Toma de decisiones

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
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1. ACTIVIDADES DE CONTEXTUALIZACION
A. Realice la lectura de los capítulos: I, III, VIII, IX y XII. De cada capítulo
extraiga cuatro Ideas principales, y para cada una proponga 2
argumentos y 4 subargumentos.
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES
I. CAP I – I1 IMPORTANCIA DE ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES
1. CAP I – I 3 – A1 Los gerentes buscan activamente formas de reforzar su
capacidad y habilidad administrativa.
A. CAP I – I 3 – A1 – S1 Lograr un desempeño efectivo.
B. CAP I – I 3 – A1 – S2 Mejoramiento de las decisiones.
C. CAP I – I 3 – A1 – S3 Mejoramiento de capacidades de tomarlas.
D. CAP I – I 3 – A1 – S4 Satisfacción personal
2. CAP I – I 2 – A2 Abundan pruebas de esto.
A. CAP I – I 3 – A2 – S1 Existencia de centenares de empresas
consultoras.
B. CAP I – I 3 – A2 – S2 Inscripción de aspirantes a gerentes.
C. CAP I – I 3 – A2 – S3 Conversación de gerentes en reuniones
profesionales.
D. CAP I – I 2 – A2 – S4 Debate entre gerente en reuniones sociales.
II. CAP I – I 2 RAZONES POR LAS CUALES LA TOMA DE DECISIONES REVISTE
UNA CONSIDERABLE IMPORTANCIA PARA LOS GERENTES
1. CAP I – I 2 – A1 La toma de decisiones afecta a las remuneraciones y
satisfacciones derivadas de su profesión.
A. CAP I – I 2 – A1 – S1 Si las decisiones suelen ser de baja calidad,
B. CAP I – I 2 – A1 – S2 Provocan resistencia por parte de los afectados.
C. CAP I – I 2 – A1 – S3 Entonces el gerente gasta sus energías en
remediar errores.
D. CAP I – I 2 – A1 – S4 En lugar de dedicarse sacar provecho de sus
éxitos.

2. CAP I – I 2 – A2 Afecta a las vidas y los ingresos de la gente, con la cual y
para la cual trabaja y consume una buena parte de su tiempo y de su
esfuerzo.
A. CAP I – I 2 – A2 – S1 No hay duda de que las decisiones de un gerente
tienen consecuencias sobre la realización de las metas
organizacionales de la casa matriz, sobre la unidad que supervisa y
sobre sus compañeros de trabajo.
B. CAP I – I 2 – A2 – S2 La mayor parte de los gerentes se sienten
responsables del desarrollo de su capacidad para la toma de
decisiones.
C. CAP I – I 2 – A2 – S3 Deriva del hecho de que la mayor parte del
tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su
ejecución, o a ambas.
D. CAP I – I 2 – A2 – S4 El deseo de disminuir la cantidad de tiempo y
esfuerzo que los gerentes emplean en tomar y en orientar decisiones
es un fuerte motivador para buscar el mejoramiento de éstas.
III. CAP I – I 3 LA INVESTIGACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES UNA FUENTE
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IMPORTANTE DE CONOCIMIENETOS
1. CAP I – I 3 – A1 Los científicos que están en el campo descriptivo
A. CAP I– I3– A1 – S1 Se concentrar en investigar como se toman
decisiones
B. CAP I– I3– A1 – S2 Por ejemplo, desarrollar modelos o teorías para
predecir.
C. CAP I – I3– A1 – S3 Trata con la forma en que se toman decisiones
D. CAP I–I3– A1–S4 El material es muy importante para mejorar las
decisiones.
2. CAP I – I 2 – A2 Los científicos que están en el campo prescriptivo
A. CAP I – I 3 – A2 – S1 Al hacer uso de ésta forma como base para guiar
los procesos de decisión.
B. CAP I – I 3 – A2 – S2 Trata con la forma en que pueden mejorarse las
decisiones
C. CAP I – I 3 – A2 – S3 El gerente estará en condiciones de lograr que
haya una proporción mayor de decisones de alta calidad.
D. CAP I – I 3 – A2 – S4 Los científicos que trabajan en ésta forma se
concentran en el mejoramiento de las decisiones.

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IV. CAP I – I 4 NATURALEZA Y ALCANCE DE LA TOMA DE DECISIONES
1. CAP I – I 4 – A1 Alcance del libro
A. CAP I–I4 – A1 – S1 El término de decisiones describe el conjunto
reducido de actividades que entran en juego al escoger una entre
varias alternativas disponibles.
B. CAP I– I4 – A1 – S2 Conjunto de actividades para encontrar e
instrumentar un curso de acción.
C. CAP I – I4 – A1 – S3 Actividades que tratan las instrumentaciones de la
solución escogida.
D. CAP I – I 4 – A1 – S4 Actividades que tratan el mantenimiento, la
vigilancia y la revisión del programa de solución
2. CAP I – I 4 – A2 Resumen y panorama
A. CAP I – I4 – A2 – S1 En éste esquema se detallo la introducción de la
toma de decisiones.
B. CAP I – I4 – A2 – S2 Se indico las tres razones por la cual la toma de
decisiones reviste una considerable importancia por los gerentes.
C. CAP I – I4 – A2 – S3 Muchos científicos se han interesado por la toma
de decisiones con un enfoque descriptivo o prescriptivo.
D. CAP I – I4 – A2 – S4 También se trato sobre el papel que asume la
toma de decisones.
CAPITULO III. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL.EL CASO DE
LA MENTE ENTORPECIDA
I. CAP III – I1 LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
1. CAP III– I 1 – A1 Limites en la racionalidad
a. CAP III – I1– A1 – S1 Sobre nuestras capacidades intelectuales o
sobre nuestros recursos en cualquier situación dada.
b. CAP III – I1– A1 – S2 La capacidad de la mente humana para formular
y resolver problemas complejos es muy pequeña.
c. CAP III – I1– A1 – S3 La calidad de la decisión está limita de manera
considerable por el intelecto humano.
d. CAP III – I1– A1 – S4 Para mejorar nuestra racionalidad se necesita de
harrmientas de toma de decisiones.

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2. CAP III – I 2 – A2 Anthony Downs ha observado lo siguiente:
a. CAP III – I1 – A2 – S1 Las personas que toman decisiones sólo pueden
ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de
información.
b. CAP III – I1 – A2 – S2 Solo pueden dedicar una cantidad limitada de
tiempo a tomar las decisiones.
c. CAP III–I1–A2 – S3 Los gerentes concentran su atención en una parte
de sus principales preocupaciones.
d. CAP III – I1 – A2 – S4 Las primeras de las tres observaciones refleja,
utilizando la frase introducida ¨un límite cognoscitivo en la racionalidad¨,
las otras dos son características de la carga de trabajo del gerente.
II. CAP III – I2 EFECTOS DE LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD
1. CAP III – I2 – A1 EFECTOS DIRECTOS
a. CAP III – I 2 – A1 – S1 Uso de estrategias simplistas de decisión
b. CAP III – I 2 – A1 – S2 No requieren capacidades de procesamiento de
la información.
c. CAP III – I 2 – A1 – S3 Uso de modelos inadecuados
d. CAP III – I 2 – A1 – S4 Hacen que excluyamos algunos elementos de la
información.
2. CAP I – III – A2 EFECTOS INDIRECTOS. MAYOR EFICIENCIA Y MENOR
CALIDAD
a. CAP III – I 2 – A2 – S1 Nos facultan para tomar decisión con poca
información.
b. CAP III – I 2 – A2 – S2 Las soluciones escogidas carecerían de la
calidad
c. CAP III – I 2 – A2 – S3 Disminución de la efectividad de la solución.
d. CAP III – I 2 – A2 – S4 La fatiga, las interrupciones y otros factores
disminuyen nuestras capacidades intelectuales.
III. CAP III – I3 LA INFORMACIÓN UTILIZADA EN LA TOMA DE DECISIONES
1. CAP III – I3 – A1 Información básica
a. CAP III– I3– A1 – S1 Identidad de alternativas entre cuales se hace la
elección.
b. CAP III– I3– A1 – S2 Identidad de las posibles condiciones futuras
después de la elección.

c. CAP III– I3– A1 – S3 Identidad de los criterios que se utilizan para
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evaluar cada alternativa.
d. CAP III–I3– A1–S4 Nuestra capacidad de formular y resolver
problemas complejos es pequeña comparada con la información
concerniente a la solución de aquellos.
2. CAP III – I3 – A2 Información del comportamiento
a. CAP III – I3 – A2 – S1 Es el que se refiere a las ganancias.
b. CAP III – I3 – A2 – S2 El segundo tipo se refiere a las restricciones.
c. CAP III – I3 – A2 – S3 No todos se aplican en cada situación.
d. CAP III– I3 – A2 – S4 La mayor parte se utilizarán en cualquier
situación compleja.
IV. CAP III – I4 ENFOQUES UTILIZADOS PARA SUPERAR LA CAPACIDAD
LIMITADA
1. CAP III – I4 – A1 Los gerentes amplien sus capacidades intelectuales y
otros recursos.
a. CAP III–I4 – A1 – S1 Mediante el uso de grupos de ayuda.
b. CAP III– I4 – A1 – S2 Emplear técnicas para lograr grupos más
efectivos
c. CAP III – I4 – A1 – S3 Tomar decisiones por medio de consensos
d. CAP III – I4 – A1 – S4 Permitir tomar decisiones idóneas a auxiliares.
2. CAP III – I4 – A2 Los gerentes agudicen su pensamiento y perfeccionen el
uso que hacen de la información.
a. CAP III – I4 – A2 – S1 Identificar información relacionada con la
decisión
b. CAP III – I4 – A2 – S2 Las diferentes reglas de decisión requieren
información diferente.
c. CAP III – I4 – A2 – S3 La información debe relacionarse con las
condiciones futuras.
d. CAP III – I4 – A2 – S4 Identidad de los criterios

CAPITULO VIII. COMO DECIDIR QUIÉN DEBE DECIDIR. LOS
GRUPOS COMO AUXILIARES PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES
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I. CAP VIII – I1 PORQUE UTILIZAR LOS GRUPOS
1. CAP VIII– I 1 – A1 Recursos personales limitados
a. CAP VIII – I1– A1 – S1 La capacidad de un gerente de tomar
decisiones está limitada
b. CAP VIII – I1– A1 – S2 Está sumamente restringida por la disponibiliad
de tiempo y por el acceso a la información.
c. CAP VIII – I1– A1 – S3 Debe aumentar la cantidad de información como
su procesamiento
d. CAP VIII – I1– A1 – S4 En esta forma, el grupo se convierte en una
extensión del gerente.
2. CAP VIII – I 2 – A2 La efectividad de la instrumentación de la decisión
resulta afectada
a. CAP VIII – I1 – A2 – S1 Por el hecho de si la decisión es aceptada por
las personas encargadas de instrumentarla.
b. CAP VIII – I1 – A2 – S2 La mayor parte de la gente estaba más
dispuesta a aceptar decisiones que a participar en tomarlas.
c. CAP VIII –I1–A2 – S3 Es una parte aceptada de la teoría y la práctica
gerencial.
d. CAP VIII – I1 – A2 – S4 Las tareas que se asignan a los grupos son
análisis del problema, Identificación de los componentes de la situación
de decisión, estimación de los componentes de la situación de
decisión, diseño de alternativas y elección de una alternativa.
II. CAP VIII – I2 VENTAJAS DE UTILIZAR GRUPOS
1. CAP VIII – I2 – A1 El grupo podría tomar mejores decisiones que cualquier
persona por sí sola, incluyendo al gerente.
a. CAP VIII – I 2 – A1 – S1 Los grupos tienen más información y
conocimiento
b. CAP VIII – I 2 – A1 – S2 Los grupos cometen menos errores en el uso
de la infromación.
c. CAP VIII – I 2 – A1 – S3 Ha sido demostrado tanto matemáticamente
como experimentalmente.

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d. CAP VIII – I 2 – A1 – S4 Es útili cuando el problema de decisón es
difícil.
2. CAP VIII– III – A2 El grupo puede ser más efectivo posteriormente, en la
instrumentación de decisones si los miembros participaron en la toma de
decisiones
a. CAP VIII – I 2 – A2 – S1 Serán más efectivos en poner en práctica una
decisión si participaron en la toma de decisión correspondiente.
b. CAP VIII – I 2 – A2 – S2 La participación en la toma de decisión
aumenta la decisión.
c. CAP VIII – I 2 – A2 – S3 Su participación podría aumentar la calidad de
la decisión.
d. CAP VIII – I 2 – A2 – S4 Aumenta la comprensión de la decisión.
III. CAP VIII – I3 DESVENTAJAS DE UTILIZAR GRUPOS
1. CAP VIII – I3 – A1 Los grupos tiende a consumir más tiempo personal en
tomar una decisión, que un individuo.
a. CAP VIII – I3– A1 – S1 El gerente tomará decisones por el tiempo.
b. CAP VIII – I3– A1 – S2 Gastan tiempo en intercambiar información.
c. CAP VIII – I3– A1 – S3 Dedican tiempo a trasladarse al lugar donde se
celebrará la reunión.
d. CAP VIII –I3– A1–S4 Gastan tiempo en arreglar los asuntos
relacionados con la reunión.
2. CAP VIII – I3 – A2 Los miembros de la organización pueden esperar que se
les haga participar en todas las decisiones.
a. CAP VIII – I3 – A2 – S1 Tienden a apoyarse en la tradición.
b. CAP VIII – I3 – A2 – S2 Quieren participar en las políticas del negocio.
c. CAP VIII – I3 – A2 – S3 Consideran tales decisones como algo natural
d. CAP VIII – I3 – A2 – S4 Genera resentimiento.
IV. CAP VIII– I4 GUÍAS PARA DECIDIR CUANDO SE DEBEN UTILIZAR
GRUPOS DE DECISIÓN
1. CAP VIII – I4 – A1 Se deben usar grupos como auxiliares cuando:
a. CAP VIII –I4 – A1 – S1 Aumenta la calidad de la decisión.
b. CAP VIII – I4 – A1 – S2 La aceptación o comprensión de la decisión
pudiera ser un problema.

c. CAP VIII – I4 – A1 – S3 Si se derivara información útil desde el punto
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de vista del desarrollo.
d. CAP VIII – I4 – A1 – S4 Si el tiempo necesario para hacer participar no
se justificara por las ventajas.
2. CAP VIII – I4 – A2 Debemos delegar en el grupo la autoridad final de toma
de decisiones, cuando:
a. CAP VIII – I4 – A2 – S1 Ahorraría nuestro tiempo.
b. CAP VIII – I4 – A2 – S2 Produciría una motivación mayor.
c. CAP VIII – I4 – A2 – S3 Sea importante que la elección final tenga una
calidad media o mejor.
d. CAP VIII – I4 – A2 – S4 La desventaja es que no podemos alterar una
mala elección.
CAPITULO IX. LA TOMA DECISIONES EN GRUPO Y EL MANEJO
DE COMITÉS. PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE
PERSONAL
I. CAP IX – I1 DEFINICIÓN DE LA TAREA DEL GRUPO
1. CAP IX– I 1 – A1 ¿Cuál es el problema con el que debe tratar el grupo?
a. CAP IX – I1– A1 – S1 Si el gerente no hace explícito el problema.
b. CAP IX – I1– A1 – S2 Puede agudizar la definición del problema.
c. CAP IX – I1– A1 – S3 La ambigüedad acerca de la naturaleza y el
alcance del problema producirá el progreso del grupo.
d. CAP IX – I1– A1 – S4 Si los sectores de la organización tienen
diferentes puntos de vista.
2. CAP IX – I 1 – A2 ¿Cuál es la responsabiliad del grupo?
a. CAP IX – I1 – A2 – S1 Sobre asuntos que se les presentan.
b. CAP IX – I1 – A2 – S2 Como grupos de asesoramiento o de estudio que
generan algo de información.
c. CAP IX –I1–A2 – S3 Como grupos de coordinación para intercambiar
información.
d. CAP IX – I1 – A2 – S4 Analizar la información.

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II. CAP IX – I2 PLANIFICACIÓN DEL ESFRUERZO GENERAL DEL GRUPO
1. CAP IX – I2 – A1 Al centrarnos en los pasos individuales, superamos el
obstáculo psicológico.
a. CAP IX – I 2 – A1 – S1 De atacar una tarea que puede se abrumadora.
b. CAP IX – I 2 – A1 – S2 La gente es renuente a emprender tareas
difíciles.
c. CAP IX – I 2 – A1 – S3 Es preferible asignar responsabilidades.
d. CAP IX – I 2 – A1 – S4 Los problemas se resuelven mejor en grupos.
2. CAP IX – I2 – A2 El gerente puede desarrollar de una forma más precisa el
tiempo
a. CAP IX – I 2 – A2 – S1 Para tratar tareas más pequeñas
b. CAP IX – I 2 – A2 – S2 Para evitar el esfuerzo de última hora para
completar el proyecto.
c. CAP IX – I 2 – A2 – S3 Evitar resultados de calidad más pobres.
d. CAP IX – I 2 – A2 – S4 Aumentar la productividad.
III. CAP IX – I3 ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE PERSONAL DEL GRUPO DE
DECISIÓN
1. CAP IX – I3 – A1 Normas para decidir a quien se debe incluir en los
grupos
a. CAP IX – I3– A1 – S1 Asegúrese de que pude conseguir la información
clave.
b. CAP IX – I3– A1 – S2 Asegúrese de que participen los que serán
afectados
c. CAP IX – I3– A1 – S3 No permita que las costumbres anteriores dicten
cuál debe ser la composión del grupo.
d. CAP IX –I3– A1–S4 Desígnese un líder que represente al grupo pero
que también esté dispuesto a ejercer control y sea capaz de hacerlo.
2. CAP IX – I3 – A2 Guías para planificar, organizar y dotar de personal a los
grupos de decisión
a. CAP IX – I3 – A2 – S1 Defina la tarea.
b. CAP IX – I3 – A2 – S2 Planifique el esfuerzo general.
c. CAP IX – I3 – A2 – S3 asigne personas para cada grupo.
d. CAP IX – I3 – A2 – S4 Considere la posibilidad de qque participen
diferentes miembros en partes diferentes de la tarea general.

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IV. CAP IX – I4 TAMAÑO DEL GRUPO
1. CAP IX – I4 – A1 Primera solución:
a. CAP IX –I4 – A1 – S1 Los grupos acéfalos de dos, tres o cuatro
personas tienden a experimentar dificultades de resolver problemas.
b. CAP IX – I4 – A1 – S2 Los grupos formados por dos o cuatro personas,
tienden a desarrollar confrontaciones.
c. CAP IX – I4 – A1 – S3 Los grupos formados por tres personas, dos
miembros tienden a dominar al tercero.
d. CAP IX – I4 – A1 – S4 Rendimiento bajo.
2. CAP IX – I4 – A2 Segunda solución:
a. CAP IX – I4 – A2 – S1 Los miembros de los grupos de seis o más
personas tienden a tener menos satisfacción que grupos pequeños.
b. CAP IX – I4 – A2 – S2 Hay uno scuántos miembros que teinden a
dominar los procedimientos de trabajo.
c. CAP IX – I4 – A2 – S3 Los miembros de grupos más grande tienen más
dificultades para organizarse
d. CAP IX – I4 – A2 – S4 El grupo de trabajo más efectivo es el de cinco
personas.

CAPITULO XII. CÓMO PREDECIR LAS DECISIONES DE LA
ORGANIZACIÓN Y CÓMO INFLUIR EN ELLAS
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I. CAP XII – I1 DISPONIBILIDADES DE ALTERNATIVAS CONSPICUAS
3. CAP XII– I 1 – A1 La investigación demuestra que las alternativas
conspicuas en general se escogen.
A. CAP XII – I1– A1 – S1 Los que toman decisiones tienden a escoger la
alternativa sobresaliente.
B. CAP XII – I1– A1 – S2 El producto o nosotros mismos es la alternativa
conspicua.
C. CAP XII – I1– A1 – S3 Debe ser específico a la situación de la decisión.
D. CAP XII – I1– A1 – S4 Hay que ser diligentes en muchas situaciones.
4. CAP XII – I 1 – A2 Debemos hacer que nuestras alternativas favorecidas
sean conspicuas.
A. CAP XII – I1 – A2 – S1 Tener la certeza de que la alternativa es una de
las soluciones más activas.
B. CAP XII – I1 – A2 – S2 La conspicuidad se convierte en abrasiva o
impetuosa.
C. CAP XII –I1–A2 – S3 La táctica exacta que se utilice dependerá de la
situación.
D. CAP XII – I1 – A2 – S4 Hacer lo que podamos por tener la certeza de
que nuestras soluciones no son poco serias.
II. CAP XII – I2 TIEMPO DISPONIBLE PARA TOMAR LA DECISIÓN
1. CAP XII – I2 – A1 Los que toman decisiones tratan de resolver sus
problemas con soluciones viejas y probadas.
a. CAP XII – I2 – A1 – S1 Han servido bién en otras ocasiones.
b. CAP XII – I2 – A1 – S2 Parecen adecuadas al nuevo problema de hoy.
c. CAP XII – I2 – A1 – S3 Minimiza el tiempo requerido.
d. CAP XII – I2 – A1 – S4 Se tenderá a buscar pocas alternativas.
2. CAP XII – I2 – A2 La necesidad de proceder con rapidez aumenta nuestra
capacidad de predecir resultados.
a. CAP XII – I2 – A2 – S1 adopten nuestras soluciones preferidas.
b. CAP XII – I2 – A2 – S2 La alternativa que consideremos mejor es la que
tiene más probabilidades

c. CAP XII – I2 – A2 – S3 Hacerlo con éticas.
d. CAP XII – I2 – A2 – S4 Hacerlo con buen gusto con la gente que
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participa en las operaciones.
III. CAP XII – I3 AMBIGÜEDAD RELATIVA ASOCIADA CON DIVERSOS DATOS
1. CAP XII – I3 – A1 Cuando los que toman decisiones utilizan información
a. CAP XII – I3– A1 – S1 No lo hacen de una manera uniforme.
b. CAP XII – I3– A1 – S2 Los datos difíciles de obtener producen un efecto
más fuerte.
c. CAP XII –I3– A1–S3 Los datos no ambiguos ejercen un efecto mayor.
d. CAP XII –I3– A1–S4 Hay otros factores que afectan la importancia
relativa de los datos.
2. CAP XII – I3 – A2 ¿Cómo podemos utilizar el conocimiento de que la
ambigüedad es un factor determinante de las decisiones?
a. CAP XII – I3 – A2 – S1 Puden utilizarse diversas estrategias.
b. CAP XII – I3 – A2 – S2 Asegurarse de que la alternativa es tan buena.
c. CAP XII – I3 – A2 – S3 Dudar de la pertinencia de las series de datos.
d. CAP XII – I3 – A2 – S4 Si el tiempo y la búsqueda de información
reducen la ambigüedad debemos estimular el gasto de ese esfuerzo.
IV. CAP XII – I4 LA INFLUENCIA Y EL INTERÉS DE LAS PERSONAS
PODEROSAS
1. CAP XII – I4 – A1 aquí nos interesa predecir cúando dominarán la decisión
de criterios no políticos
a. CAP XII –I4 – A1 – S1 Un error es suponer que estas personas estan
interesadas en solucionar el problema.
b. CAP XII – I4 – A1 – S2 Que están dispuestas a utilizar su poder.
c. CAP XII – I4 – A1 – S3 La gente poderosa por lo general está rodeada
de muchos problemas.
d. CAP XII – I4 – A1 – S4 El poder de la organiación es un recurso escaso.
2. CAP XII – I4 – A2 Hay muy pocas personas dispuestas a utilizar su poder
en todos los casos que se presenten.
a. CAP XII – I4 – A2 – S1 Esa persona debe estar lo sufiecientemente
interesada en utilizar su influencia.
b. CAP XII – I4 – A2 – S2 Muchos que confiaban se han mostrado
decepcionados.
c. CAP XII – I4 – A2 – S3 La persona poderosa con lo cual se contaba vio
que otros problemas demandaban más su atención.
d. CAP XII – I4 – A2 – S4 Siempre hay otras batallas.

B. Realice tres esquemas analíticos que incluyan: Ideas principales y palabras
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claves que expliquen los capítulos II, IV, VII.
CAPÍTULOS II: La solución de problemas.
El contexto de la toma de decisiones
Análisis de la
naturaleza del
problema
Generación de
soluciones
alternativas
Elección entre
soluciones
alternativas
Instrumentación
de la solución
escogida
Control del
programa de
solución
Identifica, define y
diagnostica el
problema y sus
causas. Evita
resolver el
problema
equivocado.
Tendencias:
- Tendencia a
definir el
problema en
términos de
una solución
propuesta.
Por ejemplo, “el
problema es que
el departamento
de relaciones
públicas tiene
menos personal
del que necesita”
- Tendencia a
concentrarse
en metas
estrechas, de
orden inferior.
- Tendencia a
diagnosticar
el problema
según sus
síntomas.
A veces
resulta
apropiado
tratar los
síntomas; sin
embargo,
Identifica
conceptos y
acciones que
podrían reducir y
eliminar el
espacio entre la
situación real y la
situación
deseada.
Tendencia:
- Existe
tendencia en
no dar
importancia a
la generación
de
alternativas
de solución y
se avanza a
la evaluación
de las
mismas.
- Un ejemplo
de G.S.A. es
la “tormenta
de ideas”,
cuando está
bien alineada
al problema.
Es un paso
crucial para el
gerente ya que en
este paso
realmente se
toman la
decisiones,
definiendo la
alternativa de
“máxima
ganancia”.
Situaciones de
decisión:
- Alternativa
conspicua.
Elegir la
Alternativa.
disponible.
- Alternativas
múltiples.
Elegir de
acuerdo a los
méritos de las
alternativas.
- Diseño de
solución.
Cuando las
alternativas
no satisfacen
por la
presencia de
nueva
información.
Se establece en la
realidad, un plan
de actividades de
ejecución de la
solución elegida.
Tendencias:
- Tendencia a
no asegurar la
comprensión
de lo que
necesita
hacerse.
- Tendencia a
no asegurar la
aceptación o
motivación de
lo que necesita
hacerse.
- Tendencia a
no
proporcionar
recursos
adecuados
para lo que
necesita
hacerse.
Acciones
necesarias para
comprobar entre
lo que realmente
sucede con lo que
está en el plan de
actividades.
- Es la
vigilancia y
supervisión
de la
instrumentaci
ón.
- Es el
aseguramient
o de que se
esta
resolviendo el
problema y
reduciendo la
brecha entre
lo real y lo
deseado.
Generar
Indicadores.
- Es
recomendabl
e realizar
planes de
contingencia (
Plan B ) para
no tener
acciones
reactivas al
problema.

CAPÍTULOS IV: Mejoramiento de las decisiones que implican metas múltiples.
Dos estudios de caso.
14
otras veces el
gerente debe
profundizar
más.
Por ejemplo,
el tomar
aspirinas para
aliviar el dolor
de cabeza
originado por
la tensión
arterial
(síntoma)

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TEMA DE CAPÍTULOS VII: Como decidir cuando decidir. Procedimiento de
autoayuda

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2. ACTIVIDADES DE COMPREHENSIÓN
A. Realice el FODA de su organización, resuelva cinco debilidades:
dos aplicando el Modelo Multiatributo y tres mediante el árbol de
decisión. Defina y redacte finalmente las 5 decisiones.
AREA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
ADMINISTRATIVA
Rector
organiza,
orienta y lidera
el trabajo
técnico-pedagógico.
Los Gobiernos
Provincial y
Municipal, están
apoyando el
desarrollo de
infraestructura de
apoyo a la escuela
El vicerrector
no incorpora
docentes
apropiados ante
la demanda de
especialidades
Escasez de
auténticos
líderes políticos
interesados en
el desarrollo
educativo.
DOCENTE
Los docentes
tienen dominio
del área del
saber,
planifican,
evalúan,
retroalimentan e
informan de los
procesos de
aprendizaje de
los estudiantes.
Progreso
Pedagógico
Metodologías
desactualizadas
Sueldos bajos
docentes de
contato
SERVICIOS
Se cuenta con
profesionales
capacitados
para la labor
pedagógica.
Contar con textos
para todos los
alumnos del Plantel
donados por el
Ministerio de
Educación.
Falta de techo
del único
espacio amplio
para realizar
actividades
culturales,
sociales,
recreativas y
deportivos.
Inseguridad en
los estudiantes
por falta de
señales de
tránsito.
RELACIONAMIENTO
Personal
docente abierto
al cambio
educativo y
superación
personal.
Ayuda del Centro de
Salud Nº 9.
Falta de
comunicación
entre la escuela
y la comunidad
Falta de
integración
entre docentes
y directivos
FINANCIERO
El rector
autogestiona
recursos
adicionales para
el adecuado
funcionamiento
de la institución
y rinde cuentas
de su accionar
en materia
financiera.
Apoyo de
Instituciones
gubernamentales y
ONG.
Los docentes,
padres de
familia y
estudiantes no
participan en la
elaboración del
presupuesto
institucional.
Poco
presupuesto
asignado que
impide el
cumplimiento
de objetivos
académicos y
administrativos

17
PEDAGÓGICO
Aulas de Clases
amplias con
ambiente
agradable y
acogedor.
Reforma curricular
Impuntualidad
de los maestros
y maestras
Existencia de
un curriculo
que facilita la
formación
integral del
estudiante
PROCESOS
Implementación
de Calendario
Productivo
como
herramienta de
planificación.
Contar con textos
para todos los
alumnos del Plantel
donados por el
Ministerio de
Educación.
Deficiencia de
lecto- escritura y
proceso lógico
matemático.
Falta de control
de tareas
escolares en el
hogar
TECNOLÓGICO
Innovación en
Tecnología en lo
que respecta a
software.
La escuela ha
implementado
laboratorios de
computación.
Software
desactualizado
Mala utilización
del INTERNET
entre la
población.
CASO: El departamento de Vicerrectorado, ha evaluado la necesidad de incorporar
docentes a la Institución por crecimiento de la demanda de especialidades, el
Vicerrector debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar una entrevista
y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.
Contratación de profesores
Ejemplo:
Selección de un profesor
1. Identificar los atributos.
Atributos:
- Tipo de puesto.
- Tipo de especialidad.
- Tipo de jornada
- Ubicación.
- Salario.

18
2. Utilidad asociada con cada atributo.
- Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo
respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios
especiales dentro del atributo tipo de puesto.
- ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1
- UTILIDAD. Enseñanza X11
3. Importancia relativa de atributos. (W1, W2, W3, W4, W5) para cada atributo.
- W1= 90  X1
- W2= 60  X2
- W3= 30  X3
- W4= 100  X4
- W5= 70  X5
4. Estimación del peso de cada utilidad: Ej. Del atributo tipo de puesto X1:
- Enseñanza: X11 100
- Investigación: X12 80
- Apoyo: X13 60
- Asesoramiento: X14 40
- Area Técnica: X15 20
5. Cálculo del MAU, por fórmula o modelo matemático para cada candidato:
U= W1 u(X11)+W2 u(X21)+W3 u(X31)+ W4 u(X42)+ W5 u(X54)

19
ATRIBUTOS NOMENCLATURA PONDERACIÓN
UTILIDAD /
peso
TIPO DE PUESTO W1 90
ENSEÑANZA X11 100
INVESTIGACIÓN X12 80
APOYO X13 60
ASESORAMIENTO X14 40
AREA TÉCNICA X15 20
TIPO DE ESPECIALIDAD W2 60
SISTEMAS X21 60
CONTABILIDAD X22 80
VENTAS X23 100
DISEÑO GRÁFICO X24 40
TIPO DE JORNADA W3 30
MATUTINA X31 40
NOCTURNA X32 60
SEMIPRESENCIAL X32 80
UBICACIÓN W4 100
IMBABURA, IBARRA X41 40
PICHINCHA, QUITO X42 60
PICHINCHA, PEDRO
X43 80
VICENTE MALDONADO
SALARIO W5 70
$300 X51 100
$400 X52 80
$500 X53 60
$600 X54 40
$700 X55 20
Ejercicio CANDIDATO 1
Los datos obtenidos son:
- Enseñanza: X11
- Sistemas: X21
- Matutina : X31
- PICHINCHA, QUITO: X42
- Salario $500 por mes: X53
El modelo matemático para cada candidato el candidato 1 sería:
- Para el candidato 1
U= 90(100) + 60(60) + 30(40) + 100(60) + 70(40)
U= 22600

El candidato 1 tiene una puntuación de 22600, esta cifra comparamos con los
resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la
mejor alternativa matemática por el MAU.
CASO: El departamento de Vicerrectorado, ha evaluado la necesidad de incorporar
personal administrativo y de apoyo a la Institución por crecimiento de la demanda de
trámites, el Vicerrector debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar
una entrevista y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.
20
Contratación de personal administrativo y de apoyo
Ejemplo:
Selección de un programador en Java
1. Identificar los atributos.
Atributos:
- Tipo de puesto.
- Tipo de especialidad.
- Tipo de jornada
- Ubicación.
- Salario.
2. Utilidad asociada con cada atributo.
- Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo
respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios
especiales dentro del atributo tipo de puesto.
- ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1
- UTILIDAD. Apoyo X13
3. Importancia relativa de atributos. (W1, W2, W3, W4, W5) para cada atributo.
 W1= 90  X1
 W2= 100  X2
 W3= 60  X3
 W4= 80  X4
 W5= 70  X5

21
4. Estimación del peso de cada utilidad: Ej. Del atributo tipo de puesto X1:
Enseñanza: X11 60
Investigación: X12 80
Apoyo: X13 100
Asesoramiento: X14 40
Area Técnica: X15 20
5. Cálculo del MAU, por fórmula o modelo matemático para cada candidato:
Ejercicio CANDIDATO 1. Los datos obtenidos son:
- Apoyo: X13
- Sistemas: X21
- Matutina : X31
- PICHINCHA, QUITO: X42
- Salario $800 por mes: X55
El modelo matemático para cada candidato, del candidato 1 sería:
- Para el candidato 1
U= 90(100) + 100(100) + 60(40) + 80(60) + 70(40)
U= 29000
El candidato 1 tiene una puntuación de 29000, esta cifra comparamos con los
resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la
mejor alternativa matemática por el MAU.

22
ÁRBOL DE DECISIONES
CASO 1:
La Rectora del Colegio Particular Juan León Mera desea promocionar para la
Capacitación a los docentes en metodologías activas, se enfrenta a tres
alternativas: hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer
promoción.
- En la promoción grande el costo de instrumentación es de $ 10.000 con la
probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento
bruto de $20.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado
pequeño de 0,5 y un rendimiento bruto de $9.500.
- En la promoción pequeña los costos serían de $5000 con las mismas
probabilidades de mercado anteriores y rendimientos brutos de $9.500 para el
mercado grande y $9.500 para el mercado pequeño
Valor neto esperado. NEV
- NEV con promoción grande.
- NEV= -10000+0.5(20000)+0.5(9500)= $4750
- NEV con promoción pequeña.
- NEV= -7000+0.5(9500)+0.5(9500)= $2500
- NEV sin promoción.
- NEV= $ 0

Una vez calculado los beneficios de estas decisiones, se elige la opción que tiene el
beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Entonces:
 Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es la promoción
23
grande.
 Es decir, es mucho más valioso para la rectora tomar la opción que tiene el
mayor beneficio que el de menor importancia: para el caso 1 es de 4750.
CASO 2:
La rectora del Colegio Particular Juan León Mera, desea
promocionar la Capacitación a maestros en evaluación según los
lineamientos de Reforma Curricular, se enfrenta a tres alternativas:
hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer
promoción.
probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto
de $12.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño
de 0,5 y un rendimiento bruto de $5.500.
- En la promoción pequeña los costos serían de $3.000 con las mismas
mercado grande y $3.000 para el mercado pequeño.

24
Valor neto esperado NEV
- NEV= -6000+0.5(12000)+0.5(5500)= $2750
- NEV= -3000+0.5(4000)+0.5(3000)= $500
- NEV= $ 0
grande.

25
CASO 3:
La rectora del colegio particular “Juan León M era”, desea
promocionar la capacitación a maestros en aprendizaje
cooperativo, se enfrenta a tres alternativas: hacer una promoción
grande, una promoción pequeña y no hacer promoción.
probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto
de $16.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño
de 0,5 y un rendimiento bruto de $7.500.
- En la promoción pequeña los costos serían de $4.000 con las mismas
mercado grande y $6.500 para el mercado pequeño.
- Valor neto esperado NEV
- NEV= -8000+0.5(16000)+0.5(7500)= $3750
- NEV= -4000+0.5(6500)+0.5(6500)= $2500
- NEV= $ 0

26
Respuesta
grande.

AMENAZA 1: PÉSIMA COMPRENSIÓN LECTORA EN ESTUDIANTES DE LA ESCUELA JUAN LEÓN MERA
27
ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
1. ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
- Bajo nivel de
conocimientos de
los niños/as
- El problema es que
los maestros y
maestras no ponen
en práctica
estrategias de
comprensión
lectora
- Evaluación del nivel
de conocimientos
de los niños/as
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Encuestas a
maestros y
maestras sobre
aplicación de
prácticas
estrategias de
comprensión
lectora
- Estudiante
- Docente
- Director
- Investigador
2012/09/20
2012/10/03
2. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Lluvia de ideas
Solución de
problemas de
calidad inferior
- Mejorar la
comprensión lectora
- Potenciar procesos
de Lectura
Comprensiva como
medio instrumental
para la adquisición de
nuevos aprendizajes y
desarrollo de
destrezas
- Formar niños lectores
con pensamiento
crítico y reflexivo
- Estudiante
- Docente
2012/12/15
2012/12/18
2013/06/04
3. SELECCIÓN - Formar niños lectores
con pensamiento
crítico y reflexivo
- Docente
- Director
2013/06/04
3. ACTIVIDADES DE DOMINIO
A. Realice CINCO planes operativos para la resolución de cinco
AMENAZAS del Foda de su institución.

28
4. INSTRUMENTACIÓN - Planificar con la
comisión de cultura
del grado las
actividades del plan.
- Organizar grupos de
trabajo con los niños.
- Recolectar libros,
revistas, folletos, etc,
con la colaboración
de los padres de
familia.
- Formar el Rincón de
Lectura.
- Habilitar el Rincón de
Lectura.
- Orientar a los niños
sobre su utilización.
- Implementar 10 min.
Diarios de Lectura.
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Estudiante
- Docente
- Director
2012/09/20
2012/10/20
2012/11/20
2012/12/20
2013/01/18
2013/02/19
2013/06/20
2012/07/03
5. CONTROL - Trabajos de los niños
- Informes
- Concursos
- Debates
- Mejora de la
- Estudiante
- Docente
- Director
- Padre de Familia
2013/06/20
2012/07/03

29
AMENAZA 2: ESCASO NIVEL DE CRITICIDAD EN ESTUDIANTES DE LA ESCUELA JUAN LEÓN MERA
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
6. ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
- Bajo nivel de
conocimientos de
los niños/as
los maestros y
maestras no ponen
en práctica
estrategias de
criticidad
de conocimientos
de los niños/as
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Encuestas a
maestros y
maestras sobre
aplicación de
prácticas
estrategias de
comprensión crítica
- Estudiante
- Docente
- Director
- Investigador
2012/09/20
2012/10/03
7. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Lluvia de ideas
Solución de
problemas de
calidad inferior
- Mejorar la
comprensión crítica
- Potenciar procesos
de criticidad como
medio instrumental
desarrollo de
destrezas
- Formar niños con
pensamiento crítico y
reflexivo
- Estudiante
- Docente
2012/12/15
2012/12/18
2013/06/04
8. SELECCIÓN - Formar niños con
pensamiento crítico y
reflexivo
- Docente
- Director
2013/06/04

30
del grado las
de los padres de
familia.
la criticidad.
criticidad.
Diarios de crítica
constructiva.
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Estudiante
- Docente
- Director
2012/09/20
2012/10/20
2012/11/20
2012/12/20
2013/01/18
2013/02/19
2013/06/20
2012/07/03
- Informes
- Concursos
- Debates
- Mejora de la
criticidad
- Estudiante
- Docente
- Director
- Padre de Familia
2013/06/20
2012/07/03

31
AMENAZA 3: HOGARES DISFUNCIONALES
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
11. ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
- Bajo nivel de
conocimientos de
los niños/as
los maestros y
maestras no
fomentan
proyectos sobre
consecuencias de
hogares
disfuncionales a
padres de familia
de conocimientos
de los niños/as
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Encuestas a niños si
pertenecen a
hogares
disfuncionales
- Estudiante
- Docente
- Director
- Investigador
2012/09/20
2012/10/03
12. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Lluvia de ideas
Solución de
problemas de
calidad inferior
- Mejorar la
rendimiento
académico
- Organizar chalas
informativas sobre
funcionalidad familiar
y otros temas
relacionados con
esta.
- Docente
2012/12/15
2012/12/18
2013/06/04
13. SELECCIÓN - Organizar chalas
informativas sobre
funcionalidad familiar
y otros temas
relacionados con
esta.
- Docente
- Director
2013/06/04

32
del grado las
de los padres de
familia.
Lectura.
Lectura.
Diarios de Lectura.
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Estudiante
- Docente
- Director
2012/09/20
2012/10/20
2012/11/20
2012/12/20
2013/01/18
2013/02/19
2013/06/20
2012/07/03
- Informes
- Concursos
- Debates
- Mejora del
rendimiento escolar
- Estudiante
- Docente
- Director
- Padre de Familia
2013/06/20
2012/07/03

33
AMENAZA 4: CONTAMINACIÓN AMBIENTAL
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
16. ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
- Bajo nivel de
conocimientos de
los niños/as
los niños/as no
mejoran el
rendimiento escolar
de conocimientos
de los niños/as
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Encuestas a niños
/as sobre
enfermedades por
contaminación
ambiental
- Estudiante
- Docente
- Director
- Investigador
2012/09/20
2012/10/03
17. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Lluvia de ideas
Solución de
problemas de
calidad inferior
- Realizar charlas de
efectos causados por
contaminación
ambiental
- Mejorar mecanismos
de fiscalización.
(Inspecciones
frecuentes del estado
vehicular y control de
emanación de gases).
- Cambio en la calidad
de los combustibles,
por uno de mayor
octanaje.
- Mejorar rendimiento
escolar
- Estudiante
- Docente
2012/12/15
2012/12/18
2013/06/04
18. SELECCIÓN - Mejorar rendimiento
escolar
- Docente
- Director
2013/06/04

34
comisión de cruz roja
sobre su cuidado.
Diarios de
socialización.
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Estudiante
- Docente
- Director
2012/09/20
2012/10/20
2012/11/20
2012/12/20
2013/01/18
2013/02/19
2013/06/20
2012/07/03
- Informes
- Concursos
- Debates
- Mejora de la
- Estudiante
- Docente
- Director
- Padre de Familia
2013/06/20
2012/07/03

35
AMENAZA 5: Continuación de conflictos internos en la comunidad
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
21. ANALISIS DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA
- Bajo nivel de
conocimientos de
los niños/as
los maestros y
maestras no
fomentan
aprendizaje
colaborativo
de conocimientos
de los niños/as
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Encuestas a
maestros y
maestras sobre
aplicación de
aprendizaje
colaborativo
- Estudiante
- Docente
- Director
- Investigador
2012/09/20
2012/10/03
22. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Lluvia de ideas
Solución de
problemas de
calidad inferior
- Mejorar el clima
escolar
- Potenciar aprendizaje
significativo
Comprensiva como
medio instrumental
desarrollo de
destrezas
- Formar niños
creativos
- Estudiante
- Docente
2012/12/15
2012/12/18
2013/06/04
23. SELECCIÓN - Formar niños con
capacidad de análisis
y de razonamiento
- Docente
- Director
2013/06/04

36
del grado las
de los padres de
familia.
- Formar el Grupos de
aprendizaje
Diarios de la
importancia
- Evaluación:
Producciones de los
niños.
- Estudiante
- Docente
- Director
- Informes
- Concursos
- Debates
- Mejora de la
- Estudiante
- Docente
- Director
- Padre de Familia
BIBLIOGRAFIA
2012/09/20
2012/10/20
2012/11/20
2012/12/20
2013/01/18
2013/02/19
2013/06/20
2012/07/03
2013/06/20
2012/07/03
 HUBER, G. Toma de decisiones en la Gerencia. Editorial Trillas. México 2009

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