Educción de requisitos en el desarrollo de software

Capítulo 3

Educción de Requisitos

3.1 El proceso de educir requisitos
Educir, según la Real Academia de la Lengua, signi…ca sacar algo de algo. En este caso,
lo que se educe son los requisitos de diversas fuentes, que más tarde se distinguirán.
El proceso de educir requisitos puede descomponerse en las actividades de: hallazgo,
de hechos, reunión e integración de la información.
Un procedimiento para obtener la información directamente de la gente que usara el
sistema consta de los siguientes pasos:
² Identi…cación de las fuentes relevantes de los requisitos, es decir, que usuarios pueden
proporcionar información acerca de los requisitos.
² Preguntar cuestiones apropiadas para obtener y comprender sus necesidades.
² Analizar la información reunida buscando implicaciones, inconsistencia o aspectos
no resueltos.
² Con…rmar la comprensión de los requisitos con los usuarios.
² Sintetizar las especi…caciones adecuadas para los requisitos.
¿ Como se pueden construir las técnicas de educción ?
Las técnicas de educción han evolucionado desde este procedimiento general:
1. De…niendo procesos detallados
2. Proponiendo preguntas o categorías de preguntas
3. Estableciendo formatos estructurado para las reuniones
4. Describiendo comportamiento ideales, individuales o de grupo.
5. Construyendo patrones para organizar y registrar la información
El resultado tangible de educir requisitos es un conjunto de requisitos que puede ser
utilizado por el equipo de desarrollo de software.
Sin embargo, hay muchas conductas intangible del proceso que pueden afectar al com-
pleto éxito del proyecto. Estas conductas di…eren, dependiendo de si el proceso de educción
fue conducido bien o pobremente.

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CAPÍTULO 3. EDUCCIÓN DE REQUISITOS 60

3.1.1 Conductas en un buen proceso
El proceso de educir parte de una idea que re‡eja una necesidad de automatización que
surge de los usuarios y que, gracias a la tecnología proporcionada por los ingenieros del
software, se distingue con claridad lo que realmente necesitan los usuarios

Idea Ayuda a la
exploración de
requisitos

Los usuarios
tienen una idea
vaga de lo que
necesitan Proceso de
Educción

Los ingenieros de
software dan una Distinción entre lo que los usuarios
idea de lo que la quieren y lo que necesitan
tecnología puede
ofrecer

Figura~3.1: Entradas y salidas del proceso de educir

3.1.2 Conductas en un proceso pobre
Cuando la educción es pobre, lo que ocurre con cierta frecuencia, la insatisfacción produci-
da en los usuarios conduce a un grave impedimento para el desarrollo normal del proyecto
software.

3.1.3 Problemas de la educción de requisitos
Se pueden agrupar en tres categorías:

1. Problemas de alcance, de forma que los requisitos pueden implicar demasiada o muy
poca información.

Las técnicas de educción tienen que ser lo su…cientemente amplias como para establecer
las condiciones de los limites del sistema objetivo.
La determinación de los limites y objetivos del sistema (con los que se comprobará que
los requisitos obtenidos son correctos) se puede realizar a través de un análisis de contexto
y de la organización.
Hay al menos tres contextos amplios que afectan al proceso de ingeniería de requisitos
para un sistema propuesto:


² Organización: los requisitos de organización proporcionan una comprensión de la
propia organización y del papel que representa el sistema en el contexto de la orga-
nización. Los factores de organización incluyen:

las presentaciones de las entradas al sistema
los usuarios de las salidas del sistema
las formas en las que el sistema cambiará el modo de trabajar en la organización.

² Entorno: para educir requisitos del usuario es necesario disponer de una descripción
precisa de los usuarios y de su entorno. Los factores de entorno incluyen:

restricciones de hardware y software
madurez del dominio del sistema
certeza de las interface del sistema con el sistema que le embebe
papel del sistema dentro de otro sistema mas grande.

² Proyecto: los factores del contexto del proyecto incluyen:

atributos de los diferentes grupos, tales como usuarios …nales, patrocinadores, des-
arrolladores o analistas de requisitos. Atributos tales como el estilo ç, la jerar-
quía en ese grupo, la experiencia en el dominio, la experiencia en computadoras.
restricciones impuestas por la gente implicada. Por ejemplo, la dirección puede
imponer restricciones de tiempo, coste, calidad deseada.

1. Problemas de comprensión, dentro de grupos de implicados o entre grupos,
como por ejemplo, entre usuarios y desarrolladores.
Como consecuencia de una pobre comunicación entre usuario y analista, los
requisitos son ambiguos, incompletos, inconsistentes e incorrectos, porque no
responden a las verdaderas necesidades de los usuarios.
Puede ser dividido en varios aspectos:
Las comunidades implicadas en la educción (patrocinadores y clientes, des-
arrolladores, personas de control de calidad, analistas) tienen distintas for-
maciones y experiencia.
La información reunida por una de las comunidades esta sesgado por el nivel de
abstracción con el que este grupo ve el problema, objetivos, responsabilidades
Por ejemplo:
– Los desarrolladores del sistema tienen un conocimiento limitado del domi-
nio de la aplicación
– Los usuarios no conocen métodos de diseño para desarrollar sistemas con
componentes software
– Los clientes puede que no comprendan la di…cultad para resolver un pro-
blema dado.


El lenguaje usado para expresar requisitos puede ser demasiado formal
o informal para reunir las necesidades de cada uno de los grupo. Ini-
cialmente, se usa lenguaje natural lo que provoca ambigüedad y mala
interpretación.
La gran cantidad de información que se educe tiene que organizarse de
alguna forma. Cualquier metodología requiere una gran cantidad de
documentación que hay que gestionar. La forma en la que se expresan
los requisitos, y el tamaño del sistema descrito, afecta a la comprensión.

1. Problema de volatilidad, ya que los requisitos evolucionan con el tiempo.

Las necesidades del usuario durante el desarrollo de un sistema pueden madurar a
causa del conocimiento adicional fruto del desarrollo o de presiones del entorno o de
la organización que no son previstas. Si no se incorporan estos cambios, los requisitos
originales serán incompletos e inconsistentes con la nueva situación.
Algunas de las causas de volatilidad de los requisitos son:

² Las necesidades del usuario evolucionan. El proceso de educción, análisis, especi…-
cación y validación se debe realizar más de una vez. Y las especi…caciones obtenidas
se van re…nando de acuerdo al nuevo conocimiento obtenido.

² Los requisitos son resultado de muchas contribuciones con distintas, y a veces con-
trapuestas, necesidades y objetivos. La priorización de las necesidades de las co-
munidades implicadas en la educción puede corregir la preponderancia de alguna de
ellas durante esta fase de educción.

² La complejidad de la organización. Los objetivos, políticas, funciones de os usuarios,
pueden cambiar a lo largo del proyecto, sobre todo si los usuarios afectados son
muchos. El proceso iterativo de desarrollo de requisitos resuelve este problema.

² Las técnicas desarrolladas y usadas por los ingenieros de software han sido diseñadas
para superar las di…cultades descriptas anteriormente (alcance, comprensión y vola-
tilidad).

Se clasi…can en dos grupos:

² Algunas técnicas son de alto nivel, es decir, amplios entornos que permiten albergar
procesos que educen requisitos.

² Otras técnicas son de bajo nivel, que proporcionan tácticas especi…cas para educir
detalles de una parte determinada de un sistema o de un usuario particular.

En la tabla siguiente se aprecia las distintas técnicas
En sentido genérico, también se pueden describir las técnicas en las siguientes catego-
rías, basándose en la actividad del analista:
Preguntar: Una vez identi…cada la persona se preguntan los requisitos
Observar e inferir: Se observa el comportamiento de un sistema existente y a los
usuarios del mismo y se in…eren sus necesidades desde ese comportamiento.


Técnicas de Alto Nivel Técnicas Detalladas
JAD Entrevistas
Entorno de Bucles adaptativos Cuestionarios
Prototipos Arreglos-Q
Baintorming
PIECES
Análisis de Mercado
Análisis de factores Críticos
STROBE

Tabla 3.1: Técnicas de educción de requísitos

Discutir y formular: Se discute, con los usuarios, sus necesidades, y juntos, se
formula una comprensión común de los requisitos.
Negociar con respecto de un conjunto estándar: Se comienza con un
conjunto existente de requisitos, y se negocia con los usuarios si cada una de estas carac-
terísticas se incluye, excluye o modi…ca.
Estudiar e identi…car problemas: Se realizan investigaciones de problemas
que identi…quen requisitos que mejoren el sistema.
Descubrir a través de procesos creativos: Cuando no hay soluciones obvias,
en problemas complejos
Postular: Si no hay acceso al usuario o cliente, o si se está creando un producto que
no tiene precedente.

3.2 Técnicas de educción de requisitos
3.2.1 El muestreo
El muestreo es el proceso por el cual se seleccionan de manera sistemática elementos
representativos de una población.
Existen numerosos motivos por los cuales un analista de sistema querrá seccionar
muestras representativas de datos para examinar o personajes que entrevistar, interro-
gar u observar. El muestreo agiliza el proceso, por medio de la recopilación de datos
seleccionados, y no de todos los datos de la población.
El muestro reduce la parcialidad de los datos recopilados. Se deben seguir cuatros
pasos para lograr un buen diseño del muestro.

1. De…nir con precisión los datos que se van a recopilar o a describir. Se debe saber
que se harán con los datos antes de recopilarlos. Se deben identi…car las variables,
atributos y los datos asociados a los artículos que serán recopilados en el muestreo.
Se debe considerar el método de estudio (entrevista, cuestionario, etc), el objetivo y
la características de la información que se va a investigar.

2. Delimitar la población sujeta a selección de muestras. Se decide sobre las siguientes
cuestiones: que tiempo serán su…cientes tomar ? . Se incluirá un solo nivel de la
organización ?.


3. Elegir el tipo de muestra. Existen cuatro tipos básicos de muestras:

² De oportunidad: son deterministicas y no tienen restricciones ni soporte probabilís-
tico..
² Dirigidas: se elige a un grupo de individuos que conozca y este interesado en el nuevo
sistema de información.
² Aleatorias simples: lista numerada de la población donde cada uno de los integrantes
de la lista tienen la misma probabilidad de ser elegidos.

² Aleatorias complejas:

Sistemático: enésima persona de una lista

Estrati…cado: se identi…can subpoblaciones (estratos), para luego seleccionar a sujetos
de estas subpoblaciones.
Por grupos: selecciona a un grupo de gentes o documentos

1. Decidir el tamaño de la muestra. Debe ser un número absoluto (no un porcentaje).
Muchas veces se limita por el costo que involucra, o por el tiempo disponible del
analista de sistemas, o de los integrantes de la organización.

Pasos a seguir para determinar el tamaño de muestra:

1. Establecer el atributo que se va a tomar como muestra
2. Localizar la base de datos o el informe donde se encuentran los atributos
3. Examinar el atributo y estimar ”p” (proporción de la población) que cuente con el
atributo
4. Determinar el intervalo estimado aceptable ”i” .
5. Elegir el nivel de con…anza y encontrar el coe…ciente de con…abilidad en un tabla
6. Calcular el error estándar de la muestra ”Vp”, vp = i/z.-

7. Determinar el tamaño de la muestra, ”n”, mediante: n = ( p( 1 - p) / Vp2 ) + 1

3.2.2 Tipos de información que se obtiene durante la investigación
Conforme el analista se va adentrando en la organización y en sus requerimientos de infor-
mación, se torna importante examinar los diferentes tipos de datos que aportan informa-
ción, que de otra manera no podría obtenerse. Los datos concretos revelan la trayectoria
de la organización y hacia donde se dirige según sus miembros. El analista debe examinar
los datos cualitativos y cuantitativos.
Análisis de datos cuantitativos
Informes corporativos. La ley exige por mandato y regulación que las …rmas propor-
ciones informes corporativos o informes anuales para la emisión de acciones publicas. El
estado de resultado es otra forma de estos informes.


Informes de desempeño. Comparan los resultados reales con los planeados. Sirve para
determinar si la tendencia de la diferencia se acorta o se amplia.
Registros. Contienen actualizaciones periódicas de lo que ocurre en la empresa.
Formas para la captura de datos. Antes de que se disponga a modi…car el ‡ujo de
información dentro de la organización, , debe comprender la operación del sistema vigente,
para ello recopilara y catalogara copias en blanco de cada una de las formas (o…ciales y
extrao…ciales) que se utilizan.
Análisis de documento cualitativo
Estos documentos no siguen lineamientos preestablecidos y su análisis se vuelve fun-
damental para comprender como los integrantes de la organización están involucrados en
el proceso de la organización. Incluyen:
Memorándum.. Se debe considerar quienes son los emisores y quienes los reciben.
Normalmente ‡uyen hacia abajo. El análisis de su contendido revela valores, actitudes y
creencias de los miembros de la organización.
Avisos pegados en tableros y áreas de trabajo. Re‡ejan la cultura o…cial
de la organización.
Manuales de procedimientos y de políticas de la empresa. Deben
analizarse siguiendo lineamientos preestablecidos.
Gran parte de la información, tanto cuantitativa como cualitativa, no es de uso co-
rriente; más bien, se encuentran almacenadas en archiveros.

Ejemplo 3.1 Registros actuariales, presupuestos y los informes de ventas.

3.2.3 La entrevista
Es una conversación dirigida con un propósito especi…co, que se basa en un formato de
preguntas y respuestas. En la entrevista desea conocer tanto las opiniones como los sen-
timientos del entrevistado acerca del estado actual de los sistemas, sus metas personales,
de la organización y de los procedimientos informales. En la entrevista necesitara crear
un clima de con…anza y entendimiento, sin perder en control de la misma.

Planeación de la entrevista
Son cinco los pasos para la planeación de la entrevista.

1. Lectura de antecedentes. Consulte y comprenda el mayor numero posible de an-
tecedentes de los entrevistados y de la organización, esto le ayudara a elaborar un
vocabulario, que eventualmente, lo capacitara para redactar las preguntas de la
entrevista, de manera tal que estas sean comprendidas por su entrevistado y a apro-
vechar al máximo el tiempo de la entrevista no haciendo preguntas generales sobre
antecedentes de la organización.
2. Establecimiento de los objetivos de la entrevista. Se establecen con base a los an-
tecedentes que consulte y a su experiencia particular. Deben existir aspectos fun-
damentales referentes al procesamiento de la información y al proceso de la toma
de decisiones sobre las cuales se deseara hacer preguntas, están incluyen: fuentes de
información, formatos de la información, la frecuencia de la toma de decisiones, la
calidad de la información y el estilo de la toma de decisiones.


3. Selección de los entrevistados. Se deben incluir a gente clave en cada nivel.

4. Preparación del entrevistado. Prepare a las personas que entrevistara. El tiempo
que ellos le dedican a Ud. no se lo dedican a la Organización.

5. Selección del tipo y estructura de las preguntas. El esencia de la entrevista se
basa en uso de técnicas inquisitivas adecuadas. Las preguntas tienen cierto tipo de
estructura. Los dos tipos básicos son cerradas y abiertas. Es posible estructurar su
entrevista bajo tres patrones diferentes: el de estructura de pirámide, de estructura
de embudo y la estructura de diamante. Cada uno de ellos adecuado para condiciones
particulares.

Preguntas abiertas
Incluyen a aquellas tales como: ¿ Que opina acerca del uso de redes informáticas en las
pequeñas organizaciones ? y ¿Podría explicar el uso de prototipos ?. Abiertas son las
opciones que tiene el entrevistado para responder. Algunas de las ventajas de utilizar pre-
guntas abiertas son: simpli…can las cosas para el entrevistado; permiten al entrevistador,
seleccionar el vocabulario del entrevistado, lo que re‡eja su educación, valores y creencias.;
proporcionan una riqueza de detalla; revelan nuevas alternativas sobre preguntas no con-
sideradas; hace mas interesante la entrevista, permite una mayor espontaneidad; facilita
el estilo del entrevistado; se suele utilizar como alternativa cuando el entrevistado no se
encuentra preparado.
Algunas de las desventajas de las preguntas abiertas son: permiten preguntas que
pueden generar demasiada información irrelevante; la posible perdida del control de la
entrevista; respuesta con demasiado tiempo para la cantidad de información que aportan;
pueden dar la apariencia de que el entrevistador no se prepara o que el mismo se encuentra
expedicionando sin tener claros los objetivos.

Preguntas cerradas
Podría ser ¿Cuántos especialistas conforman su equipo de trabajo ?. Las posibles respuestas
se hallan limitadas. Un tipo especial de pregunta cerrada es la bipolar. Es muy limitada
al tener solo dos respuestas alternativas. Algunas ventajas de las preguntas cerradas son:
ahorran tiempo; facilitan la comparación entre entrevistas; llegan al punto de interés;
mantienen el control de la entrevista; cubren rápidamente diversos aspectos; obtienen
datos de relevancia. Sin embargo las desventajas de la utilización de preguntas cerradas
son importantes, entre otras, se citan las siguientes: aburren al entrevistado; pierden la
riqueza del detalle; se pueden perder ideas centrales por el punto anterior y no favorecen
un clima de armonía entre el entrevistado y el entrevistador.

Sondeos
Es un tercer tipo de pregunta. La pregunta mas simple es el ¿Por qué ?.El propósito del
sondeo es ir más allá de la respuesta inicial para obtener un mayor signi…cado, y aclarar
o ampliar los puntos del entrevistado. El sondeo se puede realizar mediante preguntas
cerradas o abiertas.


La mayoría de los entrevistadores principiantes son reticentes acerca del sondeo, y
en consecuencia, aceptan respuestas super…ciales. Si el sondeo se hace de una manera
sistemática y determinada, le servirá para mostrar a su interlocutor que escucha lo que
dice, pensando al respecto y respondiendo adecuadamente.

Errores en las preguntas
Al formular de antemano las preguntas podemos corregirlas. Dentro de los tipos de pregun-
tas de…cientes tenemos las tendenciosas y las preguntas dobles. Las preguntas tendenciosas
tienden a dirigir al entrevistado hacia la respuesta que Ud. quisiera escuchar.
Las preguntas dobles son aquellas que en una sola contienen, de echo, dos preguntas
diferentes. Normalmente no deben utilizarse por que se corre el peligro que el entrevistado
solo conteste una de ellas.

Orden de las preguntas en una secuencia lógica.
Existen tres formas de organizar sus preguntas:
² inductivo (piramidal)
² deductivo (embudo)
² combinación de ambas (diamante)

Muchos entrevistadores consideran que las entrevistas se asemejan a conversaciones,
y por lo tanto, deberían de carecer de una estructura formal, tanto las preguntas como
su secuencia. Para una entrevista íntegramente estructurada todo se planea de antemano
y tal plan se sigue de manera estricta.. Las preguntas cerradas son la esencia de una
entrevista completamente estructurada.

Registro de la Entrevista
Registre los aspectos mas importantes de su entrevista. Puede usar grabadora, cuaderno
de notas, etc. , lo importante es que se lleve un registro permanente durante la entrevista
De avisar al entrevistado del medio de registración que utilizara, como también el
objetivo de dicha registración. Sea honesto y explícito en sus declaraciones y garantice
la con…abilidad de la registración. La grabación posee algunas ventajas: proporciona un
registro preciso y completo; libera al entrevistador para escuchar y responder con mayor
rapidez; permite reproducir la entrevista, permite un mayor contacto visual, posee las
siguientes desventajas: puede poner nervioso al entrevistado; puede reducir la capacidad
de atención del entrevistador; inconvenientes de búsquedas en la cinta de pasajes de la
entrevista.
El tomar notas también tiene sus ventajas: mantiene alerta al entrevistador; sirve
para recordar preguntas importantes; muestra el interés del entrevistador en la entrevista
y de su preparación para la misma: También las notas no dejan de tener inconvenientes:
perdida de contacto visual; perdida de la continuidad en la conversación, interrupciones,
etc..
Antes de la entrevista comuníquese con su entrevistado para con…rmar el lugar y la
hora. Antes de la entrevistas todo tenga en perfectas condiciones y listo.


Realización de la entrevista
Comience en el momento establecido. Saludo ha su entrevistado. Veri…que que todo este
en perfectas condiciones. Recuerde a su interlocutor el grado de detalles que quiere en las
respuestas (si fuesen abiertas). Controle el uso del tiempo. Manéjelo adecuadamente.
Existen algunos problemas que se pueden presentar durante la entrevista, por ejemplo:
el entrevistado percibe que su autoestima se encuentra amenazada; puede llegar a tener
reacciones emotivas a temas con‡ictivos, puede llegar a malentender las preguntas respecto
a la sucesión de los acontecimientos; puede apegarse a formas tradicionales, puede llegar
a equivocarse en el momento de inferir sobre lo observado; puede llegar a competir con
Ud. Sobre el tiempo de la entrevista. ; puede olvidarse e inclusive mentir sobres hechos
importantes.
Trate de cubrir todo el material de la entrevista en no mas de 45 minutos (o una hora).
Concluya su entrevista en el momento prometido. Solicite al entrevistado si desea acotar
algún otro detalle al …nalizar la misma. Informe al entrevistado sobre los pasos posteriores.
Luego necesita redactar un informe escrito de la entrevista que rescate la esencia de la
misma. De esta manera se asegura la calidad de los datos.

3.2.4 Uso de Cuestionarios
Constituyen una técnica de recopilación de información que permite a los analistas recoger
opiniones, posturas, conductas y características de las diversas personas de una organi-
zación. Las respuestas que se obtienen de cuestionarios con preguntas cerradas pueden
cuanti…carse las de preguntas abiertas se pueden analizar e interpretar de maneras dis-
tintas. Los cuestionarios pueden servir para determinar que tan difundido o limitado se
encuentra un sentimiento.
Pueden verse como una forma rápida de recopilar cantidades masivas de datos acerca
de la opinión de los usuarios al sistema actual; que problemas experimenta en sus trabajos,
que es lo que esperan que se modi…que o se cambie.
Lo primero es de…nir que buscamos con el uso de cuestionarios, para ello se describen a
continuación una serie de lineamientos para establecer la conveniencia de los cuestionarios:

² Las personas a quienes se interrogara se encuentran dispersas

² Los involucrados en el proyecto son muchos y se necesita conocer un porcentaje de
aprobación o no del mismo.

² Se lleva a cabo un estudio exploratorio y deseamos medir la opinión general

² Deseamos sondear el problema que presenta el sistema actual.
En los cuestionarios no podemos profundizar una pregunta y/o analizar términos
difíciles, esto implica para el analista que las preguntas deben ser completamente
transparente; el ‡ujo del cuestionario convincente; se debe anticipar a las respuestas
de las preguntas, y que el manejo del cuestionario sea plani…cado con todo detalle.

Al igual que en las entrevista, también se cuentan con preguntas abiertas y cerradas.
Las preguntas abiertas son adecuadas en aquellas circunstancias en que se desea conocer la


opinión de los miembros de una organización sobre algunos aspectos del sistema., También
son útiles para explorar situaciones.
Las preguntas cerradas deben utilizarse cuando somos capaces de enumerar de ante-
mano las respuestas posibles. Las respuestas deben ser mutuamente exclusivas. También
podemos utilizar preguntas cerradas cuando queremos explorar una gran muestra de per-
sonas.
En el uso de cuestionarios también es necesario redactar de forma adecuada los mismo
para que sean efectivos. En la elección del vocabulario utilice uno acorde con el utilizado
en la organización. Mantenga una redacción sencilla. Sea especi…co, evite, sin embargo,
evite preguntas especi…cas Utilice preguntas cortas. Evite preguntas censurables, dirija
las preguntas a las personas indicadas (esto es, aquellas que sean capaces de responder).

Uso de escalas en los cuestionarios
Escala es el proceso de asignar números u otros símbolos a un atributo o características
con el …n de poder medirlo. Con frecuencias las escalas son arbitrarias y no llegan a ser
únicas.
El analista necesita diseñar escalas para medir actitudes o características de la gente
o contar con un elemento de juicio sobre temas de un cuestionario.
Si deseamos medir actitudes de los cuestionarios, las respuestas pueden combinarse o
agruparse para que nos informen de tales actitudes.
Si no interesamos en la manera de evaluar los balances mensuales, consideraremos
entonces como jueces a los consultados. En este caso no importaría la magnitud de las
diferencias de actitud de los que contestan el cuestionario.
Existen cuatro formas de escalas de medición, cada una de ellas ofrece diferentes grados
de precisión:

1. Nominal: se utilizan para clasi…car objetos.

2. Ordinal: También permiten la clasi…cación, sin embargo, la diferencia es que las
escala ordinal implica además un arreglo por categorías.

3. De intervalo: tienen la característica que la diferencia que existe es la misma entre
los intervalos de cada uno de los números.
4. Proporcional: Son similares a las de intervalos porque se supone que los intervalos
entre los números son iguales: sin embargo, las escalas proporcionales cuentan con
un cero absoluto.

Existen dos parámetros de desempeño cuando se construyen las escalas: la validez y
la con…abilidad.
La validez es el grado con el que la pregunta determina lo que el analista intenta medir.
La con…abilidad es un parámetro de consistencia. Si el cuestionario da el mismo
resultado al repetirlo bajo las mismas condiciones, se dice que el instrumento cuento con
una consistencia externa. Si el cuestionario contiene fragmentos, y estos generan resultados
equivalentes, se dice que tiene una consistencia interna. Ambas son importantes.
La elaboración de una escala es tarea seria. El analista puede elegir entre invertir una
parte importante de su tiempo para elaborar escalas que otorguen validez y con…abilidad,


o bien, solicitar la respuesta a una serie de preguntas y dar seguimiento al cuestionario
por medio de entrevistas, investigaciones y observaciones, o bien otra técnica.
Si elaboramos escalas, tenemos las siguientes opciones:
² Escalas arbitrarias: mide los que se intenta medir
² Escala por consenso: involucra a un grupo de jueces, quienes ayudan a evaluar los
tópicos que el analista eligió para el cuestionario.
² Análisis de temas: involucra la evaluación de los tópicos por un pequeño grupo de
quienes responderán, similar al grupo que recibirá el cuestionario de…nitivo. Cada
tópico se analiza en función de su conveniencia.
² Factorización: es el procedimiento estadístico por medio del cual se agrupan objetos
similares.
Las escalas mal echas origina problemas de:
² Indulgencia: los que responden los cuestionarios son pocos evaluadores
² Tendencia central: cuando el que responde cali…ca todo como promedio.
² Efecto halo: la impresión que deja un pregunta se acarrea en la siguiente.

Diseño y aplicación de cuestionarios
Un cuestionario bien diseñado y de relevancia elimina cierta resistencia para responder.
Algunos lineamientos para ordenar el contenido del cuestionario y obtener mejores resul-
tados:
² Para el formato del cuestionario: disponga de su…ciente espacio en blanco, disponga
de su…ciente espacio para las respuestas, utilice círculos para las respuestas, utilice
los objetivos como ayuda para establecer el formato y mantenga un estilo consistente.
² Para el orden de las preguntas no existe una forma única pero deberá prever que
las preguntas de importancia para quien contesta van primero, se deben agrupar las
preguntas del mismo tema, use las tendencias asociativas y no olvide de plantear
primero los temas de menor controversia.
La decisión acerca de a quien se dará el cuestionario se toma al momento de establecer
los objetivos de la información que se busca. Eventualmente se cuenta con varias alter-
nativas para la aplicación de un cuestionario; y la elección del método con frecuencia lo
establecen las circunstancias de la empresa. Dentro de las opciones tenemos :
1. Reunir a todas las personas en un solo sitio
2. Entregar personalmente los cuestionarios en blanco y recogerlos una vez que se en-
cuentren completos.
3. Permitir a quienes contestan el cuestionario que durante las horas de trabajo lo
respondan por su cuenta y posteriormente lo depositen en un buzón central
4. Enviar por correo el cuestionario a aquellos empleados de sucursales remotas, esta-
bleciendo fechas límites, proporcionando instrucciones y reembolso postal.


3.2.5 Uso de arreglos Q
Una técnica de recopilación de información, que esta relacionada con los cuestionarios es
la llamada metodología Q. Esta metodología consiste en la estructuración de un arreglo-Q,
el cual fuerza a que las respuestas se apeguen a una distribución normal, que es adecuada
para agrupar a los que responden, con base en sus opiniones sobre un tópico particular.
A partir de las entrevistas, las observaciones y el muestreo de datos de archivos, el
analista crea una serie de tarjetas con postulados o conceptos para que los que responden
las ordenen. Cada tarjeta contiene por separado un postulado; en teoría, al agrupar las
tarjetas, se tiene todo el dominio posible de actitudes sobre el tópico en cuestión.
Se instruye a quien responde para tomar un paquete de tarjetas y separarlas en varias
pilas. Para facilitar lo anterior, el analista prepara entre ocho y diez tableros de arreglo-Q,
de tal forma que la selección de varios individuos puede procesarse simultáneamente.
El número de pilas que se van a ordenar depende del número de postulados; cuanto
mayor sea el número de postulados, más pilas debe haber. Se le pide a quien responde que
coloque un número especi…co de tarjetas en cada pila. El número de tarjetas requerido en
cada pila tiene que corresponder a un per…l discreto de distribución normal.
Esta técnica se utiliza para identi…car subgrupos dentro de una población.
Una de las principales ventajas de la utilización del arreglo-Q consiste en que es un
técnica e…caz para la recopilación de datos, ya que requiere de muy pocas personas para
que respondan un cuestionario.
Se puede utilizar la metodología de la siguiente manera:

1. Entrevistar a una muestra de miembros de todos los niveles y áreas funcionales de
la organización, para conocer sus inquietudes.

2. Redactar una serie de premisas que capture de manera adecuada el dominio posible
de las actitudes y opiniones de los miembros de la organización, y que tenga relevancia
para el estudio de sistemas.

3. Construir tableros de arreglos-Q, con una distribución normal discreta, y tarjetas
de 3” x 5 ” que contengan las premisas más relevantes. Indicar sobre los tableros el
número de premisas que correspondan a cada pila.

4. Evaluar el arreglo-Q con un grupo de personas. Volver a escribir cualquiera de las
preguntas pera mejorar su claridad

5. Aplicar el arreglo-Q modi…cado a grupos de 8 a 10 personas

6. Registrar el arreglo de premisas de cada encuestado

7. Llevar a cabo una factortización para la determinación de los subgrupos

8. Observar las premisas que queden en los extremos de la distribución normal para las
personas que quedaron incluidas en un subgrupo. Busque similitudes para obtener
un entendimiento de las actitudes y opiniones del subgrupo. Nombre los subgrupos.


3.2.6 Brainstorming
Es una técnica de grupo sencilla para la generación de ideas. En un ambiente libre de
criticas, la gente sugiere ideas.
Una sesión de brainstorming funciona bien con 4 a 10 personas. Una persona es el líder,
pero el papel del líder se reduce a, prácticamente, abrir la reunión más que a restringirla
o controlarla.
¿ Como se aplica el brainstorming para propósitos de educción de requisitos software
?
El brainstorming puede ser útil en:

² La generación de múltiples puntos de vistas del problema

² La formulación del problema en forma diferentes

Usando correctamente, puede ayudar a superar algunas de las di…cultades de la educ-
ción de requisitos:

² Estimula la imaginación contribuyendo a que los usuarios sean consientes de sus
necesidades

² Ayuda a construir una más completa …gura de las necesidades de usuario

² Evita la tendencia de centrarse en áreas estrechas demasiado pronto

² Es una técnica fácil de aprender

Fases de una sesión
Llevar a cabo una sesión de brainstorming conlleva realizar distintas fases: preparación,
generación de ideas (los participantes ofrecen tantas ideas como puedan, sin discutirlas) y
consolidación (discusión, revisión y organización de las ideas).

Fase de preparación
La preparación para una sesión de brainstorming requiere:

² La identi…cación de participantes: clientes, usuarios, e ingenieros de software

² La designación del líder.

² La plani…cación de la sesión con los participantes

² La preparación de la sala


Fase de generación
La sesión es iniciada por el líder, que expresa una instrucción general del problema.
Los participantes expresan libremente, en turno o espontáneamente, dependiendo del
criterio del líder.
No hay criticas sobre las ideas, se fomentan las ideas no convencionales, así como
embellecer o combinar las ideas de otros. Las ideas deben estar visibles durante la sesión,
por lo que una persona puede registrar todas las ideas, o bien utilizar otros métodos, como
una pizarra, hojas encima de la mesa, pápelografos, etc.
La sesión …naliza cuando el líder considera que hay su…cientes ideas registradas.

Fase de consolidación
Durante esta fase las ideas se organizan según criterios de uso, en cuatro pasos:

1. Se revisan las ideas para clasi…carlas. Puede que sea necesario volver a escribir
algunas de las ideas para que sean comprendidas por todos, o también, se pueden
reconocer dos o más ideas como esencialmente la misma, en este caso será necesario
agruparlas.

2. Se descartan las ideas que no sean utilizables

3. Se discuten las ideas restantes con el objetivo de ordenarlas imponiendo priorida-
des: los requisitos que son absolutamente esenciales, los buenos pero no esenciales,
los apropiados para posteriores versiones del sistemas, pero no para la que se está
construyendo.

4. Después de la sesión, se registran todas estas ideas, con sus prioridades u otros
comentarios.

3.2.7 Entorno PIECES
PIECES proporciona una estructura del proceso de educción para analistas poco experi-
mentados que consta de seis categorías de aspectos que se deben explorar, y que pueden
ser ajustados según el dominio de la aplicación
PIECES es un acrónimo formado por las iniciales de las seis categorías que propone:
Rendimiento, información y datos, economía, control, e…ciencia y servicios.

Rendimiento del sistema
El rendimiento se mide de dos formas:

² Throughput, o número de tareas completadas en unidad de tiempo.

² Tiempo de respuesta, o tiempo requerido para ejecutar una única tarea.

Entonces, para educir requisitos de rendimiento hay que identi…car las tareas que el
sistema debe realizar y medirlas por cada tipo de tarea.


Información y datos a obtener del sistema
Un sistema de información proporciona:
² Datos útiles para la toma de decisión.
² Acceso a la clase correcta de información, en el momento adecuado, en la cantidad
justa y en forma utilizable.
Si los usuarios tienden a no usar el sistema puede que el tipo de información propor-
cionado no sea correcto.
Si los usuarios expresan frustración, o es que hay mucha información o es que no se da
en el formato adecuado.

Economía.
Factores de coste relacionados con el uso de un sistema son:
² Nivel de servicio, que es una medida del rendimiento del sistema. Para algunos de
los sistemas, la demanda puede variar en cuestión de minutos o de horas. Pero a los
usuarios lo que les gusta es tener un nivel de servicio estable.
² Exceso de capacidad, que puede implicar procesadores adicionales, redes, estructuras
de datos internos, que mantengan un servicio estable de rendimiento, cuando la
demanda suele venir a picos.
Así, comprendiendo cuál es la carga esperada sobre el sistema y el nivel de servicio
apropiado se podrá equilibrar el nivel de servicio y el exceso de capacidad.

Control
Los procesos normalmente se diseñan con un rendimiento y unas salidas predecibles. Los
sistemas de información dan información acerca del estado de dichos procesos. Si el proceso
se desvía de su rendimiento esperado, el control toma una acción correctora.
Tipos de control:
² Seguridad: los accesos al sistema son restringidos según sea el usuario que intenta
acceder o por el tipo de información.
² Auditoria: capacidad de ver, monitorizar o reconstruir el comportamiento del sistema
durante o después de un hecho.

E…ciencia
La e…ciencia es una ratio de recursos resultantes en trabajo útil del total de los recursos
empleados. Es una medida del desperdicio de recursos dedicados a realizar una tarea.
Algunas ine…ciencias se mani…estan como redundancia innecesarias de llevar a cabo un
cálculo más de una vez, de un pobre algoritmo, de adquirir datos
La diferencia con la economía es:
² Para mejorar la economía se debe reducir el total de recursos dedicados
² Para mejorar la e…ciencia hay que reducir el desperdicio en el uso de aquellos recursos.


Servicios proporcionados por el sistema
Un sistema software normalmente proporciona servicios a los usuarios, y a su vez estos
usuarios proporcionan servicios a los clientes.
Por lo tanto, se educen requisitos preguntando:
² A los usuarios, que clases de servicios necesitan del software y como deberían pro-
porcionarse estos servicios
² A los clientes, que clases de servicios son necesarios y como el software puede ayudar
a proporcionar estos servicios.
² Además, el nuevo sistema software puede también proporcionar servicios a otros
sistemas software, y habría que averiguar sobre las interface entre los sistemas.
Un aspecto importante es como el sistema software puede proporcionar estos servicios:
Dando asistencia automatizada a los usuarios, quienes seguirán haciendo el mismo
trabajo esencialmente de la misma forma, o Proporcionando una oportunidad a los usuarios
para hacer un trabajo diferente en diferentes formas.

3.2.8 Análisis de mercado
Algunos aspectos no pueden ser solo resueltos educiendo requisitos de los usuarios direc-
tos del sistema, sino también de los directores de los departamentos implicados y de los
departamentos que estén por encima.
El análisis de mercado es una actividad común de la mayoría de empresas que venden
productos.
Las empresas necesitan conocer el mercado antes de construir el producto. Pero, ¿
quienes hacen el análisis de mercado ?
En las grandes empresas, los especialistas de análisis de mercado
En las pequeñas, se contratan consultores
Hay diversos aspectos en el análisis de mercado:
El análisis de mercado observa cuidadosamente los productos similares de los compe-
tidores. Se identi…ca lo bueno a copiar y lo malo a evitar.
La investigación de mercado implica recoger datos estadísticos sobre los productos
comprados y se identi…can las tendencias en esos datos para predecir las necesidad de
futuros productos.
Cuestionarios de clientes, diseñados cuidadosamente por expertos, pueden educir in-
formación muy detallada de las necesidades de compradores y usuarios potenciales de un
paquete de software.
En la especi…cación de requisitos software, algunos de estos requisitos puede ser obte-
nidos de la identi…cación de las características de otros productos de la competencia, por
ejemplo, a través de un análisis de mercado previo.

3.2.9 Análisis de factores críticos
Esta aproximación de educción consiste en identi…car y concentrarse en un pequeño con-
junto de factores críticos de los que depende la efectividad del sistema.
Consta de los siguientes pasos:


1. Comprender la operación del sistema

2. Identi…car factores críticos para que el sistema sea efectivo

3. Identi…car la fuerza y la debilidad del sistema respecto de cada uno de estos factores

4. Identi…car áreas de problemas y oportunidades

5. Reunir los detalles relevantes de estos factores que mejoren el rendimiento del siste-
ma. Para educir detalles se puede usar un proceso estructurado orientado a objetivos

6. Formular requisitos usando estos detalles

Esta técnica proporciona un proceso de educción sistemático, aunque la identi…cación
de los correctos factores de éxito críticos puede convertirse en un reto. Es especialmente
útil tratando di…cultades técnicas y aspectos técnicos de la educción de requisitos.

3.2.10 JAD (Joint Applicatión Design)
Es una técnica para promover la cooperación, comprensión, y equipo de trabajo entre
compradores, usuarios y desarrolladores. Proporciona un proceso que facilita la creación
de una visión compartida de lo que el sistema debería ser.
Principios sobre los que se apoya el JAD

² Dinámica de grupo, en la que se enriquecen, complementan e integran las visiones
parciales que tienen los participantes en el proceso de analizar el problema.

² Uso, en las reuniones, de ayudas visuales para mejorar la comunicación y la com-
prensión

² Mantenimiento de un proceso organizado racional, en el que los papeles de cada uno
de los participantes están perfectamente de…nidos.

² Filosofía de documentación lo que ves es lo que obtienes con formularios de docu-
mentos estándares que se rellenan y se endosan por todos los participantes en una
sesión.

Fases en un JAD

Se distingue cinco fases en un plan JAD:
Primera: De…nición del proyecto. En la que se de…ne todo aquello que se
necesita para gestionar la aplicación que se esta analizando, incluyendo la perspectiva del
usuario y los propósitos, el alcance y los objetivos del proyecto.
Las fuentes del proyecto pueden ser distintas:

² Algunos pueden proceder de las especi…caciones de los usuarios

² Otros proyectos son el resultado de un concianzudo análisis de mercado


² También hay proyectos originados por el capricho de la dirección
Pero no importa cual es el origen del proyecto, si es un capricho o un análisis deta-
llado. A partir de ese momento hay que convertir los requisitos del proyecto, vengan
en la forma que vengan, en una completa especi…cación de usuario que pueda ser
manejada por el departamento de desarrollo.

Entrevista a la dirección. Antes de reunir, analizar y documentar detalladamente las
especi…caciones del sistema es necesario conocer que quiere la dirección. Estos requisitos
son de muy alto nivel y pueden recogerse en las entrevistas con la dirección.

Adquirir información para la guía de de…nición de gestión. Para adquirir la
información especi…cada necesaria en la guía de de…nición de gestión. Básicamente es un
formulario de dos columnas, en la primera se describen los propósitos del sistema en cuanto
a los tópicos de:; alcance del sistema, objetivos del proyecto, funciones, restricciones,
requisitos de recursos adicionales de usuario, supuestos anteriores a la sesión, cuestiones
abiertas anteriores a la sesión y lista de participantes; en la segunda columna se describe
por que se diseña el sistema bajo los mismos tópicos.
Para abordar la adquisición de la información de los usuarios lo mejor es comenzar con
una breve entrevista con los directores de usuarios

Seleccionar el equipo JAD. Es muy importante pues de él depende el éxito de una
sesión. Consta de un:
Patrocinador ejecutivo. Es la persona del área de usuarios con mayor autoridad para
tomar decisiones en todos los aspectos del proyecto, pues será el ultimo responsable del
producto que se construye, y debe tener una personalidad adecuada. Sus funciones son:

² Dar la estrategia de alto nivel del sistema

² Tomar decisiones de nivel ejecutivo y compromisos que puedan afectar a los requisitos
² Asegurar que los participantes de alta dirección se comprometan con el método JAD
así como con el proyecto.

² Antes de la sesión tomará parte de las discusiones con el jefe de JAD para de…nir
los propósitos alcance y objetivos del proyecto.
² Deberá estar en la sesión y disponible cuando lo requiera cualquier integrante de la
sesión

² Supervisa las cuestiones abiertas, que deben ser resueltas por las personas asignadas
para ello durante la sesión.

El jefe de JAD. Debe ser una persona neutral, que no sea procedente del departamento
de usuarios ni de desarrollo. Si no puede ser, mejor que sea del área de desarrollo.
Sus funciones principales son:

² Responsable de que el esfuerzo empleado con JAD tenga éxito: de su realización y
plani…cación.


² Moderador de las reuniones

² Dirige las entrevistas con el patrocinador y con el director del departamento de
usuarios

² Supervisa la creación, revisión y distribución del documento …nal

² Requiere estar familiarizado con todos los aspectos del JAD, tener conocimientos de
conceptos de procesamiento de datos, experiencia en el área de aplicación y tener
capacidad para comprender y facilitar dinámicas de grupo.

Escribiente. Es una persona designada en la sesión para registrar las decisiones. De-
manda una capacidad analítica y de sus notas evolucionara el documento …nal de la sesio-
nes.
Sus funciones son:

² Reunirse con el jefe para hablar de su papel en las reuniones y de los formularios y
tipos de registraciones que utilizara

² Revisar, luego de las sesiones, las notas para poder preparar el documento …nal

Participantes de dedicación plena. Se incluye a todos los usuarios y personal de desarro-
llo involucrados en la toma de decisiones en la especi…caciones del sistema. Los usuarios
saben lo que necesitan y los del equipo de desarrollo saben como estas necesidades afectan
el entorno del ordenador. Es necesario la presencia de todos en todas la reuniones y en
estas todos son iguales (la categoría de cada uno no da privilegios en la sesión).
El rango de los desarrolladores abarca desde programadores a jefes de proyectos y sus
funciones son:

² Proporcionar información sobre sistemas existentes y las tecnologías disponibles

² Responsabilizarse de los documentos resultantes de las reuniones JAD

² Escuchar a los usuarios para establecer sus requisitos, y asegurarse que son com-
prendidos y realizables.

Los participantes claves son los usuarios, pues tienen una visión del sistema entero y
va a determinar gran parte de los requisitos. El rango va desde operadores, pasando por
supervisores, hasta los altos mandos de la dirección. Puede llegar a ser importante que
tengan conocimientos sobre computación para evitar problemas de comunicación.
Usuarios de consulta. Son usuarios que se ven afectados por la construcción del sistema,
pero solo en un área particular. Participan si sus conocimientos son requeridos.

Construir la guía de gestión. Se de…na como aquello que se necesita para gestionar
la aplicación que se esta especi…cando. En ella se escribe la perspectiva del usuario, y se
incluyen los propósitos, alcances y objetivos del proyecto. Esta guía se manda a todos los
participantes para que puedan leerla antes de la sesión.


Plani…car la sesión. El tiempo requerido para completar un JAD depende del alcance
del proyecto, y de la restricción de tiempo.
Estas sesiones es aconsejables realizar al medio día en algún lugar destinado para tal
…n y se debe establecer una fecha tope para la realización de la misma. Una vez …jada la
fecha, lugar y hora de la sesión se comunica a todos los miembros de la sesión.
Segunda: Investigación
Familiarización con el sistema. Hasta este momento se tiene una idea clara de lo que
la dirección quiere del sistema, pero no se tiene la misma idea sobre el funcionamiento del
sistema que actualmente realízale trabajo. En esta situación debe familiarizarse con todas
las especi…caciones que se hayan preparado del nuevo sistema hasta el momento. El mejor
camino para familiarizarse con las funciones del sistema actual es establecer reuniones con
los usuarios y el equipo de desarrollo.
Realizar visitas al lugar de trabajo, observar el ‡ujo de trabajo, mirar los menues, si
ya existe un sistema, revisar las salidas y discutir los cambios.
En las reuniones con el equipo de desarrollo tratara de conocer técnicamente como
trabaja el sistema, desde la perspectiva del procesamiento de datos, deberá discutir la
perspectiva del sistema de la gente de desarrollo, con los organigramas del sistema y de
la base de datos, discutir el proyecto en general: su historia, opiniones sobre el sistema,
cambios que deberían hacerse, debilidades del sistema, etc.

Investigar y documentar el ‡ujo de trabajo. Hay distintas formas de documentar.
Normalmente se usan diagrama de ‡ujos de datos (DFD).
Dependiendo del alcance del proyecto se de…nirá el ‡ujo de trabajo existente, el nuevo
o ambos.
Se documenta solo los ‡ujos de datos existentes si el nuevo ‡ujo de trabajo depende
de algunas decisiones que deben tomarse en la sesión.
Se documenta solo los ‡ujos de trabajos nuevos si se esta especi…cando un sistema
nuevo que no reemplaza a otro.. (Enfoque : Tradicional, estructurado o OO).
Cuando no se cumple ninguna de las condiciones anteriores se pueden documentar
ambos ‡ujos de trabajo. Se muestran los ‡ujos de trabajo existentes a los usuarios para
efectuar los cambios adecuados que se re‡ejen las especi…cación del nuevo sistema.

Reunir especi…caciones preliminares. Depende de lo que se quiera lograr en la sesión
(de…nir todos los elementos de una nueva base de datos o unas pocas pantallas nuevas).
Pero lo que se debe recopilar son los datos elementales, pantallas e informe
² Datos elementales existentes en el sistema actual, modi…cados
² Flujo de pantallas donde se muestre como se suceden, descripción de las pantallas,
ejemplos de pantallas existentes, prototipos de nuevas pantallas o diseños prelimina-
res y mensajes de pantallas.
² Descripción de informes (frecuencia, cantidad, calidad, copias necesarias, lista de
distribución, etc.) ejemplos de informes existentes y prototipo de nuevos informes.
Toda esta información preliminar del sistema existente se obtiene del equipo de des-
arrollo. La información de nuevos prototipos procede de los usuarios.


Preparar la agenda de la sesión. La agenda se basa en lo aprendido de la prepara-
ción de la guía de de…nición de gestión, la realización de entrevistas para familiarización,
documentación del ‡ujo de trabajo y de la recopilación de especi…caciones preliminares.
Tercera: Preparación

El documento del trabajo. Es algo para comenzar a trabajar en la sesión. Es un punto
de partida para de…nir las especi…caciones, en el que todo es propuesto. El documento
incluye lo que la gente sugiere antes de la sesión. El documento de trabajo tiene el mismo
formato que el documento JAD de…nitivo.
El documento sed envía a todos los participantes al menos una semana antes de que co-
mience la sesión. Cuanto mas clara se presenten las especi…caciones propuestas con menos
dureza discurrirá el proceso de tomar decisiones con todos los participantes reunidos.

Preparar el guión para la sesión. Este dice que se tiene que hacer y cuando, y
debe tener sentido para una sola persona, el jefe de JAD. El guión guía a través de los
temas de la agenda, recordando los temas que se deben cubrir y que formularios y medios
audiovisuales usar. Tiene tres secciones: introducción; asuntos a tratar; Notas

Ayuda Visuales. Se pueden diseñar esquemas, preparar proyecciones.

La reunión previa al JAD. El objetivo es establecer el compromiso con la empresa,
resumir la metodología JAD y distribuir y discutir el documento de trabajo.

Preparar la sala de reuniones. El día anterior el jefe organiza la sala para acomodar
los medios y los elementos necesarios para la sesión.
La sesión JAD. Toda la información recopilada en las entrevistas sirve de base para
los días de sesión.
Cuarta: Introducción.

Introducción. Se revisa los detalles administrativos acerca de cómo se desarrollara el
encuentro. Se describe lo que se espera lograr, se realiza una visión global del sistema, se
recorre la agenda de la sesión y se revisan los principales puntos de la guía de de…nición
de gestión.

Discusión del documento de trabajo. Como ser: supuestos, ‡ujo de trabajo, datos
elementales, pantallas, informes y otros temas.

Cierre de la sesión. Cuando se clausura la sesión se necesitara determinar quien reci-
birá el documento …nal. Se discute como los participantes van a revisar el documento y
también, se pueden hacer algunas observaciones …nales.
El documento …nal. El documento JAD es la culminación de todo el proyecto JAD,
síntesis que comprende de los acuerdos hechos durante la sesión.
Quinta: Elaboración del Documento Final


Producir el documento …nal. La producción del documento …nal se realiza actuali-
zando el documento de trabajo con los añadidos y las eliminaciones anotadas por el escri-
biente. Hay que organizar toda la información según el orden deseado. Con los formularios
organizados y la tabla de contenidos completa se puede introducir toda la información de
los formularios en el documento. Se puede crear …cheros con plantillas estándares.

Revisión del documento por los participantes. Tras introducir toda la información
de los formularios del escribiente se tiene la primera versión, esta pasa por los controles
para asegurarse que es clara y consistente con los formularios que involucra dos revisiones
por separado de claridad y de exactitud. Este se distribuye únicamente a las personas que
revisaran el documento.

La reunión de revisión. A esta reunión asisten todos los participantes, incluso los que
nada tengan que cambiar del documento …nal. Se recorre el documento y se sugerirán
diferentes tipos de revisiones. Si los cambios son mínimos, entonces la versión actual mas
los cambios anotados puede servir como copia …nal. Si los cambios son signi…cativos se
necesita actualizar el documento y emitirlo de nuevo.

El visto bueno …nal. La aprobación signi…ca acuerdo sobre los contenidos del docu-
mento …nal, incluyendo los cambios discutidos en la reunión de revisión. Las personas que
…rmaran el formulario de aprobación fueron ya designadas en la sesión.

El cambio de especi…caciones después del JAD. Las especi…caciones seguirán cam-
biando, pero el documento representara un punto en el tiempo. El equipo de desarrollo
precisara una forma de actualizar las especi…caciones a medida que surjan nuevas requisitos
de usuario.
Si se usa el documento JAD como base para actualizar las especi…caciones según van
cambiando, hay que hacer una copia de los …chero del documento …nal que ellos se encar-
garan de mantener.

3.2.11 Entorno de bucles adaptativos
El entorno de bucles adaptativos proporciona un entorno de procesos que enlaza fuerte-
mente a usuarios, desarrolladores y sistemas, como JAD, educiendo los requisitos de los
usuarios a través de ciclos de aprendizajes.
Los tres ciclos de aprendizaje se muestran en la …gura siguiente.
1. Los desarrolladores son asistidos por los usuarios que, de esta forma, obtiene nuevos
puntos de vista de sus requisitos. Mientras que, a través de la reformulación de los
requisitos, los usuarios aprenden más sobre los requisitos.
2. El sistema recibe presión para que evolucione a medida que los usuarios aprenden
mas sobre como se puede usar el sistema. Y el sistema induce ese aprendizaje sobre
los usuarios.
3. El sistema evoluciona por acciones de los desarrolladores que, por otra parte, obtie-
nen una mejor comprensión del sistema a lo largo de su evolución.


Sistema Mejora la comprensión

Induce aprendisaje

Presión para evaluar

Acciones que hacen evolucioonar
el sistema

Nuevas visiones

Usuario
Desarrollador

Reformulación de requisitos

Figura~3.2: Bucles Adaptativos

3.2.12 Observación al comportamiento de la toma de decisiones y al
ambiente de o…cina
Se hace uso de la observación para obtener información de los tomadores de decisión y su
ambiente, también auxilia a con…rmar lo que las entrevistas y los cuestionarios hubieran
detectado, o para rebatir o anular lo que otros métodos encontraron.

Observación de las actividades de toma de decisiones de un gerente típico.
Lo que un gerente hace no es otra cosa más que proposiciones astutas en la mejor de la
circunstancias. La observación permiten saber como los gerentes procesan, comparten y
utilizan la información en el cumplimiento de sus tareas.
Pasos para identi…car las actividades típicas de toma de decisiones de un gerente:

1. Decida que observara

2. Decida el nivel de concreción de las actividades observadas

3. Cree categorías que capturen de manera adecuada las actividades clave

4. Prepara escalas apropiadas, listas de veri…cación u otros materiales para la observa-
ción

5. Decida el momento de la observación

Cada uno de los enfoques de observación tiene sus ventajas e inconvenientes. El mues-
treo por intervalos permite de…nir periodos especí…cos en los cuales observa las actividades
de la gerencia. La ventaja de este tipo de muestreo es que minimiza la parcialidad, que de
otra manera afectaría las observaciones, si estas se realizaran en cualquier momento. El


muestreo por intervalo también favorece una visión representativa de las actividades más
frecuentes.
Dentro de los inconvenientes del muestreo por intervalo se tiene la recopilación frag-
mentada de datos de la observación, que impedirá ver la expresión completa de aquellos
eventos largos. Un segundo problema del muestreo por intervalo consiste en no llegar a
observar eventos pocos frecuentes, pero importantes.
El muestreo por eventos aborda ambos aspectos, seleccionando mediante el muestreo
dirigido eventos completos tales como una reunión de consejo, a diferencia del muestreo
aleatorio de intervalo. El muestreo por evento permite observar el comportamiento en su
contexto natural. Un inconveniente del muestreo por eventos es que llega a ser imposible
alcanzar una muestra representativa de hechos frecuentes. La mejor técnica a aplicar seria
una combinación de ambos muestreo.

Observación del lenguaje corporal
La comprensión del lenguaje corporal permite comprender mejor las necesidades de infor-
mación del tomador de decisiones, al considerar la dimensión de lo que ha sido expuesto.
El lenguaje corporal se integra con múltiples elementos, que conducen a un signi…cado
cuando se interpretan dentro de un contexto.

² observación del contacto visual de los tomadores de decisiones
² observación de la postura

² observación de los movimientos de brazos y piernas
² observación del uso de las manos

Registro del comportamiento
Con el …n de capitalizar las observaciones se deberá registrar las mismas de alguna manera.
La registración se puede hacer in situ o a posteriori.. Existen varias opciones para el
registro de las observaciones, dependiendo de la magnitud de la estructura que requiera el
analista.

² Pareja de adjetivos, categorías y escalas
² Escalas likert

² Notas de campo estructuradas
² Uso de guión

La observación del ambiente físico
El ambiente físico también revela requerimientos de información. Se debe observar de
manera sistemática el ambiente físico.
Con frecuencia se observaran particularidades acerca del ambiente, que con…rmaran
o negaran la narración de la organización (o dialogo) que se obtuvo por medio de las
entrevistas o los cuestionarios.


Al método de Observación Estructurada del Ambiente se le denomina como STRO-
BE (STRucture Observation of the Environment). Como toda metodología el Strobe es
sistemático:

1. Porque proporciona un método y clasi…cación estándar para el análisis de los ele-
mentos de la organización que participan en la toma de decisiones.

2. Permite que cualquier otro analista aplique la misma estructura analítica a la misma
organización.
3. Limita el análisis de la organización a su existencia en la etapa actual de su ciclo de
vida.
Los elementos del STROBE son siete:

² Ubicación de la o…cina
² Ubicación del escritorio

² Equipo …jo de o…cina
² Artículos personales

² Revistas y periódicos

² Iluminación y color de la o…cina
² Vestimenta

La aplicación del STROBE tiene muchas opciones. Puede ser altamente estructurada
(tales como toma de fotografías para el análisis posteriores) o sin estructurar.
A continuación se enuncian cuatro métodos:

1. Análisis de fotografías
2. Lista de veri…cación/escala de Likert

3. Listas anecdóticas
4. Comparación de la observación/narración

3.2.13 Prototipos
El enfoque de prototipos popularizado por Bernard Boar, James Martín y otros, es una
alternativa de enfoque para la de…nición de los requerimientos consistente en capturar
un conjunto de necesidades e implementarlas rápidamente con la intención declarada de
expandirlas y re…narlas iterativammente al ir aumentando la comprensión que del sistema
tienen el usuarios y quien lo desarrolla. La de…nición del sistema se realiza mediante el
descubrimiento evolutivo y gradual y no a través de la previsión omnisciente Este tipo de
enfoque se llama también de desarrollo heurística.. Ofrece una alternativa atractiva y prac-
ticable a los métodos de especi…cación para tratar mejor la incertidumbre, la ambigüedad
y la volubilidad de los proyectos reales.


El modelo de prototipos supone que el modelo será operante, es decir, una colección
de programas de computadoras que simularán algunas o todas las funciones que el usuario
desea.
El desarrollo de prototipos es una metodología valiosa para identi…car con rapidez, las
necesidades particulares de información del usuario.
De manera simultánea a la presentación del prototipo de un sistema de información que
hace como analista de sistemas, también estará interesado en enterarse de las reacciones
de los usuarios y de la gerencia ante este prototipo. Estas reacciones se obtienen por medio
de la observación, la evaluación y cuestionarios.
Al presentar el prototipo también se encontrara interesado en las sugerencias de los
usuarios acerca de su re…namiento o modi…cación, estas sugerencias son el fruto de la
relación de los usuarios con el prototipo y deben ser utilizadas para indicar por que caminos
dirigirnos para re…nar el prototipo.
Las innovaciones del prototipo forman parte de la información que se encuentra inda-
gando el equipo de analista de sistemas. Las innovaciones son las características nuevas
del sistema que no fueron contempladas previamente a la interacción con el prototipo.
El desarrollo de prototipos necesita de la ejecución de planes de revisión, estos permiten
identi…car las prioridades que deberán considerarse próximamente en el desarrollo de los
mismos.

Enfoques para el desarrollo de los prototipos
Las diferentes concepciones de la palabra prototipo pueden aplicarse de manera practica
a situaciones particulares. Las cuatro de…niciones que son más comunes para el desarrollo
de prototipos son:

1. Prototipos de remiendo. Tiene que ver con las construcción de un sistema que si
bien funciona, se encuentra remendado o parchado. Un ejemplo sería la creación de
un modelo operable, el cual cuenta con todas sus características necesarias, aunque
pudiera ser ine…ciente.

2. Modelo a escala no funcional. Son modelos no funcionales que se construyen a escala,
con el objeto de evaluar ciertos aspectos de diseño. Un ejemplo sería la construcción
de un modelo de un avión a escala para evaluarlo en vuelos de cabotaje. Si bien el
tamaño y la forma del avión son precisos, el mismo no funciona.

3. Primer modelo a escala completa. Comúnmente llamado piloto. Un ejemplo sería el
desarrollo del prototipo del primer automóvil de una serie. El prototipo es comple-
tamente funcional y es la realización de lo que según el diseñador será una serie de
automóviles con características idénticas.

4. Un modelo que cuenta con características esenciales. Construimos un prototipo que
incluya algunas, pero no todas las características que tendrá el sistema …nal.

Los prototipos que se desarrollan de esta manera, se contemplan ciertas características
esenciales, mas no todas.


Desarrollo de Prototipos
Los prototipos se consideran dentro del contexto de la ultima de…nición, y que eventual-
mente, el prototipo funcional llegará a formar parte del sistema principal que se entregue
al …nal.
Para decidir si el prototipo debe incluirse o no en el ciclo de desarrollo del sistema, el
analista debe considerar que tipo de problema va a solucionarse y analizar de que manera
un sistema ofrecería una solución.
Un sistema de información para le procesamiento de datos resuelven problemas muy
estructurados, desde un punto de vista muy tradicional, y non serían candidatos a incluir
prototipos durante su desarrollo. Esto es debido a que las salidas de estos sistemas son
predecibles y se encuentran perfectamente de…nidas.
Un sistema que se oriente a problemas poco o nada estructurado, sería adecuado para
desarrollarse a partir de prototipos.
El sistema prototipo es solo una parte del sistema que eventualmente se instalara.
No es un sistema completo, ya que al desarrollarlo con rapidez, puede quedar limitado,
contando con solo ciertas funciones elementales.
Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un prototipo es la estimación de los costos
involucrados para su construcción, considerándolo como uno de los módulos del sistema.
Una vez que se ha tomado la decisión, deben observarse cuatro lineamientos básicos al
integrar prototipos al SDLC, dentro de la etapa de determinación de requerimientos.

² Trabajar con módulos manipulables. Un módulo manipulable es aquel que nos per-
mite relacionarnos con sus características, y además su construcción es independiente
de otros módulos del sistema.

² Construir el prototipo con rapidez. Es la esencia del uso de prototipos. Una vez reali-
zado un breve análisis sobre los requerimientos de información por medio de métodos
tradicionales (entrevista, cuestionarios, observación), se construye los módulos fun-
cionales de prototipos. Al desarrollar el prototipo con rapidez, en el inicio del ciclo de
desarrollo de sistemas, el analista contara con un excelente visión sobre la manera en
que deberá desarrollar el resto del proyecto. Al mostrar a los usuarios, desde un prin-
cipio, la operación de los elementos del sistema, mediante un desarrollo rápido del
prototipo, puede evitar la asignación de recursos a un proyecto, que eventualmente
podría descartarse.

² Modi…caciones en el prototipo. Los módulos deben tener baja dependencia para que
sean fácilmente modi…cables. El prototipo se modi…ca varias ocasiones por medio
de varias interacciones. . Las modi…caciones deben realizarse de inmediato.

² Enfatizar la interface con el usuario. La interface es fundamental. Lo que se trata
de obtener es que el usuario planteen más allá sus requerimientos de información.
Por ello deben ser capaces de interactuar, sin complicaciones con el prototipo del
sistema. Se tiene que diseñar una interface que permita al usuario interactuar con el
mínimo de adiestramiento, y además contar con el máximo control sobre las funciones
presentadas.


Ventajas y desventajas de los prototipos
Su principal desventaja es que su administración llega a ser difícil como un proyecto. Otra
desventaja es que muchas veces se lo considera un sistema , tanto por los usuarios como
los analistas.
Como ventaja podemos enumerar la modi…cación del sistema en etapas tempranas
de su desarrollo, la oportunidad de detener el desarrollo de un sistema que no sirve y
la posibilidad de desarrollar otro sistema que se ajuste mejor a las necesidades y a las
expectativas del usuario. Estas tres ventajas se encuentran relacionadas entre si.

Papel del usuario en el prototipo
El papel de usuario en el prototipo se resume en ”honestidad y compromiso”. Si se carece
del compromiso del usuario, pocos son los motivos para desarrollar un prototipo. La
conducta del usuario es el pivote del proceso de desarrollo y evaluación del prototipo.
Hay tres formas principales según las cuales el usuario puede apoyar la evaluación del
prototipo:

² Experimentar con el prototipo los usuarios deben sentir la libertad de experimentar
con el prototipo.

² Plantear sin restricciones, reacciones hacia el prototipo. Si el usuario percibe cierto
enfrentamiento al comentar sus opiniones sobre un sistema que patrocinan sus su-
periores dentro de la organización, es poco probable que se planteen las reacciones
y que éstas llegaran a ser fructíferas.

² Sugerir mejorar o recortes al prototipo. El analista deberá identi…car las sugeren-
cias del usuario, para ello deberá asegurarse que la retroalimentación del usuario se
tomará en serio, observando la manera de relación del usuario, al concluir y realizar
entrevistas.

3.3 Análisis de decisiones
Con el …n de precisar los requisitos de información necesario para el análisis de decisiones,
el analista debe identi…car los objetivos de la Organización, mediante un enfoque descen-
dente, deberá conocer la base de la organización y tener conocimiento de las técnicas de
recopilación de datos. El enfoque de lo general a lo particular es decisivo, pues deben
relacionarse todas las decisiones con sus objetivos.
Los objetivos del nivel superior son muy amplios e inclusive ambiguos, la compañía
desea crecer, promoverse y existen diferentes maneras de alcanzar esos objetivos. En este
nivel, las decisiones que van a tomarse por lo general carecen de estructura, o se encuentran
semiestructurada.
Los objetivos del segundo nivel tienen una mayor precisión, objetivos tales como el
incremento de las utilidades, la minimicen de los costos, el establecimiento de políticas
claras, etc. En este segundo nivel es donde se llevan a cabo decisiones semiestructuradas,
debido a la existencia de múltiples objetivos y a las diversas opciones de que disponen los
gerentes de mandos medios.


En el tercer nivel se cuenta con objetivos mas precisos: clasi…caciones efectivas, deter-
minación de intereses, reglas de cobro y de cancelación, cobranzas y políticas de cancela-
ción. En este nivel, los gerentes deciden que variables incluir y cuales no en los procesos
de clasi…cación, el establecimiento de intereses, la facturación y la cancelación. Puesto que
existen opciones variadas y de gran trascendencia, las decisiones todavía son de carácter
semiestructurado.
Una de las maneras por las cuales los analistas de sistemas pueden apoyar a la gerencia
de cada uno de los niveles, es mediante el desarrollo de sistemas para el soporte de las
decisiones.-
Las condiciones, las alternativas de las condiciones, las acciones, y reglas de acción
deben conocerse con el …n de diseñar sistemas para decisiones estructuradas.
Las condiciones son aquellos fenómenos que pueden afectar el resultado de algo. Luego
se identi…ca las opciones a las condiciones especi…cadas por quien toma las decisiones.
Luego se identi…can las acciones, esto incluye cualquier instrucción que se requiera para
alcanzar el resultado de una o mas de las condiciones anteriores. Todas las instrucciones
para la manipulación o el calculo de valores, la impresión de los informes, serían acciones.
Las acciones se unen a las condiciones por medio de reglas de acción.-
Tres alternativas para el análisis de decisiones son:

² Lenguaje estructurado

² Tabla de decisiones

² Árboles de decisiones

3.3.1 Lenguaje estructurado
Cuando las decisiones no son complejas se aconseja el uso de lenguaje estructurado, se
basa en:

² la lógica estructurada, o en instrucciones que se organizan en procesos agrupados y
cíclicos

² planteamientos sencillos del idioma español tales como sumar, multiplicar, mover y
otros similares

Con el …n de escribir en lenguaje estructurado, es conveniente apegarse a las siguientes
convecciones:

1. Exprese toda la lógica en términos de estructuras secuenciales, estructuras de deci-
sión, estructuras case (decisión múltiple) o iteraciones.

2. Utilice términos tales como: IF, THEN, ELSE, DO, DO WHILE, DO UNTIL y
PERFORM.

3. Para mostrar con claridad la jerarquía (anidado), utilice sangrías en los bloques de
proposiciones.


4. Cuando las palabras o frases utilizadas hayan sido de…nidas en un diccionario de
datos, destaque tales frases para indicar que tienen una connotación reservada y
especializada.

5. Sea cuidadoso cuando utilice los operadores lógicos y y o, evitando la confusión al
distinguirse entre mayor que e igual que de relaciones similares. Aclare los plan-
teamientos lógicos en el momento y no espere hasta la etapa de codi…cación del
programa.

3.3.2 Tabla de decisiones
Es una tabla de renglones y columnas que contiene cuatro cuadrantes. El cuadrante supe-
rior izquierdo contiene la condición, el cuadrante superior derecho opciones a la condición.
La mitad inferior de la tabla contiene las acciones que se van a tomar (en el extremo
izquierdo) y las reglas para ejecutar las acciones (en el derecho). Cuando una tabla se
utiliza para determinar las acciones que se llevaron a cabo, la lógica sigue el sentido del
reloj, comenzando en el extremo superior izquierdo.
El ingrediente …nal que le da valor a una tabla de decisiones es el establecimiento de
reglas para cada acción. Las reglas son combinaciones de alternativas de condiciones que
redundan en una acción.
Para construir una tabla, el analista necesita de…nir el tamaño máximo de la tabla,
eliminar cualquier situación imposible, inconsistencia o redundancia, y simpli…car la tabla
lo mejor posible.
Los siguientes pasos proveen un método sistemático para el desarrollo de tablas de
decisiones:

² Determinar el numero de condiciones que pudieran afectar la decisión. Combine
renglones que se sobrepongan. El numero de condiciones será igual al numero de
renglones presentes en la mitad superior de la tabla.
² Determine el numero de acciones posibles que realizarse. Este será igual al numero
de renglones de la parte inferior de la tabla.
² Determine el numero de opciones para cada condición. En la forma mas sencilla,
habrá dos alternativas (S o N ) para cada condición. En una tabla de tipo extendida,
puede llegar a haber muchas opciones para cada condición.

² Calcule el numero máximo de columnas de la tabla multiplicando el numero de
alternativas para cada condición.
² Llene las alterativas de la condición. Comience con la primera condición y divida el
numero de columnas con el numero de alternativas para tal condición. Luego, elija
una de las opciones y escriba S en cada una de las columnas de la primera parte,
concluya anotando N en las restantes columnas.

CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Condición número 1 S S S S S S S S N N N N N N N N
repita lo anterior para cada una de las condiciones, utilizando un subconjunto de la
tabla


CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Condición número 2 S S S S N N N N S S S S N N N N
Condición número 3 S S N N S S N N S S N N S S N N
Condición número 4 S N S N S N S N S N S N S N S N

² Concluya la tabla insertando una X donde las reglas sugieran cierta acción.

CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Condición número 2 S S S S N N N N S S S S N N N N
Condición número 3 S S N N S S N N S S N N S S N N
Condición número 4 S N S N S N S N S N S N S N S N
ACCIONES
Acción número 1 X
Acción número 2 X X X X X X X X X

² Combine las reglas donde sea aparente que una alternativa no implique diferencias
en la salida. A esto también se lo conoce como condensación de reglas.
² Veri…que la tabla para situaciones imposibles, contradicciones y redundancias.
² Vuelva a arreglar las condiciones y las acciones si esto redunda en una mayor com-
presión.

Veri…cación de la precisión y la integridad

² En el desarrollo de tablas se pueden presentar cuatro problemas principales: tablas
incompletas, situaciones imposibles, contradicciones y redundancia.

Es fundamental que queden completas todas las decisiones, condiciones alternativas de
la condición, acciones y reglas. Cuando se construyen tablas, en ocasiones se presentan
situaciones imposibles.
Las contradicciones se presentan cuando las reglas sugieren acciones distintas, pero sa-
tisfacen las mismas condiciones. Las contradicciones ocurren con frecuencias si los guiones
se insertan de manera incorrecta en la tabla.
La redundancia ocurre cuando un conjunto idéntico de alternativas requiere exacta-
mente de la misma acción.

3.3.3 Tablas múltiples
Las tablas de decisiones pueden llegar a volverse muy so…sticado pues crecen con rapidez,
conforme se incremento el numero de condiciones y de alternativas. Una tabla con solo
siete condiciones y con opciones SI o NO, puede llegar a tener 28 columnas. Una de las
formas de reducir la complejidad y el desorden de la tabla es mediante el uso de tablas
extendidas, el uso de la regla ELSE (de lo contrario) o la construcción de tablas múltiples.
Otra técnica útil para construir tablas de decisiones es el uso de la columna ELSE.
Esta técnica es útil para auxiliar y eliminar las múltiples reglas repetitivas que requieren
de la misma acción. También sirve para prevenir errores de omisión.


Los enfoques estructurados en la construcción de tablas evitan el uso de la instrucción
GO TO y en su lugar permiten la utilización de la instrucción PERFORM, que permite
transferir a otra tabla y regresar a la original, una vez que se concluya con la misma.
Las tablas de decisiones son un instrumento importante en el análisis de las decisiones
estructuradas. Una gran ventaja, es que asegura la integridad, es decir, evita excluir alguna
condición. También es fácil veri…car posibles errores, tales como situaciones imposibles,
contradicciones y redundancias.

3.3.4 Árboles de decisiones
Cuando un proceso de decisión estructurada se integra con rami…caciones complejas, es
aconsejable el uso de árboles de decisiones, también son útiles cuando se quiere mantener
una cadena de decisiones con una secuencia particular. Los árboles se dibujan con mayor
frecuencia en el plano horizontal, con la raíz del árbol del lado izquierdo del papel y las
ramas hacia la derecha. Esto permite al analista describir las condiciones de acciones sobre
las ramas.
Los árboles de decisión que se utilizan como herramienta en el análisis de sistemas
sirven para identi…car y organizar condiciones y acciones de un proceso de decisiones
plenamente estructurado.
Para identi…car las acciones en un diagrama de árbol se utiliza un nodo cuadrado,
y el circulo identi…ca una condición, o en otras palabras, el circulo signi…ca un IF (SI),
mientras que un cuadrado signi…ca THEN (ENTONSES).
Al dibujar el árbol:

² Identi…que todas las condiciones y las acciones, así como el orden y el momento de
su ejecución.

² Comience a construir el árbol de izquierda a derecha, y cuando este seguro de haber
anotado todas las alternativas posibles, pase a la derecha.

El árbol de decisiones tiene tres ventajas principales sobre una tabla de decisiones:

1. Es que toma las ventajas de la estructura consecutiva de las ramas del árbol de
decisiones, de tal forma que se identi…ca de manera inmediata el orden de veri…cación
de las condiciones y las acciones que se deben llevar a cabo.

2. Las condiciones y las acciones del árbol de decisiones se encuentran en ciertas ramas
pero no en otras, a diferencias de las tablas, donde todas forman parte de la misma
tabla.- Aquellas que son decisivas se conectan de manera directa con otras condi-
ciones y acciones, mientras que las condiciones no importantes no se incluyen; por
consiguiente, el árbol no mantiene una simetría.

3. Al compararse con las tablas, los árboles se entienden con mas facilidad en una
organización y son apropiados como método de comunicación.

Hemos examinado las tres técnicas, aunque no se utilizan de manera exclusiva, es
costumbre elegir solo una técnica de análisis para una decisión, mas que emplearlas todas.


3.3.5 Los siguientes lineamientos sirven para la elección de la técnica a
utilizar.
Utilice el lenguaje estructurado cuando :

² Haya muchas acciones repetitivas

² La comunicación con los usuarios …nales sea relevante
Utilice una tabla de decisión cuando:

² Se cuenten con combinaciones complejas de condiciones, acciones y reglas.

² Requiera un método que efectivamente evite situaciones imposibles, redundancias y
contradicciones.
Utilice un árbol de decisiones cuando:

² A secuencia de las condiciones y las acciones sea decisiva.

² Cuando no sea relevante cada condición sobre cada acción (las ramas son diferentes).

3.4 Análisis de los Sistemas de apoyo para las decisiones
semiestructurada
Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS) tienen muchas características que
los hacen diferentes de otros sistemas mas tradicionales de manejo de la información, los
usuarios de estos sistemas poseen características especiales, debido al tipo de problemas
que enfrentan.
Ante todo un DSS es un instrumento que sirve para organizar la información que even-
tualmente se usara en la toma de decisión. Involucra el uso de una base de datos para
un propósito especi…co de toma de decisiones. Un DSS no solo automatiza las transfor-
maciones de los datos, ni solo proporciona una salida en forma de reportes, mas bien, el
DSS apoya el proceso de toma de decisiones mediante la presentación de la información
deseada, para el alcance de la solución de los problemas de toma de decisiones y de sus
necesidades de aplicación. Tampoco reemplazara el juicio del usuario, ni llegara a tomar
las decisiones por él.
Un sistema DSS permite que el tomador de decisiones se relacione de manera natural,
por medio de un diseño cuidadoso de la interfaces con el usuario. El DSS eventualmente
cambia el proceso de toma de decisiones, ya que le proporciona nuevas formas de ver los
problemas y las oportunidades; y tal cambio también incide sobre el usuario mismo.
Los DSS se diseñan para apoyar aquellas decisiones formuladas como problemas se-
miestructurados complejos. Estos problemas se resisten a computarizarse por completo.
La búsqueda de una solución no es el objetivo de un DSS, sino mas bien, apoya el proceso
de decisiones que desembocara en la solución.
Un sistema de apoyo para la toma de decisiones puede construirse para apoyar deci-
siones que se toman de una sola vez, o aquellas que son pocos frecuentes, o bien aquellas
que ocurren de manera rutinaria. Sin embargo, el tipo de problema o de oportunidad que


mejor enfrenta un DSS es aquel que requiere del juicio humano; ya sea porque los huma-
nos sientan inapropiado delegar su juicio (decisiones de vida o muerte) o bien, porque el
problema no puede automatizarse por completo.
Se diseñan para un tipo de persona en particular, o bien para un grupo de personas
(tomadores de decisiones), esto permite que el diseñador estandarice características básicas
del sistema para adaptarlo al tipo de representaciones e interface que el usuario comprenda
mejor.
También los analistas pueden utilizar generadores de sistemas de apoyo para la toma de
decisiones (Decisión Support System Generator, DSSG), es un paquete que interrelaciona
el hard con el Soft. Su comercialización ha crecido enormemente, debido a que reducen el
tiempo y costo de la construcción de un DSS.
Por ultimo, es necesario concebir un DSS como un proceso, mas que un producto.

3.4.1 Conceptos de toma de decisiones relevantes para el DSS
La teoría clásica de la toma de decisiones supone que las decisiones se llevan a cabo según
tres tipos de condiciones: certeza, incertidumbre y riesgo. La certeza signi…ca que la hacer
una elección, conocemos todo de antemano (Programación lineal en ciencias administrati-
vas). La incertidumbre implica lo opuesto; no sabemos nada acerca de las probabilidades o
las consecuencias de nuestras decisiones. Entre las condiciones extremas de incertidumbre
y certeza se encuentra un conjunto de condiciones denominadas riesgo. Las decisiones
echa bajo riesgo consideran cierto conocimiento de nuestras alternativas (variables contro-
lables), de lo que no podemos controlar sino solo estimar (variables ambientales) y de lo
que serán las consecuencias (variables dependientes).
La forma de recopilar, procesar y utilizar la información de…ne los parámetros del estilo
de toma de decisiones, además de la manera como se comunican y toman decisiones. Es
común que los tomadores de decisiones se caractericen por ser analíticos o heurística..
EL tomador de decisión analítico se basa en la información que se adquiere y evalúa
de manera sistemática para reducir alternativas y elegir con base en tal información.
Los tomadores de decisiones analíticos evalúan la información cuantitativa, así como los
modelos que la generan y usan.
Hacen uso de las matemáticas para modelar problemas y de los algoritmo para resol-
verlos. Normalmente busca soluciones óptimas mas que satisfactorias, hace uso de grá…cas,
modelos probabilísticas y otras técnicas matemáticas para asegurar una toma de decisiones
sólida, sin embargo se requiere que la información este disponible, sea razonable, completa
y precisa.
El tomador de decisión que hace uso de la heurística, decide con la ayuda de ciertos
lineamientos, y se basa fundamentalmente en la experiencia.
Aprenden a actuar, utilizan el ensayo y el error para encontrar la solución, ya que se
basan en su experiencia, su sentido común les sirve de guía.
Un DSS para un individuo analítico debe incluir diversos modelos grá…cos y matemáti-
cos que permitan el análisis deseado.
Para quienes abordan la toma de decisiones con enfoque heurística son algo sistemáti-
cos, pero utilizan reglas practicas como lineamientos, mas que el razonamiento cuidadoso
de cada alternativa, cada vez que se presenta, un DSS que apoye al heuristico, tal vez
presente un resumen de las alternativas, mas que detallar los pro y contra en voluminosas


salidas, también podría informar de decisiones pasadas y de sus resultados.
La toma de decisión es todo un proceso, y se lo puede concebir en fases, estas fases
pueden llegar a sobreponerse entre si.
Las tres fases de la solución de problemas son:

² Análisis

² Diseño

² Selección.

Análisis: es la identi…cación de una oportunidad o de un problema. Se incursiona en
los ambientes externos e internos buscando la decisión que tomar, las oportunidades que
examinar o el problema que solucionar.
Diseño: el tomador de decisiones formula un problema y analiza varias alternativas.
Esta fase permite al tomador de decisiones generar y analizar alternativas con base en su
aplicabilidad potencial.
Selección: selecciona una solución para el problema o la oportunidad identi…cada en
la fase de análisis.

3.4.2 Decisiones semiestructuradas
Las decisiones estructuradas son aquellas donde todas o la mayoría de las variables se
conocen y pueden programarse en forma total. Las decisiones estructuradas son de rutina
y requieren poca evaluación humana una vez que se programan las variables.
Las decisiones no estructuradas son aquellas que hasta la fecha se resisten a la compu-
tarización y básicamente dependen de la intuición. Las decisiones semiestructuradas son
aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todavía requieren de la parti-
cipación del criterio humano. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones son muy
e…caces cuando se orientan a decisiones semiestructuradas, pues el DSS apoya al tomador
de decisiones en todas las fases de la toma de decisiones sin restringirlo con una respuesta
…nal.
Las decisiones se denominan semiestructuradas o no estructuradas por diferentes mo-
tivos, desde el punto de vista:

² Grado de habilidad requerido en la toma de decisiones

² La magnitud de la complejidad del problema

² El numero de criterios de decisión por considerar

Grado de habilidad
EL grado de habilidad se asocia con los conceptos de decisión analítica y heurística.- La
habilidad de toma de decisiones se mide en la madurez del tomador de decisiones, la cual
se basa en la experiencia y en el análisis.

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