La logística competitiva 2012

La Logística Competitiva 2012

Foro PILOT 2012
19.04.2012

Jesús Egido Roldán
Director de Logística

BOSCH AND SIEMENS HOME APPLIANCES GROUP

Programa

 Presentación de la compañía

 La Logística en BSH

 Logística sostenible y eficiencia energética

BOSCH AND SIEMENS HOME APPLIANCES GROUP BSH Electrodomésticos España, S.A. | Pág.: 2

BSH, un grupo global

 13 marcas

 ~ 43.000 empleados
en el mundo

 9.073 mill. EUR de
facturación*

 73 compañías
en 46 países

 41 factorías en Europa,
EE.UU., Latinoamérica y
Asia

 Red de ventas y servicio de
atención al cliente globales

*31 de Diciembre de 2010


BSH comparado con sus principales competidores


El origen de la compañía en España

ROBERT BOSCH GMBH SIEMENS AG
Stuttgart Munich, Berlín
50 % 50 %

BSH BOSCH UND SIEMENS HAUSGERÄTE
1967 Munich
100 % 100 % 100 % 100 %
Bosch-Siemens
1984 Madrid
BALAY SAFEL
1988 Zaragoza Pamplona
UFESA
1998 Vitoria

HOY BSH ELECTRODOMÉSTICOS ESPAÑA, S.A.
Zaragoza y Pamplona


Construimos marcas fuertes

Marcas principales Marcas especiales Marcas regionales


Participación de mercado en España
Cuota de valor (€). Fuente: Gfk Diciembre 2011

29,9%

15,6%

9,6%

6,3%
4,8% 4,5% 3,9% 3,5% 2,9%

BSH Fagor Electrolux LG Teka Indesit Samsung Candy Whirlpool


Nuestras ubicaciones

Sede Oficinas Centro Servicio
Vitoria Santander Esquíroz Estella
social de centrales de logístico BSH al
Huarte PLA-ZA PLA-ZA Cliente

Montañana
± 4.000
empleados

7 fábricas, BSH lidera
2 centros operativos, el mercado
1 almacén central,
Instalaciones propias
español de
del servicio al cliente electrodomésticos
311 centros
especializados de
servicio al cliente La Cartuja


Innovación

El grupo BSH cuenta en España con cinco centros de competencia:
 Bomba de calor
 Cocción a gas
 Inducción
 Lavado
 Planchado
Estos centros de competencia agrupan las actividades de investigación y desarrollo y gestión
de producto para BSH a nivel mundial, para ofrecer soluciones que a los usuarios de los
mercados en los que BSH está presente en el mundo.


Líderes en solicitudes de patentes

BSH Electrodomésticos España fue en 2010 y por quinto
año consecutivo, la empresa industrial nacional con
mayor número de solicitudes de patentes españolas
(105 según los últimos datos publicados por la Oficina
Española de Patentes y Marcas).

Por su parte, el grupo BSH ocupa la 6ª posición en
solicitudes de patentes dentro de Alemania, según la última
información publicada en 2010 por la oficina de patentes y
marcas en ese país (DPMA), con 931 solicitudes.


BSH España, 10ª empresa con mejor reputación

En 2011, BSH España se sitúa entre las 10 empresas con mejor reputación
de España, según el informe RepTrak™ Pulse España 2011, siendo el único
fabricante de electrodomésticos situado en el Top Ten.

El informe RepTrak™ Pulse España 2011 ha evaluado 126 compañías,
seleccionadas por su volumen de facturación y familiaridad espontánea para
el target encuestado.

El informe sobre reputación de las empresa se realiza siguiendo la
metodología RepTrak™, según la cual los consumidores perciben la buena
o mala reputación corporativa a partir de siete dimensiones: Oferta de
productos y servicios, Innovación, Entorno de trabajo, Integridad,
Ciudadanía, Liderazgo y Resultados financieros. De éstas, las más
importantes para los consumidores en estos tiempos de crisis son la oferta
de productos y servicios, la integridad y el liderazgo.

En el capítulo “Líderes por dimensión”, BSH España se sitúa en el 6º
puesto en Productos y Servicios; en el 9º en Innovación y en el 4º en
Ciudadanía (buenas causas, acción social y respeto por el Medio Ambiente).


Programa





Dirección de Logística en BSH
- Acopio de materiales y componentes, para las 7 fábricas españolas de BSH
- Importación de producto terminado, de otros países BSH para su venta en España
- Distribución de producto terminado, tanto en España y Portugal, como en Exportación
Para ello, es fundamental disponer siempre de una infraestructura global y un
proceso ágil, flexible y alineado entre los diferentes participantes en el mismo

Logística Transporte y Distribución y
Inbound Almacenes Exportación


Organización funcional orientada a objetivos estratégicos

Inbound Logistics
Aprovisionamiento factorías

Almacenes y Transporte
Operaciones, Aduanas

Distribución regional
Cross-dock, flujo inverso

Medios y Calidad
Compras, Calidad, Normas


Distribución geográfica de factorías, almacenes y plataformas en España

Almacén central
Factorías
Plataforma Inbound
Almacenes regionales
Plataforma cross-docking


Volúmenes anuales 2011 (mercado doméstico + exportación)

movimiento logístico* anual de

15.085.624 aparatos

3.388.030 metros cúbicos

60.710 vehículos

43 % exportación total

22 % Envíos por ferrocarril

Incluye aparatos grandes y pequeños
Fuente: BSH


El modelo BSH de gestión de la cadena de suministro

Medir y controlar Medir y reaccionar
Cliente Cliente
Ventas Producto, Producción, Logística
Marketing, Compras
I+D

Flujo de información
Flujo de material

Procesos SCM clave y responsabilidades definidas

Proceso de control integrado, objetivos e incentivos comúnes

Network activo de cadena de suministro con gestión efectiva del conocimiento


Planificación de la Demanda:
Concepto global (Región de Ventas + Fábricas)

Actividades de integración SCM & Producción
Product Factores Clave SCM:
Producción,
Ventas Marketing, Logística
Compras
R&D
Flujo de información  Gestión de Phase-in/out
Flujo material Planificación sincronizada, solapes
y eliminación de stocks críticos
CLIENTE CLIENTE
Mejora continua de nuestra Cadena de Suministro
 Gestión de variantes
Procesos Gestión Estrategia SC Conocimiento & Más eficiencia por reducción
Phase-in/out de Variantes diferenciada Gestión del cambio
sistemática de la complejidad
bien definidos

 Diferenciación de SC
Lanzamientos y retiradas Producción orientada a Desarrollar capacidades Segmentación de la cadena para
de producto robustas demanda e inventarios de cada empleado reducir stocks y equilibrar mejor la
demanda.
Sistema de Producción BSH
 Conocimiento
& Gestión del cambio
BSH Production System Grupo de SC regional y
Producción Lanzamientos y Retar y desarrollar Evitar defectos Evitar BPT SCM Spain.
orientada a la retiradas de las capacidades de (zero defects) residuos al
demanda producto robustos nuestra gente máximo


Diferenciación: 3 modelos de planificación garantizan el suministro

Conceptos de Cadena de Suministro Productos
Producción en BSH Cliente
típicos
1 • Acciones de ventas
Basado en previsiones (MRP)
• Productos estacionales
• Previsión de ventas manual, planificación determinista por el sistema
• “Phase-in/out”
• Producción contra previsión (necesidades primarias planificadas) • Variantes “exóticas"

2 Basado en consumo real (Pull)
• Productos con poca
• Principio “Pull” basado en el consumo con punto de pedido/ variación de consumo
supermercados
• Planificación simplificada

3 Producción bajo pedido (Proyectos)
• Productos pedidos con
• Producción contra pedido del cliente, sin posibilidad de utilizar stock gran antelación
(encastre, Gaggenau)
alternativo
• Pedido por proyecto
• Almacén central (“pooling”) con niveles de stocks optimizados


La calidad de las previsiones es la base de la disponibilidad del stock
CALIDAD DE LAS PREVISIONES
Fuente: ERP de BSH España
100% 89,9%
82,5% 83,3% 85,3% 86,3%
75%

50%

25%

0%
2007 2008 2009 2010 2011

DISPONIBILIDAD DEL SUMINISTRO

100% 92,0% 88,0% 92,0% 92,9%
82,0%
75%

50%

25%

0%
2007 2008 2009 2010 2011


La estrategia logística no puede ser independiente, debe estar alineada
con los objetivos comerciales y de operaciones de la empresa
 Política activa deLogisticsactivos (stocks),
Inbound gestión de
no fabricar más de lo necesario
Aprovisionamiento factorías
 Mejora continua de los indicadores de servicio
al cliente (plazos, calidad, información)
Almacenes y Transporte
 Inversión en almacén central de Zaragoza,
Operaciones, Aduanas
como núcleo de operaciones logísticas

 Ferrocarril como apuesta de futuro, reducción
de laDistribución regional
dependencia de la carretera

 Liderazgo en políticaflujo inverso
Cross-dock, y gestión de devoluciones
 Desarrollo continuo de los empleados
Medios y Calidad
 Gestión de calidad conjunta con el grupo y sus
Compras, Calidad, Normas
unidades centrales


Tras el espejismo de la 1ª mitad del 2010, el mercado volvió a caer

11.000.000 15

10.000.000
10
8,8 8,4
8,8 8,4
9.000.000 7,9 7,5 7,5 7,9
7,6 7,9 7,7
6,7 6,9
6,7 7,1 6,8 7,6 6,8
6,35,7 6,1
65,5 6666,2
5,8 6,2
5,8 2006-7-TAM2012=-4.299.400 Un.
5,5
5,5 5,6 5,6
8.000.000 4,34,7 4,3 4,2 5,2 5,1 4,8
4,9 5,2 4,9 4,8
4,8 5
3,73,8 3,5
33,1 2,8
3,8
3,4
3,3 3,6 3,9 3,7
32,8 3,6
2,92,5 2,8
2,4 2,1 2,5 2,1 2,5 2,3 2,4
1,6 1,8 2,2 1,7
7.000.000 0,8 1,3
0,9 0,8 1,2
0,8 11,6
1,2 0,6
1 0,7 0,9
0,9
0,6
0,3 -0,2
-1,1
0
0%
6.000.000 -3,2
-3,4 -3,3-2,8
-3,1-3,4
-3,2-3,6
-4,4 -4,4
-4,4 -5
-5,1
-6,4 -5,8
5.000.000 -7,2 -7,3
-8 -8,4
-8
-9,6 -9,2 -9,1
-9,3
4.000.000 -10,2 -10
-10,2 -10,3
-10,4 -10
-11,7 -11,4 -11,1
-12,6 -12-12,1
-12,4
-13
-13,3
3.000.000 -14,6
-15,2
-15,3 -15,1
-15,2 -15
-16,7 -16,8
-16,9
2.000.000 -17,4
-18,1 -18,6
-18,9 -19,2
-20
1.000.000 -21
-21,1

0 -25
O99-S00

F00-J01

O00-S01

F01-J02

F02-J 03
1999

Fb03-En04
J99-M00

J00-M01

2005

Jl05-Jn06

2006

Jl06-Jn07

2007

Jl07-Jn08

2008

Jl08-Jn09

2009

Jl09-Jn10

2010

Jl10-Jn11

2011
Oc03-sp04

My05-Ab06

My06-Ab07

My07-Ap08

My08-Ap09

My09-Ap10

My10-Ap11
A99-M00

A99-J00

A00-M01

A00-J01

A01-M02

Ag 01-Jl 02

Ab02-Mz03

Ag02-Jl03

Ab03-Mz04

Ag03-Jl04

Ab04-Mz05
Fb04-Jn05

Sp04-Ag05

Sp05-Ag06

Sp06-Ag07

Sp07-Ag08

Sp08-Ag09

Sp09-Ag10

Sp10-Ag11
Oc 01-Sp 02

Nv04-Oc05
Jn02-my03

Oc02-Sp03

Dc'03-Nv'04

Mz05-Fb06

Nv05-Oc06

Mz06-Fb07

Nv06-Oc07

Mz07-Fb08

Nv07-Oc08

Mz08-Fb09

Nv08-Oc09

Mz09-Fb10

Nv09-Oc10

Mz10-Fb11

Nv09-Oc10

Mz11-Feb12
D99-N00

D00-N01

Dc02-Nv 03
Jn 01-My 02

Dc 01-Nv 02

Jn03-My04

Jn04-My05

MARKET VOLUME % VARIATION

Spanish market: includes Canary islands | Products included: Cooling ( refrigerators, fridge-freezer combinations, freezers),
Dishwashers, Laundry (washing machines, tumble dryers) and Cooking (built-in ovens, built-in hobs, cooker hoods, free-standing cookers)


Febrero 2008
… since begining 2008 we are living an extremely hard market recession…

Nothing happens Soft landing Hard landing
The bubble continues Market stagnation Market 2008: -20%
Smooth housing price evolution Market 2009: additional -15%
MDA less affected than construction High Financial risks for customers
Renovation of MDA continues Volume risk
Plan “Renove” helps the sector Assure % EBIT > 4 %

Measures

Plan RED RECESSION SCENARIO 2
Plan YELLOW
Further expenses reduction
Expenses 2007 level
Reduce Marketing investment Double strategy
Reorganisation Left hand: Further cost cutting
Improve mix
Processes optimization Right hand: Stimulus to sales

Febrero 2008
La gestión del día a día…

Medidas para reducir coste y Proyectos para incrementar el
mejorar la eficiencia de los ingreso, incrementar la cuota
procesos internos “sana” y mejorar la rentabilidad

Febrero 2008
…diseñamos una nueva versión del modelo

 Medidas de ahorro: Alto nivel de control. PIC
Mano izquierda  Estricta gestión de activos: DSO & stocks
Reducir costes  Mantener precios y condiciones
 Eliminar “basura de procesos” y “procesos basura”
 Protegernos del alto riesgo financiero de algunos clientes

 Marketing y presupuesto para medidas con efecto sell-out
 Financiación personalizada
Mano derecha
 Ofertas especiales para productos fuera de catálogo
Estimular ventas
 Mantenimiento de la inversión en producto
 Mantenimiento de la inversión en Marketing


A pesar de las turbulencias, BSH aumenta su participación de mercado
Millones € Línea Blanca % marketshare sell-in
12,0 35,0%
33,0%
10,0
31,0%
29,0%
8,0
27,0%
6,0 25,0%
23,0%
4,0
21,0%
19,0%
2,0
17,0%
0,0 15,0%
1999

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011
Source: ANFEL sell-in MERCADO UNIDADES % participación (Sell-in)

Spanish market: includes Canary islands | Products included: Cooling ( refrigerators, fridge-freezer combinations, freezers),
Dishwashers, Laundry (washing machines, tumble dryers) and Cooking (built-in ovens, built-in hobs, cooker hoods, free-standing cookers)


Evolución relativa de resultados (Base 2007)

Evolución cifra de ventas Evolución inversiones anuales Evolución Beneficio s. Ventas
100,0 200,0 250,0
100
80,0 90 200,0 230
83 150,0
78 162
60,0 136 150,0 172
100,0 115
40,0 100 100,0
50,0
100 100
20,0 50,0

0,0 0,0 0,0
2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010

Evolución existencias Evolución cifra de deudores
100,0 100,0
100
80,0
89 80,0 100
79
60,0 72 60,0 73
40,0 40,0 55 50
20,0 20,0
0,0 0,0
2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010


Evolución parámetros coyunturales 2007-2011

Evolución volumen de ventas España Evolución precio medio mercado (Base 2008)
0% 1,05
2008 2009 2010 2011 2012
1,00 0,99 0,99
-10%
1,00
0,96
-20%
-19% 0,94
0,95
-30% -23%
-28% -29%
0,90
-40%
2008 2009 2010 2011 2012

Inflación acumulada desde 2008 Evolución precio combustible (2008)
116,8%
10,00% 8,90% 125% 111,0%
7,60%
8,00% 100%
5,20% 100%
6,00% 75% 94,2%
79,9%
4,00% 2,20% 50%
1,40%
2,00% 25%
0,00% 0%
2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012


Contribución de la función logística a resultados (2007-2010)

Medidas de ahorro de coste logístico 2007-2011
Fuente: BSH España

 Flexibilidad superficies contratadas
 (reducción)
 Mejora logística entrada fábricas
 Mejora de llenados de vehículos
 Incremento envíos directos
EVOLUCION COSTE LOGÍSTICO EN % s. VENTAS (Base 2007)
 Mejoras en negociación vs. mercado
1,00
1,00 0,94 0,94 0,89 0,93
 Reducción de rechazos y devoluciones
0,75
 Mejoras de calidad (daños)
0,50
 Optimización procesos administración 0,25

0,00
2007 2008 2009 2010 2011


Proyecto de traslado a un
nuevo almacén central

Localización del almacén central de BSH España en PLA-ZA

Adif (FC)  Madrid

CLP

BSH

 Valencia

 Barcelona / Bilbao


Equipamiento y prestaciones

 80.000 m2 de superficie útil  6 puertas de andén FFCC
 Distribución en 3 sectores  2.000 m2 de “Container Yard”
 60 muelles de camión (3 autom.)  400 m. vía interior propia
 5 muelles de camión pequeño  Laboratorios de calidad
 Máquina reembalado retráctil  Sala de carga de baterías
 Taller central de reparación SAT  Punto de rotación ZAZ


La estrategia de traslado

 Limpieza stocks ineficientes desde 2009
 Arranque del nuevo almacén simultáneo
con la descontinuación del anterior
 Dos puntos de carga, con el objetivo de
trasladar lo mínimo entre almacenes
 Capacidad adicional planificada (personal),
si ociosa, utilizar para traslados
 Planificación progresiva de expediciones
desde el nuevo almacén
 Grupo especial delegado para el traslado
(Task Force)
 Grupo operativo de emergencias (BSH),
activable en caso de necesidad urgente


Planificación procesos de arranque CLP y descontinuación Malpica
Entrada de Entrada Entrada CLP como Stock restante MON:
contenedores camiones “shuttle” punto de carga Coordinación con
y camiones EU Esquiroz Zaragoza para PR ZAZ resto de países

70.000 10.000
9.500
65.000
9.000
60.000 8.500
55.000 8.000
7.500
50.000 7.000

m3 of daily activity
45.000 6.500
6.000
m3 of stock

40.000 Expediciones:
5.500
35.000 Stock Malpica (m3)
75% 5.000
Stock CLP (m3) 4.500
30.000
4.000
Total stock (m3)
25.000 3.500
Outbound CLP (m3)
20.000 3.000
100*% Outbound CLP 2.500
15.000 2.000
10.000 1.500
Seguimiento de pedidos completos
1.000
5.000 para envíos directos
500
0 0
3-8-09
4-8-09
5-8-09
6-8-09
7-8-09

1-9-09
2-9-09
3-9-09
4-9-09
7-9-09
8-9-09
9-9-09
10-8-09
11-8-09
12-8-09
13-8-09
14-8-09
17-8-09
18-8-09
19-8-09
20-8-09
21-8-09
24-8-09
25-8-09
26-8-09
27-8-09
28-8-09
31-8-09

10-9-09
11-9-09
14-9-09
15-9-09
16-9-09
17-9-09
18-9-09
21-9-09
22-9-09
23-9-09
24-9-09
25-9-09
Data in m3

 PULSADORES DE EMERGENCIA
1) Recursos de almacén

LB PAE Productivity loss Safety-Transfers Volume

14.000

12.000

10.000
Total volume (m3)

8.000

6.000

4.000

2.000
Reserva de horas operario adicionales
0
9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9
09

09

09

09

09

09
-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0

-0
8-

8-

8-

9-

9-

9-
-8

-8

-8

-8

-8

-8

-8

-8

-9

-9

-9

-9

-9

-9
3-

5-

7-

2-

4-

8-
11

13

17

19

21

25

27

31

10

14

16

18

22

24

 PULSADORES DE EMERGENCIA Bajar a 33 m3/camión:
2) Llenado de vehículos 48.000 € en Agosto 2010

Filling (m3) for Direct deliveries
50
43,69 43,94 42,82
45 42,25 42,42 42,6 42,2 42,5

40 38 38

35

30

25

20

15

10

5

0
2010-01 2010-02 2010-03 2010-04 2010-05 2010-06 2010-07 2010-08 2010-09 2010-10


 PULSADORES DE EMERGENCIA Bajar al 30%*:
3) Envíos directos 154.000 € en Agosto 2010

% of direct Deliveries
80
71 72,4 71
70,3 69,37 70 70
70 67,7

60 55
48
50

40

30

20

10

0
2010-01 2010-02 2010-03 2010-04 2010-05 2010-06 2010-07 2010-08 2010-09 2010-10

*) Plataformas de distribución activadas en previsión de incremento de actividad en Ago-Sep

Panel de control: Seguimiento diario de indicadores


Planificación diaria de tareas fijas y reuniones de control
E. Com pains J. Martinez C. Alvarado D. Conde M. Daga G. Franco
8:00
8:30
9:00 Chequear IBDs Comparación Chequeo creación Analizar stocks E010 Actualzación diaria
9:30 Ubicaciones almacén de stocks de envíos (E010/E011) de
10:00 Chequeo SC Chequear postings KPIs
10:30 (E098, Inbound E010, otros) Traslados
11:00 Chequeo transporte E010-E011
11:30 Revisión diaria de KPIs y actualización previsiones Forecast updating
12:00
12:30 Reunión con ESTESA
13:00
13:30
14:00 Chequeo general Analisis stocks E010
14:30 Chequear del almacén
15:00 reembalados
15:30 Chequeo transporte Traslados
16:00 Estimación volumen E010-E011
16:30 día siguiente
17:00
17:30 Reunión con ESTESA
18:00
18:30
19:00
19:30


La situación hoy…


La confianza bajo mínimos…


Las perspectivas pesimistas…


El miedo a perder el empleo, principal factor de inseguridad…


Tendencias de mercado | Retos futuros

Internet y Desarrollo de estructuras logísticas adecuadas para el
domicilios negocio de internet y facturación de servicios

Racionalización Mejora continua de procesos y avances en productividad.
de procesos Compensación de encarecimientos.

Comunicación INFO Herramientas de comunicación con clientes/proveedores.
con clientes Desarrollo progresivo de sistemas conjuntos.

Inbound Integración de actividades con proveedores.
logistics Identificación de nuevas regiones de suministro.

Nivel de servicio Mejora continua de los niveles de servicio de exportación
Export como factor de competitividad de las fábricas españolas

Trazabilidad / Requerimientos legales que exigen trazabilidad.
Huella de carbono, Logística eficiente en uso de recursos.
Sostenibilidad

Programa





Principios corporativos de BSH

Nuestros clientes pueden
confiar en nosotros.

Somos líderes en innovación
en nuestro sector.

Nuestros colaboradores constituyen
la base de nuestro éxito.

Realzamos
el valor de nuestra empresa.

Nos comprometemos con el Medio
Ambiente y la sociedad.


Medio Ambiente y Responsabilidad Corporativa

“BSH reconoce el problema del medio ambiente y
está comprometido con el principio de sostenibilidad y
el uso responsable de los recursos.

Además, el desarrollo de electrodomésticos eficientes
en términos energéticos, garantiza nuestra capacidad
competitiva y la subsistencia de los puestos de trabajo
que ocupan nuestros empleados”

Dr. Kurt-Ludwig Gutberlet
Consejero Delegado de BSH


Objetivos logísticos de sostenibilidad y respeto al medio ambiente

 Cuadro de indicadores de gestión medioambientales
(consumos, productividad)
 Limitación de niveles máximos de emisiones para
todos los vehículos de transporte
 Fuerte promoción de tráficos eficientes  Ferrocarril
 Fomento del desarrollo de rutas Giga-Trailer
 Reducción del % de devoluciones de cliente
(menores envíos = menores emisiones y residuos)
 Reducción del % de daños de almacén y del impacto
de actividades de recuperación
 Calculo de la huella de CO2 en la actividad logística


2011: Inicio de transporte ferroviario directo en CLP


BSH-Adif: Primer acuerdo de calidad concertada firmado en España

Tiempo máximo de entrega en BSH desde llegada del tren

Tiempo máximo de procesamiento del tren en apartadero BSH
(carga+descarga)

Sistema bonus/malus de incentivos mutuos, dependientes del
cumplimiento de las condiciones de cada parte

Compensación de Adif a BSH en caso de supresión de trenes

Incentivar las operaciones excelentes, la calidad del servicio,
los incrementos de productividad y la reducción de la no calidad


Volumen de transporte ferroviario 2011
450 Nr. de envíos por ferrocarril y % s. actividad internacional  4 trenes semanales (Barcelona y Valencia)
 Ahorros importantes de operación en:
400 28%
27%
26% - Transporte desde terminal
350 - Manipulación en CLP
21% 24%
22%  Alineación con política medioambiental BSH
300 25%
21%
25%
250
18%

200 19%

150

10%
100

50 Total: 3.876 envíos (22% s. total)

0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec


BSH: Primera empresa europea con créditos logísticos de CO2

Objetivo de envíos por ferrocarril en 2015
(s. total de envíos internacionales)
50%
50%
45%
45%

40%
35%
35%

30%
25%
25%
19%
20%

15%

10%
2011 2012 2013 2014 2015


ALIA | Asociación Logística Innovadora de Aragón
Impulsando el desarrollo logístico común en Aragón

www.aliaragon.es


Conclusiones
» La situación actual es de crisis y presenta retos muy
exigentes en la gestión de las operaciones y los servicios
» La innovación en los procesos es clave para mantener la
posición competitiva a lo largo de estos años
» La estrategia logística debe estar siempre alineada
con los objetivos de la empresa
» La clave del éxito son las personas, que día a día lo
persiguen y la mejora continua
» La gestión de los activos debe ser una prioridad
especialmente en momentos de crisis
» La eficiencia energética y el cuidado del
medio ambiente son claves para BSH
» Es una tarea de TODOS

Premios 2011

Premio PILOT 2011 a la Excelencia Logística BSH Best Practice Award


El secreto es el equipo


Ser mejor equivale a haber cambiado muchas veces
John Henry Newman
Cardenal


La logística competitiva 2012

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