El proceso de educir requisitos

Análisis de Sistemas I - 2005 Mgter. Vallejos, Oscar

Tema 7: Educción de Requisitos

El proceso de educir requisitos

Educir significa sacar algo de algo. En este caso, lo que se educe son los requisitos de diversas
fuentes, que más tarde se distinguirán.
El proceso de educir requisitos puede descomponerse en las actividades de: hallazgo, de
hechos, reunión e integración de la información.
Un procedimiento para obtener la información directamente de la gente que usara el sistema
consta de los siguientes pasos:

I. Identificación de las fuentes relevantes de los requisitos, es decir, que usuarios pueden
proporcionar información acerca de los requisitos.

II. Preguntar cuestiones apropiadas para obtener y comprender sus necesidades.

III. Analizar la información reunida buscando implicaciones, inconsistencias o aspectos no
resueltos.

IV. Confirmar la comprensión de los requisitos con los usuarios.

V. Sintetizar las especificaciones adecuadas para los requisitos

¿ Como se pueden construir las técnicas de educción ?

Las técnicas de educción han evolucionado desde este procedimiento general:

• Definiendo procesos detallados

• Proponiendo preguntas o categorías de preguntas

• Estableciendo formatos estructurados para las reuniones

• Describiendo comportamiento ideales, individuales o de grupo.

• Construyendo patrones para organizar y registrar la información

El resultado tangible de educir requisitos es un conjunto de requisitos que puede ser utilizado
por el quipo de desarrollo de software.
Sin embargo, hay muchas conductas intangibles del proceso que pueden afectar al completo
éxito del proyecto. Estas conductas difieren, dependiendo de si el proceso de educción fue
conducido bien o pobremente.

Conductas en un buen proceso

El proceso de educir parte de una idea que refleja una necesidad de automatización que surge
de los usuarios y que, gracias a la tecnología proporcionada por los ingenieros del software, se
distingue con claridad lo que realmente necesitan los usuarios


Id e a A y u d a a la
e xp lo ra c ió n d e
re q u isito s

L o s u s u a r io s
ti e n e n u n a id e a
v a g a d e lo q u e
n e c e s ita n P ro c e s o d e
E d u c ció n

L o s in g e n ier o s d e
s o ftw a re d an u n a D is tin c ió n e n tre lo q u e lo s u s u ar io s
id e a d e lo q u e la q u ier en y lo q u e n e ce sita n
te c n o lo g ía p u ed e
o fr ec er

F ig . 0 3 -0 1: E n tra d a y sa lid a s d el p ro ce s o d e e d u c ir

Conductas en un proceso pobre

Cuando la educción es pobre, lo que ocurre con cierta frecuencia, la insatisfacción producida en
los usuarios conduce a un grave impedimento para el desarrollo normal del proyecto software.

Problemas de la educción de requisitos

Se pueden agrupar en tres categorías:

1) Problemas de alcance, de forma que los requisitos pueden implicar demasiada o
muy poca información.

Las técnicas de educción tienen que ser lo suficientemente amplias como para
establecer las condiciones de los limites del sistema objetivo.
La determinación de los limites y objetivos del sistema (con los que se comprobará
que los requisitos obtenidos son correctos) se puede realizar a través de un análisis
de contexto y de la organización.
Hay al menos tres contextos amplios que afectan al proceso de ingeniería de
requisitos para un sistema propuesto:
Organización: los requisitos de organización proporcionan una comprensión de
la propia organización y del papel que representa el sistema en el contexto de la
organización. Los factores de organización incluyen: a) las presentaciones de las
entradas al sistema, b) los usuarios de las salidas del sistema y c) las formas en las
que el sistema cambiará el modo de trabajar en la organización.
Entorno: para educir requisitos del usuario es necesario disponer de una
descripción precisa de los usuarios y de su entorno. Los factores de entrono
incluyen: a) restricciones de hardware y software, b) madurez del dominio del
sistema, c) certeza de las interfaces del sistema con el sistema que le embebe y d)
papel del sistema dentro de otro sistema mas grande.
Proyecto: los factores del contexto del proyecto incluyen: a) atributos de los
diferentes grupos, tales como usuarios finales, patrocinadores, desarrolladores o
analistas de requisitos. Atributos tales como el estilo ç, la jerarquía en ese grupo, la
experiencia en el dominio, la experiencia en computadoras, … y b) restricciones
impuestas por la gente implicada. Por ejemplo, la dirección puede imponer
restricciones de tiempo, coste, calidad deseada, …

2) Problemas de comprensión, dentro de grupos de implicados o entre grupos, como
por ejemplo, entre usuarios y desarrolladores.


Como consecuencia de una pobre comunicación entre usuario y analista, los
requisitos son ambiguos, incompletos, inconsistentes e incorrectos, porque no
responden a las verdaderas necesidades de los usuarios.
Puede ser dividido en varios aspectos:

A) Las comunidades implicadas en la educción (patrocinadores y clientes,
desarrolladores, personas de control de calidad, analistas) tienen distintas
formaciones y experiencia.
La información reunida por una de las comunidades esta sesgada por el nivel de
abstracción con el que este grupo ve el problema, objetivos, responsabilidades…

Por ejemplo:
• Los desarrolladores del sistema tienen un conocimiento limitado del
dominio de la aplicación
• Los usuarios no conocen métodos de diseño para desarrollar sistemas con
componentes software
• Los clientes puede que no comprendan la dificultad para resolver un
problema dado.

B) El lenguaje usado para expresar requisitos puede ser demasiado formal o
informal para reunir las necesidades de cada uno de los grupo. Inicialmente, se usa
lenguaje natural lo que provoca ambigüedad y mala interpretación.

C) La gran cantidad de información que se educe tiene que organizarse de alguna
forma. Cualquier metodología requiere una gran cantidad de documentación que
hay que gestionar. La forma en la que se expresan los requisitos, y el tamaño del
sistema descrito, afecta a la comprensión..

3) Problema de volatilidad, ya que los requisitos evolucionan con el tiempo.

Las necesidades del usuario durante el desarrollo de un sistema pueden madurar a
causa del conocimiento adicional fruto del desarrollo o de presiones del entorno o
de la organización que no son previstas. Si no se incorporan estos cambios, los
requisitos originales serán incompletos e inconsistentes con la nueva situación.
Algunas de las causas de volatilidad de los requisitos son:

Las necesidades del usuario evolucionan. El proceso de educción, análisis,
especificación y validación se debe realizar más de una vez. Y las especificaciones
obtenidas se van refinando de acuerdo al nuevo conocimiento obtenido.

Los requisitos son resultado de muchas contribuciones con distintas, y a veces
contrapuestas, necesidades y objetivos. La priorización de las necesidades de las
comunidades implicadas en la educción puede corregir la preponderancia de alguna
de ellas durante esta fase de educción.

La complejidad de la organización. Los objetivos, políticas, funciones de os
usuarios, pueden cambiar a lo largo del proyecto, sobre todo si los usuarios
afectados son muchos. El proceso iterativo de desarrollo de requisitos resuelve este
problema.

Las técnicas desarrolladas y usadas por los ingenieros de software han sido diseñadas
para superar las dificultades descriptas anteriormente (alcance, comprensión y volatilidad).
Se clasifican en dos grupos:

• Algunas técnicas son de alto nivel, es decir, amplios entornos que permiten
albergar procesos que educen requisitos.


• Otras técnicas son de bajo nivel, que proporcionan tácticas especificas para
educir detalles de una parte determinada de un sistema o de un usuario
particular.

Técnicas de Alto Nivel Técnicas detalladas
JAD Entrevistas
Entorno de bucles adaptativos Cuestionarios
Prototipos Arreglos-Q
Brainstorming
Entorno PIECES
Análisis de Mercado
Análisis de factores críticos
STROBE

En sentido genérico, también se pueden describir las técnicas en las siguientes categorías,
basándose en la actividad del analista:

¬ Preguntar.

Una vez identificada la persona se preguntan los requisitos

¬ Observar e inferir.

Se observa el comportamiento de un sistema existente y a los usuarios del mismo y se
infieren sus necesidades desde ese comportamiento.

¬ Discutir y formular.

Se discute, con los usuarios, sus necesidades, y juntos, se formula una comprensión
común de los requisitos.

¬ Negociar con respecto de un conjunto estándar.

Se comienza con un conjunto existente de requisitos, y se negocia con los usuarios si
cada una de estas características se incluye, excluye o modifica.

¬ Estudiar e identificar problemas.

Se realizan investigaciones de problemas que identifiquen requisitos que mejoren el
sistema.

¬ Descubrir a través de procesos creativos.

Cuando no hay soluciones obvias, en problemas complejos

¬ Postular.

Si no hay acceso al usuario o cliente, o si se está creando un producto que no tiene
precedente.

El muestreo

El muestreo es el proceso por el cual se seleccionan de manera sistemática elementos
representativos de una población


Existen numerosos motivos por los cuales un analista de sistema querrá seccionar muestras
representativas de datos para examinar o personajes que entrevistar, interrogar u observar. El
muestreo agiliza el proceso, por medio de la recopilación de datos seleccionados, y no de todos
los datos de la población.
El muestro reduce la parcialidad de los datos recopilados. Se deben seguir cuatros pasos para
lograr un buen diseño del muestro.

1.- Definir con preescisión los datos que se van a recopilar o a describir. Se debe saber
que se harán con los datos antes de recopilarlos. Se deben identificar las variables, atributos y
los datos asociados a los artículos que serán recopilados en el muestreo. Se debe considerar
el método de estudio (entrevista, cuestionario, etc), el objetivo y la características de la
información que se va a investigar.

2.- Delimitar la población sujeta a selección de muestras. Se decide sobre las siguientes
cuestiones: que tiempo serán suficientes tomar ? . Se incluirá un solo nivel de la organización ?.

3.- Elegir el tipo de muestra. Existen cuatro tipos básicos de muestras:
a) de oportunidad: son deterministicas y no tienen restricciones ni soporte probabilística.
b) Dirigidas: se elige a un grupo de individuos que conozca y este interesado en el nuevo
sistema de información.
c) Aleatorias simples: lista numerada de la población donde cada uno de los integrantes
de la lista tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
d) Aleatorias complejas:
a. Sistemático: enésima persona de una lista
b. Estratificado: se identifican subpoblaciones (estratos), para luego seleccionar a
sujetos de estas subpoblaciones.
c. Por grupos: selecciona a un grupo de gentes o documentos

4.- Decidir el tamaño de la muestra. Debe ser un número absoluto (no un porcentaje).
Muchas veces se limita por el costo que involucra, o por el tiempo disponible del analista de
sistemas, o de los integrantes de la organización. Pasos a seguir para determinar el tamaño de
muestra:
a) establecer el atributo que se va a tomar como muestra
b) localizar la base de datos o el informe donde se encuentran los atributos
c) examinar el atributo y estimar "p" (proporción de la población) que cuente con el
atributo
d) determinar el intervalo estimado aceptable "i" .
e) Elegir el nivel de confianza y encontrar el coeficiente de confiabilidad en un tabla
f) Calcular el error estándar de la muestra "Vp", vp = i/z.-
g) Determinar el tamaño de la muestra, "n", mediante: n = ( p( 1 - p) / Vp2 ) + 1

Tipos de información que se obtiene durante la investigación

Conforme el analista se va adentrando en la organización y en sus requerimientos de
información, se torna importante examinar los diferentes tipos de datos que aportan
información, que de otra manera no podría obtenerse. Los datos concretos revelan la
trayectoria de la organización y hacia donde se dirige según sus miembros. El analista debe
examinar los datos cualitativos y cuantitativos.

Análisis de datos cuantitativos

Informes corporativos. La ley exige por mandato y regulación que las firmas proporciones
informes corporativos o informes anuales para la emisión de acciones publicas. El estado de
resultado es otra forma de estos informes.


Informes de desempeño. Comparan los resultados reales con los planeados. Sirve para
determinar si la tendencia de la diferencia se acorta o se amplia.

Registros. Contienen actualizaciones periódicas de lo que ocurre en la empresa.

Formas para la captura de datos. Antes de que se disponga a modificar el flujo de
información dentro de la organización, , debe comprender la operación del sistema vigente,
para ello recopilara y catalogara copias en blanco de cada una de las formas (oficiales y
extraoficiales) que se utilizan.

Análisis de documento cualitativo

Estos documentos no siguen lineamientos preestablecidos y su análisis se vuelve
fundamental para comprender como los integrantes de la organización están involucrados en el
proceso de la organización. Incluyen:

Memorandum. Se debe considerar quienes son los emisores y quienes los reciben.
Normalmente fluyen hacia abajo. El análisis de su contendido revela valores, actitudes y
creencias de los miembros de la `organización.

Avisos pegados en tableros y áreas de trabajo. Reflejan la cultura oficial de la organización.

Manuales de procedimientos y de políticas de la empresa. Deben analizarse siguiendo
lineamientos preestablecidos.

Gran parte de la información, tanto cuantitativa como cualitativa, no es de uso corriente;
más bien, se encuentran almacenadas en archiveros. Por ejemplo registros actuariales,
presupuestos y los informes de ventas.

La entrevista

Es una conversación dirigida con un propósito especifico, que se basa en un formato de
preguntas y respuestas. En la entrevista desea conocer tanto las opiniones como los
sentimientos del entrevistado acerca del estado actual de los sistemas, sus metas personales,
de la organización y de los procedimientos informales. En la entrevista necesitara crear un clima
de confianza y entendimiento, sin perder en control de la misma.

Planeación de la entrevista

Son cinco los pasos para la planeación de la entrevista.

Lectura de antecedentes. Consulte y comprenda el mayor numero posible de antecedentes de
los entrevistados y de la organización, esto le ayudara a elaborar un vocabulario, que
eventualmente, lo capacitara para redactar las preguntas de la entrevista, de manera tal que
estas sean comprendidas por su entrevistado y a aprovechar al máximo el tiempo de la
entrevista no haciendo preguntas generales sobre antecedentes de la organización.

Establecimiento de los objetivos de la entrevista. Se establecen con base a los
antecedentes que consulte y a su experiencia particular. Deben existir aspectos fundamentales
referentes al procesamiento de la información y al proceso de la toma de decisiones sobre las
cuales se deseara hacer preguntas, están incluyen: fuentes de información, formatos de la
información, la frecuencia de la toma de decisiones, la calidad de la información y el estilo de la
toma de decisiones.


Selección de los entrevistados. Se deben incluir a gente clave en cada nivel.

Preparación del entrevistado. Prepare a las personas que entrevistara. El tiempo que ellos le
dedican a Ud. no se lo dedican a la Organización.

Selección del tipo y estructura de las preguntas. El esencia de la entrevista se basa en uso
de técnicas inquisitivas adecuadas. Las preguntas tienen cierto tipo de estructura. Los dos tipos
básicos son cerradas y abiertas. Es posible estructurar su entrevista bajo tres patrones
diferentes: el de estructura de pirámide, de estructura de embudo y la estructura de diamante.
Cada uno de ellos adecuado para condiciones particulares.

Preguntas abiertas

Incluyen a aquellas tales como: " ¿ Que opina acerca del uso de redes informáticas en las
pequeñas organizaciones ? y " ¿Podría explicar el uso de prototipos ?". Abiertas son las
opciones que tiene el entrevistado para responder. Algunas de las ventajas de utilizar preguntas
abiertas son: simplifican las cosas para el entrevistado; permiten al entrevistador, seleccionar el
vocabulario del entrevistado, lo que refleja su educación, valores y creencias.; proporcionan una
riqueza de detalla; revelan nuevas alternativas sobre preguntas no consideradas; hace mas
interesante la entrevista, permite una mayor espontaneidad>; facilita el estilo del entrevistado;
se suele utilizar como alternativa cuando el entrevistado no se encuentra preparado.
Algunas de las desventajas de las preguntas abiertas son: permiten preguntas que
pueden generar demasiada información irrelevante; la posible perdida del control de la
entrevista; respuesta con demasiado tiempo para la cantidad de información que aportan;
pueden dar la apariencia de que el entrevistador no se prepara o que el mismo se encuentra
expedicionando sin tener claros los objetivos.

Preguntas cerradas

Podría ser "¿Cuántos especialistas conforman su equipo de trabajo?". Las posibles respuestas
se hallan limitadas. Un tipo especial de pregunta cerrada es la bipolar. Es muy limitada al tener
solo dos respuestas alternativas. Algunas ventajas de las preguntas cerradas son: ahorran
tiempo; facilitan la comparación entre entrevistas; llegan al punto de interés; mantienen el
control de la entrevista; cubren rápidamente diversos aspectos; obtienen datos de relevancia.
Sin embargo las desventajas de la utilización de preguntas cerradas son importantes, entre
otras, se citan las siguientes: aburren al entrevistado; pierden la riqueza del detalle; se pueden
perder ideas centrales por el punto anterior y no favorecen un clima de armonía entre el
entrevistado y el entrevistador.

Sondeos

Es un tercer tipo de pregunta. La pregunta mas simple es el " ¿Por qué ?":El propósito del
sondeo es ir más allá de la respuesta inicial para obtener un mayor significado, y aclarar o
ampliar los puntos del entrevistado. El sondeo se puede realizar mediante preguntas cerradas o
abiertas.
La mayoría de los entrevistadores principiantes son reticentes acerca del sondeo, y en
consecuencia, aceptan respuestas superficiales. Si el sondeo se hace de una manera
sistemática y determinada, le servirá para mostrar a su interlocutor que escucha lo que dice,
pensando al respecto y respondiendo adecuadamente.

Errores en las preguntas


Al formular de antemano las preguntas podemos corregirlas. Dentro de los tipos de preguntas
deficientes tenemos las tendenciosas y las preguntas dobles. Las preguntas tendenciosas
tienden a dirigir al entrevistado hacia la respuesta que Ud. quisiera escuchar.
Las preguntas dobles son aquellas que en una sola contienen, de echo, dos preguntas
diferentes. Normalmente no deben utilizarse por que se corre el peligro que el entrevistado solo
conteste una de ellas.

Orden de las preguntas en una secuencia lógica.

Existen tres formas de organizar sus preguntas:

a) inductivo (piramidal)
b) deductivo (embudo)
c) combinación de ambas (diamante)

Muchos entrevistadores consideran que las entrevistas se asemejan a conversaciones, y por lo
tanto, deberían de carecer de una estructura formal, tanto las preguntas como su secuencia.
Para una entrevista íntegramente estructurada todo se planea de antemano y tal plan se sigue
de manera estricta.. Las preguntas cerradas son la esencia de una entrevista completamente
estructurada.

Registro de la Entrevista

Registre los aspectos mas importantes de su entrevista. Puede usar grabadora, cuaderno de
notas, etc. , lo importante es que se lleve un registro permanente durante la entrevista
De avisar al entrevistado del medio de registración que utilizara, como también el objetivo de
dicha registración. Sea honesto y explicito en sus declaraciones y garantice la confiabilidad de
la registración. La grabación posee algunas ventajas: proporciona un registro preciso y
completo; libera al entrevistador para escuchar y responder con mayor rapidez; permite
reproducir la entrevista, permite un mayor contacto visual, posee las siguientes desventajas:
puede poner nervioso al entrevistado; puede reducir la capacidad de atención del entrevistador;
inconvenientes de búsquedas en la cinta de pasajes de la entrevista.
El tomar notas también tiene sus ventajas: mantiene alerta al entrevistador; sirve para recordar
preguntas importantes; muestra el interés del entrevistador en la entrevista y de su preparación
para la misma: También las notas no dejan de tener inconvenientes: perdida de contacto
visual; perdida de la continuidad en la conversación, interrupciones, etc..
Antes de la entrevista comuníquese con su entrevistado para confirmar el lugar y la hora. Antes
de la entrevistas todo tenga en perfectas condiciones y listo.

Realización dela entrevista

Comience en el momento establecido. Saludo ha su entrevistado. Verifique que todo este en
perfectas condiciones. Recuerde a su interlocutor el grado de detalles que quiere en las
respuestas (si fuesen abiertas). Controle el uso del tiempo. Manéjelo adecuadamente.
Existen algunos problemas que se pueden presentar durante la entrevista, por ejemplo: el
entrevistado percibe que su autoestima se encuentra amenazada; puede llegar a tener
reacciones emotivas a temas conflictivos, puede llegar a malentender las preguntas respecto a
la sucesión de los acontecimientos; puede apegarse a formas tradicionales, puede llegar a
equivocarse en el momento de inferir sobre lo observado; puede llegar a competir con Ud.
Sobre el tiempo de la entrevista. ; puede olvidarse e inclusive mentir sobres hechos
importantes.
Trate de cubrir todo el material de la entrevista en no mas de 45 minutos (o una hora). Concluya
su entrevista en el momento prometido. Solicite al entrevistado si desea acotar algún otro
detalle al finalizar la misma. Informe al entrevistado sobre los pasos posteriores.


Luego necesita redactar un informe escrito de la entrevista que rescate la esencia de la misma.
De esta manera se asegura la calidad de los datos.

Uso de Cuestionarios

Constituyen una técnica de recopilación de información que permite a los analistas recoger
opiniones, posturas, conductas y características de las diversas personas de una organización.
Las respuestas que se obtienen de cuestionarios con preguntas cerradas pueden cuantificarse
las de preguntas abiertas se pueden analizar e interpretar de maneras distintas. Los
cuestionarios pueden servir para determinar que tan difundido o limitado se encuentra un
sentimiento.
Pueden verse como una forma rápida de recopilar cantidades masivas de datos acerca de la
opinión de los usuarios al sistema actual; que problemas experimenta en sus trabajos, que es lo
que esperan que se modifique o se cambie.
Lo primero es definir que buscamos con el uso de cuestionarios, para ello se describen a
continuación una serie de lineamientos para establecer la conveniencia de los cuestionarios:

a) las personas a quienes se interrogara se encuentran dispersas
b) los involucrados en el proyecto son muchos y se necesita conocer un porcentaje de
aprobación o no del mismo.
c) Se lleva a cabo un estudio exploratorio y deseamos medir la opinión general
d) Deseamos sondear el problema que presenta el sistema actual.

En los cuestionarios no podemos profundizar una pregunta y/o analizar términos difíciles, esto
implica para el analista que las preguntas deben ser completamente transparente; el flujo del
cuestionario convincente; se debe anticipar a las respuestas de las preguntas, y que el manejo
del cuestionario sea planificado con todo detalle.
Al igual que en las entrevista, también se cuentan con preguntas abiertas y cerradas. Las
preguntas abiertas son adecuadas en aquellas circunstancias en que se desea conocer la
opinión de los miembros de una organización sobre algunos aspectos del sistema., También
son utiles para explorar situaciones.
Las preguntas cerradas deben utilizarse cuando somos capaces de enumerar de antemano las
respuestas posibles. Las respuestas deben ser mutuamente exclusivas. También podemos
utilizar preguntas cerradas cuando queremos explorar una gran muestra de personas.
En el uso de cuestionarios también es necesario redactar de forma adecuada los mismo para
que sean efectivos. En la elección del vocabulario utilice uno acorde con el utilizado en la
organización. Mantenga una redacción sencilla. Sea especifico, evite, sin embargo, evite
preguntas especificas Utilice preguntas cortas. Evite preguntas censurables, dirija las preguntas
a las personas indicadas (esto es, aquellas que sean capaces de responder).

Uso de escalas en los cuestionarios

Escala es el proceso de asignar números u otros símbolos a un atributo o características con el
fin de poder medirlo. Con frecuencias las escalas son arbitrarias y no llegan a ser únicas.
El analista necesita diseñar escalas para medir actitudes o características de la gente o contar
con un elemento de juicio sobre temas de un cuestionario.
Si deseamos medir actitudes de los cuestionarios, las respuestas pueden combinarse o
agruparse para que nos informen de tales actitudes.
Si no interesamos en la manera de evaluar los balances mensuales, consideraremos entonces
como jueces a los consultados. En este caso no importaría la magnitud de las diferencias de
actitud de los que contestan el cuestionario.
Existen cuatro formas de escalas de medición, cada una de ellas ofrece diferentes grados de
precisión:

a) Nominal: se utilizan para clasificar objetos.


b) Ordinal: También permiten la clasificación, sin embargo, la diferencia es que las escala
ordinal implica además un arreglo por categorías.
c) De intervalo: tienen la característica que la diferencia que existe es la misma entre los
intervalos de cada uno de los números.
d) Proporcional: Son similares a las de intervalos porque se supone que los intervalos
entre los números son iguales: sin embargo, las escalas proporcionales cuentan con un
cero absoluto.

Existen dos parámetros de desempeño cuando se construyen las escalas: la validez y la
confiabilidad.
La validez es el grado con el que la pregunta determina lo que el analista intenta medir.
La confiabilidad es un parámetro de consistencia. Si el cuestionario da el mismo resultado al
repetirlo bajo las mismas condiciones, se dice que el instrumento cuento con una consistencia
externa. Si el cuestionario contiene fragmentos, y estos generan resultados equivalentes, se
dice que tiene una consistencia interna. Ambas son importantes.
La elaboración de una escala es tarea seria. El analista puede elegir entre invertir una parte
importante de su tiempo para elaborar escalas que otorguen validez y confiabilidad, o bien,
solicitar la respuesta a una serie de preguntas y dar seguimiento al cuestionario por medio de
entrevistas, investigaciones y observaciones, o bien otra técnica.
Si elaboramos escalas, tenemos las siguientes opciones:

Escalas arbitrarias: mide los que se intenta medir

Escala por consenso: involucra a un grupo de jueces, quienes ayudan a evaluar los
tópicos que el analista eligió para el cuestionario.

Análisis de temas: involucra la evaluación de los tópicos por un pequeño grupo de quienes
responderán, similar al grupo que recibirá el cuestionario definitivo. Cada tópico se analiza en
función de su conveniencia.

Factorización: es el procedimiento estadístico por medio del cual se agrupan objetos
similares.

Las escalas mal echas origina problemas de:

• Indulgencia: los que responden los cuestionarios son pocos evaluadores

• Tendencia central: cuando el que responde califica todo como promedio.

• Efecto halo: la impresión que deja un pregunta se acarrea en la siguiente.

Diseño y aplicación de cuestionarios

Un cuestionario bien diseñado y de relevancia elimina cierta resistencia para responder.
Algunos lineamientos para ordenar el contenido del cuestionario y obtener mejores resultados:

a) Para el formato del cuestionario: disponga de suficiente espacio en blanco, disponga de
suficiente espacio para las respuestas, utilice círculos para las respuestas, utilice los
objetivos como ayuda para establecer el formato y mantenga un estilo consistente.
b) Para el orden de las preguntas no existe una forma única pero deberá prever que las
preguntas de importancia para quien contesta van primero, se deben agrupar las
preguntas del mismo tema, use las tendencias asociativas y no olvide de plantear
primero los temas de menor controversia.


La decisión acerca de a quien se dará el cuestionario se toma al momento de establecer los
objetivos de la información que se busca. Eventualmente se cuenta con varias alternativas
para la aplicación de un cuestionario; y la elección del método con frecuencia lo establecen
las circunstancias de la empresa. Dentro de las opciones tenemos :-

1. Reunir a todas las personas en un solo sitio

2. Entregar personalmente los cuestionarios en blanco y recogerlos una vez que se
encuentren completos.

3. Permitir a quienes contestan el cuestionario que durante las horas de trabajo lo
respondan por su cuenta y posteriormente lo depositen en un buzón central

4. Enviar por correo el cuestionario a aquellos empleados de sucursales remotas,
estableciendo fechas límites, proporcionando instrucciones y reembolso postal.

Uso de arreglos Q

Una técnica de recopilación de información, que esta relacionada con los cuestionarios es la
llamada metodología Q. Esta metodología consiste en la estructuración de un arreglo-Q, el cual
fuerza a que las respuestas se apeguen a una distribución normal, que es adecuada para
agrupar a los que responden, con base en sus opiniones sobre un tópico particular.
A partir de las entrevistas, las observaciones y el muestreo de datos de archivos, el analista
crea una serie de tarjetas con postulados o conceptos para que los que responden las ordenen.
Cada tarjeta contiene por separado un postulado; en teoría, al agrupar las tarjetas, se tiene todo
el dominio posible de actitudes sobre el tópico en cuestión.
Se instruye a quien responde para tomar un paquete de tarjetas y separarlas en varias pilas.
Para facilitar lo anterior, el analista prepara entre ocho y diez tableros de arreglo-Q, de tal forma
que la selección de varios individuos puede procesarse simultáneamente.
El número de pilas que se van a ordenar depende del número de postulados; cuanto mayor sea
el número de postulados, más pilas debe haber. Se le pide a quien responde que coloque un
número especifico de tarjetas en cada pila. El número de tarjetas requerido en cada pila tiene
que corresponder a un perfil discreto de distribución normal.
Esta técnica se utiliza para identificar subgrupos dentro de una población.
Una de las principales ventajas de la utilización del arreglo-Q consiste en que es un técnica
eficaz para la recopilación de datos, ya que requiere de muy pocas personas para que
respondan un cuestionario.
Se puede utilizar la metodología de la siguiente manera:

• Entrevistar a una muestra de miembros de todos los niveles y áreas
funcionales de la organización, para conocer sus inquietudes.
• Redactar una serie de premisas que capture de manera adecuada el
dominio posible de las actitudes y opiniones de los miembros de la
organización, y que tenga relevancia para el estudio de sistemas.
• Construir tableros de arreglos-Q, con una distribución normal discreta, y
tarjetas de 3" x 5 " que contengan las premisas más relevantes. Indicar
sobre los tableros el número de premisas que correspondan a cada
pila.
• Evaluar el arreglo-Q con un grupo de personas. Volver a escribir
cualquiera de las preguntas pera mejorar su claridad
• Aplicar el arreglo-Q modificado a grupos de 8 a 10 personas
• Registrar el arreglo de premisas de cada encuestado
• Llevar a cabo una factortización para la determinación de los subgrupos
• Observar las premisas que queden en los extremos de la distribución
normal para las personas que quedaron incluidas en un subgrupo.
Busque similitudes para obtener un entendimiento de las actitudes y
opiniones del subgrupo. Nombre los subgrupos.


Brainstorming

Es una técnica de grupo sencilla para la generación de ideas. En un ambiente libre de criticas,
la gente sugiere ideas.
Una sesión de brainstorming funciona bien con 4 a 10 personas. Una persona es el líder, pero
el papel del líder se reduce a, prácticamente, abrir la reunión más que a restringirla o
controlarla.
El brainstorming puede ser útil en:

• La generación de múltiples puntos de vistas del problema
• La formulación del problema en forma diferentes

Usando correctamente, puede ayudar a superar algunas de las dificultades de la educción de
requisitos:

• Estimula la imaginación contribuyendo a que los usuarios sean consientes de sus
necesidades
• Ayuda a construir una más completa figura de las necesidades de usuario
• Evita la tendencia de centrarse en áreas estrechas demasiado pronto
• Es una técnica fácil de aprender

Fases de una sesión

Llevar a cabo una sesión de brainstorming conlleva realizar distintas fases: preparación,
generación de ideas (los participantes ofrecen tantas ideas como puedan, sin discutirlas) y
consolidación (discusión, revisión y organización de las ideas).

Fase de preparación

La preparación para una sesión de brainstorming requiere:

• La identificación de participantes: clientes, usuarios, e ingenieros de software
• La designación del líder.
• La planificación de la sesión con los participantes
• La preparación de la sala

Fase de generación

La sesión es iniciada por el líder, que expresa una instrucción general del problema.
Los participantes expresan libremente, en turno o espontáneamente, dependiendo del criterio
del líder.
No hay criticas sobre las ideas, se fomentan las ideas no convencionales, así como embellecer
o combinar las ideas de otros. Las ideas deben estar visibles durante la sesión, por lo que una
persona puede registrar todas las ideas, o bien utilizar otros métodos, como una pizarra, hojas
encima de la mesa, pápelo grafos, etc.
La sesión finaliza cuando el líder considera que hay suficientes ideas registradas.

Fase de consolidación

Durante esta fase las ideas se organizan según criterios de uso, en cuatro pasos:

1) Primero se revisan las ideas para clasificarlas. Puede que sea necesario
rescribir algunas de las ideas para que sean comprendidas por todos, o
también, se pueden reconocer dos o más ideas como esencialmente la misma,
en este caso será necesario agruparlas.
2) Se descartan las ideas que no sean utilizables


3) Se discuten las ideas restantes con el objetivo de ordenarlas imponiendo
prioridades: los requisitos que son absolutamente esenciales, los buenos pero
no esenciales, los apropiados para posteriores versiones del sistemas, pero no
para la que se está construyendo.
4) Después de la sesión, se registran todas estas ideas, con sus prioridades u
otros comentarios.

Entorno PIECES

Proporciona una estructura del proceso de educción para analistas poco experimentados que
consta de seis categorías de aspectos que se deben explorar, y que pueden ser ajustados
según el dominio de la aplicación.
PIECES es un acrónimo formado por las iniciales de las seis categorías que propone:
Rendimiento, información y datos, economía, control, eficiencia y servicios.

Rendimiento del sistema

El rendimiento se mide de dos formas:

• Throughput, o número de tareas completadas en unidad de tiempo.
• Tiempo de respuesta, o tiempo requerido para ejecutar una única tarea.

Entonces, para educir requisitos de rendimiento hay que identificar las tareas que el sistema
debe realizar y medirlas por cada tipo de tarea.

Información y datos a obtener del sistema

Un sistema de información proporciona:

• Datos útiles para la toma de decisión
• Acceso a la clase correcta de información, en el momento adecuado, en la
cantidad justa y en forma utilizable
Si los usuarios tienden a no usar el sistema puede que el tipo de información proporcionado no
sea correcto.
Si los usuarios expresan frustración, o es que hay mucha información o es que no se da en el
formato adecuado.

Economía.

Factores de coste relacionados con el uso de un sistema son:

• Nivel de servicio, que es una medida del rendimiento del sistema. Para algunos
de los sistemas, la demanda puede variar en cuestión de minutos o de horas.
Pero a los usuarios lo que les gusta es tener un nivel de servicio estable.
• Exceso de capacidad, que puede implicar procesadores adicionales, redes,
estructuras de datos internos, … que mantengan un servici o estable de
rendimiento, cuando la demanda suele venir a picos.

Así, comprendiendo cuál es la carga esperada sobre el sistema y el nivel de servicio apropiado
se podrá equilibrar el nivel de servicio y el exceso de capacidad.

Control

Los procesos normalmente se diseñan con un rendimiento y unas salidas predecibles. Los
sistemas de información dan información acerca del estado de dichos procesos. Si el proceso
se desvía de su rendimiento esperado, el control toma una acción correctora.


Tipos de control:

• Seguridad: los accesos al sistema son restringidos según sea el usuario que
intenta acceder o por el tipo de información.
• Auditoria: capacidad de ver, monitorizar o reconstruir el comportamiento del
sistema durante o después de un hecho.

Eficiencia

La eficiencia es una ratio de recursos resultantes en trabajo útil del total de los recursos
empleados. Es una medida del desperdicio de recursos dedicados a realizar una tarea.
Algunas ineficiencias se manifiestan como redundancia innecesarias de llevar a cabo un cálculo
más de una vez, de un pobre algoritmo, de adquirir datos…
La diferencia con la economía es:

• Para mejorar la economía se debe reducir el total de recursos dedicados
• Para mejorar la eficiencia hay que reducir el desperdicio en el uso de aquellos
recursos.

Servicios proporcionados por el sistema

Un sistema software normalmente proporciona servicios a los usuarios, y a su vez estos
usuarios proporcionan servicios a los clientes.
Por lo tanto, se educen requisitos preguntando:

• A los usuarios, que clases de servicios necesitan del software y como deberían
proporcionarse estos servicios

• A los clientes, que clases de servicios son necesarios y como el software puede
ayudar a proporcionar estos servicios.

• Además, el nuevo sistema software puede también proporcionar servicios a
otros sistemas software, y habría que averiguar sobre las interfases entre los
sistemas.

Un aspecto importante es como el sistema software puede proporcionar estos servicios:
Dando asistencia automatizada a los usuarios, quienes seguirán haciendo el mismo trabajo
esencialmente de la misma forma, o
Proporcionando una oportunidad a los usuarios para hacer un trabajo diferente en diferentes
formas.

Análisis de mercado

Algunos aspectos no pueden ser solo resueltos educiendo requisitos de los usuarios directos
del sistema, sino también de los directores de los departamentos implicados y de los
departamentos que estén por encima.
El análisis de mercado es una actividad común de la mayoría de empresas que venden
productos.
Las empresas necesitan conocer el mercado antes de construir el producto. Pero, ¿ quienes
hacen el análisis de mercado ?:

En las grandes empresas, los especialistas de análisis de mercado
En las pequeñas, se contratan consultores

Hay diversos aspectos en el análisis de mercado:


El análisis de mercado observa cuidadosamente los productos similares de los
competidores. Se identifica lo bueno a copiar y lo malo a evitar.

La investigación de mercado implica recoger datos estadísticos sobre los productos
comprados y se identifican las tendencias en esos datos para predecir las necesidad de futuros
productos.

Cuestionarios de clientes, diseñados cuidadosamente por expertos, pueden educir
información muy detallada de las necesidades de compradores y usuarios potenciales de un
paquete de software.

En la especificación de requisitos software, algunos de estos requisitos puede ser
obtenidos de la identificación de las características de otros productos de la competencia, por
ejemplo, a través de un análisis de mercado previo.

Análisis de factores críticos

Esta aproximación de educción consiste en identificar y concentrarse en un pequeño conjunto
de factores críticos de los que depende la efectividad del sistema.
Consta de los siguientes pasos:

• Comprender la operación del sistema
• Identificar factores críticos para que el sistema sea efectivo
• Identificar la fuerza y la debilidad del sistema respecto de cada uno de estos
factores
• Identificar áreas de problemas y oportunidades
• Reunir los detalles relevantes de estos factores que mejoren el rendimiento del
sistema. Para educir detalles se puede usar un proceso estructurado orientado a
objetivos
• Formular requisitos usando estos detalles

Esta técnica proporciona un proceso de educción sistemático, aunque la identificación de los
correctos factores de éxito críticos puede convertirse en un reto. Es especialmente útil tratando
dificultades técnicas y aspectos técnicos de la educción de requisitos.

JAD (Joint Applicatión Design

Es una técnica para promover la cooperación, comprensión, y equipo de trabajo entre
compradores, usuarios y desarrolladores. Proporciona un proceso que facilita la creación de
una visión compartida de lo que el sistema debería ser.

Principios sobre los que se apoya el JAD

• Dinámica de grupo, en la que se enriquecen, complementan e integran las visiones
parciales que tienen los participantes en el proceso de analizar el problema.

• Uso, en las reuniones, de ayudas visuales para mejorar la comunicación y la
comprensión

• Mantenimiento de un proceso organizado racional, en el que los papeles de cada uno
de los participantes están perfectamente definidos.

• Filosofía de documentación "lo que ves es lo que obtienes" con formularios de
documentos estándares que se rellenan y se endosan por todos los participantes en
una sesión.


Se distingue cinco fases en un plan JAD:

Definición del proyecto. En la que se define todo aquello que se necesita para gestionar la
aplicación que se esta analizando, incluyendo la perspectiva del usuario y los propósitos, el
alcance y los objetivos del proyecto.
Las fuentes del proyecto pueden ser distintas:

o Algunos pueden proceder de las especificaciones de los usuarios
o Otros proyectos son el resultado de un concianzudo análisis de mercado
o También hay proyectos originados por el capricho de la dirección

Pero no importa cual es el origen del proyecto, si es un capricho o un análisis detallado. A
partir de ese momento hay que convertir los requisitos del proyecto, vengan en la forma que
vengan, en una completa especificación de usuario que pueda ser manejada por el
departamento de desarrollo.

Paso 1 a) Entrevista a la dirección. Antes de reunir, analizar y documentar detalladamente
las especificaciones del sistema es necesario conocer que quiere la dirección. Estos requisitos
son de muy alto nivel y pueden recogerse en las entrevistas con la dirección.

Paso 1 b) Adquirir información para la guía de definición de gestión. Para adquirir la
información especificada necesaria en la guía de definición de gestión. Básicamente es un
formulario de dos columnas, en la primera se describen los propósitos del sistema en cuanto a
los tópicos de:; alcance del sistema, objetivos del proyecto, funciones, restricciones, requisitos
de recursos adicionales de usuario, supuestos anteriores a la sesión, cuestiones abiertas
anteriores a la sesión y lista de participantes; en la segunda columna se describe por que se
diseña el sistema bajo los mismos tópicos.
Para abordar la adquisición de la información de los usuarios lo mejor es comenzar con una
breve entrevista con los directores de usuarios
Paso1 c) Seleccionar el equipo JAD. Es muy importante pues de él depende el éxito de una
sesión. Consta de un:

Patrocinador ejecutivo. Es la persona del área de usuarios con mayor autoridad para tomar
decisiones en todos los aspectos del proyecto, pues será el ultimo responsable del producto
que se construye, y debe tener una personalidad adecuada. Sus funciones son:

• Dar la estrategia de alto nivel del sistema
• Tomar decisiones de nivel ejecutivo y compromisos que puedan afectar a los
requisitos
• Asegurar que los participantes de alta dirección se comprometan con el método
JAD así como con el proyecto.
• Antes de la sesión tomará parte de las discusiones con el jefe de JAD para definir
los propósitos alcance y objetivos del proyecto.
• Deberá estar en la sesión y disponible cuando lo requiera cualquier integrante de la
sesión
• Supervisa las cuestiones abiertas, que deben ser resueltas por las personas
asignadas para ello durante la sesión.

El jefe de JAD. Debe ser una persona neutral, que no sea procedente del departamento de
usuarios ni de desarrollo. Si no puede ser, mejor que sea del área de desarrollo.
Sus funciones principales son:

• Responsable de que el esfuerzo empleado con JAD tenga éxito: de su realización y
planificación.
• Moderador de las reuniones
• Dirige las entrevistas con el patrocinador y con el director del departamento de
usuarios


• Supervisa la creación, revisión y distribución del documento final

Requiere estar familiarizado con todos los aspectos del JAD, tener conocimientos de
conceptos de procesamiento de datos, experiencia en el área de aplicación y tener capacidad
para comprender y facilitar dinámicas de grupo.

Escribiente. Es una persona designada en la sesión para registrar las decisiones. Demanda
una capacidad analítica y de sus notas evolucionara el documento final de la sesiones.
Sus funciones son:

• Reunirse con el jefe para hablar de su papel en las reuniones y de los formularios y
tipos de registraciones que utilizara
• Revisar, luego delas sesiones, las notas para poder preparar el documento final

Participantes de dedicación plena. Se incluye a todos los usuarios y personal de
desarrollo involucrados en la toma de decisiones en la especificaciones del sistema.
Los usuarios saben lo que necesitan y los del equipo de desarrollo saben como estas
necesidades afectan el entorno del ordenador. Es necesario la presencia de todos en
todas la reuniones y en estas todos son iguales (la categoría de cada uno no da
privilegios en la sesión)
El rango de los desarrolladores abarca desde programadores a jefes de proyectos y sus
funciones son:

• Proporcionar información sobre sistemas existentes y las tecnologías disponibles
• Responsabilizarse de los documentos resultantes de las reuniones JAD
• Escuchar a los usuarios para establecer sus requisitos, y asegurarse que son
comprendidos y realizables.

Los participantes claves son los usuarios, pues tienen una visión del sistema entero y va a
determinar gran parte de los requisitos. El rango va desde operadores, pasando por
supervisores, hasta los altos mandos de la dirección. Puede llegar a ser importante que tengan
conocimientos sobre computación para evitar problemas de comunicación.

Usuarios de consulta. Son usuarios que se ven afectados por la construcción del sistema,
pero solo en un área particular. Participan si sus conocimientos son requeridos.

Paso 1 d) Construir la guía de gestión. Se defina como aquello que se necesita para
gestionar la aplicación que se esta especificando. En ella se escribe la perspectiva del usuario,
y se incluyen los propósitos, alcances y objetivos del proyecto. Esta guía se manda a todos los
participantes para que puedan leerla antes de la sesión.

Paso 1 e) Planificar la sesión. El tiempo requerido para completar un JAD depende del
alcance del proyecto, y de la restricción de tiempo.
Estas sesiones es aconsejables realizar al medio día en algún lugar destinado para tal
fin y se debe establecer una fecha tope para la realización de la misma. Una vez fijada la fecha,
lugar y hora de la sesión se comunica a todos los miembros de la sesión.

Investigación

Paso 2 a) Familiarización con el sistema.

Hasta este momento se tiene una idea clara de lo que la dirección quiere del sistema,
pero no se tiene la misma idea sobre el funcionamiento del sistema que actualmente realízale
trabajo. En esta situación debe familiarizarse con todas las especificaciones que se hayan
preparado del nuevo sistema hasta el momento. El mejor camino para familiarizarse con las
funciones del sistema actual es establecer reuniones con los usuarios y el equipo de desarrollo.


Realizar visitas al lugar de trabajo, observar el flujo de trabajo, mirar los menues, si ya
existe un sistema, revisar las salidas y discutir los cambios.
En las reuniones con el equipo de desarrollo tratara de conocer técnicamente como
trabaja el sistema, desde la perspectiva del procesamiento de datos, deberá discutir la
perspectiva del sistema de la gente de desarrollo, con los organigramas del sistema y de la
base de datos, discutir el proyecto en general: su historia, opiniones sobre el sistema, cambios
que deberían hacerse, debilidades del sistema, etc.

Paso 2 b) Investigar y documentar el flujo de trabajo. Hay distintas formas de documentar.
Normalmente se usan diagramas de flujos de datos (DFD).
Dependiendo del alcance del proyecto se definirá el flujo de trabajo existente, el nuevo
o ambos.
Se documenta solo los flujos de datos existentes si el nuevo flujo de trabajo depende de
algunas decisiones que deben tomarse en la sesión.
Se documenta solo los flujos de trabajos nuevos si se esta especificando un sistema
nuevo que no remplaza a otro.. (Enfoque : Tradicional, estructurado o OO).
Cuando no se cumple ninguna de las condiciones anteriores se pueden documentar
ambos flujos de trabajo. Se muestran los flujos de trabajo existentes a los usuarios para
efectuar los cambios adecuados que se reflejen las especificación del nuevo sistema.

Paso 2 c) Reunir especificaciones preliminares. Depende de lo que se quiera lograr en la sesión
(definir todos los elementos de una nueva base de datos o unas pocas pantallas nuevas. Por
Ej.) Pero lo que se debe recopilar son los datos elementales, pantallas e informes:

• Datos elementales existentes en el sistema actual, modificados
• Flujo de pantallas donde se muestre como se suceden, descripción de las pantallas,
ejemplos de pantallas existentes, prototipos de nuevas pantallas o diseños preliminares
y mensajes de pantallas.
• Descripción de informes (frecuencia, cantidad, calidad, copias necesarias, lista de
distribución, etc.) ejemplos de informes existentes y prototipo de nuevos informes.
Toda esta información preliminar del sistema existente se obtiene del equipo de desarrollo. La
información de nuevos prototipos procede de los usuarios.

Paso 2 d) Preparar la agenda de la sesión. La agenda se basa en lo aprendido de la
preparación de la guía de definición de gestión, la realización de entrevistas para familiarización,
documentación del flujo de trabajo y de la recopilación de especificaciones preliminares.

Preparación

Paso 3 a) El documento del trabajo. Es algo para comenzar a trabajar en la sesión. Es un punto
de partida para definir las especificaciones, en el que todo es propuesto. El documento incluye
lo que la gente sugiere antes de la sesión. El documento de trabajo tiene el mismo formato que
el documento JAD definitivo.
El documento sed envía a todos los participantes al menos una semana antes de que
comience la sesión. Cuanto mas clara se presenten las especificaciones propuestas con menos
dureza discurrirá el proceso de tomar decisiones con todos los participantes reunidos.

Paso 3 b) Preparar el guión para la sesión. Este dice que se tiene que hacer y cuando, y debe
tener sentido para una sola persona, el jefe de JAD. El guión guía a través de los temas de la
agenda, recordando los temas que se deben cubrir y que formularios y medios audiovisuales
usar. Tiene tres secciones: introducción; asuntos a tratar; Notas

Paso 3 c) Ayuda Visuales. Se pueden diseñar esquemas, preparar proyecciones.

Paso 3 d) La reunión previa al JAD. El objetivo es establecer el compromiso con la empresa,
resumir la metodología JAD y distribuir y discutir el documento de trabajo.


Paso 3 e) Preparar la sala de reuniones. El día anterior el jefe organiza la sala para acomodar
los medios y los helenitos necesarios para la sesión.

La sesión JAD. Toda la información recopilada en las entrevistas sirve de base para los días
de sesión.

Paso 4 a) Introducción. Se revisa los detalles administrativos acerca de cómo se desarrollara el
encuentro. Se describe lo que se espera lograr, se realiza una visión global del sistema, se
recorre la agenda de la sesión y se revisan los principales puntos de la guía de definición de
gestión.

Paso 4 b) Discusión del documento de trabajo.
Como ser: supuestos, flujo de trabajo, datos elementales, pantallas, informes y otros
temas.

Paso 4 c) Cierre de la sesión. Cuando se clausura la sesión se necesitara determinar quien
recibirá el documento final. Se discute como los participantes van a revisar el documento y
también, se pueden hacer algunas observaciones finales.

El documento final. El documento JAD es la culminación de todo el proyecto JAD, síntesis
que comprende de los acuerdos hechos durante la sesión.

Paso 5 a) Producir el documento final. La producción del documento final se realiza
actualizando el documento de trabajo con los añadidos y las eliminaciones anotadas por el
escribiente. Hay que organizar toda la información según el orden deseado. Con los formularios
organizados y la tabla de contenidos completa se puede introducir toda la información de los
formularios en el documento. Se puede crear ficheros con plantillas estándares.

Paso 5 b) Revisión del documento por los participantes. Tras introducir toda la información de
los formularios del escribiente se tiene la primera versión, esta pasa por los controles para
asegurarse que es clara y consistente con los formularios que involucra dos revisiones por
separado de claridad y de exactitud. Este se distribuye únicamente a las personas que
revisaran el documento

Paso 5 c) La reunión de revisión. A esta reunión asisten todos los participantes, incluso los que
nada tengan que cambiar del documento final. Se recorre el documento y se sugerirán
diferentes tipos de revisiones. Si los cambios son mínimos, entonces la versión actual mas los
cambios anotados puede servir como copia final. Si los cambios son significativos se necesita
actualizar el documento y emitirlo de nuevo.

Paso 5 d) El visto bueno final. La aprobación significa acuerdo sobre los contenidos del
documento final, incluyendo los cambios discutidos en la reunión de revisión. Las personas que
firmaran el formulario de aprobación fueron ya designadas en la sesión.

Paso 5 e) El cambio de especificaciones después del JAD. Las especificaciones seguirán
cambiando, pero el documento representara un punto en el tiempo. El equipo de desarrollo
precisara una forma de actualizar las especificaciones a medida que surjan nuevas requisitos
de usuario.
Si se usa el documento JAD como base para actualizar las especificaciones según van
cambiando, hay que hacer una copia de los fichero del documento final que ellos se
encargaran de mantener.

Entorno de bucles adaptativos

El entorno de bucles adaptativos proporciona un entorno de procesos que enlaza fuertemente a
usuarios, desarrolladores y sistemas, como JAD, educiendo los requisitos de los usuarios a
través de ciclos de aprendizajes.


Los tres ciclos de aprendizaje se muestran en la figura 03-02.

1.- Los desarrolladores son asistidos por los usuarios que, de esta forma, obtiene nuevos
puntos de vista de sus requisitos. Mientras que, a través de la reformulación de los requisitos,
los usuarios aprenden más sobre los requisitos
2.- El sistema recibe presión para que evolucione a medida que los usuarios aprenden mas
sobre como se puede usar el sistema. Y el sistema induce ese aprendizaje sobre los usuarios.
3.- El sistema evoluciona por acciones de los desarrolladores que, por otra parte, obtienen una
mejor comprensión del sistema a lo largo de su evolución.

S istem a
M ejora la comprensión

Induce aprendisaje

P resión para ev aluar

Acciones que hacen ev olucioonar
el sistema

N uev as v isiones

Usu ario
Desarro llad o r

R eformulación de requisitos

F ig . 03-02: C iclo s d e ap ren d isaje en el en to rn o d e b u cles ad ap tativ o s

Observación al comportamiento de la toma de decisiones y al ambiente
de oficina

Se hace uso de la observación para obtener información de los tomadores de decisión y su
ambiente, también auxilia a confirmar lo que las entrevistas y los cuestionarios hubieran
detectado, o para rebatir o anular lo que otros métodos encontraron.

Observación de las actividades de toma de decisiones de un gerente típico

Lo que un gerente "hace" no es otra cosa más que proposiciones astutas en la mejor de la
circunstancias. La observación permiten saber como los gerentes procesan, comparten y
utilizan la información en el cumplimiento de sus tareas.
Pasos para identificar las actividades típicas de toma de decisiones de un gerente:

I.Decida que observara
II.Decida el nivel de concreción de las actividades observadas
III.Cree categorías que capturen de manera adecuada las actividades clave
IV. Prepara escalas apropiadas, listas de verificación u otros materiales para la
observación
V. Decida el momento de la observación

Cada uno de los enfoques de observación tiene sus ventajas e inconvenientes. El muestreo por
intervalos permite definir periodos específicos en los cuales observa las actividades de la
gerencia. La ventaja de este tipo de muestreo es que minimiza la parcialidad, que de otra


manera afectaría las observaciones, si estas se realizaran en "cualquier momento". El muestreo
por intervalo también favorece una visión representativa de las actividades más frecuentes.
Dentro de los inconvenientes del muestreo por intervalo se tiene la recopilación fragmentada de
datos de la observación, que impedirá ver la expresión completa de aquellos eventos largos. Un
segundo problema del muestreo por intervalo consiste en no llegar a observar eventos pocos
frecuentes, pero importantes.
El muestreo por eventos aborda ambos aspectos, seleccionando mediante el muestreo dirigido
eventos completos tales como una reunión de consejo, a diferencia del muestreo aleatorio de
intervalo. El muestreo por evento permite observar el comportamiento en su contexto natural.
Un inconveniente del muestreo por eventos es que llega a ser imposible alcanzar una muestra
representativa de hechos frecuentes. La mejor técnica a aplicar seria una combinación de
ambos muestreo.

Observación del lenguaje corporal

La comprensión del lenguaje corporal permite comprender mejor las necesidades de
información del tomador de decisiones, al considerar la dimensión de lo que ha sido expuesto.-
El lenguaje corporal se integra con múltiples elementos, que conducen a un significado cuando
se interpretan dentro de un contexto.
a) observación del contacto visual de los tomadores de decisiones
b) observación de la postura
c) observación de los movimientos de brazos y piernas
d) observación del uso de las manos

Registro del comportamiento

Con el fin de capitalizar las observaciones se deberá registrar las mismas de alguna manera. La
registración se puede hacer in situ o a posterioriri. Existen varias opciones para el registro de
las observaciones, dependiendo de la magnitud de la estructura que requiera el analista.

• Pareja de adjetivos, categorías y escalas
• Escalas likert
• Notas de campo estructuradas
• Uso de guión

La observación del ambiente físico

El ambiente físico también revela requerimientos de información. Se debe observar de manera
sistemática el ambiente físico.
Con frecuencia se observaran particularidades acerca del ambiente, que confirmaran o negaran
la narración de la organización (o dialogo) que se obtuvo por medio de las entrevistas o los
cuestionarios.
Al método de Observación Estructurada del Ambiente se le denomina como STROBE
(STRucture Observation of the Environment). Como toda mitología el Strobe es sistemático: 1)
porque proporciona un método y clasificación estándar para el análisis de los elementos de la
organización que participan en la toma de decisiones; 2) permite que cualquier otro analista
aplique la misma estructura analítica a la misma organización; 3) limita el análisis de la
organización a su exiustencia en la etapa actual de su ciclo de vida.
Los elementos del STROBE son siete:

• Ubicación de la oficina
• Ubicación del escritorio
• Equipo fijo de oficina
• Artículos personales
• Revistas y periódicos
• Iluminación y color de la oficina


• Vestimenta

La aplicación del STROBE tiene muchas opciones. Puede ser altamente estructurada (tales
como toma de fotografías para el análisis posteriores) o sin estructurar.
A continuación se enuncian cuatro métodos:

• Análisis de fotografías
• Lista de verificación/escala de Likert
• Listas anecdóticas
• Comparación de la observación/narración

Prototipos

El enfoque de prototipos popularizado por Bernard Boar, James Martín y otros, es una
alternativa de enfoque para la definición de los requerimientos consistente en capturar un
conjunto de necesidades e implementarlas rápidamente con la intención declarada de
expandirlas y refinarlas iterativammente al ir aumentando la comprensión que del sistema
tienen el usuarios y quien lo desarrolla. La definición del sistema se realiza mediante el
descubrimiento evolutivo y gradual y no a través de la previsión omnisciente… Este tipo de
enfoque se llama también de desarrollo heuristico. Ofrece una alternativa atractiva y practicable
a los métodos de especificación para tratar mejor la incertidumbre, la ambigüedad y la
volubilidad de los proyectos reales.
El modelo de prototipos supone que el modelo será operante, es decir, una colección de
programas de computadoras que simularán algunas o todas las funciones que el usuario desea.
El desarrollo de prototipos es una metodología valiosa para identificar con rapidez, las
necesidades particulares de información del usuario.
De manera simultanea a la presentación del prototipo de un sistema de información que hace
como analista de sistemas, también estará interesado en enterarse de las reacciones de los
usuarios y de la gerencia ante este prototipo. Estas reacciones se obtienen por medio de la
observación, la evaluación y cuestionarios.
Al presentar el prototipo también se encontrara interesado en las sugerencias de los usuarios
acerca de su refinamiento o modificación, estas sugerencias son el fruto de la relación de los
usuarios con el prototipo y deben ser utilizadas para indicar por que caminos dirigirnos para
refinar el prototipo.
Las innovaciones del prototipo forman parte de la información que se encuentra indagando el
equipo de analista de sistemas. Las innovaciones son las características nuevas del sistema
que no fueron contempladas previamente a la interacción con el prototipo.
El desarrollo de prototipos necesita de la ejecución de planes de revisión, estos permiten
identificar las prioridades que deberán considerarse próximamente en el desarrollo de los
mismos.

Enfoques para el desarrollo de los prototipos

Las diferentes concepciones de la palabra prototipo pueden aplicarse de manera practica a
situaciones particulares. Las cuatro definiciones que son más comunes para el desarrollo de
prototipos son:

a) Prototipos de remiendo

Tiene que ver con las construcción de un sistema que si bien funciona, se encuentra
remendado o parchado. Un ejemplo sería la creación de un modelo operable, el cual
cuenta con todas sus características necesarias, aunque pudiera ser ineficiente.

b) Modelo a escala no funcional

Son modelos no funcionales que se construyen a escala, con el objeto de evaluar
ciertos aspectos de diseño. Un ejemplo sería la construcción de un modelo de un avión


a escala para evaluarlo en vuelos de cabotaje. Si bien el tamaño y la forma del avión
son precisos, el mismo no funciona.

c) Primer modelo a escala completa

Comúnmente llamado piloto. Un ejemplo sería el desarrollo del prototipo del primer
automóvil de una serie. El prototipo es completamente funcional y es la realización de lo
que según el diseñador será una serie de automóviles con características idénticas.

d) Un modelo que cuenta con características esenciales

Construimos un prototipo que incluya algunas, pero no todas las características que
tendrá el sistema final.
Los prototipos que se desarrollan de esta manera, se contemplan ciertas características
esenciales, mas no todas.

Desarrollo de Prototipos

Los prototipos se consideran dentro del contexto de la ultima definición, y que eventualmente, el
prototipo funcional llegará a formar parte del sistema principal que se entregue al final.
Para decidir si el prototipo debe incluirse o no en el ciclo de desarrollo del sistema, el analista
debe considerar que tipo de problema va a solucionarse y analizar de que manera un sistema
ofrecería una solución.
Un sistema de información para le procesamiento de datos resuelven problemas muy
estructurados, desde un punto de vista muy tradicional, y non serían candidatos a incluir
prototipos durante su desarrollo. Esto es debido a que las salidas de estos sistemas son
predecibles y se encuentran perfectamente definidas.
Un sistema que se oriente a problemas poco o nada estructurado, sería adecuado para
desarrollarse a partir de prototipos.
El sistema prototipo es solo una parte del sistema que eventualmente se instalara. No es un
sistema completo, ya que al desarrollarlo con rapidez, puede quedar limitado, contando con solo
ciertas funciones elementales.
Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un prototipo es la estimación de los costos
involucrados para su construcción, considerándolo como uno de los módulos del sistema.
Una vez que se ha tomado la decisión ç, deben observarse cuatro lineamientos básicos al
integrar prototipos al SDLC, dentro de la etapa de determinación de requerimientos.

a) Trabajar con módulos manipulables. Un módulo manipulable es aquel que nos
permite relacionarnos con sus características, y además su construcción es
independiente de otros módulos del sistema.
b) Construir el prototipo con rapidez. Es la esencia del uso de prototipos. Una vez
realizado un breve análisis sobre los requerimientos de información por medio de
métodos tradicionales (entrevista, cuestionarios, observación), se construye los
módulos funcionales de prototipos. Al desarrollar el prototipo con rapidez, en el inicio
del ciclo de desarrollo de sistemas, el analista contara con un excelente visión sobre la
manera en que deberá desarrollar el resto del proyecto. Al mostrar a los usuarios,
desde un principio, la operación de los elementos del sistema, mediante un desarrollo
rápido del prototipo, puede evitar la asignación de recursos a un proyecto, que
eventualmente podría descartarse.
c) Modificaciones en el prototipo. Los módulos deben tener baja dependencia para que
sean fácilmente modificables. El prototipo se modifica varias ocasiones por medio de
varias interacciones. . Las modificaciones deben realizarse de inmediato.
d) Enfatizar la interfaz con el usuario. La interfaz es fundamental. Lo que se trata de
obtener es que el usuario planteen más allá sus requerimientos de información. Por ello
deben ser capaces de interactuar, sin complicaciones con el prototipo del sistema. Se
tiene que diseñar una interfaz que permita al usuario interactuar con el mínimo de
adiestramiento, y además contar con el máximo control sobre las funciones
presentadas


Ventajas y desventajas de los prototipos

Su principal desventaja es que su administración llega a ser difícil como un proyecto. Otra
desventaja es que muchas veces se lo considera un sistema , tanto por los usuarios como los
analistas.
Como ventaja podemos enumerar la modificación del sistema en etapas tempranas de su
desarrollo, la oportunidad de detener el desarrollo de un sistema que no sirve y la posibilidad de
desarrollar otro sistema que se ajuste mejor a las necesidades y a las expectativas del usuario.
Estas tres ventajas se encuentran relacionadas entre si.

Papel del usuario en el prototipo

El papel de usuario en el prototipo se resume en "honestidad y compromiso". Si se carece
del compromiso del usuario, pocos son los motivos para desarrollar un prototipo. La conducta
del usuario es el pivote del proceso de desarrollo y evaluación del prototipo.
Hay tres formas principales según las cuales el usuario puede apoyar la evaluación del
prototipo:
a) experimentar con el prototipo
los usuarios deben sentir la libertad de experimentar con el prototipo
b) plantear sin restricciones, reacciones hacia el prototipo
Si el usuario percibe cierto enfrentamiento al comentar sus opiniones sobre un sistema
que patrocinan sus superiores dentro de la organización, es poco probable que se
planteen las reacciones y que éstas llegaran a ser fructíferas
c) sugerir mejorar o recortes al prototipo
El analista deberá identificar las sugerencias del usuario, para ello deberá asegurarse
que la retroalimentación del usuario se tomará en serio, observando la manera de
relación del usuario, al concluir y realizar entrevistas.

Análisis de decisiones.-

Con el fin de precisar los requisitos de información necesario para el análisis de decisiones, el
analista debe identificar los objetivos de la Organización, mediante un enfoque descendente,
deberá conocer la base de la organización y tener conocimiento de las técnicas de recopilación
de datos. El enfoque de lo general a lo particular es decisivo, pues deben relacionarse todas
las decisiones con sus objetivos.-
Los objetivos del nivel superior son muy amplios e inclusive ambiguos, la compañía desea
crecer, promoverse y existen diferentes maneras de alcanzar esos objetivos. En este nivel, las
decisiones que van a tomarse por lo general carecen de estructura, o se encuentran
semiestructurada.-
Los objetivos del segundo nivel tienen una mayor precisión, objetivos tales como el incremento
de las utilidades, la minimacion de los costos, el establecimiento de políticas claras, etc. En
este segundo nivel es donde se llevan a cabo decisiones semiestructuradas, debido a la
existencia de múltiples objetivos y a las diversas opciones de que disponen los gerentes de
mandos medios.-
En el tercer nivel se cuenta con objetivos mas precisos: clasificaciones efectivas, determinación
de intereses, reglas de cobro y de cancelación, cobranzas y políticas de cancelación. En este
nivel, los gerentes deciden que variables incluir y cuales no en los procesos de clasificación, el
establecimiento de intereses, la facturación y la cancelación. Puesto que existen opciones
variadas y de gran trascendencia, las decisiones todavía son de carácter semiestructurado.-
Una de las maneras por las cuales los analistas de sistemas pueden apoyar a la gerencia de
cada uno de los niveles, es mediante el desarrollo de sistemas para el soporte de las
decisiones.-
Las condiciones, las alternativas de las condiciones, las acciones, y reglas de acción deben
conocerse con el fin de diseñar sistemas para decisiones estructuradas.-


Las condiciones son aquellos fenómenos que pueden afectar el resultado de algo. Luego se
identifica las opciones a las condiciones especificadas por quien toma las decisiones. Luego se
identifican las acciones, esto incluye cualquier instrucción que se requiera para alcanzar el
resultado de una o mas de las condiciones anteriores. Todas las instrucciones para la
manipulación o el calculo de valores, la impresión de los informes, serian acciones. Las
acciones se unen a las condiciones por medio de reglas de acción.-
Tres alternativas para el análisis de decisiones son: lenguaje estructurado, tabla de decisiones y
árboles de decisiones.-

Lenguaje estructurado

Cuando las decisiones no son complejas se aconseja el uso de lenguaje estructurado, se basa
en:

1) la lógica estructurada, o en instrucciones que se organizan en procesos
agrupados y cíclicos
2) planteamientos sencillos del idioma español tales como sumar,
multiplicar, mover y otros similares.-

Con el fin de escribir en lenguaje estructurado, es conveniente apegarse a las siguientes
convecciones:

1.- Exprese toda la lógica en términos de estructuras secuenciales, estructuras de
decisión, estructuras case (decisión múltiple) o iteraciones.-

2.- Utilize términos tales como: IF, THEN, ELSE, DO, DO WHILE, DO UNTIL y
PERFORM.-

3.- Para mostrar con claridad la jerarquía (anidando), utilice sangras en los bloques de
proposiciones.

4.- Cuando las palabras o frases utilizadas hayan sido definidas en un diccionario de
datos, destaque tales frases para indicar que tienen una connotación reservada y
especializada.-

5.- Sea cuidadoso cuando utilice los operadores lógicos “y” y “o”, evitando la confusión
al distinguirse entre “mayor que” e “igual que” de relaciones similares. Aclare los planteamientos
lógicos en el momento y no espere hasta la etapa de codificación del programa.-

Tabla de decisiones

Es una tabla de renglones y columnas que contiene cuatro cuadrantes. El cuadrante superior
izquierdo contiene la condición, el cuadrante superior derecho opciones a la condición. La mitad
inferior de la tabla contiene las acciones que se van a tomar (en el extremo izquierdo) y las
reglas para ejecutar las acciones (en el derecho). Cuando una tabla se utiliza para determinar
las acciones que se llevaron a cabo, la lógica sigue el sentido del reloj, comenzando en el
extremo superior izquierdo.-
El ingrediente final que le da valor a una tabla de decisiones es el establecimiento de reglas
para cada acción. Las reglas son combinaciones de alternativas de condiciones que redundan
en una acción.-
Para construir una tabla, el analista necesita definir el tamaño máximo de la tabla, eliminar
cualquier situación imposible, inconsistencia o redundancia, y simplificar la tabla lo mejor
posible. Los siguientes pasos proveen un método sistemático para el desarrollo de tablas de
decisiones:


1.- Determinar el numero de condiciones que pudieran afectar la decisión. Combine
renglones que se sobrepongan.- El numero de condiciones será igual al numero de renglones
presentes en la mitad superior de la tabla.-

2.- Determine el numero de acciones posibles que realizarse. Este será igual al numero
de renglones de la parte inferior de la tabla.-

3.- Determine el numero de opciones para cada condición. En la forma mas sencilla,
habrá dos alternativas (S o N) para cada condición. En una tabla de tipo extendida, puede llegar
a haber muchas opciones para cada condición.-

4.- Calcule el numero máximo de columnas de la tabla multiplicando el numero de
alternativas para cada condición.-

5.- Llene las alterativas de la condición. Comience con la primera condición y divida el
numero de columnas con el numero de alternativas para tal condición. Luego, elija una de las
opciones y escriba “S” en cada una de las columnas de la primera parte, concluya anotando
“N” en las restantes columnas.-

Condiciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Condición nro. 1 S S S S S S S S N N N N N N N N
X
repita lo anterior para cada una de las condiciones, utilizando un subconjunto de la tabla:

Condiciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Condición nro. 2 S S S S N N N N S S S S N N N N
Condición nro. 3 S S N N S S N N S S N N S S N N
Condición nro. 4 S N S N S N S N S N S N S N S N

6.- Concluya la tabla insertando una X donde las reglas sugieran cierta acción.-

Condiciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Acciones
Acción nro 1 X X X
Acción nro. 2 X

7.- Combine las reglas donde sea aparente que una alternativa no implique diferencias
en la salida; por ejemplo:

Condiciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Acciones
Acción nro 1 X X X
Acción nro. 2 X

lo cual puede expresarse como:


Condiciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9-10 11 12 13 14 15 16
Condición nro. 1 S S S S S S S S N N N N N N N
Condición nro. 2 S S S S N N N N S S S N N N N
Condición nro. 3 S S N N S S N N S N N S S N N
Condición nro. 4 S N S N S N S N - S N S N S N
Acciones
Acción nro 1 X X
Acción nro. 2 X

El guion significa que la condición 4 puede ser S o N y la acción aun así podrá llevarse
a cabo.-
A esto también se lo conoce como condensación de reglas.-

8.- Verifique la tabla para situaciones imposibles, contradicciones y redundancias.

9.- Vuelva a arreglar las condiciones y las acciones si esto redunda en una mayor
compresión.-

Verificación de la precisión y la integridad

En el desarrollo de tablas se pueden presentar cuatro problemas principales: tablas
incompletas, situaciones imposibles, contradicciones y redundancia.-
Es fundamental que queden completas todas las decisiones, condiciones alternativas de la
condición, acciones y reglas. Cuando se construyen tablas, en ocasiones se presentan
situaciones imposibles.-
Las contradicciones se presentan cuando las reglas sugieren acciones distintas, pero satisfacen
las mismas condiciones. Las contradicciones ocurren con frecuencias si los guiones se insertan
de manera incorrecta en la tabla.
La redundancia ocurre cuando un conjunto idéntico de alternativas requiere exactamente de la
misma acción.-

Tablas múltiples

Las tablas de decisiones pueden llegar a volverse muy sofisticadas pues crecen con rapidez,
conforme se incrementa el numero de condiciones y de alternativas. Una tabla con solo siete
condiciones y con opciones SI o NO, puede llegar a tener 28 columnas. Una de las formas de
reducir la complejidad y el desorden de la tabla es mediante el uso de tablas extendidas, el uso
de la regla ELSE (de lo contrario) o la construcción de tablas múltiples.-
Otra técnica útil para construir tablas de decisiones es el uso de la columna ELSE. Esta técnica
es útil para auxiliar y eliminar las múltiples reglas repetitivas que requieren de la misma acción.
También sirve para prevenir errores de omisión.-
Los enfoques estructurados en la construcción de tablas evitan el uso de la instrucción GO TO y
en su lugar permiten la utilización de la instrucción PERFORM, que permite transferir a otra
tabla y regresar a la original, una vez que se concluya con la misma.-
Las tablas de decisiones son un instrumento importante en el análisis de las decisiones
estructuradas. Una gran ventaja, es que asegura la integridad, es decir, evita excluir alguna
condición. También es fácil verificar posibles errores, tales como situaciones imposibles,
contradicciones y redundancias.-

Árboles de decisiones
Cuando un proceso de decisión estructurada se integra con ramificaciones complejas, es
aconsejable el uso de árboles de decisiones, también son útiles cuando se quiere mantener
una cadena de decisiones con una secuencia particular. Los árboles se dibujan con mayor
frecuencia en el plano horizontal, con la raíz del árbol del lado izquierdo del papel y las ramas
hacia la derecha. Esto permite al analista describir las condiciones de acciones sobre las
ramas.-


Los árboles de decisión que se utilizan como herramienta en el análisis de sistemas sirven para
identificar y organizar condiciones y acciones de un proceso de decisiones plenamente
estructurado.-
Para identificar las acciones en un diagrama de árbol se utiliza un nodo cuadrado, y el circulo
identifica una condición, o en otras palabras, el circulo significa un IF (SI), mientras que un
cuadrado significa THEN (ENTONSES).
Al dibujar el árbol:

1.- Identifique todas las condiciones y las acciones, así como el orden y el momento de
su ejecución.-

2.- comience a construir el árbol de izquierda a derecha, y cuando este seguro de haber
anotado todas las alternativas posibles, pase a la derecha.-

El árbol de decisiones tiene tres ventajas principales sobre una tabla de decisiones;
primero, es que toma las ventajas de la estructura consecutiva de las ramas del árbol de
decisiones, de tal forma que se identifica de manera inmediata el orden de verificación de las
condiciones y las acciones que se deben llevar a cabo.
Segundo, las condiciones y las acciones del árbol de decisiones se encuentran en ciertas
ramas pero no en otras, a diferencias de las tablas, donde todas forman parte de la misma
tabla.- Aquellas que son decisivas se conectan de manera directa con otras condiciones y
acciones, mientras que las condiciones no importantes no se incluyen; por consiguiente, el árbol
no mantiene una simetría.-
Tercero, al compararse con las tablas, los árboles se entienden con mas facilidad en una
organización y son apropiados como método de comunicación.-

Hemos examinado las tres técnicas, aunque no se utilizan de manera exclusiva, es costumbre
elegir solo una técnica de análisis para una decisión, mas que emplearlas todas.- Los siguientes
lineamientos sirven para la elección de la técnica a utilizar.-

1.- Utilice el lenguaje estructurado cuando :
♣ haya muchas acciones repetitivas. O
♣ la comunicación con los usuarios finales sea relevante
2.- Utilice una tabla de decisión cuando:
• Se cuenten con combinaciones complejas de condiciones,
acciones y reglas. O
• Requiera un método que afectivamente evite situaciones
imposibles, redundancias y contradicciones.-
3.- Utilice un árbol de decisiones cuando:
• a secuencia de las condiciones y las acciones sea decisiva. O
• cuando no sea relevante cada condición sobre cada acción (las ramas son
diferentes).

Análisis de los Sistemas de apoyo para las decisiones semiestructurada

Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS) tienen muchas características que los
hacen diferentes de otros sistemas mas tradicionales de manejo de la información, los usuarios
de estos sistemas poseen características especiales, debido al tipo de problemas que
enfrentan.-
Ante todo un DSS es un instrumento que sirve para organizar la información que eventualmente
se usara en la toma de decisión. Involucra el uso de una base de datos para un propósito
especifico de toma de decisiones. Un DSS no solo automatiza las transformaciones de los
datos, ni solo proporciona una salida en forma de reportes, mas bien, el DSS apoya el proceso
de toma de decisiones mediante la presentación de la información deseada, para el alcance
de la solución de los problemas de toma de decisiones y de sus necesidades de aplicación.
Tampoco reemplazara el juicio del usuario, ni llegara a tomar las decisiones por él.-


Un sistema DSS permite que el tomador de decisiones se relacione de manera natural, por
medio de un diseño cuidadoso de la interfaces con el usuario. El DSS eventualmente cambia el
proceso de toma de decisiones, ya que le proporciona nuevas formas de ver los problemas y
las oportunidades; y tal cambio también incide sobre el usuario mismo.-
Los DSS se diseñan para apoyar aquellas decisiones formuladas como problemas
semiestructurados complejos. Estos problemas se resisten a computarizarse por completo. La
búsqueda de una solución no es el objetivo de un DSS, sino mas bien, apoya el proceso de
decisiones que desembocara en la solución.-
Un sistema de apoyo para la toma de decisiones puede construirse para apoyar decisiones que
se toman de una sola vez, o aquellas que son pocos frecuentes, o bien aquellas que ocurren de
manera rutinaria. Sin embargo, el tipo de problema o de oportunidad que mejor enfrenta un
DSS es aquel que requiere del juicio humano; ya sea porque los humanos sientan inapropiado
delegar su juicio (decisiones de vida o muerte) o bien, porque el problema no puede
automatizarse por completo.-
Se diseñan para un tipo de persona en particular, o bien para un grupo de personas (tomadores
de decisiones), esto permite que el diseñador estandarice características básicas del sistema
para adaptarlo al tipo de representaciones e interfaces que el usuario comprenda mejor.-
También los analistas pueden utilizar generadores de sistemas de apoyo para la toma de
decisiones (Decisión Support System Generator, DSSG), es un paquete que interrelaciona el
hard con el Soft. Su comercialización ha crecido enormemente, debido a que reducen el tiempo
y costo de la construcción de un DSS.-
Por ultimo, es necesario concebir un DSS como un proceso, mas que un producto.-

Conceptos de toma de decisiones relevantes para el DSS
La teoría clásica de la toma de decisiones supone que las decisiones se llevan a cabo según
tres tipos de condiciones: certeza, incertidumbre y riesgo. La certeza significa que la hacer
una elección, conocemos todo de antemano (Ej.: programación lineal en ciencias
administrativas). La incertidumbre implica lo opuesto; no sabemos nada acerca de las
probabilidades o las consecuencias de nuestras decisiones.- Entre las condiciones extremas de
incertidumbre y certeza se encuentra un conjunto de
condiciones denominadas riesgo. Las decisiones echa bajo riesgo consideran cierto
conocimiento de nuestras alternativas (variables controlables), de lo que no podemos controlar
sino solo estimar (variables ambientales) y de lo que serán las consecuencias (variables
dependientes).-
La forma de recopilar, procesar y utilizar la información define los parámetros del estilo de toma
de decisiones, además de la manera como se comunican y toman decisiones. Es común que
los tomadores de decisiones se caractericen por ser analíticos o heurísticos.-
EL tomador de decisión analítico se basa en la información que se adquiere y evalúa de
manera sistemática para reducir alternativas y elegir con base en tal información.- Los
tomadores de decisiones analíticos evalúan la información cuantitativa, así como los modelos
que la generan y usan.-
Hacen uso de las matemáticas para modelar problemas y de los algoritmos para resolverlos.
Normalmente busca soluciones optimas mas que satisfactorias, hace uso de gráficas, modelos
probabilísticas y otras técnicas matemáticas para asegurar una toma de decisiones sólida, sin
embargo se requiere que la información este disponible, sea razonable, completa y precisa.-
El tomador de decisión que hace uso de la heurística, decide con la ayuda de ciertos
lineamientos, y se basa fundamentalmente en la experiencia.-
Aprenden a actuar, utilizan el ensayo y el error para encontrar la solución, ya que se basan en
su experiencia, su sentido común les sirve de guía.-
Un DSS para un individuo analítico debe incluir diversos modelos gráficos y matemáticos que
permitan el análisis deseado.-
Para quienes abordan la toma de decisiones con enfoque heurístico son algo sistemáticos, pero
utilizan reglas practicas como lineamientos, mas que el razonamiento cuidadoso de cada
alternativa, cada vez que se presenta, un DSS que apoye al heuristico, tal vez presente un
resumen de las alternativas, mas que detallar los pro y contra en voluminosas salidas, también
podría informar de decisiones pasadas y de sus resultados.-


La toma de decisión es todo un proceso, y se lo puede concebir en fases, estas fases pueden
llegar a sobreponerse entre si.-
Las tres fases de la solución de problemas son: análisis, diseño y selección.-

• Análisis: es la identificación de una oportunidad o de un problema. Se
incursiona en los ambientes externos e internos buscando la decisión que
tomar, las oportunidades que examinar o el problema que solucionar.-
• Diseño: el tomador de decisiones formula un problema y analiza varias
alternativas. Esta fase permite al tomador de decisiones generar y analizar
alternativas con base en su aplicabilidad potencial.-
• Selección: selecciona una solución para el problema o la oportunidad
identificada en la fase de análisis.-

Decisiones semiestructuradas
Las decisiones estructuradas son aquellas donde todas o la mayoría de las variables se
conocen y pueden programarse en forma total. Las decisiones estructuradas son de rutina y
requieren poca evaluación humana una vez que se programan las variables.-
Las decisiones no estructuradas son aquellas que hasta la fecha se resisten a la
computarización y básicamente dependen de la intuición. Las decisiones semiestructuradas son
aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todavía requieren de la participación
del criterio humano. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones son muy eficaces
cuando se orientan a decisiones semiestructuradas, pues el DSS apoya al tomador de
decisiones en todas las fases de la toma de decisiones sin restringirlo con una respuesta final. -
Las decisiones se denominan semiestructuradas o no estructuradas por diferentes motivos,
desde el punto de vista:

I. grado de habilidad requerido en la toma de decisiones
II. la magnitud de la complejidad del problema
III. el numero de criterios de decisión por considerar

Grado de habilidad

EL grado de habilidad se asocia con los conceptos de decisión analítica y heurística.- La
habilidad de toma de decisiones se mide en la madurez del tomador de decisiones, la cual se
basa en la experiencia y en el análisis.-

Magnitud de la complejidad

Si un problema es demasiado complejo parece ser semiestructurado o sin estructura. Un DSS
auxilia al tomador de decisiones al inducirle a definir los limites del sistema, esto es, a definir
con claridad el problema y a limitar el numero de variables.- Los DSS son utilices para organizar
la información, dar seguimiento a las variables y presentar los problemas, las alternativas y las
elecciones para que el gerente los comprenda con facilidad.-

Numero de criterios de decisión a considerar

La mayoría de los problemas reales cuentan con múltiples metas conflictivas entre si, o bien,
con criterios de decisión múltiple; y en consecuencia, por naturaleza son semiestructurado. Los
DSS son valuables porque ayudan al tomador de decisiones para que manipule criterio
múltiples.-

Sin importar el tipo de decisión, quien decide debe pasar por cada una de las tres fases
(análisis, diseño, selección) durante el proceso de toma de decisión.-


La toma de decisiones se dificulta con frecuencia, si el problema en si es difícil de identificar.
Los problemas destacan solo si se realizan mediciones de desempeño apropiadas para
demostrar la existencia del problema.-
Un DSS efectivo debe incluir mecanismos para reconocer problemas. Una vez que se identifica
el problema, este necesita definirse. El DSS que apoya al tomador de decisiones determina el
alcance del problema y le evita una decisión sumamente compleja.
El ultimo paso en la fase de análisis consiste en asignar una prioridad al problema. El problema
puede ser de tipo inmediato, o bien una oportunidad futura de alcanzar, si otros problemas de
mayor relevancia se atacaran prioritariamente.-
De una manera similar deben identificarse las alternativas. Un DSS puede generar alternativas
que el tomador de decisiones pudiera haber pasado por alto. Los DSS basados en la
experiencia pueden comparar la situación actual con otras similares, y con ello, guiar al gerente
a través de innumerables alternativas. Después deben cuantificarse las alternativas. Un
tomador de decisiones analítico recopilaría nuevos datos y los manipularía a partir de un banco
de datos. Un tomador de decisiones heurístico podría pensar en un enfoque extraorganización,
en establecer analogías y en obtener opiniones respecto a diferentes situaciones.
Una vez que se generan y organizan las alternativas se necesita establecer criterios de
desempeños. Entonces el tomador de decisiones podrá asignar valores, riesgos y/o ponderar
cada una de las alternativas. En esta fase es fuerte la relación entre el DSS y el tomador de
decisiones. Es posible elaborar un sistema de apoyo para la toma de decisiones que simule
diferentes situaciones con múltiples variables.
Obviamente es importante la elección de una solución, y en las decisiones semiestructuradas
tal elección debe dejarse al criterio del tomador de decisiones con el apoyo de un DSS. El DSS
auxilia al tomador de decisiones en la organización y presentación de la información. El DSS
idealmente realizaría manipulaciones sofisticadas, pero dejaría al criterio del analista las
decisiones trascendente.-

Toma de decisiones de criterio múltiple

Los enfoques de criterio múltiple permiten al tomador de decisiones establecer sus propias
prioridades, y en la mayoría de los casos permiten al tomador de decisiones realizar un análisis
de sensibilidad cuando plantea preguntas del tipo “ ¿ Que sucedería si ...?”
Cuando los modelos de toma de decisiones de criterio múltiple se incluyen en un DSS o en un
MIS, permiten que el tomador de decisiones cuente con un eficaz instrumento para evaluar
alternativas durante la fase de diseño de la toma de decisiones.

Dentro de esos métodos se incluyen:

Uso de análisis de ventajas y desventajas

Se divide una hoja de papel en dos columnas mediante una línea. En un lado, se
escriben todas las razones a favor (ventajas), y en el otro todas las razones en contra
(desventajas). Luego se tacha cualquier elemento positivo que fuera equivalente a otro en
contra, o viceversa.- Inclusive en una versión actualizada se utilizan dos columnas mas, una
para las ventajas y otra para las desventajas, en esta columnas se coloca con un “1” o “0” , “1”
si la alternativa todavía esta sujeta a consideración, “0”, si se considera que las ventajas son
equivalentes.- El proceso continua hasta que una de las columnas llega a 0.-

Uso de método de ponderación

Se le asigna un valor a cada uno de los atributos de cada opción (generalmente del 1 a
10). Finalmente, la calificación total se calcula y se anota, y con base en tal calificación el
tomador de decisiones recomienda una de las opciones.-

Uso de la eliminación consecutiva por lexicografía

Este método caracteriza la importancia de los atributos individuales, es menos exigente
que la ponderación, pues los atributos se anotan simplemente en orden de importancia, sin


llegar a asignarles pesos. Se construye una matriz de atributos y de alternativas. Los renglones
se ordenan, primero por atributos de arriba (mas importantes) hacia abajo (menos importantes).
Luego, las alternativas se orden renglón por renglón. Solo aquellas alternativas que cuentan con
mayor calificación (10) para el primer atributo se consideraran mas adelante, después, se
considera el segundo atributo, y así sucesivamente hasta considerar el ultimo atributo.-

Uso de la eliminación consecutiva por restricciones conjuntivas

Se establecen restricciones o especificaciones y luego procede a eliminar aquellas
alternativas que no satisfacen el conjunto de todas las restricciones. Si las restricciones son
demasiadas estrictas, se eliminarían todas las alternativas, pero si no son lo suficientemente
estrictas, aun permanecerán muchas alternativas.

el uso de la programación por objetivos

Es similar en estructura a la programación lineal y en consecuencia, tiene los mismos
supuestos y limitaciones.-
Un modelo de programación por objetivos contiene variables de decisión, variables de
desviación, prioridades y, en ocasiones, pesos de ponderación. Por ello se deben de establecer
metas para cada una de las ecuaciones de objetivos dentro del problema y también elegir
prioridades para minimizar las variables de desviación. Es una técnica de gran valía cuando la
información que se requiere es fácilmente accesible y el tomador de decisiones esta al tanto y
tiene confianza acerca de las metas y prioridades y tener habilidad para formular las ecuaciones
de las metas.-

El proceso de educir requisitos

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