2 2 1 2
38 : 38 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0 0 0
39 : 39 0 1 0 0 2 0 0 0 0 1 2 0 3 1 1 1 1 1 0 1 3 0 3 2 0 0 0 0
40 : 40 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 2 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0
41 : 41 0 1 0 1 0 0 0 0 2 1 1 0 3 0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 2 2 0 0 0
42 : 42 0 0 0 0 0 0 0 0 1 P P 0 3 0 P 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
43 : 43 0 0 1 0 0 0 0 0 2 3 1 0 2 2 1 1 1 1 0 1 1 0 2 2 2 0 0 0
44 : 44 0 1 1 3 2 0 0 0 3 3 2 0 3 3 3 2 2 2 0 3 3 0 2 2 3 0 0 0
45 : 45 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
46 : 46 0 3 1 0 3 0 2 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0
47 : 47 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2 2 0 0 0 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 0
48 : 48 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
49 : 49 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 2 3 1 2 2 2 3 1 2 2 1 1 2 1 3 3
50 : 50 1 2 1 1 3 3 1 2 0 1 2 3 2 2 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 1 3 3
51 : 51 1 3 2 1 2 1 1 1 0 1 2 3 2 3 1 1 2 1 3 1 1 2 1 2 0 0 2 1
52 : 52 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 2 2
53 : 53 0 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 P P P P P P P P 1 1
54 : 54 1 1 1 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
55 : 55 0 0 0 1 1 1 0 0 3 3 1 2 3 3 1 0 2 1 2 2 1 3 1 1 2 2 1 1
56 : 56 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 0 1 1 0 0 0 2 0 2 2 3 0 1 0

23. 23
29 : 29
30 : 30
31 : 31
32 : 32
33 : 33
34 : 34
35 : 35
36 : 36
37 : 37
38 : 38
39 : 39
40 : 40
41 : 41
42 : 42
43 : 43
44 : 44
45 : 45
46 : 46
47 : 47
48 : 48
49 : 49
50 : 50
51 : 51
52 : 52
53 : 53
54 : 54
55 : 55
56 : 56
1:1 0 1 1 1 1 2 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 2 0 0 2 0 1 1 1 2 0 1 1
2:2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 2 3 3 1 1
3:3 1 0 1 0 1 3 P 0 0 0 0 2 0 0 2 0 3 0 P P 3 2 0 1 3 0 1 3
4:4 1 3 3 3 3 1 2 3 0 3 0 3 3 1 3 0 3 0 1 0 0 1 0 2 2 2 2 1
5:5 0 2 2 0 1 2 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
6:6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 1
7:7 0 1 2 1 2 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 2 1 2 0 0 0 0 2 3 1 0 1
8:8 3 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 1 2 1 0 0
9:9 P 3 1 3 P P 3 3 P 2 1 3 2 3 3 3 0 3 2 0 3 3 3 3 3 P 3 3
10 : 10 3 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1
11 : 11 2 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 2 2 1 2 2 0 0 0 0 1
12 : 12 1 0 2 3 3 2 3 1 0 1 0 0 0 0 2 0 1 3 1 3 3 3 3 2 2 0 1 3
13 : 13 3 3 P 3 3 2 3 P 1 3 3 3 3 3 3 1 2 3 1 2 0 3 2 2 2 2 1 1
14 : 14 3 3 3 2 3 3 1 2 0 0 0 3 3 1 3 3 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0
15 : 15 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
16 : 16 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 : 17 0 0 1 2 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1
18 : 18 0 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 : 19 2 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 3 0 1 3
20 : 20 P 2 2 1 1 3 1 1 0 0 1 3 0 0 3 3 3 2 2 2 3 2 1 3 3 2 2 1
21 : 21 2 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1
22 : 22 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
23 : 23 3 P 2 2 2 0 0 0 1 0 0 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
24 : 24 3 0 0 2 2 0 0 0 0 1 1 1 1 0 2 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
25 : 25 3 0 3 1 3 0 1 2 2 1 1 2 2 2 2 0 1 2 3 2 0 0 1 1 2 0 0 1
26 : 26 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
27 : 27 3 1 2 2 2 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 2 0 0 1
28 : 28 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 1 2 2 2 0 0
29 : 29 0 2 2 3 3 0 1 0 P 1 1 2 0 2 2 1 0 0 2 2 0 0 0 0 1 0 1 3
30 : 30 3 0 3 2 3 1 2 2 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 3 0 0 0 0 3 0 3 2
31 : 31 P 2 0 3 3 0 0 0 3 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
32 : 32 1 1 3 0 3 3 3 3 1 0 0 0 0 2 3 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
33 : 33 2 0 2 1 0 1 2 1 1 0 0 1 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 : 34 0 0 0 3 3 0 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
35 : 35 0 0 1 2 2 1 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
36 : 36 0 0 3 3 3 0 1 0 3 0 0 3 3 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
37 : 37 3 3 3 3 3 0 2 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 3 0 3 3
38 : 38 0 P 2 1 1 0 1 0 0 0 1 2 2 1 1 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
39 : 39 2 1 2 2 3 0 0 0 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 2
40 : 40 0 1 1 0 0 0 0 0 3 1 2 0 2 3 3 P 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 3
41 : 41 3 2 3 2 3 0 2 1 1 0 3 3 0 3 3 3 1 1 2 2 0 0 0 0 0 0 1 2
42 : 42 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 3 2 0 0 3 P P P P 0 0 0 0 0 0 P P
43 : 43 2 1 1 2 2 0 0 1 3 2 2 2 2 2 0 2 1 2 2 2 1 0 0 0 0 0 0 1
44 : 44 2 3 3 2 3 0 0 0 3 0 3 3 3 1 3 0 3 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0
45 : 45 0 0 2 2 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 3 1 2 0 0 1 0 0 0 1 0
46 : 46 3 2 3 0 3 0 0 0 3 3 0 3 0 3 3 3 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 2
47 : 47 1 0 3 1 2 0 1 0 1 1 2 2 3 3 2 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
48 : 48 0 3 3 0 2 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 P 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
49 : 49 3 2 2 3 3 3 3 2 1 3 2 2 3 2 2 1 3 1 3 3 0 3 3 2 2 1 2 3
50 : 50 2 1 1 2 1 2 2 2 0 1 2 1 1 1 2 0 2 2 2 2 1 0 3 2 2 2 0 3
51 : 51 1 3 1 2 1 1 2 1 0 1 2 1 3 1 1 0 2 1 2 3 1 2 0 2 1 1 0 3
52 : 52 2 1 0 1 1 2 1 1 0 2 1 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 0 2 2 1 3
53 : 53 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 P P P P 1 1 1 0 1 0 3 3 3 3 0 3 3 3
54 : 54 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 0 3 3
55 : 55 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 3 3 2 3 P 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 0 2
56 : 56 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 3 3 2 3 0 0 0 1 2 0 2 0

24. 24
7.‐ CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES. PLANO MOTRICIDAD‐DEPENDENCIA
En las páginas que siguen a continuación se va a realizar un primer análisis
aproximativo de los resultados obtenidos en el Análisis Estructural a partir de la
distribución de las variables en el plano de la motricidad y la dependencia. Tal y como
se ha explicado, las puntuaciones otorgadas por el grupo de trabajo y que han
configurado la matriz estructural arrojan unos resultados de motricidad (suma en línea
de los valores de cada variable integrante de la matriz) y dependencia (suma en
columna).
Los indicadores de motricidad y dependencia registrados en la matriz de análisis
estructural, nos indican la acción directa de las variables del sistema sin integrar las
relaciones ocultas de carácter indirecto entre variables que, por otra parte, tienen gran
influencia sobre el sistema.
El programa MIC-MAC es un programa de multiplicación matricial que se aplica a la
matriz de análisis estructural. Permite estudiar la difusión de los impactos por los
bucles de reacción y, en consecuencia, jerarquizar las variables teniendo en cuenta
los efectos indirectos:
por orden de motricidad teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de
amplitud 1,2.... salidas de cada variable.
por orden de dependencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles
de amplitud 1,2... que llegan a cada variable.
De hecho, la clasificación que más interesa es aquella que toma en consideración las
relaciones de segundo, tercero... orden. Es a partir de esta clasificación, también
denominada indirecta, como se realizarán las valoraciones que siguen a continuación.
El grado de implicación de las variables en el sistema puede apreciarse a través de
dos indicadores: la motricidad y la dependencia.
La motricidad de una variable mide la acción de esta variable en el sistema. En
otras palabras, una variable fuertemente influyente es un factor de evolución
importante para el sistema. La influencia puede ser motriz o por el contrario
frenar la evolución del sistema.
A la inversa, la dependencia de una variable señala cómo reacciona esta
variable a los cambios de estado de otras variables del sistema: una variable
es dependiente en la medida en que es sensible a las modificaciones de las
otras variables y/ó del sistema.

25. 25
Limites del método
El método de análisis presentado aquí tiene como objetivo poner de relieve las
variables ocultas y abrir las cuestiones y obligar a reflexionar sobre aspectos contra-
intuitivos del comportamiento del sistema. Pretende ayudar al decisor pero no ocupar
su lugar, ni describir con precisión el funcionamiento del sistema, sino sobre todo
poner de relieve las grandes líneas de su evolución.
Por otra parte un número limitado de variables no puede más que tomar de modo
esquemático la realidad. El grupo que redacta definitivamente la lista, para no
alargarla en exceso, está obligado a fusionar variables bajo un mismo epígrafe. La
ventaja del método es que integra parámetros cualitativos que convierten al sistema
en menos arbitrario de lo que generalmente son los métodos que únicamente retienen
datos cuantitativos: "La previsión parcial, que no retiene más que aquellas variables
explicativas, en general económicas y cuantificables, sin tener en cuenta la evolución
de ellas en relación a la aparición de nuevas tendencias es más fuente de error que
de utilidad".
Los resultados finalmente obtenidos quedan reflejados de forma gráfica en los planos
que se presentan a continuación:

26. 26

27. 27

28. 28
8.‐ SISTEMAS DE FACTORES Y SU CLASIFICACIÓN: CLAVES, DETERMINANTES,
OBJETIVOS, PALANCAS REGULADORAS, DE ENTORNO, RESULTADOS Y
AUTÓNOMOS
El reparto de los factores según se sitúan en el Plano Motricidad-Dependencia, nos
permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de factores:
8.1.‐ Factores‐Clave
Situados en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan
con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que los convierte en
factores de extraordinaria importancia estratégica dentro del Sistema que
comprende la Comunidad Autónoma del País Vasco. Las actuaciones que sobre
estos factores se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que
se tomen sobre aquellos que de manera indirecta se relacionan en mayor posición
estratégica con el sistema que se analiza.
En el caso que nos ocupa, destaca claramente un único factor, que definimos como el
más motriz y dependiente del sistema. Este factor es el siguiente:
13.- TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA HACIA UN MODELO SOSTENIBLE
Por definición, este factor ha de ser el más estratégico de todos los factores que
comprenden el Sistema ‘CAPV y su futuro’. Ello quiere decir que, sin una transición
hacia el nuevo paradigma económico sostenible, el control del Sistema y el logro de
sus objetivos estratégicos será una tarea ardua y muy difícil de alcanzar por no decir
que imposible. En otras palabras, no estaremos haciendo lo que, de verdad, tenemos
que hacer. Y, en nuestro caso, estaremos dilapidando un tiempo importante para
poder salir de la crisis y aprovechar las ventajas competitivas que nos presenta el
nuevo paradigma económico emergente.

29. 29
TRANSICIÓN DE LA
ECONOMÍA HACIA UN
MODELO SOSTENIBLE
FACTOR CLAVE
Desgraciadamente, los factores-clave no son factores sobre los cuales podemos
incidir directamente pues, al tiempo que muy motrices, son muy dependientes de la
mayoría de los factores que intervienen en el Sistema. En consecuencia, para poder
controlar el Sistema no hay otro modo que actuar sobre las palancas (de 1er Grado y
Secundarias o de 2º Grado) previamente al control de los factores clave del sistema.
En la medida que controlemos los factores clave diremos que también controlamos el
Sistema que integra la CAPV y su futuro y, de ese modo, es como conseguiremos
también un buen funcionamiento de los factores palanca y objetivo y la obtención de
los resultados previstos en el marco de un futuro sostenible para Euskadi.

30. 30
8.2.‐ Factores Determinantes
En la zona superior izquierda del Plano Motricidad-Dependencia, se encuentran los
factores determinantes, que son factores que se caracterizan por ser poco
dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del Sistema, de ahí su denominación.
Los factores determinantes son factores que para su desarrollo necesitan espacios
que superan la CAPV e, incluso, superan las dimensiones del propio Estado español.
Por tanto, dado que tienen un alto nivel de motricidad, las evoluciones de estos
factores influirán también con fuerza en la evolución de todo el Sistema que
comprende la Comunidad Autónoma.
En el caso que nos ocupa, han salido siete factores determinantes se definen como
los factores más motrices y menos dependientes del sistema. Por orden de
importancia son los siguientes:
49.- LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA SALIR DE LA CRISIS
9.- AGOTAMIENTO PROGRESIVO DEL ACTUAL MODELO ECONÓMICO
20.- IMPACTOS DE LA CRISIS SOBRE LAS EMPRESAS VASCAS
37.- EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO
10.- DURACIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS ECONÓMICA
55.- CONTRUCCIÓN DE UN MARCO ECONÓMICO A NIVEL INTERNACIONAL
44.- PRECIOS DE LA ENERGÍA
Tal como se desprende del análisis de los factores determinantes del Sistema, existe
la percepción de que estos siete factores podrían actuar como motor o como freno en
función de cómo nos preparemos o cómo aprovechemos con anticipación la evolución
de dichos factores. En consecuencia, gracias al establecimiento de un Sistema Vigía
sobre los factores determinantes, las palancas reguladoras deberán poner un mayor
énfasis en la corrección o aprovechamiento de los impactos que estos factores
pudieran llegar a producir en el Sistema. La gran motricidad con que cuentan así lo
aconseja.

31. 31
FACTORES DETERMINANTES
LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA AGOTAMIENTO
SALIR DE LA CRISIS PROGRESIVO DEL
ACTUAL MODELO
ECONÓMICO
IMPACTOS DE LA CRISIS
SOBRE LAS EMPRESAS
VASCAS DURACIÓN Y
MAGNITUD DE LA
CRISIS ECONÓMICA
EVOLUCIÓN DEL
CAMBIO CLIMÁTICO CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO
ECONÓMICO SOSTENIBLE A NIVEL
INTERNACIONAL
PRECIOS DE LA
ENERGÍA
A destacar el hecho de que el número de estas variables o factores determinantes —
mayoritariamente actúan a nivel mundial— se mantengan en torno a la veintena, a
pesar de que se hayan incorporado cuatro nuevos factores. De cualquier modo,
insistiremos en que, por prudencia, convendría siempre integrar estos factores en el
Sistema Vigía para no sorprenderse de sus evoluciones causantes de impactos y de
irreversibles consecuencias futuras.

32. 32
8.3.‐ Factores Objetivo
Este tipo de factores se caracterizan por tener un elevado nivel de dependencia, si
bien los niveles de motricidad son medio-altos. Su denominación viene dada por su
máximo nivel de dependencia y por elevado nivel de motricidad que los caracteriza
como los objetivos del sistema por excelencia. Su nivel de dependencia permite al
sistema actuar directamente sobre estos factores con un margen de maniobra que
puede considerarse elevado. Su dominio y control suele lograrse mediante la ayuda
de los factores clave, si bien, en ocasiones, son los factores objetivo los que ayudan a
la consecución de los factores clave con los que también interactúan estrechamente.
En nuestro caso, sólo ha salido un factor que es el único que compone el grupo
clasificado como objetivos del sistema:
43.- MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y ENERGÉTICAMENTE
EFICIENTE
La progresión en el logro y la consecución de un buen funcionamiento sostenible de
este factor, a nivel de la CAPV, nos medirá hasta qué punto estamos respondiendo,
de manera eficaz, eficiente y efectiva, a los retos que nos presenta la necesidad de
hacer frente con eficacia a los grandes retos que conlleva tanto una prolongación de
la actual crisis, a nivel mundial, como las consecuencias derivadas del Peak Oil que
ya ha ocurrido.
Si se quiere alcanzar este objetivo, por excelencia, del sistema, las Instituciones
vascas (GV, DD.FF. y Ayuntamientos), asumiendo su participación en el liderazgo
institucional, deberán impulsar iniciativas innovadoras, en base al manejo de las
palancas reguladoras, que otorguen la categoría de objetivo estratégico de máximo
relieve e importancia a la consecución de un modelo de desarrollo sostenible y no
despilfarrador de la energía.

33. 33
FACTOR OBJETIVO
MODELO DE DESARROLLO
SOSTENIBLE Y
ENERGÉTICAMENTE
EFICIENTE
Por último, subrayaremos que no se puede actuar directamente sobre este factor por
lo enormemente dependientes que es del resto de los factores. Es necesario hacerlo
a través de las palancas del sistema y del factor clave. De igual modo, añadiremos
que la consecución que este objetivo del sistema no es nada gratuito, ni fruto del azar
o de una serie de felices decisiones aislada, sino la consecuencia de una toma de
postura responsable, de una serie de decisiones estratégicas osadas pero prudentes,
que requieren para su logro, el dominio y la adaptación al conjunto de las Palancas
Reguladoras del Sistema. Por consiguiente, resulta obvio que la CAPV ha de
disponer, cuanto antes, de cuantos recursos (humanos, productivos, energéticos,
tecnológicos, infraestructurales, comerciales, financieros etc..) sean necesarios para
el control de las Palancas Reguladoras que describimos a continuación.

34. 34
8.4.‐ Factores Palancas Reguladoras
Los factores Palancas Reguladoras son aquellos que determinan el funcionamiento
del Sistema en condiciones normales. En general, son los factores situados en la
zona central del plano, con un nivel medio-alto de motricidad y medio de dependencia.
Estos factores se convierten en "llave de paso" para alcanzar el manejo de los
factores clave para que su evolución favorezca la consecución de los objetivos del
sistema. En nuestro caso, dichos factores Palancas Reguladoras han adquirido un
peso muy ajustado en cuanto a su motricidad y a su dependencia.
Entre los factores Palancas Reguladoras, se distinguen dos grupos claramente
diferenciados en función de sus valores de motricidad dentro del sistema. De este
amplio conjunto de palancas, a los factores más motrices las hemos agrupado dentro
de las Palancas Reguladoras de 1er Orden o de 1er Grado y han resultado ser los
siguientes:
8.4.1.‐ Palancas Reguladoras de 1er Grado
En total, son ocho los factores que componen este grupo:
56.- NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
30.- NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES
14.- APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE
50.- NUEVO MODELO DE “GOBERNANZA” PARA LA CAPV
51.- NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
4.- AJUSTE Y REDIFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES
52.- AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS
12.- PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS CIUDADANOS Y LAS
EMPRESAS
La primera palanca reguladora por excelencia se refiere al nivel de compromiso real
de la política vasca con el desarrollo sostenible. Será una condición ‘sine qua non’ el
hecho de impulsar y manejar con éxito este factor para poder controlar el único factor
clave y alcanzar, a su vez, el objetivo estratégico del sistema.
Las otras siete palancas reguladoras de 1º Grado son las que se refieren a las
exigencias ambientales, a la fiscalidad sostenible, al modelo de gobernanza, a la
transversabilidad de la función pública, al ajuste y redefinición de la escala de valores,
a la ausencia de cohesión sociopolítica ante la crisis y, finalmente, a la puesta en
valor del sector público para los ciudadanos y las empresas.

35. 35
FACTORES PALANCAS
REGULADORAS DE 1er GRADO
COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA
VASCA CON EL DS EXIGENCIAS
AMBIENTALES
FISCALIDAD
SOSTENIBLE MODELO DE
“GOBERNANZA”
REDIFINICIÓN DE LA TRANSVERSABILIDAD
ESCALA DE VALORES DE LA F. PÚBLICA
COHESIÓN
PUESTA EN VALOR SOCIOPOLÍTICA
DEL SECTOR ANTE LA CRISIS
PÚBLICO
Como podemos apreciar, se trata de factores que demandan un buen funcionamiento
y un importante control y manejo para no apuntalar la crisis en la CAPV, en su
caminar hacia el futuro. Se trata de evitar, en un inicio, el deterioro y el declive
Euskadi, para abordar con éxito la transición al nuevo paradigma emergente en base
a la sostenibilidad. Destacaremos, sin embargo, que el manejo de estas palancas
reguladoras de 1º grado, aunque posible, es también una tarea francamente delicada
puesto que se trata de factores de elevada motricidad que también pueden influir en
otros factores en un nivel importante. Si el control no es eficaz corremos el riesgo de
alterar los objetivos y los resultados.
Además, estos factores suelen interactuar entre ellos por lo que conviene ser muy
cauto y evitar actuaciones que no sean escalonadamente progresivas y coherentes.
En la mayoría de los sistemas, una recomendación que se suele hacer consiste en
intentar trabajar al principio con las palancas secundarias o de 2º Grado que son
bastante más manejables e intentar después, desde ellas, controlar el manejo y la
evolución positiva de las palancas de 1º Grado.

36. 36
8.4.2.‐ Palancas Reguladoras Secundarias o de 2º Grado
Los factores que se recogen entre las Palancas Reguladoras de 2º Grado o
Secundarias son aquellos que, dotados de una dependencia media-alta, adquieren en
el sistema una motricidad importante, aunque algo inferior a las consideradas
Palancas Reguladoras de 1º Grado. Por consiguiente, son factores muchos más
fáciles de manejar por lo que se suele empezar a manejar el sistema con ellos. Su
correcta manipulación permite también que mejore la maniobrabilidad de las Palancas
de 1º Grado. En nuestro caso, dentro de este grupo se inscriben los dieciséis factores
siguientes:
29.- DESARROLLO EN I+D+i Y NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES
40.- PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS
HIDROCARBUROS FÓSILES
23.- COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
41.- POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN BASE A
LAS ENERGÍAS RENOVABLES
39.- MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
25.- APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA SOSTENIBLE
47.- ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA
27.- REINVENCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO
46.- INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE
53.- NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL: CIUDADANOS,
INSTITUCIONES, ASOCIACIONES Y EMPRESAS
3.- DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL
21.- DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
8.- CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
36.- STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA Y
LOCALES PARA OFICINAS Y COMERCIOS
28.- EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS
19.- READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIOSANITARIO

37. 37
PALANCAS REGULADORAS
SECUNDARIAS
I+D+i Y NUEVAS
TECNOLOGÍAS
SOSTENIBLES MODELO ENERGÉTICO
BASADO EN LOS
HIDROCARBUROS
FÓSILES
COMPETITIVIDAD GENERACIÓN
EMPRESARIAL ELÉCTRICA EN BASE A
LAS ENERGÍAS
RENOVABLES
MODERNIZACIÓN DE
LAS REDES
ELÉCTRICAS
APUESTA REAL DE LAS
EMPRESAS POR LA
ELECTRIFICACIÓN DEL ECONOMÍA SOSTENIBLE
REINVENCIÓN DEL TRANSPORTE POR
SISTEMA EDUCATIVO CARRETERA
INSOSTENIBILIDAD DE
LOS SISTEMAS DE
PARTICIPACIÓN DE LA TRANSPORTE
SOCIEDAD CIVIL
DESARROLLO Y DINAMISMO
ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS DETERIORO DEL
TEJIDO SOCIAL
CAPITAL HUMANO Y
GESTIÓN DEL TALENTO
STOCK DE EDIFICIOS
SOSTENIBLES
READAPTACIÓN DEL SECTOR
SOCIOSANITARIO
EDUCACIÓN EN
EXCELENCIA
Es muy curioso que los factores de índole energética como, por ejemplo, la
persistencia del modelo energético basado en las energías renovables, la

38. 38
potenciación al máximo de la generación eléctrica en base a las energías
renovables y la modernización de las redes eléctricas de transporte y distribución
destaquen entre las Palancas Reguladoras de 2º Grado. Ello supone que a estos
factores habrá que darles la importancia, la dedicación y los recursos que
merecen este tipo de actuaciones.
También surgen con fuerza factores relacionados la educación, la ciencia y la
tecnología como el desarrollo en I+D+i y nuevas tecnologías sostenibles, la
reinvención del sistema educativo, la educación en excelencia, en valores y en
competencias y el capital humano y gestión del talento en el desarrollo de las
personas. Se trata de un enfoque rupturista con el pasado y muy dinámico que
posibilita el afianzamiento en la sociedad vasca de la cultura de la innovación y,
a su vez, de una sociedad creativa y emprendedora.
Pero para ello, necesitamos que las empresas también rompan con la dinámica
del pasado y coloquen a la competitividad empresarial en sintonía con una
apuesta real de las empresas por la economía sostenible, de manera que ello
garantice el necesario desarrollo y dinamismo económico de las empresas.
Acabar con la insostenibilidad de los sistemas de transporte ya apunta que entre
otras actuaciones debe comprender la electrificación del transporte por carretera.
Es decir fomentar el uso masivo de los vehículos eléctricos e híbridos en el
sector transporte de manera que ello disminuya sustancialmente nuestra
dependencia energética.
A nivel social, será necesario mejorar los niveles de participación de la sociedad
civil, ciudadanos, asociaciones y empresas y frenar e, incluso, invertir las
tendencias actuales hacia el deterioro del tejido social porque, en caso contrario,
se correrían riesgos de perder gran parte de la riqueza de la sociedad vasca
basada en la calidad de su capital humano.
Finalmente, destacan otras dos palancas reguladoras de 2º grado relativas al
stock de edificios sostenibles, destinados a la vivienda y locales para oficinas y
comercios y a la readaptación del sector socio-sanitario. Como colofón de este
apartado, señalaremos que las Instituciones vascas representativas, lideradas
por el Gobierno Vasco, y apoyándose en la sociedad civil, sus ciudadanos,
empresas, instituciones educativas y culturales, demás entidades y
organizaciones, tendrán que impulsar y dinamizar el manejo y control de estos
factores Palanca Reguladora de 2º grado.
De manera especial, deberán activar políticas que permitan responder a los
cambios en materia social, educacional, empresarial, energéticos y de
transporte, sin olvidar los cambios a impulsar en el sistema socio-sanitario y en
el sector de la edificación.
Las factores Palanca Reguladora de 2º grado son factores que, al igual que las
Palancas Reguladoras de 1º Grado, combinan el grado de motricidad y
dependencia, pero que se sitúan en un nivel que representa valores más bajos,
lo que hace que sean más manejables. Es decir, son bastante menos motrices
que los anteriores y, por lo tanto, bastante menos importantes cara a la

39. 39
evolución y funcionamiento del sistema pero, sin embargo, son factores mucho
más útiles que el resto. En efecto, son factores sobre los que podemos actuar y
si las actuaciones que se acometen con y sobre ellos sirven para provocar un
movimiento favorable y positivo en las Palancas Reguladoras de 1º Grado,
entonces crece la importancia que estos factores adquieren para el logro de una
adecuada evolución del sistema.
El desarrollo de este amplio número de palancas conlleva la puesta en marcha
de muchas acciones que se suelen desarrollar paralelamente. De igual modo,
son factores que deben evolucionar a la manera de hilos que acaban
confluyendo en un haz de significación común sostenible. Al principio, puede
ocurrir que, dentro de ese mecano que conforma el conjunto de las Palancas
Reguladoras del Sistema, se dé el caso de que algunas de las acciones,
correspondientes a cada factor palanca reguladora, no lleguen a encajar con la
debida perfección con el resto. Así pues, una de las tareas más importantes a
desempeñar en el manejo de palancas será la de lograr la máxima sinergia y
coherencia entre ellas para que poco a poco las evoluciones de unos factores
encajen y sean coherentes con las evoluciones del resto de las Palancas
Reguladoras.
En líneas generales, las Palancas Reguladoras de 2º Grado son factores cuyo
correcto manejo empezará a dar sus frutos, no en el inmediato plazo, sino a los
2-4 años. Aunque formalmente estos factores se consignan en un grupo aparte
debido a su menor motricidad, en realidad, tal como lo hemos hecho, deben
incluirse dentro del concepto de palancas sobre las que los responsables del
control del Sistema deberán establecer su correspondiente Plan de Acciones, en
coherencia con el control de los factores clave y la consecución de los factores
objetivo y a tenor de las evoluciones de los factores determinantes y de entorno.
Con el tiempo, estas Palancas Secundarias suelen llegar a tener una gran
incidencia en el sistema y, a su vez, consiguen mejorar sustancialmente el
manejo y el control de las Palancas de 1º Grado. Por ello, volveremos a insistir
en que la actuación sobre los factores contenidos dentro de las Palancas
Reguladoras Secundarias tendrá sentido siempre y cuando logremos que estos
factores contribuyan al manejo y al control de los factores situados dentro del
factor clave, del factor objetivo y de las Palancas Reguladoras de 1er Grado y
posibiliten la adecuación anticipativa a los cambios provenientes de los impactos
que ocasionan los factores determinantes.

40. 40
8.5.‐ Factores Autónomos
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de factores integrado por aquellos
que combinan un reducido nivel tanto de la motricidad como de la dependencia. El
nombre de factores autónomos les viene dado porque quedan un tanto al margen del
control del sistema. Son factores que influyen poco y que, a su vez, son también poco
influenciables por el conjunto de factores del sistema. Sin embargo, con frecuencia
son víctimas del funcionamiento de aquellos factores que demuestran una gran
motricidad en el sistema, en especial, los factores clave.
Por otro lado, en relación con la importancia que estos factores guardan en el
sistema, sería conveniente subrayar que su posición en el Plano Motricidad-
Dependencia no indica que carezcan de importancia sino que las actuaciones en
dichos factores están supeditadas al interés de aquellos factores que consideramos
clave, objetivo, palancas o resultados. En concreto, y de una manera comparativa, los
esfuerzos que se destinen al manejo de estos factores ofrecerán mejores frutos en la
medida que sirvan facilitar el control deseable de los factores situados en los otros
grupos. Fundamentalmente, nos referimos a los Grupos de Factores: Clave,
Objetivos, Palancas Reguladoras y Resultados del Sistema.
En el análisis estructural, los factores que han resultado más autónomos del resto,
fueron los catorce factores siguientes:
22.- ACCESO AL CRÉDITO Y FINANCIACIÓN POR PARTE DE LAS EMPRESAS
54.- DETERIORO DE LAS LIBERTADES EN EL SENO DE LAS DEMOCRACIAS
“AVANZADAS”
7.- INTEGRACIÓN CULTURAL
11.- ENDEUDAMIENTO SOBERANO DE LA CAPV
38.- INCORPORACIÓN DE LOS IMPACTOS DEBIDOS AL CAMBIO CLIMÁTICO A
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
34.- GESTIÓN DE LA DEMANDA DE VIVIENDA
17.- IMPULSO AL SECTOR PRIMARIO
26.- DEMANDA DE EMPLEOS CUALIFICADOS
48.- MODERNIZACIÓN DE LAS INFRAESTRUCTURAS DE TRANSPORTE
ALTERNATIVAS A LA CARRETERA
18.- DEPENDENCIA ALIMENTARIA
35.- DEFICIENCIAS DEL MODELO URBANÍSTICO
15.- CARESTÍA DE LA VIDA
6.- IGUALDAD DE DERECHOS PARA MUJERES Y HOMBRES, CON EJERCICIO
DE LA CIUDADANÍA DE HECHO SIN DISCRIMINACIÓN, Y ERRADICACIÓN
DE LA VIOLENCIA DE GÉNERO
16.- DINAMIZACIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO
Es preciso insistir en que todos estos factores no deben quedar nunca olvidados o
relegados. Tan sólo se trata del grupo de factores del sistema que, entre el conjunto
de los once factores considerados, son los que han quedado un tanto descolgados
con respecto al resto, al contar con valores de motricidad y de dependencia muy
bajos. Por otra parte, es lógico que algunos de estos factores no alcancen un nivel de
importancia relevante ya que tiene poca entidad y fuerza dentro del sistema. En
concreto, son factores cuya necesidad de manejo dependerá de su utilidad a la hora

41. 41
de contribuir al manejo de los factores situados más arriba: Palancas Reguladoras de
1º Grado, Palancas Secundarias, Claves y Objetivos.
Desde otro ángulo complementario, señalaremos que la lógica que deberá iluminar las
actuaciones sobre estos factores autónomos se base en que éstos nunca deberían
considerarse como fines en sí mismos. La justificación de actuaciones sobre estos
factores autónomos obedecería a su servidumbre con respecto al control de otros
factores de rango superior. En consecuencia, siempre que se actúe sobre
cualesquiera de estos factores deberá justificarse por la contribución que ello aporta al
manejo y al control de factores situados más arriba, principalmente, de los factores
contenidos dentro de las Palancas Reguladoras.
Por último, señalaremos que, además de los principios de eficiencia y eficacia, es el
principio de efectividad el que debe regir la utilidad de estos factores ya que no
deberán actuar más que haciendo lo que tienen que hacer, para servir, a los factores
Palancas Reguladoras, y nada más.

42. 42
8.6.‐ Factores Resultado
Son factores que se caracterizan por su baja motricidad y por su alta dependencia en
relación a la media, y suelen ser, junto con los factores objetivo, indicadores muy
descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de factores que no se pueden
abordar de frente sino a través de los factores de los que dependen en el sistema. Sin
embargo, el control del sistema se mide también por cómo evolucionan estos factores
resultado.
En total, son ocho los factores que, de forma bien evidente y nítida, componen este
grupo. Estos factores del sistema son los siguientes:
33.- RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
31.- MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL
32.- INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS, CICLO DE VIDA Y
GESTIÓN DE LA DEMANDA EN LA OT
5.- BIENESTAR SOCIAL
24.- PAPEL DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LOS RECURSOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
42.- DEPENDENCIA ENERGÉTICA
45.- USO DEL TRANSPORTE PÚBLICO
2.- COHESIÓN SOCIAL Y CONVIVENCIA CIUDADANA
En principio, estos ocho factores conocerán una evolución favorable en el sistema una
vez que los factores situados dentro de las Palancas de 1º y 2º Grado vayan siendo
manejados correctamente, favoreciendo así una evolución positiva de los factores
resultado. Es conveniente también considerar a estos factores como indicadores del
sistema.

43. 43
FACTORES RESULTADO
RACIONALIDAD Y
EFICIENCIA EN EL USO DE
LOS RECURSOS
MEJORA DE LA
CALIDAD AMBIENTAL INTEGRACIÓN DE LA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS,
CICLO DE VIDA Y GESTIÓN DE
LA DEMANDA EN LA OT
PAPEL DE LA INNOVACIÓN
BIENESTAR SOCIAL Y LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS
RECURSOS EN LAS
ESTRATEGIAS
DEPENDENCIA EMPRESARIALES
ENERGÉTICA
USO DEL
TRANSPORTE
COHESIÓN SOCIAL Y PÚBLICO
CONVIVENCIA
CIUDADANA

44. 44
En efecto, según se desprende del análisis de las características de los factores
contenidos en este grupo, se deduce que, si controlamos bien el Sistema en función
de las Palancas, podremos controlar progresivamente el factor clave y alcanzar el
factor objetivo del sistema. La constatación de estos progresos se puede conocer en
función de la evolución de los factores resultado. Así, de este modo, midiendo la
evolución de estos factores resultado, sabremos si se está produciendo una mejora
sustancial en el sistema.
En el fondo, lo que se necesita es que entre los resultados del sistema —como
consecuencia del control que ejercemos sobre los factores clave y objetivo, a través
de las palancas— se consiga una mayor racionalidad y eficiencia en el uso de los
recursos, lo que también conlleva una integración de la gestión de los recursos, del
análisis del ciclo de vida y de la gestión de la demanda en la Ordenación del Territorio,
mejore la calidad ambiental y aumenten los niveles de bienestar social y los de
cohesión social y convivencia ciudadana.
Finalmente, entre los resultados a alcanzar se ha de perseguir que destaquen, cada
vez más, un mayor papel de la innovación y la mejora de la productividad de los
recursos en las estrategias empresariales, una reducción progresiva de la
dependencia energética, asó como un aumento del uso del transporte público.
8.7.‐ Factores de Entorno
Aunque, a primera vista, pareciera que la CAPV pudiese actuar sobre el único factor
de entorno que ha surgido en el sistema, de hecho sólo lo podría hacer parcialmente.
Los factores de entorno son factores que se caracterizan, en general, por ser nada o
muy poco influenciables desde el sistema. Las variables o factores de Entorno suelen
ser factores externos o factores que, aunque sean internos, contienen unas grandes
inercias que hacen prácticamente imposible alterar su posible evolución general a
corto plazo. En este sentido, se suele considerar a los factores de entorno como
gérmenes llamados a ser en un futuro factores determinantes o factores palancas
reguladoras de la evolución del sistema que describen Euskadi y su futuro.
Los factores de entorno son también factores que se sitúan, con un grado de
motricidad medio, en la parte izquierda del Plano Motricidad-Dependencia. Ello
demuestra la escasa dependencia que guardan con respecto al conjunto del Sistema.
Sin embargo, hay que analizar estos factores como factores que no sólo reflejan un
"decorado" del Sistema que explica la evolución futura de la CAPV, sino que podrían
originar cambios bruscos en la evolución de Euskadi, dando lugar a escenarios
alternativos de entorno que condicionarían, a su vez, el propio futuro del sistema,
tanto para mejorarlo como para empeorarlo aún más.
En efecto, resultaría particularmente peligroso el que se diera un crecimiento brusco
de la motricidad y de la dependencia de estos factores porque podrían trastocar la
evolución del resto del Sistema. Es por ello por lo que conviene integrar estos factores
de Entorno dentro del grupo de los factores a incluir como objeto de seguimiento
dentro del Sistema Vigía u Observatorio que se establezca en el Plan de Acciones
Estratégicas. En nuestro caso, dentro de este grupo, se ha detectado un único factor:

45. 45
1.- EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA
La evolución de este factor, tanto en sentido favorable como desfavorable, podría
encendernos las luces verdes para activar medidas más radicales o para aprovechar
al máximo sus influencias sobre las Palancas Reguladoras. Además, dada la posición
de los factores de entorno con respecto a las Palancas, y en el caso de la evolución
demográfica, las políticas natalistas y las políticas inmigratorias podrían incidir en más
de una Palanca Reguladora.
Tal como hemos señalado anteriormente, en la práctica se recomienda también
establecer un Sistema Vigía para hacer un seguimiento de la evolución de estos
factores para que no se creen situaciones negativas que nos sorprendan.
FACTORES de ENTORNO
EVOLUCIÓN
DEMOGRÁFICA

46. 46
9.‐ EL EJE DE LA ESTRATEGIA
Tras la descripción realizada de la distribución de los factores en función de su
ubicación en el Plano Motricidad-Dependencia, el siguiente paso lo constituye el
análisis del Eje de la Estrategia. Este eje está compuesto por aquellos factores que
cuentan con un alto nivel de motricidad combinado con su dependencia.
El mayor o menor valor estratégico de los diferentes factores depende del producto
entre los niveles de motricidad y los niveles de dependencia de cada factor. A medida
que los factores que son más motrices y, a la vez más dependientes, diremos que son
lo que mayor importancia estratégica tienen. En cierto sentido, podríamos decir que
coincide con la proyección de la nube de factores del sistema factor sobre la bisectriz
imaginaria del Plano Motricidad-Dependencia.
La identificación del Eje de la Estrategia es una tarea complementaria a la realizada a
la hora de describir los diferentes grupos de factores del sistema. El análisis de los
diferentes sistemas nos ha permitido conocer la relación que existe entre los
diferentes factores y la mecánica de funcionamiento del propio sistema.
De este modo, hemos podido conocer como actuar sobre cada uno de los factores
apoyándonos en las Palancas Reguladoras. Tras el análisis del Eje de la Estrategia,
logramos establecer el grado de jerarquía que guardan los diferentes factores en
relación con los niveles de importancia estratégica y el grado de explicación del
funcionamiento del propio sistema al que cada factor contribuye.
Por otro lado, el Eje de la Estrategia también nos ofrece una visión muy concreta y
concisa sobre cuáles son los Retos Estratégicos del sistema. La combinación del valor
de la motricidad de un factor determinado —capacidad de arrastre hacia el futuro—
con el valor de su dependencia —originado por la influencia del resto de factores
sobre este factor— conlleva efectos de evolución en el sistema a través de los bucles
de influencia.
De este modo, cada factor estratégico se convierte en un ‘campo de batalla’ o reto
estratégico, en la medida que algunos actores poderosos que intervienen en el
sistema mantienen posiciones antagónicas con respecto a la posible evolución de
estos factores. Así pues, el trabajo de reflexión prospectiva realizado hasta ahora nos
abre cada vez más la puerta de la estrategia.
Recordaremos ahora que en la metodología prospectivo-estratégica se trabaja con
tres grandes principios. Todo proyecto estratégico para poder llevarlo hacia adelante
con éxito precisa de:
Una reflexión prospectiva que se anticipe a la acción al objeto de reducir dosis
importantes de riesgo e incertidumbre: Análisis Estructural, Análisis del Juego
de Actores y elaboración del abanico completo de los Escenarios Posibles y
Realizables.
Tras la elección del Escenario Apuesta, un Plan de Acciones Estratégicas
adecuado a la consecución del Escenario Apuesta para su puesta en marcha
Una apropiación y movilización de todos los actores implicados en la
consecución del Escenario Apuesta.

47. 47
El Análisis Estructural es una de las herramientas básicas que se utilizan en todo
proceso de reflexión prospectiva. Se parte de un sistema complejo y, mediante la
realización del Análisis Estructural, se analiza el funcionamiento del mismo sistema,
descomponiéndolo en subsistemas menos complejos. Posteriormente, se obtiene la
jerarquía de los factores que integran y explican el movimiento del sistema en clave
de futuro. Estos factores son también la base de los escenarios o futuros posibles.
A su vez, se identifican los principales factores del sistema y la relación existente
entre ellos. A partir de esta combinación, es como destacan aquellos factores del
sistema caracterizados por ser estratégicamente más importantes. Son los factores
que habrá que tener en cuenta al enfrentar el futuro de la CAPV.
La proyección de la nube de factores sobre el Eje de la Estrategia identifica los retos
estratégicos del sistema en su caminar por los inicios de la segunda década del
Tercer Milenio. Todos los factores son piezas de un gran "puzzle" que deberán ir
componiéndose en los próximos años tras el diseño, la puesta en marcha y el
funcionamiento del Plan de Acciones. Se trata de un plan que necesita previamente
de este Análisis Estructural para poder definir con propiedad y conocimiento los ejes
estructurantes de las acciones estratégicos. Un plan que de este modo —reduciendo
riesgos e incertidumbre— contribuirá mejor al control de aquellos cambios que
permitan una transición no traumática del sistema al nuevo paradigma
socioeconómico emergente.

48. 48

49. 49
9.1.‐ Posición jerarquizada de los factores del sistema sobre el Eje de la Estrategia
13. TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA HACIA UN MODELO SOSTENIBLE (CLAVE)
43. MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y EFICIENTE
ENERGÉTICAMENTE (OBJETIVO)
56. NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL
DESARROLLO SOSTENIBLE (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
14. APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE (PALANCA REGULADORA DE 1º
GRADO)
30. NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES (PALANCA REGULADORA DE 1º
GRADO)
4. AJUSTE Y REDEFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES (PALANCA
REGULADORA DE 1º GRADO)
12. PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS CIUDADANOS Y
LAS EMPRESAS (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
29. DESARROLLO EN I+D+I Y NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES
(PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
50. NUEVO MODELO DE ‘GOBERNANZA’ PARA LA CAPV (PALANCA
REGULADORA DE 1º GRADO)
40. PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS
HIDROCARBUROS FÓSILES (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
23. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
49. LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA SALIR DE LA CRISIS (DETERMINANTE)
51. NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA:
INTEGRACIÓN/COORDINACIÓN ENTRE EL GV, DD.FF. Y
AYUNTAMIENTOS VASCOS (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
52. AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS(PALANCA
REGULADORA DE 1º GRADO)
41. POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN BASE A
LAS ENERGÍA RENOVABLES (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
9 AGOTAMIENTO PROGRESIVO DEL ACTUAL MODELO ECONÓMICO
(DETERMINANTE)
20.- IMPACTOS DE LA CRISIS SOBRE LAS EMPRESAS VASCAS
(DETERMINANTE)
25 APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA SOSTENIBLE
(PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
10.- DURACIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS ECONÓMICA (DETERMINANTE)
39.- MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
47.- ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
33.- RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
(RESULTADO)
37.- EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO (DETERMINANTE)
55.- CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO ECONÓMICO SOSTENIBLE A NIVEL
INTERNACIONAL (DETERMINANTE)
27.- REINVENCIÓN DEL SECTOR EDUCATIVO (PALANCA REGULADORA DE 2º
GRADO)
53.- NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL: CIUDADANOS,
ASOCIACIONES Y EMPRESAS (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)

50. 50
46.- INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
21.- DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
31.- MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL (RESULTADO)
3.- DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
44.- PRECIOS DE LA ENERGÍA (DETERMINANTE)
5.- BIENESTAR SOCIAL (RESULTADO)
8.- CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO DE
LAS PERSONAS (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
36.- STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA Y
LOCALES DE OFICINAS Y COMERCIOS (PALANCA REGULADORA DE 2º
GRADO)
28.- EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS
(PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
32.- INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS, CICLO DE VIDA Y
GESTIÓN DE LA DEMANDA DE LA OT (RESULTADO)
24.- PAPEL DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LOS RECURSOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES (RESULTADO)
19.- READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIO-SANITARIO (PALANCA REGULADORA
DE 2º GRADO)
42.- DEPENDENCIA ENERGÉTICA (RESULTADO)

51. 51
9.2.‐ El Obelisco de la Estrategia del Sistema ‘CAPV 2020’
16,1 1.-TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA HACIA UN MODELO SOSTENIBLE
2.-MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y EFICIENTE
ENERGÉTICAMENTE
36,4 3.- NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
4.- APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE
5.- NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES
6.- AJUSTE Y REDEFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES
7.- PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS
CIUDADANOS Y LAS EMPRESAS
8.- DESARROLLO EN I+D+I Y NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES
9.- NUEVO MODELO DE ‘GOBERNANZA’ PARA LA CAPV
10.- PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS
68,9 HIDROCARBUROS FÓSILES
11.- COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
12.- LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA SALIR DE LA CRISIS
13.- NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA:
INTEGRACIÓN/COORDINACIÓN ENTRE EL GV, DD.FF. Y
AYUNTAMIENTOS VASCOS
14.- AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS
15.- POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN
BASE A LAS ENERGÍA RENOVABLES
16.- AGOTAMIENTO PROGRESIVO DEL ACTUAL MODELO ECONÓMICO
17.- IMPACTOS DE LA CRISIS SOBRE LAS EMPRESAS VASCAS
18.- APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA
SOSTENIBLE
19.- DURACIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS ECONÓMICA
20.- MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
21.- ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA
22.- RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
99,4 (*) 23.- EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO
24.- CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO ECONÓMICO SOSTENIBLE A
NIVEL INTERNACIONAL
25.- REINVENCIÓN DEL SECTOR EDUCATIVO
26.- NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL:
CIUDADANOS, ASOCIACIONES Y EMPRESAS
27.- INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE
28.- DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
29.- MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL
30.- DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL
31.- PRECIOS DE LA ENERGÍA
32.- BIENESTAR SOCIAL
33.- CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO
DE LAS PERSONAS
34.- STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA
Y LOCALES DE OFICINAS Y COMERCIOS
35.- EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS
36.- INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS, CICLO DE
VIDA Y GESTIÓN DE LA DEMANDA DE LA OT
37.- PAPEL DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS RECURSOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
38.- READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIO-SANITARIO
39.- DEPENDENCIA ENERGÉTICA
(*) Grado de explicación del sistema acumulado en %

52. 52
10.‐ CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y REFLEXIONES ASOCIADAS
10.1.‐ Los retos estratégicos de Futuro que son inherentes al Sistema ‘CAPV 2020’
El panorama que dibuja el trabajo realizado queda perfectamente expresado en base
a los 39 principales factores estratégicos que condicionan el futuro del Sistema que
integra la Comunidad Autónoma del País Vasco en su caminar hacia el año 2020 y
que explican el 99,4% del comportamiento del propio Sistema.
La interpretación de estos retos tiene que ver primeramente con un sólo factor. Se
trata del factor:
TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA HACIA UN MODELO SOSTENIBLE (CLAVE)
Es el único factor Clave del Sistema y es el que se sitúa en el lugar más destacado de
la zona superior del Eje de la Estrategia. Este factor, por sí sólo, explica el 16,1% del
Sistema y comprende el primer nivel de factores estratégicos.
10.2.‐ El segundo nivel de factores estratégicos
A continuación, un poco más abajo, se sitúan otros cuatro factores considerados de
los más importantes y estratégicos del Sistema que, a su vez, se corresponde con
tres factores Palanca Reguladora de 1º Grado del Sistema y el único factor Objetivo
del Sistema:
MODELO DE DESARROLLO INSOSTENIBLE Y DESPILFARRADOR DE ENERGÍA
(OBJETIVO)
NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL DESARROLLO
SOSTENIBLE (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE (PALANCA REGULADORA DE 1º
GRADO)
NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
Todos estos factores tienen como ámbito de actuación a la propia CAPV y son los que
se posicionan en los lugares superiores del Eje de la Estrategia tras el factor Clave.
Estos cuatro factores juntos llegan a explicar el 20,3% del funcionamiento del
Sistema. Es decir, que más de un tercio del futuro de la CAPV se explicará en función
de cómo evolucionen los primeros cinco factores del Sistema. Además, dentro de los
factores que comprenden los dos primeros grupos, dos de ellos están clasificados
como clave y como objetivo, por lo tanto, son factores que sólo podremos controlar,
gracias al buen uso de las Palancas Reguladoras, que, a su vez, deberán siempre
utilizarse de modo preactivo y proactivo.
Sin embargo, debido a la complejidad del sistema en sí, hoy en día, intentar actuar
directamente sobre los factores que no son palancas e integran estos grupos es
imposible. Por ello, tenemos necesidad de trabajar, en primer lugar, con otros factores
que se suelen situaren lugares más abajo del Eje de la Estrategia. En el segundo
nivel, surgieron tres Palancas Reguladoras de 1º Grado y con ellas habrá que trabajar

53. 53
pero, al objeto de evitar riesgos, al inicio convendrá trabajar sólo con las Palancas
Reguladoras de 2º Grado que aparecerán en otros niveles inferiores.
10.3.‐ El tercer nivel de factores estratégicos
A un tercer nivel, se sitúa otro grupo de once factores estratégicos que explican el
32,4% del funcionamiento del Sistema. También uno de ellos no es posible manejar
desde Euskadi, el resto sí, como puede deducirse fácilmente observando los factores
siguientes:
AJUSTE Y REDEFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES (PALANCA REGULADORA
DE 1º GRADO)
PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS CIUDADANOS Y LAS
EMPRESAS (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
DESARROLLO EN I+D+I Y NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
NUEVO MODELO DE ‘GOBERNANZA’ PARA LA CAPV (PALANCA REGULADORA DE
1º GRADO)
PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS HIDROCARBUROS
FÓSILES (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA SALIR DE LA CRISIS (DETERMINANTE)
NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA:
INTEGRACIÓN/COORDINACIÓN ENTRE EL GV, DD.FF. Y AYUNTAMIENTOS
VASCOS (PALANCA REGULADORA DE 1º GRADO)
AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS (PALANCA
REGULADORA DE 1º GRADO)
POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN BASE A LAS
ENERGÍA RENOVABLES (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
AGOTAMIENTO PROGRESIVO DEL ACTUAL MODELO
ECONÓMICO(DETERMINANTE)
Los dos únicos factores determinante son los relativos al liderazgo institucional para
salir de la crisis y al agotamiento progresivo del actual modelo económico. El resto de
factores estratégicos son factores Palanca Reguladora de 1º grado o de 2º grado
sobre los que se puede actuar directamente pero tomando, previamente, muchas
precauciones en el caso de la de 1º grado.
A su vez, y por lo que se refiere tanto a las cinco palancas reguladoras de 1º grado
como a las cuatro palancas reguladoras de 2º grado, comentaremos que todas
pertenecen al ámbito de la CAPV. Se trata de un conjunto de palancas sobre las que
se puede y se debería actuar, desde ahora pero debido a que las palancas
reguladoras de 1º grado son factores muy motrices debería hacerse apoyándose en
las palancas reguladoras de 2º grado.
De igual modo, podríamos decir que las palancas reguladoras también se
retroalimentan de manera sinérgica. Una visión sobre el futuro de la CAPV debe
analizar previamente cómo podríamos salir airosos de la prueba que nos depara el
futuro ante la falta de liderazgo institucional para salir de la crisis y el agotamiento
progresivo del actual modelo económico. Es un aviso que nos indica claramente que

54. 54
no podemos seguir haciendo más de lo mismo. Esta constatación deberá recogerse
como un gran freno u obstáculo, a la hora de elaborar la estrategia futura de la CAPV.
Para optimizar el manejo de estas palancas habrá que preparar un detallado plan
operativo. Sin embargo, no debemos olvidar nunca que un buen manejo de las
palancas de 2º grado favorece significativamente el propio control de las palancas
reguladoras de 1º grado.
10.4.‐ El cuarto y último nivel de factores estratégicos
A continuación, en un cuarto grupo de factores estratégicos surgen veintitrés factores,
de los cuales, cinco factores son determinantes, doce factores son palancas
reguladoras de 2º grado y los seis factores restantes, son factores Resultado y, entre
todos ellos, explican también el 30,6% del Sistema relativo al futuro de la CAPV en la
perspectiva del año 2020.
Los cinco factores determinantes son los siguientes:
IMPACTOS DE LA CRISIS SOBRE LAS EMPRESAS VASCAS (DETERMINANTE)
DURACIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS ECONÓMICA (DETERMINANTE)
EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO (DETERMINANTE)
CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO ECONÓMICO SOSTENIBLE A NIVEL
INTERNACIONAL (DETERMINANTE)
PRECIOS DE LA ENERGÍA (DETERMINANTE)
En conjunto, tampoco son factores sobre los que no podemos actuar directamente.
En general, actuar sobre los factores determinantes podríamos decir que es del todo
imposible. Sin embargo, en función de la evolución que experimenten los factores
determinantes, nos será más fácil deducir el nivel de las urgencias y el grado de
ambición del objetivo a alcanzar y de cómo, cuándo y en qué dirección tenemos que
mover las palancas reguladoras.
La osadía es una componente fundamental para el control de los cambios. No hay
mayor certeza que la de pronosticar un fracaso si no cambiamos radicalmente. Sobre
todo, al estar inmersos como estamos en un cambio de era. Así pues, la osadía, en
combinación con una prudencia relativa, es una virtud que resultará básica, a la hora
de diseñar y de poner en marcha las acciones correspondientes al manejo de las
palancas reguladoras.
Los doce factores Palanca Reguladora de 2º grado son los siguientes:
APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA SOSTENIBLE (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
REINVENCIÓN DEL SECTOR EDUCATIVO (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)

55. 55
NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL: CIUDADANOS,
INSTITUCIONES, ASOCIACIONES Y EMPRESAS (PALANCA REGULADORA DE 2º
GRADO)
INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO DE LAS
PERSONAS (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA Y LOCALES
DE OFICINAS Y COMERCIOS (PALANCA REGULADORA DE 2º GRADO)
EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS (PALANCA
REGULADORA DE 2º GRADO)
READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIO-SANITARIO (PALANCA REGULADORA DE 2º
GRADO)
Y, finalmente, los seis factores Resultado son los siguientes:
RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS (RESULTADO)
MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL (RESULTADO)
BIENESTAR SOCIAL (RESULTADO)
INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS, CICLO DE VIDA Y GESTIÓN
DE LA DEMANDA DE LA OT (RESULTADO)
PAPEL DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
RECURSOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES (RESULTADO)
DEPENDENCIA ENERGÉTICA (RESULTADO)
Casi todas las palancas reguladoras de 2º grado se ubican dentro de este grupo.
Dichas palancas reguladoras de 2º grado deberían empezar a manejarse lo más
pronto posible y siempre al servicio de los factores situados por encima en el Eje de la
Estrategia.
En lo referente a los seis factores Resultado de este grupo, señalaremos que es
importante que también las palancas reguladoras se ocupen de obtenerlos. En
realidad, son acciones a llevar a cabo desde las palancas reguladoras.
Por consiguiente, las palancas reguladoras de 2º grado se tendrán de ocupar de
lograr una mayor racionalidad y eficiencia en el uso de los recursos, una mejora
importante de la calidad ambiental, una mejora del bienestar social, una integración
de la gestión de los recursos, ciclo de vida y gestión de la demanda de la OT, así
como de reforzar el papel de la innovación, mejorar la productividad de los recursos
en las estrategias empresariales y reducir sustancialmente la dependencia energética.
De este modo, nos será más sencillo evaluar tanto la evolución del sistema como su
ritmo de progreso, al objeto de proponer la puesta en práctica de medidas que
aceleren e incrementen la potencia e intensidad utilizadas en el manejo de las
palancas reguladoras.
Todo plan de acciones que quiera ser eficaz y efectivo tendrá que empezar desde
esta base, trabajando con los factores Palanca Reguladora de 2º grado, para ir
remontando, poco a poco, hacia arriba del Eje de la Estrategia, a medida que los

56. 56
primeros pasos comiencen a darse y se alcancen posiciones firmes de consolidación
hacia una economía sostenible en la estrategia.
10.5.‐ Algunas recetas para el buen manejo del sistema
En nuestras reflexiones, conviene también comprender que el Sistema Territorial
Vasco funciona como un sistema abierto donde los inputs debidos al impulso de los
factores determinantes y de entorno actúan sobre los factores del sistema. Los
factores resultado son los outputs del Sistema y dependerá del manejo de las
palancas para el control de los factores clave y objetivos como lograremos obtener
unos resultados u otros.
Determinantes Claves
Inputs
Objetivos
Palancas
Reguladoras
Engranajes del Sistema Resultados
relativo al futuro de
la CAPV Outputs
Dada la buena distribución de los factores del sistema en el Plano Motricidad-
Dependencia, en un primer análisis, constatamos que el Sistema CAPV 2020 se
caracteriza por ser un sistema aparentemente muy manejable. Ello facilitará
enormemente tanto la elaboración de Plan de Acciones que haga frente a su futuro de
manera pertinente, coherente, transparente y verosímil.

57. 57
10.6.‐ La necesaria ruptura con las inercias del pasado
Los cambios estructurales no son fáciles. Las inercias del pasado que arrastramos en
el presente suelen pesar mucho y, desgraciadamente, durante un largo periodo de
tiempo. En consecuencia, y, durante cierto tiempo, será necesario nadar contra
corriente por lo que el sistema tendrá que soportar la carga de innumerables
reticencias, obstáculos y frenos que se oponen a la introducción de cambios en el
sistema. Por suerte, gracias a la dinamización de la CAPV y la movilización de
amplios colectivos, podremos convertir gran parte de estos frenos en motores del
sistema.
Recordaremos que uno de los inputs más importantes del sistema se refiere al
liderazgo institucional para salir de la crisis. Otros inputs importantes se refieren al
agotamiento progresivo del actual modelo económico, a los impactos de la crisis
sobre las empresas vascas, a la duración y magnitud de la crisis económica y a los
crecientes precios de la energía. También impactan sobre el Sistema Territorial Vasco
la evolución del Cambio Climático y la deseable construcción de un marco económico
a nivel internacional que aporte las infraestructuras y reglas de juego la economía
emergente de manera que se supere la actual crisis económico-financiero-energética
que padecemos.
La naturaleza y los impactos posibles que estos factores pueden ocasionar al Sistema
Territorial Vasco, nos obliga a considerarlos como un motor o un freno para el sistema
en función de lo que, gracias al manejo correcto de las palancas reguladoras,
aceleremos la transición hacia un nuevo modelo energético sobre el que se asiente el
nuevo paradigma socioeconómico. El progresivo establecimiento de un modelo de
desarrollo sostenible —teniendo en cuenta sus tres pilares: económico, social y
ambiental— es vital, no sólo para el futuro de Euskadi, sino también para todo el
Estado español, la UE y el conjunto de la humanidad entera.
De cualquier modo, dado que el factor más estratégico del sistema se refiere a la
transición de la economía hacia un modelo sostenible, no hay lugar para tener dudas
a la hora de establecer o fijar lo que tenemos que hacer. Una actitud anticipativa
podría transformar cualquier amenaza en una oportunidad y nos permitiría salir bien
posicionados de la grave y profunda crisis en la que estamos inmersos. Sólo se
trataría de acortar tiempos de respuesta en el uso de las palancas reguladoras, tanto
las de 1º Grado como las de 2º Grado.
Por el contrario, una negligencia o desidia en la actuación colocaría a la Comunidad
Autónoma Vasca, en general, y a su sector productivo, en particular, ante una
verdadera amenaza para la cual sólo cabrían medidas drásticas reactivas que, como
siempre, llegan tarde y mal a la solución de los problemas. En consecuencia,
aplicando el Principio de Precaución —y para ser responsables con las generaciones
futuras— no queda otra solución que la de actuar en consecuencia y cuanto antes tal
como nos lo dejan bien claro los únicos factores clave del sistema. La consecución y,
mucho mejor, el logro para Euskadi de un modelo de desarrollo sostenible y que no
sea despilfarrador de la energía es el Objetivo estratégico del Sistema CAPV 2020.
Todavía estamos a tiempo de prepararnos y de poder convertir el actual agotamiento
del modelo económico en una verdadera e histórica oportunidad para la CAPV, sus
ciudadanos, sus instituciones y sus empresas.

58. 58
Subrayaremos también que la tradicional visión cortoplacista de la política también
influirá en los innumerables cambios a introducir puedan ser considerados como un
tema molesto y poco rentable electoralmente. Una vez más, el tiempo político de la
oportunidad estratégica corre riesgos de distanciarse del aquel tiempo que marca la
conveniencia por motivos electorales.
En este caso, sin liderazgo y sin apenas voluntad política, podría ocurrir que las
señales no llegaran a tiempo y con la suficiente nitidez al mercado y que éste se
encontrara confundido esperando el regreso de los tiempos pasados o soñando con
espejismos que consideran que todavía una vuelta al pasado es posible, dando la
espalda a un futuro distinto pero que es tan inequívocamente emergente como
probablemente ineludible.
Así pues, y mientras tanto esperamos que la crisis nos la solucionen otros, estaremos
dilapidando unos plazos que nos hubieran resultado vitales para preparar el futuro de
nuestra sociedad vasca. Son tiempos difíciles los que nos aguardan. Tiempos que
consideramos, además de críticos, también esperanzadores ya que, en su transcurso,
permitirían que reconvirtiéramos nuestro desarrollo sufriendo algunos traumas y
sacrificios, mediante el ajuste de las políticas hacia la sostenibilidad, la mejora de la
productividad de los recursos —incluida la educación, la salud y la energía— permitirá
la creación de nuevas empresas gracias a la innovación y los esfuerzos por reducir
sustancialmente la dependencia energética en un contexto donde el modelo de
desarrollo sostenible sea cada vez más hegemónico.
De igual modo, para superar la crisis y entroncar con su posible salida, nuestra
apuesta de futuro deberá vencer ese falso estereotipo que nos dice que el crecimiento
económico es del todo incompatible con la sostenibilidad. Aunque siempre deberemos
recordar que una economía que depende del crecimiento continuo y confía en la
explotación de los recursos no renovables sin establecer ninguna limitación, nunca
podrá ser sostenible. Lo que también quiere decir que tampoco será viable.

59. 59
10.7.‐ Variaciones y sorpresas
El Análisis Estructural también aporta una valoración más ajustada a la realidad sobre
la importancia estratégica de los diferentes factores y, de este modo, nos ayuda a
corregir sesgos importantes sobre la interpretación que tenemos del funcionamiento
del sistema. En muchos casos, dado que los estereotipos que tenemos sobre algunos
factores son falsos, la carencia de un análisis estructural de los factores que integran
un determinado sistema nos conduce a innumerables errores de decisión.
En general, y a la vista de los resultados obtenidos y que se desprenden del Análisis
Estructural, los niveles de percepción que se tienen sobre la importancia de algunos
factores del sistema son erróneos. Las diferencias entre la percepción directa y la real
o indirecta, que obtenemos una vez aplicado el programa Mic-Mac, suelen ser, en
algunos casos, grandes. Algunos factores conocen variaciones tan espectaculares
que podemos considerarlos como grandes sorpresas del sistema.
En nuestro caso, conviene subrayar la notable pérdida de posición estratégica que
experimentan, en cuanto a motricidad se refiere, la gestión de la demanda de
vivienda, la integración cultural, el ajuste y redefinición de la escala de valores y la
integración de la gestión de los recursos, ciclo de vida y gestión de la OT.
Por el contrario, es muy fuerte la ganancia en motricidad que experimentan otros
factores, como por ejemplo: los precios de la energía, la construcción de un marco
econmico sostenible a nivel internacional, la persistencia del modelo energético
basado en los hidrocarburos fósiles y los niveles de participación de la sociedad:
asociaciones, instituciones, empresas y ciudadanos.
En los primeros casos, los factores reducen considerablemente sus niveles de
motricidad y mientras que en la clasificación directa —percepción estereotipada—
obtienen valores elevados, en la clasificación real —percepción estructural— algunos
factores apenas llegan a ser estratégicos. En los casos relativos al rendimiento del
Sistema CAPV 2020 constatamos que estos factores experimentan una subida de sus
valores estratégicos, cuando en la clasificación estereotipada lograban una posición
menos consolidada en el Eje de la Estrategia del Sistema.

60. 60
10.8.‐ El Control del Sistema que comprende la CAPV y su futuro, en la perspectiva del año
2020
¿Cómo abordar el control del Sistema de manera que la construcción de su futuro
también implique salir de la crisis de manera airosa?. Los primeros pasos o enfoques
deben intentar el control de los nueve factores más estratégicos del Sistema (uno es
factor-clave, otro es factor determinante, tres son factores palancas reguladoras de 1º
Grado y cuatro son factores objetivo). Se debe intentar hacerlo a partir de las
Palancas Reguladoras y obligar a que tanto ellas, como el resto de los factores
estratégicos, se supediten al control de los factores clave y objetivos del Sistema
factores, en la medida de lo posible. No podemos dejar de subrayar que el conjunto
de factores estratégicos, en realidad, enmascaran grandes rupturas en el Sistema, lo
que contribuye a enturbiar aún más las aguas de cualquiera de los escenarios futuros.
Por eso, y como arma para encarar la implantación de la cultura de la tecnología y de
la innovación en la ciudad, en épocas de mutación de alto riesgo, resulta muy
coherente con la reflexión prospectivo-estratégica efectuada el que aparezcan
factores que nos planteen interrogantes sobre la forma más coherente y verosímil de
concretar el Diseño y Puesta en marcha del Plan de Acciones Estratégicas. De este
modo, mediante el Análisis Estructural efectuado, hemos podido comprender que las
acciones prioritarias a impulsar se deberán concretar, sobre todo, sobre aquellos
factores considerados como palancas de 1º Grado y palancas secundarias o de 2ª
Grado.
De igual modo, los factores estratégicos también son conocidos como la base de los
escenarios futuros del Sistema. A la vista de la composición del Eje de la Estrategia,
estos escenarios se nos manifiestan más abiertos de lo que, en un inicio, podríamos
pensar. Se trata de un futuro donde pocas evoluciones están determinadas "a priori",
aunque consideremos que muchos de estos factores estratégicos guardan
considerables inercias que, por supuesto, plantean serias dificultades al desarrollo
positivo —eficaz y eficiente— del modelo de un modelo de desarrollo territorial en
clave de Innovación-Competitividad-Sostenibilidad.
Para algunos actores, las inercias se deben al poder que entrañan los signos de los
tiempos, tal como es el caso del encarecimiento progresivo de los combustibles
fósiles. Para otros, que consideran que no hay inercia que con el paso del tiempo no
pueda ser frenada, son las voluntades políticas y las actitudes positivas del conjunto
de actores o stakeholders implicados en el futuro de Euskadi, las que harán posible el
cambio, a medio y largo plazo, acercando el sistema hacia la adaptación al nuevo
modelo emergente, a través de la innovación y de la creación de nuevas actividades
sostenibles para así garantizar la competitividad estratégica de Euskadi. De este
modo, es como se entiende que hayan salido como factores muy estratégicos
aquellos que consideran su particular desarrollo en la adaptación y/o superación de
este grave —y plausible, a la vez— cambio de Era que se nos avecina
Sin embargo, ninguna anticipación será gratuita pues requerirá que se pongan a
disposición cuantos recursos humanos, técnicos, infraestructurales y financieros sean
necesarios para manejar las ocho Palancas Reguladoras de 1º Grado:

61. 61
NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES
APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE
NUEVO MODELO DE “GOBERNANZA” PARA LA CAPV
NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
AJUSTE Y REDIFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES
AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS
PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS CIUDADANOS Y
LAS EMPRESAS
Y las dieciséis Palancas Reguladoras de 2º Grado:
DESARROLLO EN I+D+i y nuevas tecnologías sostenibles
PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS
HIDROCARBUROS FÓSILES
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN BASE A
LAS ENERGÍAS RENOVABLES
MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA SOSTENIBLE
ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA
REINVENCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO
INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE
NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL: CIUDADANOS,
INSTITUCIONES, ASOCIACIONES Y EMPRESAS
DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL
DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA Y
LOCALES PARA OFICINAS Y COMERCIOS
EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS
READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIOSANITARIO
El camino hacia el futuro está lleno de emboscadas. Por ello deberíamos comprender
también que, tras la determinación del Eje de la Estrategia, cada factor o reto
estratégico se habrá convertido en un verdadero campo de batalla donde diversos
actores del sistema entrarán en conflicto. Las preguntas relativas al control y manejo
de estos retos estratégicos resultan, en sí mismas y por lo pertinentes que son, unos
interrogantes que se interrelacionan entre sí y que se discutirán en los próximos
talleres de reflexión estratégica a llevar cabo
Por su parte, la manera de abordar los retos estratégicos, que deberá recoger el
diseño y puesta en marcha del Plan de Acciones Estratégicas sobre la estrategia a
impulsar desde el liderazgo del Gobierno Vasco, es una cuestión muy delicada ya que
estos retos estratégicos se relacionan entre sí como un racimo de uvas. La evolución
simple de cada uno de estos retos estratégicos condiciona el resto de los factores y, a
su vez, el propio futuro vasco, en relación con el nuevo paradigma socioeconómico

62. 62
emergente. En consecuencia, hemos de tratar con acciones estratégicas que
conllevan serias implicaciones —cuando no serias rupturas— para la vida social,
ambiental y económica de la CAPV.
Es una constatación que los basureros de la historia están llenos de tendencias
prolongadas. En consecuencia, siendo además cierto el hecho de que, si uno no de
prepara bien y a tiempo, el riesgo de fracaso es será cada vez más grande,
insistiremos, con mayor razón, en que el control del sistema será una tarea muy
compleja y difícil. Por lo tanto, una tarea que habrá que realizar consistirá en que el
funcionamiento del Plan de Acciones Estratégicas garantice un buen y fácil manejo de
las palancas reguladoras.
Por otra parte, y para superar con éxito la actual crisis, si queremos conseguir un
buen futuro para Euskadi, hemos de asumir que el plan que se implemente deberá
demandar esfuerzos y sacrificios que, a su vez, para su correcta realización exigirán
también fuertes compromisos que no siempre serán bien aceptados por todos.
El tránsito de una economía basada en el consumo globalizado a otra de carácter
más genuino y duradero plantea, no sólo la introducción de un gran número de
innovaciones, sino también rupturas en el sistema que pueden provocar la irrupción
de nuevos perdedores y de nuevos ganadores. Aquellos que sólo estarían dispuestos
a introducir cambios con la condición de que ello no les afecte en su ‘modus operandi’,
suelen ser los mayores causantes de frenos u obstáculos.
La luz que nos proporciona el único factor clave del Sistema debe sernos útil a la hora
de mover las palancas de manera que nos permita prepararnos con anticipación a los
cambios, convirtiendo las amenazas que nos aguardan en oportunidades. También
debe cambiar el propio sentido que adjudicamos a la libertad. Entendiendo a la
libertad más que como la capacidad de hacer lo que nos plazca, como el hecho de
construir aquel futuro posible y realizable que nos permita optar luego por aquello que
más nos conviene.
En consecuencia, cuanto antes empecemos a actuar sobre las palancas reguladoras
del sistema, menores obstáculos encontraremos a la introducción de innovaciones
sostenibles, de manera que afecten al modelo anterior y obsoleto de desarrollo y al
propio ámbito territorial de la CAPV.

63. 63
RACIONALIDAD. Y EFICIENCIA EN EL USO DE
LOS RECURSOS
LIDERAZGO INSTITUCIONAL
MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL
AGOTAMIENTO DEL MODELO
BIENESTAR SOCIAL
ECONÓMICO
INTEGRACIÓN GESTIÓN RECURSOS,
ACV Y GESTIÓN DE LA DEMANDA EN OT
Resultados
INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE
RECURSOS EN ESTRATEGIAS EMP. esperables Factores a
e monitorizar IMPACTOS DE LA CRISIS S/EMPRESAS
indicadores
DEPENDENCIA ENERGÉTICA
DURACCIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS
Control de la Estrategia EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO
Sostenible de la CAPV a
largo plazo MARCO ECONOMICO SOSTENIBLE
PRECIOS DE LA ENERGÍA
- I+D+i Y NUEVAS TECNOLOGÍAS SOSTENIBLES
- MODELO ENERGÉTICO EN HIDROCARBUROS
- COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA
HACIA UN MODELO SOSTENIBLE
- GENERACIÓN ELÉCTRICA CON EE.RR.
- APUESTA POR ECONOMÍA SOSTENIBLE
- ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR
CARRETERA
- COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA
- REDES ELÉCTRICAS (SMART GRIDS)
VASCA CON DS
- DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
- FISCALIDAD SOSTENIBLE
- SOSTENIBILIDAD SISTEMAS DE TRANSPORTE
- EXIGENCIAS AMBIENTALES
MODELO DE - PUESTA EN VALOR DEL S. PUBLICO
- PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL
DESARROLLO
SOSTENIBLE Y NO
DESPILFARRADOR - REINVENCIÓN DEL S. EDUCATIVO
DE LA ENERGÍA - MEJORA TEJIDO SOCIAL
- EDUCACIÓN EN EXCELENCIA
- EDIFICIOS SOSTENIBLES
- READAPTACIÓN S. SOCIO-SANITARIO
- CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO
- AJUSTE Y REDIFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES
- NUEVO MODELO DE GOBERNANZA PARA LA CAPV
- COHESIÓN SOCIOPOLITICA ANTE LA CRISIS
- TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

64. 64
A partir del Análisis Estructural que hemos elaborado, podemos decir que nos
encontramos en condiciones de hacernos las buenas preguntas puesto que ya
conocemos bien el funcionamiento del Sistema que integra la CAPV. Ahora sí que
también estamos en condiciones de obtener las buenas respuestas. Antes no hubiera
sido posible porque nunca habrá buenas respuestas si previamente no somos
capaces de hacernos las buenas preguntas.
De igual manera, y en base a los resultados obtenidos, podemos decir que el Sistema
es bastante más complejo de lo esperado pero también, a pesar de lo expuesto sobre
la naturaleza e impactos de los factores determinantes, medianamente manejable y
potencialmente controlable. Naturalmente, será manejable siempre y cuando se actúe
sobre las palancas reguladoras en la forma, intensidad y sentido adecuado, de
manera que ello facilite el control de los factores que son los más estratégicos del
Sistema.
Tal como se recoge en el esquema de la página anterior, el control de la Estrategia a
largo plazo por parte de las instituciones vascas es el motivo central del trabajo que,
en el seno de BAI+5, hemos efectuado mediante la realización del Análisis Estructural
del Sistema ‘CAPV 2020’. El logro de este control estratégico no es lineal y deberá
tener en cuenta, en primer lugar, a los siete factores determinantes del Sistema a
monitorizar:
LIDERAZGO INSTITUCIONAL PARA SALIR DE LA CRISIS
AGOTAMIENTO PROGRESIVO DEL ACTUAL MODELO ECONÓMICO
IMPACTOS DE LA CRISIS SOBRE LAS EMPRESAS VASCAS
EVOLUCIÓN DEL CAMBIO CLIMÁTICO
DURACIÓN Y MAGNITUD DE LA CRISIS ECONÓMICA
CONTRUCCIÓN DE UN MARCO ECONÓMICO A NIVEL INTERNACIONAL
PRECIOS DE LA ENERGÍA
A su vez, y en segundo lugar, deberá evaluarse la evolución de los resultados
esperables o indicadores obtenidos a partir de los seis factores Resultado del Sistema
representados en el Eje de la Estrategia:
RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
MEJORA DE LA CALIDAD AMBIENTAL
INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS, CICLO DE VIDA Y
GESTIÓN DE LA DEMANDA EN LA OT
BIENESTAR SOCIAL
PAPEL DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LOS RECURSOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
DEPENDENCIA ENERGÉTICA
Todo ello teniendo en cuenta que, en tercer lugar, la consecución del único factor
Clave del Sistema:
TRANSICIÓN DE LA ECONOMÍA HACIA UN MODELO SOSTENIBLE
Mediante el dominio de este único factor clave es cómo lograremos la consecución
del también único Objetivo del Sistema:

65. 65
modelo de desarrollo sostenible y no despilfarrador de la energía
Para el logro de este Objetivo dispondremos fundamentalmente de veinticuatro
palancas reguladoras —ocho palancas reguladoras de 1º grado y dieciséis palancas
reguladoras adoras de 2º Grado:
Las ocho palancas reguladoras de 1º Grado son:
NIVEL DE COMPROMISO REAL DE LA POLÍTICA VASCA CON EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
NIVELES DE EXIGENCIAS AMBIENTALES
APLICACIÓN DE LA FISCALIDAD SOSTENIBLE
NUEVO MODELO DE “GOBERNANZA” PARA LA CAPV
NIVELES DE TRANSVERSABILIDAD DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
AJUSTE Y REDIFINICIÓN DE LA ESCALA DE VALORES
AUSENCIA DE COHESIÓN SOCIOPOLÍTICA ANTE LA CRISIS
PUESTA EN VALOR DEL SECTOR PÚBLICO PARA LOS CIUDADANOS Y
LAS EMPRESAS
Y las dieciséis Palancas Reguladoras de 2º Grado:
DESARROLLO EN I+D+i y nuevas tecnologías sostenibles
PERSISTENCIA DEL MODELO ENERGÉTICO BASADO EN LOS
HIDROCARBUROS FÓSILES
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
POTENCIACIÓN AL MÁXIMO DE LA GENERACIÓN ELÉCTRICA EN BASE A
LAS ENERGÍAS RENOVABLES
MODERNIZACIÓN DE LAS REDES ELÉCTRICAS DE TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
APUESTA REAL DE LAS EMPRESAS POR LA ECONOMÍA SOSTENIBLE
ELECTRIFICACIÓN DEL TRANSPORTE POR CARRETERA
REINVENCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO
INSOSTENIBILIDAD DE LOS SISTEMAS DE TRANSPORTE
NIVELES DE PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL: CIUDADANOS,
INSTITUCIONES, ASOCIACIONES Y EMPRESAS
DETERIORO DEL TEJIDO SOCIAL
DESARROLLO Y DINAMISMO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS
CAPITAL HUMANO Y GESTIÓN DEL TALENTO EN EL DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
STOCK DE EDIFICIOS SOSTENIBLES, DESTINADOS A LA VIVIENDA Y
LOCALES PARA OFICINAS Y COMERCIOS
EDUCACIÓN EN EXCELENCIA, EN VALORES Y EN COMPETENCIAS
READAPTACIÓN DEL SECTOR SOCIOSANITARIO
Sobre todas estas palancas reguladoras, en posteriores fases, se debería establecer
su correspondiente Plan de Acciones.
Finalmente, que las reflexiones que hagamos sobre estos ejes estructurantes de
actuación nos ayudarán, a su vez, a reducir notablemente los riesgos e

66. 66
incertidumbres inherentes a todo proceso de toma de decisiones estratégicas. Con el
Análisis Estructural, podríamos decir que el proceso de reflexión prospectiva, previa a
la decisión estratégica acaba de llegar a la primera información válida sobre la
estrategia a seguir.
Así mismo, tras conocer los resultados del Análisis Estructural, se podrá darle todo el
sentido a las trascendentes y singulares correcciones a efectuar en las políticas que
actualmente se hallan en curso. También nos permitirá establecer, de modo
coherente, las líneas estratégicas oportunas que se recogerán en el diseño y puesta
en marcha del Plan de Acciones Estratégicas correspondiente a la CAPV en su
apuesta por resurgir con la salida de la crisis.
Dicho de otro modo, gracias a este trabajo prospectivo-estratégico que caracteriza el
Análisis Estructural podremos conocer con un mínimo margen de error, cómo
podemos manejar el complejo y delicado Sistema que explica el desarrollo futuro
sostenible de la CAPV. Podremos elaborar las Acciones Estratégicas, reduciendo al
máximo los riesgos inherentes a cualquier estrategia de naturaleza rupturista, y
elaborar, con precisión y garantías de éxito, el correspondiente, y coherente a su vez,
Plan de Acciones Estratégicas.
Este Plan servirá fundamentalmente como Estrategia a seguir por el conjunto de
ciudadanos, empresas, instituciones y, por coherencia, por el propio Gobierno Vasco
y las DD.FF. y Ayuntamientos, integrándolo en el resto de sus planes y estrategias de
desarrollo. Posteriormente, tan sólo restará ponerlo en marcha con decisión,
compromiso y responsabilidad para conquistar el futuro por el que la CAPV, sus
ciudadanos, sus instituciones y sus empresas apuestan, en relación con los niveles de
adaptación, innovación y modernización y que los el conjunto de actores o
‘stakeholders’ vascos deberán impulsar, al objeto de conseguir que, en el largo plazo,
el territorio que comprende la CAPV recupere unos altos niveles paradigmáticos de
prosperidad y de progreso.

67. 67
11.‐ EJES ESTRUCTURANTES DEL SISTEMA
EJE A.‐ COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.‐
Es el eje que partiendo del determinante referido al agotamiento del modelo
socioeconómico (9), y a través de la palanca 1ª de una fiscalidad sostenible (14),
acompañada con alguna facilidad para acceder al crédito o financiación (22) mueve la
palanca de la competitividad empresarial (23) que a su vez moviliza la palanca de
Nuevas tecnologías e I+D+i (29), de forma que contribuye al control de la clave de la
transición de la economía hacia un modelo sostenible, que permita alcanzar el
objetivo(43) y obtener los resultados racionalización y eficiencia en el uso de los
recursos (33 y 32)
En definitiva es uno de los ejes claros sobre el que hay que diseñar acciones
que permitan:
1. Monitorizar la evolución del modelo socioeconómico y sus signos de
agotamiento:
a. Falta de liquidez financiera
b. Inflacción/ Estanflacción
c. Encarecimiento de costes de materias primas
d. Evolución del sector público
2. Reorientar la fiscalidad para incentivar los comportamientos empresariales
que supongan una mejora de la competitividad mediante la inversión, la
eficiencia en la gestión de los recursos, el ahorro energético, el desarrollo de
clean-techs, y la internacionalización
3. Asegurar una capacidad de acceso a recursos financieros para la mejora de
la competitividad mediante la inversión y el gasto racional en la eficiencia en la
gestión de los recursos, el ahorro energético, el desarrollo de clean-techs, y la
internacionalización
Todo ello, nos ayudará a controlar la clave de una transición de la economía hacia un
modelo sostenible, a la vea que nos permitirá conseguir realmente un modelo de
desarrollo, sostenible ante los retos que nos esperan, y por supuesto un modelo
energético eficiente que resultará cada vez más crítico.

68. 68

69. 69
EJE B.‐ RACIONALIDAD Y EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS.‐
Este eje, es un eje que partiendo de las determinantes del sistema, sobre todo
de los “imputs” o entradas al sistema, que la crisis (10) va generando continuamente
y alimentado por la evolución del Cambio Climático (37), los requerimientos del marco
económico (55) (ajustes de deuda, refinanciaciones, inflacción, estancamiento del
crecimiento, etc.), sus impactos en la capacidad de inversión y gasto (20) (tanto
doméstica, empresarial como del sector Público), los precios de las materias primas y
sobretodo de la energía (44), nos obliga a mover palancas de primer y segundo grado
para llegar a conseguir los resultados de eficiencia y racionalidad en el uso de los
recursos, propios del modelo de Desarrollo Sostenible que tenemos como objetivo y
en la clave de transición de la economía hacia un modelo sostenible.
Las acciones tendremos que aplicarlas básicamente sobre los factores que
tienen que ver con:
1. ENERGÍA
a. Energías renovables (41)
b. Modernización Redes Eléctricas (39).
i) Modernización y adecuación a las nuevas necesidades de las
redes de transporte y distribución de energía eléctrica (redes
eléctricas inteligentes, contadores inteligentes...)
ii) Infraestructuras energéticas para la electrificación del transporte
por carretera
c. Sociológicamente debemos proveer a una modificación de los
comportamientos en orden al ahorro y eficiencia energética, y a la
toma de conciencia del carácter estratégico que tiene la energía
para cualquier modelo futuro (43).
2. TRANSPORTE
a. Gestión De la demanda de movilidad y transporte, conectada con
la fiscalidad (14) y la legislación ambiental (50) que nos llevará a
una sostenibilidad (46) y uso(45) del transporte público
b. Gestión de Infraestructuras (oferta) (48) electrificación de la
carretera (47)
3. CIUDAD Y TERRITORIO
a. Stock de edificios sostenibles (36)
b. Gestión de la demanda de vivienda (34)
c. Integración en la OT (32) de:
i. la gestión de los recursos,
ii. ciclo de vida y
iii. gestión de la demanda

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EJE C.‐ DIMENSIÓN SOCIAL.‐
Se ha detectado tres ejes que tienen su epicentro en:
-Nuevo modelo de gobernanza
-Reinvención del sistema educativo
-Readaptación socio sanitaria
Nuevos modelo de Gobernanza (50), es una línea clara que actúa con
palancas de primer grado como transversalidad de la función pública (51), cohesión
sociopolítica ante la crisis (52), puesta en valor del sector público (12), participación
de la sociedad civil (53) y afecta claramente a una variable resultado que es cohesión
social y convivencia ciudadana (2).
Reinvención del sistema educativo (27), la gestión del talento y el capital
humano (8), la integración cultural (7), la equidad de género (6) que se relaciona con
una palanca de primer grado que es el ajuste y redefinición de la escala de valores
(4), y con una palanca de segundo grado que es la educación en excelencia, valores y
competencias (28).
Readaptación del sistema sociosanitario (19). En este esquema, tiene que
ver con el factor de entorno de la evolución demográfica (1), con palancas de segundo
grado como el no deterioro del tejido social (3), y tiene relación, de manera muy
importante, con una variable resultado que es el bienestar social (5). Este eje también
podemos ponerlo en clave socioasistencial, ya que en este momento hay muchas
cosas en revisión en nuestra sociedad, como el modelo de asistencia a la tercera
edad, envejecer en casa, política de residencias, atención a la discapacidad, gasto
sanitario, etc, que aunque no aparecen claramente en este esquema, hay muchos
trabajos a todos los niveles en la CAPV que hacen referencia a este eje y a estas
variables.
Estos tres ejes pertenecen a la dimensión social, pero si bien el del Sistema educativo
confluye con el de la Gobernanza, el de la remodelación del sistema sociosanitario
tiene entidad propia y lo atraviesa, pero trascendiéndolo por sus connotaciones
fuertemente sociales.

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