Qué es la literatura infantil? La literatura infantil es un arte que recrea contenidos humanos profundos y esenciales; emociones y afectos primigenios; capacidades y talentos que abarcan percepciones, sentimientos, memoria, fantasía y la exploración d

FACULTAD DE PEDAGOGÍA

“DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA CARACTERIZAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN UNIDADES ACADÉMICAS DE LA
UNIVERSIDAD DE COLIMA”

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN
PEDAGOGÍA

PRESENTA: CARMEN SILVIA PEÑA VARGAS

ASESORA: MC MARTHA ALICIA MAGAÑA ECHEVERRÍA

COLIMA, COL. 29 DE JUNIO DE 2005

AGRADECIMIENTOS

Sin ánimo de olvidar a nadie, permítanme omitir sus nombres,
pero no mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas
personas que apoyaron y alentaron el proceso de
aprendizaje que emprendí con la realización
del presente trabajo.

A todos ustedes muchas gracias.

ÍNDICE
Página
Resumen.......................................................................................... 1
Introducción.................................................................................... 2

Capítulo I: El clima organizacional y su importancia como
objeto de estudio............................................................................
5
1.1 Contexto histórico de los estudios organizacionales………………......... 6
1.2 Planteamiento del problema........................................................... 12
1.3 Objetivos de la investigación.......................................................... 20
1.4 Justificación.................................................................................. 21
1.5 Unidad de observación y de análisis................................................ 23

Capítulo II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta de
instrumento para caracterizar el clima organizacional en
24
unidades académicas de la Universidad de Colima.......................

2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos................. 26
2.1.1 Conceptualización de organización…...................................... 26
2.1.2 Tipos de organización........................................................... 28
2.2 Organización y estructuras académicas en las universidades............ 32
2.2.1 La estructura organizacional................................................. 38
2.2.2 Procesos organizacionales.................................................... 45
2.3 Panorama de estructuras y procesos organizacionales en el contexto
de las unidades académicas de la Universidad de
Colima............................................................................................... 56
2.4 El clima organizacional.................................................................. 58
2.4.1 La cultura organizacional..................................................... 58
2.4.2 Conceptualización e importancia del clima organizacional....... 61
2.4.3 Papel del clima organizacional en el aprendizaje de las
70
organizaciones...................................................................................

Capítulo III: Diseño de un instrumento para caracterizar el
clima organizacional en unidades académicas de la Universidad
72
de Colima………................................................................................

3.1 Comprensión metodológica del trabajo de investigación.................. 74
3.2 Proceso desarrollado en la construcción del instrumento................. 78
3.3 Contextualización del instrumento para caracterizar el clima
organizacional en unidades académicas de la U. de C…………………………. 87
3.3.1 Sugerencias para la aplicación, sistematización y análisis de
los resultados del instrumento….......................................................... 91

Capítulo IV: Resultados de la prueba piloto: El caso de la
Facultad de Letras y Comunicación de la Universidad de
95
Colima..............................................................................................

4.1 Procedimiento en la aplicación del instrumento: prueba piloto......... 95
4.2 Resultados de la validación del instrumento………….…….................. 98
4.3 Propuesta final del instrumento……………………………………............... 104
4.4 Resultados del clima organizacional a partir de la aplicación piloto. 105

Capítulo V: Conclusiones................................................................ 117

Bibliografía...................................................................................... 123

Anexos
Anexo No. 1: Tabla: Concepto, categorías, variables e indicadores.
Anexo No. 2: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades
académicas de la Universidad de Colima.
Anexo No. 3: Planilla para sistematizar resultados.
Anexo No. 4: Planilla para determinar puntajes e índices.
Anexo No. 5: Grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior (GEI).
Anexo No. 6: Promedios: grupo extremo superior (GES) y grupo extremo inferior
(GEI).
Anexo No. 7: Diferencia de medias: grupo extremo superior y grupo extremo

inferior.
Anexo No. 8: Resultados del ítem análisis.
Anexo No. 9: Matriz de signos de correlaciones conocidas.
Anexo No. 10: Cuadro comparativo: Ítem análisis y signos de correlaciones
conocidas.
Anexo No. 11: Cuadro comparativo de los resultados de las herramientas utilizadas
para la validación del instrumento.
Anexo No. 12: Instrumento para caracterizar el clima organizacional en unidades
académicas de la Universidad de Colima.

Maestría en Pedagogía

Resumen

Parece existir un alto nivel de consenso en admitir que el impulso de herramientas
para monitorear el clima organizacional es una de las temáticas en boga para las
organizaciones. Desde esta perspectiva, este estudio asumió como objetivo central el
diseño de un instrumento para caracterizar el clima organizacional en el contexto de
las unidades académicas de la Universidad de Colima. El estudio implicó la
descripción de las siguientes fases: elaboración del instrumento, aplicación piloto,
organización y tabulación de resultados y posibles vías de análisis. El sustento teórico
para la construcción del instrumento se basó en la teoría de las estructuras y
procesos organizacionales, surgiendo así un cuestionario –producto y conclusión de la
investigación–, el cual fue validado a partir de herramientas cuantitativas y
cualitativas, mismo que está a disposición de la institución para su continuo
perfeccionamiento y aplicación.

Abstract

There seems to be a high level of consensus admitting that the use of tools to study
organizational environment is one of the topics in vogue for organizations. From this
perspective, the research assumed as its main objective the design of an instrument
to describe the organizational environment related to academic units in the University
of Colima. The study implied the description into the following phases: designing and
testing the instrument, tabulation of results and possible ways of analysis. The
theoretical foundation for the construction of the instrument was based on the theory
of structures and organizational processes, giving as a result a questionnaire –
product and conclusion of this study research– which was validated by quantitative
and qualitative tools and it is available for the organization for its continuous
perfectness and application.

1


Introducción

En la actualidad, cualquier clase de sistema organizacional, ya sea de carácter público
o privado, está en continuo desarrollo. Debido a esto las exigencias en los nuevos
esquemas de trabajo, demandan mayores niveles de productividad, compromiso,
lealtad y competitividad; existiendo en contraparte "voces" que reclaman cada vez
más equilibrar las nuevas exigencias laborales con una mejor calidad de vida al
interior de las propias organizaciones.

Para conocer, comprender y poner en práctica lo anterior, necesariamente los
directivos de las organizaciones deberán apoyarse en herramientas idóneas que
permitan monitorear una organización, de tal manera que éstas arrojen información
del estado que guarda en cuanto a sus diversos factores que la conforman, ya sea
para prevenirse o bien, fortalecerse.

En ese sentido, dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se
considera importante el estudio del clima organizacional. Los estudiosos del desarrollo
organizacional (P. Robbins, Brunet Luc, Rensis Likert, entre otros), han considerado
como factor clave en el éxito de las organizaciones el hecho de tener un clima laboral
"sano". Dicho término es definido según Brunet (1992), como la forma en que un
individuo percibe favorablemente su clima de trabajo y los componentes de su
organización.

Las organizaciones educativas y, en específico, la alta dirección deben asumir como
reto el diseño e implementación de estrategias que permitan tener conocimiento de la
"percepción" de los trabajadores respecto al conjunto de características que se
encuentran inmersas en el ámbito laboral, con la finalidad de poder detectar las
fortalezas y debilidades, con miras a incidir en estas últimas.

2


Así pues, el clima organizacional es uno de los aspectos más aludidos en los estudios
de este tipo, tema que se planteó en la década de los años 60´s. En ese sentido, los
estudios del clima organizacional surgen en un momento clave en el que se debe dar
cuenta del impacto y los efectos que éste provoca al interior de las organizaciones.

En virtud de lo anterior, y teniendo como marco la política nacional dictada por la
Subsecretaría de Educación Superior e investigación Científica (SESIC) ahora
Secretaría de Educación Superior, en la convocatoria para la integración del Programa
Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0, que fomenta el
desarrollo de estudios sobre clima organizacional en las Instituciones de Educación
Superior (IES), nace la inquietud de diseñar un instrumento que permita recabar
información del estado que guardan los ambientes de trabajo en una unidad
académica. De lo anterior surge la construcción de un cuestionario, el cual fue
piloteado con el fin de verificar su validez a partir de técnicas cualitativas como
cuantitativas, concretándose finalmente una versión depurada puesta a disposición de
la institución.

Los aspectos esenciales que apoyaron el logro del objetivo central de este trabajo,
fueron los métodos teóricos (histórico), empírico (encuesta escalar tipo Likert, análisis
de documentos y criterios de especialistas) y estadístico (correlación de Pearson e
ítem análisis), mismos que contribuyeron para concretar el instrumento.

El documento que se presenta a continuación está estructurado de la siguiente
forma:

Capítulo I, en el que se esboza detalladamente el objeto de estudio del trabajo,
señalando el contexto histórico que cobija el surgimiento de los estudios de clima
organizacional y la importancia que reviste como eje de investigación en las
organizaciones; elementos que fundamentan el planteamiento del problema de la

3


investigación, la justificación y el objetivo a lograrse al término de la tesis. En el
Capítulo II se exponen los elementos teóricos para sustentar el objeto de estudio a
partir de planteamientos que diversos autores han propuesto para el análisis del clima
organizacional, en el marco de las estructuras y los procesos organizacionales. El
Capítulo III está dedicado a exponer la esencia del trabajo, dividido en dos
apartados: en el primero se desarrolla la metodología del trabajo; y, en el segundo,
se describe el proceso que implicó la construcción del instrumento sustentado en la
metodología emanada por Rensis Likert. Un penúltimo apartado, el Capítulo IV,
tiene la intención de mostrar los resultados sobre la validez del instrumento,
respaldado a partir de un ítem análisis, matriz de signos de correlaciones conocidas
(cuantitativa) y validación por especialistas (cualitativa), dando pauta para reflexionar
en torno a las fortalezas y debilidades del instrumento en su primer versión, desde la
fase de diseño hasta su aplicación piloto (resultados). Por otra parte, se describen los
resultados que se obtuvieron del clima organizacional en la Facultad de Letras y
Comunicación a partir del pilotaje. Finalmente, el Capítulo V evidencia las
reflexiones que arroja esta experiencia de investigación, posibles líneas temáticas que
pudiesen dar continuidad al proyecto y omisiones metodológicas del trabajo.

4


CAPÍTULO I: El clima organizacional y su importancia como
objeto de estudio

El presente capítulo tiene por objetivo contextualizar el objeto de estudio del proyecto
de investigación denominado: Diseño de un instrumento para caracterizar el clima
organizacional en unidades académicas de la Universidad de Colima". En ese sentido,
el propósito fundamental consiste en explicar los elementos que describan el
surgimiento de los estudios organizacionales y, por ende, del clima organizacional.

El factor clima organizacional es una realidad que está latente en el mundo de las
organizaciones, ya que parte de las interrelaciones entre el individuo y el ambiente en
que interactúa cotidianamente. Así pues, hablar de estudios de clima organizacional
es pretender conocer las percepciones de las personas que integran un espacio
determinado y que establecen entre ellas una diversidad de relaciones
interpersonales e intragrupales.

En ese contexto, y con la presunción de enmarcar la importancia que tiene el hecho
de que se estudien los ambientes que subyacen al interior de las organizaciones, es
menester del presente trabajo, dar un aporte más, para que los estudios de clima
organizacional, que cobran auge como herramienta útil, permitan no sólo conocer y
caracterizar el clima que impera, sino que los resultados cuantitativos y cualitativos
que de ellos se deriven, sirvan de soporte y base para incidir en el mejoramiento de
los procesos y estructuras de una organización.

A continuación se abordan como elementos fundamentales del objeto de estudio los
siguientes sub-apartados: Contexto histórico de los estudios organizacionales,
planteamiento del problema, objetivo general y específicos de la investigación,
justificación y unidad de observación y de análisis.

5


1.1 Contexto histórico de los estudios organizacionales

La psicología organizacional es una disciplina científico-social, cuyo objeto de estudio
ha sido –desde que se instituyó en el siglo XX– el comportamiento humano. Ésta
pretende, ante numerosas situaciones al interior de las organizaciones, entender y
propiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir al
desarrollo de las estructuras organizativas.

El desarrollo de la psicología organizacional en los Estados Unidos de Norteamérica,
ha tenido desde sus inicios una estrecha relación con las empresas, con la finalidad
de lograr una mejor adaptación del ser humano en las organizaciones públicas o
privadas.

Por lo anterior, se puede señalar con base en Audirac, De León, Domínguez, López y
Puerta (2003), que ha sido en el marco de la evolución del desarrollo organizacional –
emanada de la psicología organizacional– donde se han visualizado los primeros
aportes al estudio del clima organizacional.

El desarrollo organizacional es entendido como "una estrategia educativa adoptada
para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las
personas y se orienta hacia las metas, estructuras o técnicas de la organización”
(Audirac et al. 2003: 17).

Por otra parte, una segunda definición en ese mismo sentido, señala que “el
desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planeado, (2) de ámbito organizacional y
(3) administrado desde arriba, para (4) aumentar la efectividad y la prosperidad
mediante (5) intervenciones planeadas en los procesos de la organización que aplican

6


los conocimientos de la ciencia del comportamiento” (Beckhard citado en C.
Megginson, C. Mosley, H. Pietri Jr., 2001: 486).

Se puede señalar que el desarrollo organizacional tuvo tres fases precursoras en su
aparición: 1) el entrenamiento en sensibilización, 2) los sistemas socio-técnicos y 3)
la encuesta de retroalimentación.1 En ese sentido, se argumenta que el impulso que
apoya el surgimiento del desarrollo organizacional fue:

En primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la
producción, los servicios y la fuerza laboral en los años posteriores a la Segunda
Guerra Mundial. Por otro lado, después de atravesar el periodo de la guerra, las
personas comienzan a tener problemas de adaptación a los grupos existentes,
razón por la cual en las organizaciones comienzan a surgir talleres de capacitación
que dan origen a los grupos de sensibilización, los laboratorios de entrenamiento
y los Grupos T. Es así como se empiezan a buscar cambios organizacionales e
individuales en las organizaciones, a través del aprendizaje que el individuo logra
en la interacción en grupos (Audirac et al. 2003: 11).

A continuación se muestran con base en Audirac et al. (2003), los orígenes de la
segunda raíz denominada sistemas socio-técnicos (Tabla No. 1), y su cronología
(Tabla No. 2), en la cual se hace visible el elemento clima organizacional como un
aspecto más del análisis del desarrollo organizacional.

1
Para efectos del presente contexto histórico, sólo se enfocará a la segunda raíz denominada: Sistema socio-
técnico, si se desea abundar en las características de la primera y tercera raíz, puede confrontarse la obra de
Audirac, et al titulada ABC del desarrollo Organizacional. En síntesis, la primera raíz, contribuyó para que el
desarrollo organizacional tuviese una fuerte carga de una metodología de cambio de tipo educativo en la línea
dinámica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para agilizar y/o resolver los conflictos de la organización
productiva. En cuanto a la tercera raíz, proporciona al desarrollo organizacional las dimensiones de auto-diseño,
auto-control, auto-prueba del grupo de producción (Audirac et al, 2003:13-14).

7


Tabla No. 1
Segunda raíz: Sistemas Socio-técnicos

2ª. Raíz Aportación Funcionamiento Representantes
Investigaciones Centro de En los estudios de El nombre asociado a
en rastreos de investigaciones de investigaciones a través de esta raíz histórica es
retro-información la Universidad de rastreos de información- retro- Rensis Likert
de la Michigan, EUA información aplicados a
organización fenómenos micro y macro-
organizacionales, tales como
el clima organizacional, la
comunicación, las líneas de
liderazgo, la cultura
organizacional, etcétera

Tabla No. 2
Cronología de la segunda raíz del desarrollo organizacional

Año Personalidades Acción Resultados
1946 Rensis Likert Funda el centro de Allí se desarrolla la
Investigaciones Sociales de metodología de los
la Universidad de Michigan, rastreos de retro-
EUA información sobre
diversos fenómenos
de la organización,
el clima
organizacional,
etcétera
1947 M. Radke, L. Se unen al Michigan´s Fue fundado un año
Festinger, R. Lippitt, Survey Research Center del después por Rensis
Mc Gregor, Fremch Instituto para la Likert
Jr., Cartwrigth, Investigación Social de la
Deutsch Mann Universidad de Michigan

Fuente Tabla No. 1 y 2: Audirac et al. (2003).

8


Otros aportes que se llevaron a cabo con base en Davis y W. Newstrom (1997) entre
los años 40´s y 50´s fueron las investigaciones desarrolladas por numerosas
instituciones, entre las que destacan: Research Center for Group Dynamics de la
Universidad de Michigan; Tavistock Institute of Human Relations, en Gran Bretaña;
Personal Research Board, Universidad del estado de Ohio y National Training
Laboratories en Bethel, Maine. Las temáticas que se indagaban tenían que ver con
aspectos relativos a la motivación, liderazgo, relaciones humanas y dinámicas de
grupo, entre otras.

“Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse a la
comunidad universitaria y a la industria, surgió un nuevo interés por el
comportamiento humano en el trabajo. Una era de relaciones humanas, había
comenzado” (Davis y W. Newstrom, 1997: 9).

Los estudios organizacionales en México comenzaron en la década de los años 60’s,
pero su auge se vio palpable hasta los años 80’s; en específico, hablar del
surgimiento de los estudios de clima organizacional es algo complejo y, más que
señalar una fecha de su aparición, es más acertado abordar su paulatina
incorporación en el mundo de las organizaciones.

Ha sido en dicho contexto histórico, en el que se han impulsado estudios sobre clima
organizacional, sobre todo en las grandes corporaciones estadounidenses, mismas
que han concebido la gran importancia que reviste el emprender estudios de tal
envergadura. En México, como ya se mencionó en párrafos anteriores, la
manifestación del desarrollo organizacional ha sido en los años 60’s –rama que ha
cobijado los estudios de clima organizacional– a partir de propuestas educativas,
enfoques y creación de asociaciones que han abordado temáticas enfocados al
ámbito de las estructuras organizativas. Audirac et al. (2003), señaló algunos eventos

9


en su obra ABC del Desarrollo Organizacional, tal y como se muestran en las Tablas
No. 3 y 4:

Tabla No. 3
Antecedentes del comportamiento organizacional en México

Año Personalidades Lugar Evento
1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de
George Shapiro Relaciones administración de
Industriales ITEMS personal
1969-1070 La Mansión -Organiza laboratorio,
Joe Bentley (Querétaro), El seminario sobre D.O.
Morillo, Saltillo, -Aparecen las primeras
(Coahuila) gerencias de D. O. en
algunas empresas
-Aparecen los libros de la
colección Adisson-Wesley
-Seminario sobre
comunicación y sobre
teorías de motivación
1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA -Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
-Aparece el análisis
transnacional
-Sesiones de grupos de
encuentro
-Programas diversos de
CYDSA, FAMA, D.O.
CRISA, GAMESA
1973-1974 CYDSA, FIGUSA, Impulso más decidido al
FUNDIDORA, D. O. con Joe Bentley,
CERVECERÍA, Beckhard, Herman, Adizes
HYLSA, GALLETERA, y Tannenbaum
ITEMS, SERFIN
Fuente Tabla No. 3: Audirac et al. (2003).

10


Tabla No. 4
Antecedentes del Desarrollo Organizacional en México

Año Personalidades Lugar Evento
1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM -Arranca el programa
de Maestría en D. O.
-Colabora University
Asociates y NTL
-Establece en su cuadro
ITEMS, POLYCEL, directivo el área de D.O.
México, D.F. -Da a conocer sus
teorías de liderazgo
Vidriera Monterrey situacional
1977-1978 VISA Alfa Cero -Crea la gerencia de
D.O.
-Establece su programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida
1979-1980 UDEM -Dan programas en la
maestría en D. O. en
Querétaro, Venezuela,
México, D. F. y
Monterrey
Cervecería -Establece el programa
Cuauhtémoc planeación de vida y
carrera
Valsequillo, Puebla -Taller de crecimiento
personal
1981-1982 Monterrey, Nuevo -Se inicia la asociación
León de ex alumnos de
Peperdine
-Se celebra el Congreso
Internacional de D. O.
en México
Fuente Tabla No. 4: Audirac et al. (2003). Las partes sombreadas aparecen sin información en el
documento original.

11


1.2 Planteamiento del problema

Los seres humanos han sido objeto de estudios constantes a partir de que se integró
la psicología y el desarrollo organizacional como herramientas de análisis en las
estructuras organizativas. Estas últimas conforman buena parte del mundo actual y
hoy en día nadie escapa al influjo de las mismas, ya que el ser humano por
naturaleza nace en ellas y actúa bajo las influencias de su mismo grupo, al igual que
por impulsos individuales.

Ha sido en el ámbito empresarial donde mayormente se han efectuado
planteamientos que exploran el clima organizacional, así como también se ha
analizado la relevancia y utilidad de los resultados que arrojan investigaciones sobre
esta temática, ya que es un elemento de gran importancia en la actualidad para casi
todas las empresas o instituciones, en tanto que "…el clima es un concepto global
que integra todos los componentes de una empresa. Estos componentes o
dimensiones se reagrupan bajo dos grandes variables a las cuales se ha llamado
proceso y estructura organizacional" (Brunet, 1992: 111).

En ese sentido, el clima organizacional es uno de los términos utilizados para
evidenciar el grupo de características que describen una estructura administrativa o
una parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan sus integrantes. Está
fuertemente vinculado con la interacción de las personas, ya sea actuando
grupalmente o de manera individual, que, por consiguiente, influye en la conducta y
en su desempeño dentro de la organización.

Al respecto, se han impulsado una diversidad de estudios; por citar algunos de gran
importancia: Cabrera (1999), efectuó una tesis denominada “El clima organizacional
en empresas chilenas; Álvarez, (2002), realizó un estudio titulado "La cultura y el
clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de

12


Oftalmología" y, un último estudio fue el llevado a cabo por Moreira y Álvarez (2002),
titulado "Clima organizacional y estrés en una unidad de alto riesgo". Como se puede
apreciar, dichos estudios corresponden a tres ámbitos distintos, en los cuales se ha
dado la importancia que reviste el factor clima organizacional, adaptando
herramientas (instrumentos) de análisis con formato “Likert” que permita conocer y,
por ende, introducir cambios planeados que incidan en la mejora del ambiente que
alberga una organización.

A través de los años, se han elaborado propuestas que han valorado y caracterizado
los climas organizacionales, sobre todo en el ámbito empresarial a partir de diversas
dimensiones que han planteado diversos autores. El instrumento más utilizado para
evaluar el clima organizacional en empresas ha sido el propuesto por Rensis Likert,
cuya percepción lo visualiza a partir de 8 dimensiones2 (Brunet, 1992: 44). Otras
propuestas en este mismo ámbito han sido las desarrolladas por autores como Litwin
y Stringer, cuya percepción del clima organizacional lo valoran con base en 7
dimensiones3 (Ídem).

Para el año de 1968, dos autores estadounidenses, Schnedeider y Bartlett,
formularon un cuestionario para medir la percepción del clima al interior de las
compañías de seguros en función de 6 dimensiones4 (Ídem). Finalmente, en esta
misma tónica, Pritchard y Karasick, en 1973, plantearon describir el clima
organizacional a partir de 11 dimensiones5 (Ídem).
Por lo anterior, y debido a la importancia que convergen los estudios de clima
organizacional en las empresas, se hace necesario que se lleven a cabo

2
Métodos de mando, naturaleza de las fuerzas de motivación, de comunicación, de los procesos de influencia y de
interacción, toma de decisiones, fijación de los objetivos o de las directrices, procesos de control y objetivos de
resultado y de perfeccionamiento.
3
Estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo, normas y conflicto.
4
Apoyo proveniente de la dirección, interés por los nuevos empleados, conflicto, independencia de los agentes,
satisfacción y estructura organizacional.
5
Autonomía, conflicto contra cooperación, relaciones sociales, estructura organizacional, recompensa, relación
entre rendimiento y remuneración, niveles de ambición de la empresa, estatus, flexibilidad e innovación,
centralización y apoyo.

13


investigaciones que exploren los ambientes de trabajo en las organizaciones
educativas, ya que, las universidades y demás instituciones de educación superior,
son consideradas como organizaciones donde interactúan recursos humanos y
materiales que hacen que exista una multidimensionalidad y complejidad de procesos
y dinámicas de trabajo en los centros educativos; asimismo, las instituciones
educativas expresan la posibilidad de lo grupal o colectivo, misma que incide
directamente en el “acontecer del sujeto humano, que se reproduce en una trama de
relaciones y sucesos pautados” (M. Fernández, 1998: 17).

Todos estos aconteceres están siendo vistos como objeto de análisis y, aunque los
pioneros en este tema se han desarrollado en el ámbito de la administración
empresarial, no le resta trascendencia a su aplicación en el ámbito educativo, por el
contrario, es importante explorar las potencialidades teóricas que sirvan de
fundamento y soporte para planteamientos en el área educativa. Respecto a lo
anterior, Tünnermann (2003), resalta lo siguiente:

Las universidades y demás instituciones de educación superior, son
organizaciones, de ahí que se esté transfiriendo a su análisis educativo una
serie de conceptos e instrumentos que provienen de las teorías más modernas
sobre la administración de las organizaciones, entre ellas el concepto de
estrategia. Aunque esta conceptualización, nos advierten los especialistas, se
aplica principalmente a las empresas productivas y de servicios, es igualmente
utilizable en instituciones educativas en general y a las universidades en
particular. A su vez, Luis Ernesto Romero, citado por Tünnermann nos dice: El
hecho de que la disciplina administrativa haya surgido en principio para
resolver los problemas de las organizaciones productivas, no le resta
posibilidades para su aplicación en otro tipo de organizaciones sociales como la
universidad (Tünnermann (a), 2003: 27).

14


En ese sentido, en el ámbito de la educación se han adoptado enfoques bien
fundados del campo de la administración, siendo en esta rama del conocimiento
donde han surgido teorías, conceptos y herramientas técnico-metodológicas que se
han adecuado al campo educacional, con la finalidad de comprender mejor sus
procedimientos y maneras de operar.

Se deduce que, así como a través del tiempo –década de los sesenta– se han
estudiado a las organizaciones empresariales, sobre todo en los Estados Unidos y,
recientemente por empresas que se han dedicado a la valoración del clima
organizacional, en cuanto a las estructuras y los procesos organizacionales, también
existe la preocupación por analizar el entorno laboral en las instituciones educativas,
cuyas estructuras políticas, académicas y administrativas se han modificado
sustancialmente debido a nuevos esquemas de trabajo, los cuales demandan
mayores exigencias y niveles de productividad de sus integrantes, lo que provoca que
las relaciones humanas se intensifiquen ya que se tiene como marco sustantivo el
trabajo.

Por ello, "…cuando se examina el ambiente (clima) de una organización se le puede
comparar al estudio de un témpano de hielo (iceberg). Todo lo que se ve es
importante, pero bajo la superficie queda oculta una gran proporción que también
merece mucha atención" (M. Hodgetts y S. Altman, 1992: 378).

A la luz de lo anterior, surgen las siguientes interrogantes: ¿Qué acciones se han
emprendido para conocer los climas organizacionales en las instituciones de
educación superior y/o en sus unidades académicas?; ¿Qué metodologías existen
para caracterizar los climas organizacionales en las instituciones de educación
superior y/o en sus unidades académicas?.

15


Es en ese momento que los estudios de clima organizacional adquieren relevancia, ya
que los individuos que laboran en las organizaciones realizan una gran diversidad de
actividades para coadyuvar al logro de los objetivos de la organización, y en muchas
ocasiones, lograr las expectativas personales; es por ello que la misión que tiene una
organización, en el planteamiento de sus objetivos, estrategias y metas, deben
formularse y llevarse a cabo en un ambiente de armonía, cordialidad, estabilidad y
cooperación –independientemente del nivel jerárquico en la organización–, ya que
teniendo un clima organizacional favorable, percibido como tal por sus integrantes,
promoverá la mejora en los procesos desarrollados en las organizaciones generando
mayor y mejor convivencia entre los trabajadores.

En el ámbito educativo se han detectado algunos estudios; Rivera (2000), realizó un
estudio denominado “El clima organizacional de unidades educativas y la puesta en
marcha de la Reforma Educativa”, adaptando un instrumento con formato de
respuesta Likert para la realidad chilena; Martín (1994), elaboró un trabajo titulado
“Participación y clima en el ámbito escolar”; González (2001), efectuó un estudio
denominado "El clima de trabajo: Un factor de calidad de las organizaciones
educativas" y, finalmente, en la tesis "Mejora en la atención a los usuarios de la
Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad de Colima", se ha
dedicado un apartado especial para diagnosticar el clima organizacional en la unidad
administrativa; dicho trabajo fue realizado por Farrera (2003), en el cual se construyó
un instrumento de acuerdo al contexto de la Universidad de Colima.

Asimismo, diversos autores han propuesto dimensiones para diagnosticar el clima
organizacional en lo que al ámbito educativo se refiere; Halpin y Crofts conformaron
un instrumento adaptado al dominio escolar, basado en 8 dimensiones6 (Brunet,
1992: 44), dirigido al cuerpo docente y al comportamiento del director de una

6
Desempeño, obstáculos, intimidad, espíritu, actitud distante, importancia de la producción, confianza y
consideración.

16


escuela. Por otra parte, Crane construyó una herramienta que permite analizar el
clima organizacional basado en 5 dimensiones7 (Ídem). Finalmente, Moos e Insel
adaptaron un cuestionario basado en 9 dimensiones8 (Ídem), susceptible de ser
utilizado en la mayoría de las organizaciones. Cabe señalar, que las propuestas han
sido aplicadas en contextos educativos estadounidenses cuyas características en las
estructuras y los procesos difieren abismalmente de los nuestros.

Ante este panorama, las universidades, como entes y organizaciones en búsqueda
constante de la calidad, deben implementar estrategias que les permitan valorar y
atender toda la gama de factores susceptibles de evaluación al interior de las
mismas, lo que permite recuperar información de sus integrantes (directivos,
profesores, administrativos, personal de apoyo logístico y de servicios, entre otros)
con relación a los procesos y las estructuras de los que son partícipes.

En ese sentido, aflora como interrogante, lo siguiente: ¿qué elementos de las
propuestas utilizadas para estudiar el clima organizacional pueden ser aplicadas en el
análisis del clima en las unidades académicas de la Universidad de Colima?.

Considerando los referentes encontrados, el análisis del clima organizacional en las
IES mexicanas no ha sido suficientemente estudiado; sin embargo, y seguramente
por la importancia que éste desempeña en las IES, recientemente la Subsecretaría de
Educación Superior e Investigación Científica (SEP-SES), ha dictado una política en el
marco del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en su versión 3.0,
específicamente para la educación superior, cuyo objetivo fundamental es conducir
de manera integral la planeación de la educación superior en México, la cual
promueva el análisis del clima organizacional, vinculándola a los resultados de la
competitividad y capacidad académica de las IES.

7
La autonomía, estructura, consideración, cohesión y misión e implicación.
8
Implicación, cohesión, apoyo, autonomía, tarea, presión, claridad, control, innovación y confort.

17


Lo anterior implicó, por un lado, indagar en la Universidad de Colima, qué acciones o
metodologías se han implementado para dar cuenta de resultados acerca de los
climas organizacionales de las unidades académicas, lo cual arrojó como resultado
que solamente la Facultad de Contabilidad y Administración (campus Colima), la
Facultad de Psicología y Escuela de Mercadotecnia tenían resultados a partir de
algunos planteamientos elaborados internamente, para el caso de las dos primera; y,
en la tercera, se contrataron los servicios de una empresa externa.

Por otra parte, se indagó en el contexto nacional, cuyo resultado es que
prácticamente no ha sido explorado el clima laboral en las universidades mexicanas;
(excepto la Universidad Autónoma de Baja California)9 esto, de acuerdo a las propias
afirmaciones que externaron académicos de la Universidad de Colima, quienes
participaron en su momento en la evaluación del Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional (PIFI), en su versión 3.0, integrado por diversas
universidades públicas del país. Se señaló que en ninguno de los casos revisados
presentan resultados de estudios formales sobre clima organizacional,
comprometiéndose algunas de ellas a realizarlos, como fue el caso de nuestra
institución. A partir de lo anterior se manifiesta como planteamiento del problema lo
que a continuación enuncio: la necesidad de caracterizar el clima
organizacional en las Unidades Académicas de la Universidad de Colima,
como base para su mejoramiento.

Esto, debido a la necesidad de trabajar en un ambiente de armonía ya que “los
objetivos académicos se pueden cumplir sí, en la institución existe un clima
adecuado” (Prawda, 2003: 15).

9
Desde el año 2003, la UABC aplica una “Encuesta Anual de Ambiente Organizacional” dirigido a su población
estudiantil, personal académico, administrativo, alumnos y de servicios generales. El diseño del instrumento tuvo
como finalidad rescatar información de la comunidad universitaria para enriquecer y retroalimentar la toma de
decisiones respecto a los procesos de implementación de las iniciativas plasmadas en el PDI 2003-2006. Además
detectar las características del clima organizacional de la institución.

18


En suma, el clima organizacional de una organización, “es un elemento mediador
entre los propósitos y los logros del mismo grupo, es decir, que entre lo que se
planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas
institucionales, rendimiento) hay una interacción de muchas variables que, en cuanto
percibida por los autores sociales, dan origen a climas” (Rivera, 2000: 8).

19


1.3 Objetivos de la investigación

El proyecto de investigación como objetivo general planteó:

Diseñar un instrumento que permita caracterizar el clima organizacional en
unidades académicas de la Universidad de Colima.

Por tal motivo, y para contribuir al cumplimiento del objetivo general del presente
trabajo, se tuvieron que delimitar tareas específicas que orientaron este proceso de
aprendizaje, dando origen a los siguientes objetivos específicos:

Identificar los elementos que conforman el clima organizacional en las
unidades académicas.

Proponer un instrumento que oriente la caracterización del clima
organizacional en unidades académicas.

Validar el instrumento a partir de los resultados que arroje la aplicación piloto.

20


1.4 Justificación

Las universidades son espacios en los que convergen diversos elementos tanto de
estructura como de procesos organizacionales, en los cuales, los integrantes de una
estructura administrativa adoptamos posturas y nos adaptamos a éstas.

Los estudios de clima organizacional se hacen cada vez más necesarios, toda vez que
éstos constituyen un tema de gran relevancia para las organizaciones de cualquier
ámbito, llámese del sector público o privado; éstos permiten rescatar la “percepción”
de los miembros de una organización, ya sea a nivel macro (institucional) o a nivel
micro (departamentos, dependencias, centros, entre otros) respecto a las
características del sistema organizacional.

El propósito del presente trabajo se justifica por diversas razones:

1. La Universidad de Colima no cuenta con un instrumento que contribuya a
caracterizar el clima organizacional de sus unidades académicas (esto suscitó que en
octubre de 2004 la Escuela de Mercadotecnia solicitara a una empresa externa un
estudio de clima organizacional), por lo que con el desarrollo de la presente
investigación, se tendría una herramienta perfeccionada para tal fin.

2. Se hace cada vez más necesario recuperar la percepción de los integrantes de las
unidades académicas tendiente a identificar las dimensiones positivas y negativas e
incidir en estas últimas a partir de acciones planeadas.

3. El instrumento podría ser una herramienta que les permita a los directivos tomar
decisiones a partir de los resultados que se generen, –ya que éstos figuran como los
responsables directos– para promover la mejora en los procesos y estructuras del

21


trabajo académico, prevenir conflictos internos, así como detectar posibles
necesidades entre los miembros de la organización.

El instrumento que resulte como producto de la investigación, podrá constituirse en
un marco de referencia que, por un lado, se ajuste a las particularidades de las
unidades académicas en áreas desiguales del conocimiento, o simplemente que la
propuesta represente un acercamiento para que las escuelas y facultades retomen los
elementos esenciales, con el fin de explorar el clima organizacional que alberga a las
mismas.

22


1.5 Unidad de observación y de análisis

El presente trabajo de investigación asume como foco de atención dos unidades: a)
de análisis y b) de observación. La primera se refiere a aquellos elementos centrales
de la tesis; en este caso, fue plantear y definir las dimensiones más representativas
que permitiesen el diseño de un instrumento que contribuya a la caracterización del
clima organizacional de unidades académicas de la Universidad de Colima respecto a
las estructuras y procesos organizacionales del espacio donde laboran.

Por otra parte, la unidad de observación hace alusión a los sujetos de la
investigación, al espacio físico y los tiempos determinados de ejecución. Cabe
recordar que el proyecto tiene como objetivo general, plantear un instrumento, por
tal razón, fue necesario probarlo con el fin de conocer su viabilidad. La prueba piloto
tuvo como escenario a la Facultad de Letras y Comunicación, dirigido a su personal
académico, administrativos y de servicios.

23


CAPÍTULO II: Elementos teóricos que sustentan la propuesta de
instrumento para caracterizar el clima organizacional en
unidades académicas de la Universidad de Colima

El siguiente capítulo tiene como objetivo exponer los elementos teóricos que se han
retomado para dar sustento al diseño de un instrumento que permita (una vez
validado), obtener la percepción de los integrantes de una organización, respecto al
clima organizacional que en ella impera. Para lo anterior, se han esbozado
teóricamente aquellos elementos de estructura y procesos organizacionales que
sustentan una propuesta de esta naturaleza.

Al hacer alusión al mapa conceptual que esquematiza el marco teórico de la
investigación, éste asume como eje central el término organización, refiriendo con
ello al escenario donde nace un determinado clima organizacional. La organización se
visualiza a partir de dos tipos: formal (producto) e informal (procesos); la primera de
ellas se asemeja estrechamente con los resultados, lo oficial (estructura
organizacional); mientras que la segunda dimensión, asume como principios la parte
informal de una organización, de relaciones, comunicación, motivación, satisfacción y
dinámicas de trabajo (proceso organizacional).

Lo anterior da pauta para señalar que ambos tipos de organización conforman los
factores de un sistema organizacional, mismos que, percibidos por los integrantes de
una institución u organización son una guía para determinar un clima organizacional.
Según Goncalves (2000), la especial importancia de este enfoque reside en el hecho
de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.

24


Elementos teóricos que sustentan una propuesta de
instrumento para caracterizar el clima organizacional

Formal ORGANIZACIÓN Informal
Producto Proceso

Elementos del
sistema
organizacional
Proceso
La estructura
Organizacional
Organizacional
Relaciones
Organización
interpersonales y
estructural
comunicación.
(organigrama).
Motivación,
Reglamentos y
desempeño y
normas. Percepción de los
satisfacción.
Infraestructura integrantes
Oportunidades de
Políticas.
desarrollo
profesional.
Dinámicas de trabajo.

Estructuras y
procesos en la
Universidad de
Colima

Fuente: Elaboración propia.

25


2.1 Las organizaciones universitarias: estructuras y procesos
2.1.1 Conceptualización de organización

El estudio de las organizaciones, sobre todo en el ámbito empresarial, ha sido
abordado con éxito a partir de la década de los sesenta; el ser humano, a partir de
múltiples investigaciones, ha escudriñado las fortalezas, oportunidades y debilidades
en las instituciones o empresas con la finalidad de buscar mejoría, efectividad y
renovación organizacional.

Pero, ¿qué se entiende por organización?, el término organización, en un primer
acercamiento general, es entendido como: “una unidad social, coordinada
conscientemente, compuesta de dos o más personas, que funciona con una base
relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas” (P.
Robbins, 1999: 2). En esta definición se visualizan los elementos esenciales que
componen una organización: personas, unidad social, coordinación y metas; cada una
de estas partes interactúan entre sí para lograr los fines que se han planteado como
organización (a nivel grupal) y, por ende, satisfacer las necesidades de sus
integrantes (a nivel individual) y las demandas sociales.

En ese mismo sentido, una segunda definición que aporta elementos semejantes,
señala que las organizaciones son: “colectividades [...] que se han establecido para la
consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base más o menos
continua. No obstante [...] queda claro que las organizaciones tienen características
distintivas aparte de la continuidad y especificidad de metas. Éstas incluyen fronteras
relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de
comunicación y un sistema de incentivos que permitan que varios tipos de
participantes trabajen juntos en la consecución de metas comunes” (Scout, citado en
H. Hall, 1996: 31).

26


De acuerdo a lo anterior, las organizaciones son sistemas sociales; por ello, las
actividades que éstas emprenden son desarrolladas por sus miembros, quienes se
han constituido precisamente por un interés mutuo. En ese sentido, "la sociología
enseña que las organizaciones son sistemas sociales, por lo cual las actividades que
éstas comprenden están gobernadas por leyes sociales y psicológicas. Al igual que las
personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan
una posición particular" (K. Davis, y W. Newstrom, 1997: 13). De esta manera, el
escenario teórico/conceptual presentado previamente transplanta sus elementos
principales a las organizaciones universitarias, mismas que se conceptualizan como
entes complejos, ambiguos y paradójicos donde convergen, explícita e
implícitamente, un entramado de relaciones y procesos que, en suma, generan una
determinada manera de operar las actividades.

Las instituciones educativas definen un espacio físico y simbólico, en el que se
encuentran inmersos elementos materiales, técnicos y humanos; estos últimos, le
otorgan vida propia, generando con ello: objetivos, estrategias y metas que son
impulsadas y desarrolladas por los recursos humanos en un ambiente –esperado– de
seguridad, pertenencia y desarrollo profesional.

Las instituciones de educación superior son consideradas como organizaciones,
mismas que desempeñan diversas actividades a partir de un grupo sólido de
colaboradores (funcionarios, directivos, profesores, administrativos, personal de
apoyo logístico y de servicios generales), quienes aportan y contribuyen en un
ambiente de armonía, cordialidad, trabajo grupal y respeto al cumplimiento de la
misión que dichas instituciones se han planteado lograr.

En ese sentido, las instituciones tienen diversas acepciones: “la primera, enfatiza su
carácter humano y social; las instituciones trabajan principalmente con seres
humanos (…) implicando con ello una trama emotiva muy acentuada y una alta

27


interiorización de la responsabilidad social; una segunda acepción hace referencia a la
amplitud de sectores sociales a los que atiende; una tercera, estipula que se trata de
una construcción social, un convencionalismo que ha sido interiorizado por los
actores sociales, considerando evidente, inevitable y natural; una cuarta, asume que
se trata de un marco de referencia específica que orienta el comportamiento de los
individuos (March y Olsen). Finalmente, la institución puede ser considerada también
como un espacio social que propone un proyecto específico y, por lo tanto, una
manera particular de inscripción social” (Barba y Montaño, 2001: 107).

La Universidad de Colima, como organización, es un espacio que goza de prestigio,
tanto nacional e internacional, en el que sus procesos están normados y bajo los
cuales opera su dinámica y ritmo de trabajo. Como toda entidad organizativa, posee
un espacio tanto geográfico como histórico, instalaciones propias, recursos materiales
y tecnológicos y, sobre todo, sus recursos humanos que transforman, dan vida y
singularidad al quehacer que se desarrolla tanto en su interior como en el exterior de
ella. Estas especificaciones se desarrollan en el marco de la organización de tipo
formal e informal, discusión que se detalla a continuación.

2.1.2 Tipos de organización

"Dos tipos de sistemas sociales coexisten dentro de las organizaciones. Uno de ellos
es el sistema social formal (oficial) y el otro es el sistema social informal" (Davis y W.
Newstrom, 1997: 13).

En las agrupaciones, ambos tipos de sistemas sociales se han relacionado con los
elementos de la organización como producto y proceso, y, en este apartado, se
ampliará su discusión y adaptación al contexto de las estructuras organizativas
universitarias.

28


Los tipos de organización tanto formal como informal –no son mutuamente
excluyentes–, establecen la manera en que opera una organización, ya que ambas
conjuntan elementos tales como: estructura, reglas, procedimientos, incentivos,
motivaciones, actitudes, relaciones interpersonales, entre otras. Para ser más
explícita esta idea, a continuación se detalla cada tipo de organización y la vinculación
que se ha planteado con la organización como producto y proceso.

La organización como sistema social formal, “está constituido por los hechos y
productos que provienen de la interacción técnica y social de los individuos y grupos,
en función de la tarea y de los fines institucionales” (M. Fernández, 1998: 32); es
decir, tiene su fundamento en el marco de la estructura, de un esquema ideal de
objetivos, estrategias, metas y funciones que precisa de una manera u otra las
actividades personales y grupales que han de impulsar los integrantes de la
organización, guiados a partir del marco de las políticas, normas y reglamentos.

Hablar de organización formal “es evocar de forma inmediata la idea de orden,
método, sistema, estructura, conjunción de aspectos diversos para hacerlos
converger en una determinada meta propuesta y querida” (García, 1997: 22).

La organización formal –como producto–, asume como fundamento lo normado, los
procedimientos oficiales, las estructuras que rijan la vida al interior de las
organizaciones y que, finalmente, den cuenta de resultados.

Por lo que a la organización informal se refiere, ésta coexiste con la organización
formal, misma que está “configurada por los hechos y productos de las relaciones
socio-emocionales de los individuos y grupos en áreas referidas a su vida como
comunidad” (M. Fernández, 1998: 32). Este tipo de organización, en su dimensión
informal, resalta el aspecto humano y afectivo de las personas al interior de las
organizaciones, generándose, en muchas ocasiones, fuertes lazos de compañerismo y

29


amistad, que sirven de base para coadyuvar el logro de los objetivos institucionales
en el marco de la organización formal.

En consonancia con lo anterior, la dimensión informal se suma a “la red de relaciones
personales y sociales que no aparecen descritas y definidas en la organización formal.
Como se ve en ella, intentamos agrupar todos aquellos elementos de acción o
incidencia que actúan en las relaciones de trabajo y que normalmente no son
conocidas o fijados por la dirección. En este sentido marginal, tenemos que incluir
todos los aspectos de la vida social que no aparecen previstos en las relaciones
formales” (De Lucas, 1988: 363).

Puede verse que existe una estrecha relación entre la organización informal con la
organización como proceso, ya que en ambos tipos predominan las relaciones entre
los miembros, las dinámicas de trabajo, la parte afectiva, emocional y subjetiva del
ser humano.

Los elementos fundamentales que intervienen en la organización informal, de
acuerdo con De Lucas (1988), son los siguientes:

1. Grupos que congenian, amistades y pequeñas asociaciones con distintos
derechos, obligaciones, prestigio e influencia.
2. Una organización y estructura amplia, la cual define las relaciones entre
estos grupos, la cristaliza y expresa en términos de derechos y obligaciones.
3. Códigos de conducta, que afectan a los miembros del grupo en los que se
incluyen las normas y costumbres.
4. Esquemas de ideas, creencias y valores, los cuales soportan y forman la
trama del código de conducta de estos grupos. Su contenido es complejo, y en
ellos se incluyen la serie de prejuicios, conocimientos populares, estereotipos,
mitos e ideologías que perfilan y dan significado a los incidentes.

30


5. Grupo de actividades informales, independientes o relacionadas con el
comportamiento en un trabajo formal (ceremonias, ritos, juegos, diversiones
juramentos y burlas).
6. Sistemas de comunicación que informan a los miembros de ideas,
sentimientos y circunstancias vitales para la solidaridad del grupo (p, 368).

Los elementos antes descritos dan cuenta del entramado de relaciones
interpersonales e intragrupales que se generan al interior de las organizaciones para
el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas,”cuyas relaciones de elementos
más o menos heterogéneos y concatenados, se ensamblan y permanecen así
vinculados en el Internet de esa unidad orgánica funcional que llamamos
organización informal” (Ídem).

Para el caso de la Universidad de Colima (nivel macro), así como de una unidad
académica (nivel micro), no es la excepción, ya que ambos tipos de organización
operan; por una parte, se tiene definida claramente su estructura orgánica, es decir,
niveles jerárquicos, funciones, procedimientos, reglas y políticas. Asimismo, los seres
humanos que forman parte de ella, perciben, sienten emociones, demuestran
actitudes en un ambiente de compañerismo, amistad, lealtad o, en ocasiones, de
envidia e hipocresía. Los estudios organizacionales han comenzado a retomar dichos
aspectos como ejes de análisis que den cuenta del contexto organizacional en un
nivel integral.

Los elementos de estructura y procesos organizacionales que se encuentran inmersos
en los tipos de organización, influyen fuertemente en la conformación de un
determinado clima organizacional, ya que dependerá, en gran medida, de las
percepciones que tenga un integrante de la estructura organizativa respecto a dichos
factores del sistema organizacional.

31


2.2 Organización y estructuras académicas en las universidades

Las universidades se organizan, predominantemente, con base en estructuras
académicas, dentro del marco de dos tipos de modelos: napoleónico o
departamental.

El modelo napoleónico, tan imitado por las nuevas repúblicas que surgieron en
América Latina a raíz de la Independencia, descoyuntó la idea unitaria de la
institución universitaria medieval y la sustituyó por un conjunto de escuelas
profesionales separadas, carentes de núcleo aglutinador. Su tarea fue preparar
los profesionales que necesitaban la administración pública y la sociedad. Las
Universidades ya no son agrupaciones de facultades sino establecimientos
pluridisciplinarios. Se les otorga una amplia autonomía académica, financiera y
administrativa (Tünnermann, (b) 2003: 5).

Lo anterior da cuenta de una estructura académica predominante en las escuelas
normales de maestros, en casi todas las universidades, institutos y escuelas
superiores públicas y en la mayoría de las instituciones privadas. La característica
fundamental radica en que se agrupan, en una misma unidad académica,
profesionales de una misma carrera, cuya actividad predominante recae en la
docencia y la investigación como una actividad sustantiva, concentrándose en
institutos dedicados a tal fin.

Otro planteamiento estructural es aquel modelo que “Guillermo de Humboldt diseñó
para la Universidad de Berlín (…), –siendo la antítesis del modelo napoleónico–, lo
único que cuenta es la investigación científica y la formación humana” (Ibid: 8).

Este tipo de estructura fue adoptado por las universidades estadounidenses en un
esquema departamental. "El departamento es, dentro del vocabulario estructural de

32


la Universidad, la estación académica que evoca todas las asignaturas propias de un
área fundamental del saber, todos los profesores que a ella se dedican, todos los
laboratorios y equipos, todos los estudiantes que los cursan y todos los recursos
disponibles" (Ibid:10).

Para el caso de la Universidad de Colima, la estructura académica que norma su
organización está basado en las escuelas y facultades, cuyas características
primordiales en las unidades académicas son las siguientes: a) las escuelas y
facultades son las responsables de proporcionar las condiciones para que sus
alumnos obtengan un título profesional de licenciatura, maestría y doctorado; b)
algunas facultades ofrecen programas que se relacionan con diversas ramas del
conocimiento; c) la estructura de movilidad académica es rígida, tanto de profesores
como de alumnos; d) dificulta la colaboración de los profesores de una misma área,
ya que los docentes laboran en diferentes escuelas o sus tiempos no les permiten
reunirse para trabajar colegiadamente entre otras.

Los estudiosos en esta materia han aludido a diversas teorías que evidencian la
forma en que se estructuran los centros escolares. Dos tipos básicos se enuncian con
mayor frecuencia: "Una centrada en los insumos, y otra centrada en los productos o
servicios que la organización ofrece. Las primeras de estas estructuras se llaman
funcionalistas, burocráticas o tradicionales y se han definido aquí como mecanicistas.
Las segundas, que se centran más en los sujetos como unidades de análisis y que se
pueden adscribir, en general, a las corrientes de las relaciones humanas, se definen
en este contexto como orgánicas" (UDUAL, 1995:30).

Existen, a su vez, teorías de carácter organizativo que se relacionan estrechamente
con los tipos de estructuras: las teorías clásicas (de la organización fisiológica, de la
departamentalización y recopiladora), las cuales "…consideran a las personas
intervinientes en una actividad como piezas abstractas de un proceso mecánico"

33


(García, 1997: 32). Los aportes a este enfoque que tienen que ver con el esquema
mecanicista se le adjudica a autores como: Henry Fayol, Frederick Taylor, Carl Barth,
Henry Gantt y los esposos Gilbreth.

Las teorías de las corrientes nuevas tienen como objetivo "introducir en el mundo de
las organizaciones el factor humano, especialmente en lo relativo al índice de
satisfacción personal en el curso del trabajo realizado" (García, 1997: 33). Se
asemeja a las ideas del tipo de estructura orgánica, ya que tiene su foco de atención
más en los sujetos como unidades de análisis, donde tienen voz y voto; son
consideradas en las decisiones para ser partícipes en los procedimientos de las
organizaciones. Este enfoque se adscribe, en general, a las corrientes de las
relaciones humanas (enfoque humanista), relacionándose básicamente la escuela de
la motivación, de la dinámica de grupos, la escuela estructuralista, cuyos aportes han
sido generados por autores como: Mary Parket Follet, Elton Mayo, Chester Barnard,
Oliver Sheldon, entre otros.

En suma, las universidades y sus componentes estructurales son organizaciones que
comparten tanto elementos mecanicistas como orgánicos; lo ideal sería que el
enfoque orgánico predominase, ya que un director de una unidad académica debe
fungir más como un par que como un jefe que ordena o delega funciones a nivel
solamente vertical. La autoridad y el poder en las universidades son elementos
objetivos y subjetivos a la vez; son objetivos porque existe un organigrama que
denota explícitamente quien tiene el poder en una organización tanto a nivel macro
(universidad) como a nivel micro (dependencias académicas y administrativas), pero
a su vez es subjetivo ya que, el conocimiento constituye un coto de poder, otorgando
cierta autoridad a aquellas personas que lo poseen, y, por ende, coadyuva al logro de
lo establecido en los planes y programas institucionales de la universidad.

34


De esta manera, las unidades académicas tienen una forma en particular de operar a
nivel micro (unidades académicas, escuelas, departamentos y centros). Para la
discusión expuesta, se han retomado los 5 elementos que propone Mintzberg (1993),
mismos que se han adecuado a la organización escolar, tales como: el ápice
estratégico, la línea media, núcleo de operaciones, unidades de apoyo y la tecno-
estructura, en las cuales se encuentran inmersas las estructuras tanto mecánicas
como orgánicas aludidas anteriormente. A nivel mecánico se entiende porque hay
una posición jerárquica que estipula niveles, cargos y funciones y, la postura orgánica
se hace implícita en las relaciones interpersonales, dinámicas de trabajar, liderazgo,
entre otros, que se da como parte de la dinámica organizacional.

1. El ápice estratégico: Abarca a todas las personas que tienen
responsabilidad en la escuela, sea el director, el equipo directivo o el consejo
escolar. Su tarea se ejerce por diversos caminos: favoreciendo o propiciando la
adaptación mutua de los integrantes de la escuela; supervisando directamente
la tarea y procurando que cada persona cumpla con el cometido que tiene
encomendado; normalizando los procesos de trabajo, a través de las
prescripciones para la planificación, la ejecución; la normalización de
resultados, se produce al planificar los objetivos y establecer unos modos y
momentos de comprobar si se producen; y la normalización de las actividades,
se establece a través de la preparación remota y de la preparación próxima de
los profesores.
2. La línea media: La autoridad está diluida y tiene más bien una función de
coordinación; el hecho es que pueden desarrollar una tarea de supervisión, de
orientación, de control de información... La línea intermedia tiene obligaciones
hacia arriba y hacia abajo, brinda y recoge información, ejerce control.
3. El núcleo de operaciones: Abarca a aquellas personas que intervienen
directamente en la acción educativa. En este núcleo es donde se desarrolla la
actividad y se produce la normalización de procesos y resultados. Es el centro

35


de toda la organización, la parte en la que se produce la acción y de la que
depende la supervivencia institucional.
4. Unidades de apoyo: Son unidades especializadas que no intervienen de
una forma directa (o, al menos no tan directa) en el núcleo de operaciones.
Los especialistas de diversos tipos (logopedas, psicólogos, pedagogos,
orientadores...) ofrecen apoyo al núcleo central de la actividad. Algunas de
estas unidades de apoyo constituyen mini-organizaciones que cuentan con su
núcleo de operaciones.
5. La tecno-estructura: Se encuentra a los especialistas que no participan
en la acción que se desarrolla en la organización pero que determina cómo ha
de ser. Lo diseñan, lo planifican, lo modifican, preparan y dirigen, la
estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.
Ésta ejerce influencia en todos los núcleos (Citado en: Santos, 1997: 112-115).

Lo anterior describe las partes de que se compone una organización escolar, misma
que puede adaptarse a las unidades académicas de ciertas universidades; tal es el
caso de la Universidad de Colima, ya que tiene cada uno de sus recursos (humanos,
materiales y técnicos) para adaptarse a cada uno de los componentes que señala
Minztberg, otorgándole una peculiar forma y un dinamismo especial a cada unidad
académica. En el siguiente esquema se presentan los elementos propuestos por el
autor, relacionados al contexto de una unidad académica de la Universidad de
Colima, siendo éstos los factores que interactúan estrechamente, con lo cual genera
una determinada atmósfera multidimensional que puede coadyuvar o, en su defecto,
afectar la dinámica de trabajo al interior de la organización.

36


Elementos de una unidad académica

Ideología (misión y visión de una unidad académica)

Tecno-estructura Ápice estratégico Unidades de apoyo
2.1.1

Director
Consejo Técnico (Servicios
Asesor estudiantiles)
Pedagógico Biblioteca
y Consejo Cafetería
Técnico Secretarios Librería
Administrativos Módulos
Coordinadores Académicos Médico

Profesores (Tiempo completo y por asignatura),
Secretarías, encargados de talleres y módulos de
cómputo Línea media

Núcleo de operaciones

Fuente: Elaboración propia, retomando los elementos que propone Minztberg, citado en Santos
(1997).

37


2.2.1 La estructura organizacional

Los elementos que se han catalogado dentro de la variable estructura, éstos tienen
que ver con la parte formal de una organización, tales como los factores materiales,
normativos y oficiales. Éstos, en conjunto, constituyen una fuente importante y guía
fundamental para controlar y delimitar funciones y actividades de los trabajadores, a
decir "es la red de relaciones que asegura la integridad y funcionamiento eficaz de un
sistema" (Boris, 2004: 157). Otra definición que complementa lo anterior lo visualiza
como “el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta la
conducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la
organización” (M. Ivancevich, Lorenzi, J. Skinner y B. Crosby, 1997: 304).

A continuación, se esbozan teóricamente aquellos elementos que se han de retomar
como parte de la estructura organizacional de la institución, misma que fundamenta
la propuesta de diseño de instrumento del trabajo.

a) Organización estructural: Jerarquía

El organigrama es un símbolo representativo, el cual se puede visualizar como “el
plan organizacional para la división del trabajo. Un organigrama muestra varios
aspectos clave de la organización. Estos son: 1) la cadena de mando, 2) la unidad
de mando, 3) los canales de comunicación, 4) departamentalización, 5) niveles de
jerarquía 6) tramo de administración y 7) división del trabajo" (C. Megginson, C.
Mosley y H. Pietri Jr., 2001: 261).

Se concluye de aquí que, una organización vislumbra su capacidad de ordenamiento,
estableciendo líneas claras de actuación y responsabilidades. De este modo, cuando
una estructura de organización está bien delimitada y definida, propicia la existencia

38


de un orden metódico entre las diversas funciones que desarrollan los individuos en
las organizaciones.

De acuerdo con M. Ivancevich et al (1997) la estructura de la organización ha de ser
coherente con la estrategia adoptada por la misma. Las universidades a partir de los
últimos años trabajan en el marco de la planeación estratégica, la cual específica qué
se realizará y cuándo tendrá lugar; la estructura de la organización determina quién
lo hará y cómo se llevará a cabo (p, 305). Por ello, una estructura organizativa
resulta ser eficaz cuando la alta dirección asume con responsabilidad el papel de líder
propositivo, planteando mecanismos y estrategias que contribuyan al logro de las
metas propuestas en un marco que tome en cuenta factores tales como: el clima
organizacional, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y cooperación.

La estructura organizacional es determinante a partir de los siguientes elementos:
como influencia en el comportamiento de los individuos, “la importancia de la
estructura como fuente de influencia es tan ampliamente aceptada que algunos
expertos definen este concepto como aquellas características de la organización que
sirven para controlar o distinguir sus partes (el control)” (Gibson, J. M. Ivancevich y
Donelly, J. 1994: 368); es decir, los individuos se comportan en un espacio y se rigen
necesariamente por los acuerdos, políticas, reglas comunes, estatutos, leyes y, por
tanto, se deja de lado el actuar independientemente de los requerimientos de la
organización.

Un segundo elemento en la estructura de una organización se encuentra en la
actividad recurrente; ésta hace énfasis en las actividades rutinarias que se realizan
como consecuencias de la estructura, “de acuerdo con esta perspectiva, el aspecto
dominante de la estructura organizacional es su padrón de regularidad. Esta
definición enfatiza la persistencia y la regularidad de las actividades” (Ibid: 369).

39


Finalmente, el tercer elemento de la estructura es el comportamiento intencional
orientado hacia las metas; en este sentido “la afirmación de que las estructuras
organizacionales facilitan el logro de las metas organizacionales supone que los
estrategas saben cómo fusionar la estructura organizacional con las metas de ésta, y
que desean hacerlo. Es razonable reconocer que en muchas instancias, las
estructuras organizacionales no contribuyen positivamente hacia el desempeño
organizacional porque los que dirigen una organización son incapaces, por
capacitación o por intelecto, de diseñar una estructura que guíe el comportamiento
de individuos y grupos a conseguir altos niveles de producción, eficiencia,
satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo” (Ibid: 369-370).

En específico, en las unidades académicas, la figura jerárquica central es el directivo,
éste debe "utilizar habilidades nuevas o complementarias a las que ha desarrollado
en la actividad docente investigativa; además, debe contar con las habilidades
necesarias para conducir a un grupo, con criterios disímiles y posibles situaciones de
conflicto" (Boris, 2004: 71).

b) Reglamentos de una organización

Otro elemento que permea la parte estructural lo constituye la reglamentación de la
organización académica, entendiéndola como “la formulación, regla o juicio que
establece procedimientos o métodos para guiar la conducta de las instituciones o de
las personas a partir de ciertos códigos y de acuerdo con determinados fines y
principios fundamentados en valores” (Glosario de términos para la planeación de la
Educación Superior, 1994: 59).

Por lo anterior, los reglamentos, son aquellos elementos básicos que deben regir el
comportamiento, las estrategias y las actividades por las que debe actuar una
institución y, por ende, sus recursos humanos. Señala el Diccionario de las Ciencias

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de la Educación, debe recoger, entre otros aspectos: misión y funciones del centro,
organización académica, órganos de gobierno, –composición, relación, funciones–, así
como los derechos y funciones de cada uno de sus integrantes.

Los reglamentos son de gran importancia, ya que éstos serán uno de los ejes
rectores de las actuaciones de los actores de una institución educativa y los
procedimientos de algunos procesos educativos. En ese sentido, la reglamentación,
“detalla específicamente lo que se puede y no se puede hacer bajo un determinado
conjunto de circunstancias. En consecuencia, se utilizan para ejecutar otros planes y,
por lo general, son el resultado de una política que se apega a todos los casos” (C.
Megginson, et al 2001: 168). Asimismo, cabe recalcar que en una organización
universitaria existe diversidad de reglamentos; a saber: de personal académico,
administrativo, de apoyo logístico y de procedimientos académicos, sustentados a
partir de las políticas que se generan para el buen funcionamiento de la misma.

c) Infraestructura y componentes

La infraestructura de una institución educativa es un aspecto fundamental para
inducir en sus integrantes un mejor clima organizacional, colaborando así para que
las actividades se realicen de manera efectiva en un ambiente favorable. La
infraestructura (aulas, talleres, módulos, espacios administrativos, biblioteca, entre
otros) y sus componentes (material didáctico y tecnológico) integran unidades de
apoyo –elemento propuesto por Minztberg– que permiten emprender el quehacer
cotidiano de los recursos humanos para dar cumplimiento a los objetivos
institucionales.

El estado en el que se encuentre la parte física y sus componentes, influye
decisivamente para que las acciones se lleven a cabo en un ambiente confortable y
motivador, mismo que facilita o dificulta la marcha de las tareas diarias.

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Schvarstein (1998), comenta que existen varias categorías en lo organizacional:
empresas expansivas y contractivas, bibliotecas accesibles e inaccesibles, escuelas
abiertas y cerradas. En lo individual, hay quienes “mucho abarcan y poco aprietan”,
quienes necesitan muy poco espacio para hacer grandes cosas y quienes se procuran
espacios amplios para no hacer nada. Todas estas son manifestaciones del espacio-
abstracción y tendrán su correlato en el espacio-materialización, la forma particular y
concreta en la que, en el dominio de las capacidades existentes, se manifiestan los
espacios en un “aquí y ahora” concreto. El espacio físico, además de ser un recurso,
es un indicador analizador natural. A través de su distribución y apropiación, la
organización habla de sus relaciones y propósitos, del poder y de las racionalidades
(p, 100).

Los arquitectos, los ingenieros industriales y los diseñadores de oficinas, emprenden
labores importantes en asuntos que tienen que ver con las condiciones físicas y el
diseño del lugar de trabajo; ellos mismos han opinado que "factores como la
temperatura, el nivel de ruido, la iluminación y la distribución física del lugar de
trabajo, influyen en el desempeño del empleado" (P. Robbins, 1999: 528-529).

En virtud de lo expresado anteriormente, a continuación se señalan las características
idóneas en que debiera funcionar una organización con base en lo formulado por P.
Robbins, (1999):

Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes
diferencias individuales. Para maximizar la productividad, es importante que los
empleados trabajen en un ambiente en el cual la temperatura esté regulada de
tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo. Esto implica
alguna justificación para crear lugares de trabajo individualizado de
temperatura controlada. Ruido: (…) la mayoría de las oficinas deben operar
bajo niveles de ruido en un rango de bajo a moderado, ya que los ruidos

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fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a
una reducción en la satisfacción del trabajo. Iluminación: La intensidad
adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión
requerida; el nivel adecuado de luz también depende de la edad del empleado.
Las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más
grandes para los viejos que para los empleados jóvenes (p, 529-530).

En cuanto a los elementos óptimos del diseño del lugar de trabajo P. Robbins (1999),
señala lo siguiente:

Tamaño: Se podría pensar que la tarea a realizar sería el factor más
importante para determinar cuanto espacio se proporciona a un empleado,
pero éste no es el caso. El status es el determinante más importante del
espacio. Cuando menos en Estados Unidos, mientras más alto esté un
individuo en la jerarquía de la organización típicamente, más espacio consigue.
Y debido a que el status es el determinante clave en el tamaño del lugar de
trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la
satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciban a sí mismos
en el límite de la discrepancia. Distribución: La distribución del lugar de
trabajo es importante, primeramente porque influye de manera significativa en
la interacción social. Existe una cantidad suficientemente grande de
investigaciones que apoyan el hecho de que una persona probablemente
interactúa más con aquellos individuos que están más cerca. Privacía: Existe
una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacía es fuerte en la
mayoría de la gente. La privacía limita las distracciones (especialmente en
aquellos puestos con status jerárquicos altos). Sin embargo, la mayoría de los
empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las
cuales se restringen conforme la privacía aumenta (p, 531-532).

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Por lo anterior, los temas del ambiente físico son hoy en día cuestiones de gran
relevancia si se comparan con lo que acontecía hace diez o veinte años; se tiende a
dar por hecho que las organizaciones deben proporcionar a sus empleados espacios
físicos saludables, seguros y cómodos, así como también herramientas y material en
buenas condiciones que permitan operar el quehacer cotidiano de una estructura
organizacional.

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2.2.2 Procesos organizacionales

Al interior de las organizaciones coexisten varias clases de elementos, tales como:
relaciones interpersonales, motivación laboral, compromiso con la organización,
oportunidades de desarrollo y dinámicas de trabajo; dichos factores aluden, más que
nada, a la organización informal. Los recursos humanos son la parte primordial de las
organizaciones; éstos no son propiedades de las mismas, a diferencia de los recursos
materiales, técnicos y tecnológicos y los procedimientos, pues se sobreentiende que
han sido adquiridos o creados con recursos económicos.

a) La comunicación

La comunicación es un elemento fundamental en cualquier tipo de organización, “ésta
en sí, no fue una parte importante del vocabulario de la administración, sino hasta
fines de la década de 1940 y 1950. Pero a medida que las organizaciones se volvieron
más conscientes de las personas en el enfoque humanista y a medida que los
científicos de la conducta comenzaron a aplicar su investigación a las organizaciones,
la comunicación se convirtió en una de las principales preocupaciones” (C. Megginson
et al. 2001: 368).

"En condiciones de dirección de grupos, los vínculos, redes y procedimientos de
comunicación, son vitales para el éxito del trabajo. Aunque las redes de comunicación
pueden ser poco visibles, ellas lubrican el proceso de toma de decisiones, pues
mantienen a los individuos involucrados y a las estructuras de gobierno
administrativos informados a través del sistema" (Boris, 2004: 108).

Esta importante actividad de la comunicación ha sido una constante de las
organizaciones a partir del surgimiento de las nuevas teorías (Modelo de Elton Mayo,
Mertón, Zelznick, Gouldner, la Teoría Cultural o Interpretativa y la Crítica o Política),

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las cuales, a partir de ellas se han hecho transplantes teóricos del sector empresarial
al educativo.

El elemento de la comunicación debe estar latente en toda la organización,
independientemente del nivel jerárquico en el que una persona se encuentre dentro
de un centro escolar, “se puede ver que la comunicación es la cadena de
entendimiento que enlaza a los miembros de varias unidades de una organización en
diferentes niveles y en diferentes áreas” (C. Megginson et al. 2001: 368).

Por lo antes mencionado, es preciso recalcar una definición de comunicación,
entendiendo a ésta como “el conjunto de procesos, según los cuales, se transmiten y
se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el
entendimiento o acuerdo común (…). La comunicación es indispensable para lograr la
necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por
una organización” (Fernández y Lima) (Citado en Arias, 1996: 386). Lo mencionado,
da idea de los elementos claves de la comunicación, misma que es indispensable para
lograr los objetivos y metas que se ha planteado lograr cualquier tipo de
organización.

Al interior de una organización escolar es básico y esencial que la comunicación fluya
tanto de la parte directiva hacia administradores, profesores, apoyo logístico, de
servicios, alumnos y agentes externos, como de éstos hacia la dirección. Lo anterior
ofrece una directriz para recalcar los elementos que deben predominar en este tipo
de comunicación: “El acto de hacerse entender, un medio de pasar información entre
personas, y un sistema de comunicación entre individuos. Sin embargo, este aspecto
tradicional de la comunicación, como ocurre entre dos o más individuos, está siendo
modificado por la revolución tecnológica para incluir la comunicación entre personas,
entre personas y máquinas, e incluso entre máquinas y otras máquinas” (C.
Megginson et al. 2001: 368).

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La comunicación al interior de una organización fluye de diversas maneras y, la
mayoría de las veces, ésta se asemeja y opera con base en la estructura formal de
una organización (organigrama). A continuación se van a describir las maneras en la
que opera la comunicación, el sentido ascendente y descendente de una unidad
académica y lateral.

Comunicación descendente: De acuerdo con Santos (1994), este tipo de
comunicación “se origina en un nivel más alto de la jerarquía organizativa y es
transmitido hacia abajo en uno o más niveles inferiores. La principal motivación para
la comunicación descendente es guiar y dirigir la conducta de aquellos individuos que
están en los niveles inferiores. Katz y Khan (1978), citados en Santos (1994),
identifican los siguientes tipos de comunicación descendente:

1. Instrucciones para el trabajo: Directrices declarando qué debería hacerse o
cómo debería ser hecho.
2. Racionalización del trabajo: Información destinada a producir comprensión
de la tarea o su relación con otras tareas organizativas.
3. Procedimientos y prácticas: Información acerca de reglas, políticas y
resultados.
4. Retroalimentación de actuación: Información acerca de si un individuo,
grupo o unidad organizativa, están actuando bien.
5. Indocrinación sobre fines: Información de naturaleza ideológica destinada a
inculcar el sentido de la tarea (p, 93).

Dicha relación, que se manifiesta hacia abajo, puede ser de tipo verbal o escrita,
según la información de que se trate. “Típicamente, pasan por los tableros de
noticias, memoranda, reportes, u otros documentos, conferencias, juntas y discursos,
y en interacciones de persona a persona o de grupos pequeños” (C. Megginson et al.
2001: 370).

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