1. por Simon Zadek
El camino hacia
la responsabilidad
corporativa
Agosto 2005
Reimpresión r0508e-e

2. –comercializar productos de consumo
de calidad fabricados en cadenas de
suministro eficientes en costos– no
es diferente del de miles de otras em-
presas. Pero la intensa presión que los
activistas ejercieron sobre el gigante
deportivo, lo forzaron a examinar ri-
gurosamente su responsabilidad cor-
porativa, más rápido de lo que habría
sido en otra situación. Desde los años
90, Nike ha recorrido un accidentado
camino en este frente, pero sus es-
fuerzos la han llevado a una posición
mucho mejor. Y las lecciones que ha
aprendido ayudarán a otras empresas
a transitar el mismo terreno.
Durante la última década he traba-
jado con muchas organizaciones glo-
bales, incluida Nike, mientras lidiaban
l lema de Nike,“Just do it”, es un
inspirador llamado a la acción
para las millones de personas
que usan la indumentaria deportiva
de la empresa. Pero en términos de
responsabilidad corporativa, la firma
no siempre ha seguido su propio con-
sejo. En los años 90, manifestantes
protestaron contra las deplorables
condiciones de trabajo de sus provee-
dores en el extranjero, e hicieron de
Nike el símbolo global de la ineptitud
ética corporativa. Cada movimiento de
Nike fue escudriñado y cada problema
descubierto se exhibió como prueba
de la irresponsabilidad y avaricia de
la organización. La historia verdadera,
desde luego, no es tan simple.
El modelo de negocios de Nike
E
El camino hacia
la responsabilidad
corporativa
por Simon Zadek
Las empresas no se transforman en ciudadanas
modelo de la noche a la mañana. La metamorfosis
de Nike, de símbolo de la irresponsabilidad a líder
en prácticas progresistas, revela las cinco etapas del
crecimiento organizacional.
con los complejos desafíos impuestos
por las prácticas de negocios responsa-
bles. Esta experiencia me ha mostrado
que, si bien cada organización aprende
a su propia manera, la mayoría atra-
viesa por cinco etapas distintivas en su
forma de manejar la responsabilidad
corporativa. Además, tal como los pun-
tos de vista de una organización sobre
un tema crecen y maduran, también lo
hacen los de la sociedad. Más allá de
ordenar sus propias casas, las empre-
sas necesitan mantenerse al tanto de
las ideas cambiantes del público res-
pecto de las responsabilidades y pa-
peles corporativos. La travesía de una
organización por estas dos dimensio-
nes del aprendizaje –la organizacional
y la social– invariablemente la llevan
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3. a embarcarse en lo que llamo “apren-
dizaje civil” (para trazar un mapa de
este proceso en su organización, vea
el recuadro“La herramienta de apren-
dizaje civil”).
El aprendizaje
organizacional
Los caminos del aprendizaje organiza-
cional son complejos e iterativos. Las
empresas pueden dar grandes pasos
en un área, sólo para luego retroce-
der algunos pasos cuando se les hace
una nueva demanda. Sin embargo, a
medida que se desplazan a lo largo de
la curva de aprendizaje, las empresas
casi siempre pasan por las siguientes
cinco etapas.
“No es nuestro trabajo arreglar
esto”. En la etapa defensiva, la em-
presa se enfrenta a críticas muchas
veces inesperadas, que suelen provenir
de activistas civiles y de los medios de
comunicación, pero a veces también
de interesados directos, como clientes,
empleados e inversionistas. Las res-
puestas de la empresa son diseñadas
e implementadas por equipos legales
y de comunicaciones, y tienden a in-
volucrar ya sea un rechazo de plano
a las acusaciones (“Eso no ocurrió”)
o la negación de vínculos entre las
prácticas de la empresa y los presun-
tos resultados negativos (“No fue
culpa nuestra”). Piense en cómo Royal
Dutch/Shell manejó la controversia
en torno a las emisiones de carbono.
Durante años, la empresa –junto con
el resto del sector energético– negó su
responsabilidad sobre las emisiones
creadas por la producción y distri-
bución de sus productos energéticos.
Hoy, Royal Dutch/Shell admite cierta
responsabilidad. Pero a diferencia de
algunos de sus competidores, la em-
presa continúa resistiendo las deman-
das de los ambientalistas en el sentido
de aceptar responsabilidad por las
emisiones de sus productos después
de que se han vendido.
“Haremos sólo lo que estemos
obligados a hacer”. En la etapa de
cumplimiento, está claro que debe es-
tablecerse y observarse una política
corporativa, normalmente de formas
que puedan ser visibles para los críti-
cos (“Nos aseguramos de no hacer lo
que acordamos no hacer”). El cumpli-
miento se entiende como un costo de
hacer negocios; crea valor al proteger
la reputación de la empresa y al reducir
el riesgo de litigios. Hasta hace poco,
por ejemplo, gran parte de la industria
de alimentos entendía el concepto de
“salud”como la acción de evitar la“no
salud”que era legalmente inaceptable.
Cuando Nestlé fue atacada por los pe-
ligros para la salud de su fórmula para
bebés –los activistas afirmaban que las
madres de países en desarrollo termi-
narían mezclando el polvo con agua
contaminada, poniendo así en peligro
la salud de sus hijos–, su respuesta du-
rante muchos años fue cambiar sus
políticas de marketing para advertir
a las nuevas madres acerca de este pe-
ligro, en lugar de, por ejemplo, tratar
de educarlas en general sobre formas
de asegurar la nutrición integral de
sus bebés. El actual debate público
sobre la obesidad pone en evidencia
la misma dinámica: el instinto de las
empresas alimenticias es simplemente
el cumplimiento legal, mientras que el
público claramente desea un compro-
miso mucho mayor de su parte.
“Así es el negocio, estúpido”. En el
nivel de gestión, la organización se da
cuenta de que se enfrenta a un pro-
blema de largo plazo que no se puede
aplacar con intentos de cumplimiento
o con estrategias de relaciones públi-
cas. La empresa deberá entregar a los
ejecutivos a cargo del negocio central
la responsabilidad por el problema y su
solución. Nike y otras empresas líderes
en los sectores de calzado y prendas de
vestir están comprendiendo cada vez
más que el cumplimiento con los es-
tándares laborales acordados en sus ca-
denas globales de suministro es difícil,
si no imposible, a menos que haya un
cambio en la forma en que fijan incen-
tivos de abastecimiento, pronostican
ventas y administran su inventario.
“Esto nos da una ventaja competi-
tiva”. Una empresa en la etapa estra-
tégica aprende cómo el realinear su
estrategia para abordar prácticas de
negocios responsables puede otorgarle
una ventaja sobre la competencia y
contribuir al éxito a largo plazo de la
organización. Las empresas de auto-
móviles saben que su futuro depende
de su capacidad para desarrollar me-
dios de transporte más seguros desde
el punto de vista medioambiental. Las
empresas de alimentación están lu-
chando por desarrollar una conciencia
diferente acerca de la forma en que sus
productos afectan la salud de sus clien-
tes. Y las empresas farmacéuticas están
explorando la forma de integrar la con-
servación de la salud en sus modelos
de negocios, junto a su foco tradicional
en el tratamiento de enfermedades.
“Debemos asegurarnos de que
todo el mundo lo haga”. En la etapa
final, la civil, las empresas promue-
ven la acción colectiva para abordar
las preocupaciones de la sociedad.
A veces, esto está directamente vin-
culado a la estrategia. Por ejemplo,
Diageo y otras importantes empresas
de bebidas alcohólicas saben que, tan
seguro como que la noche sigue al día,
surgirá legislación restrictiva, a menos
que puedan impulsar al sector com-
pleto hacia prácticas responsables que
se extiendan mucho más allá de un
marketing justo. Entre otras activida-
des, estas empresas han estado envuel-
tas en iniciativas educacionales que
promuevan la ingesta responsable de
alcohol. De igual modo, las empresas
de energía comprenden que su indus-
tria tiene que forcejear con la forma a
veces poco ética en que los gobiernos
usan los inesperados recursos que ob-
tienen de las regalías por la extracción
de petróleo y gas. En consecuencia,
están apoyando la Iniciativa de Trans-
parencia de las Industrias Extractoras
4 harvard business review
Simon Zadek (simon@accountability.org.
uk) es el CEO de AccountAbility, un insti-
tuto con sede en Londres que promueve la
responsabilidad para el desarrollo susten-
table, y es miembro senior de John F. Ken-
nedy School of Government de Harvard
University, en Cambridge, Massachusetts.
Una antología de sus escritos sobre res-
ponsabilidad corporativa, Tomorrow’s
History, fue publicado recientemente por
Greenleaf.
El camino hacia la responsabilidad corporativa

4. del Reino Unido, que insta a los gobier-
nos a informar los ingresos totales que
reciben de la extracción de recursos.
Algunas organizaciones miran aún
más lejos y piensan en la metaestrate-
gia: el papel futuro de las empresas en
la sociedad, y la estabilidad y apertura
de la sociedad global en sí.
El aprendizaje social
Hace una generación, la mayoría de
las personas no pensaba que el tabaco
era una peligrosa amenaza para la
salud. Hace sólo unos cuantos años,
la obesidad era considerada una com-
binación de genética y estilo de vida
poco saludable, y ciertamente no una
responsabilidad de las empresas de
alimentos. Hoy, la discriminación por
edad rara vez es vista como una res-
ponsabilidad corporativa más allá del
cumplimiento de la ley; pero en una
época de drásticos cambios demográ-
ficos, pronto lo será.
El truco, entonces, es que las empre-
sas puedan predecir y responder en
forma creíble a las percepciones cam-
biantes de la sociedad sobre temas
específicos. La tarea es abrumadora,
dada la complejidad de los temas y las
expectativas volátiles y en ocasiones
desinformadas de los stakeholders
acerca de las capacidades y responsa-
bilidades de las empresas para abordar
problemas sociales. Muchos defenso-
res civiles, por ejemplo, creen que las
empresas farmacéuticas deberían ven-
der los medicamentos esenciales a pre-
cios reducidos a los pobres; después de
todo, las compañías pueden permitír-
selo más que los pacientes. La indus-
tria farmacéutica ha afirmado a través
de los años que tales límites de precios
ahogarían sus esfuerzos de investiga-
ción y desarrollo. Pero hoy, estas em-
presas están explorando la forma de
sustentar su I&D –propiciando a la vez
reducciones de precios en los países en
desarrollo– y de integrar la prevención
de enfermedades en sus modelos de
negocios.
La empresa farmacéutica danesa
Novo Nordisk ha creado una herra-
mienta práctica para monitorear el
aprendizaje social en algunos temas
relacionados con su negocio central,
tales como experimentos con anima-
les, organismos modificados genética-
mente y acceso a los medicamentos.
Su enfoque puede ser adaptado y
usado por cualquier empresa que en-
frente un conjunto de temas (vea la
tabla “Las cuatro etapas de madurez
de los temas”). En las primeras eta-
pas, los temas tienden a ser vagos y su
importancia potencial a encontrarse
muy por debajo de los umbrales con-
vencionales usados por la comunidad
financiera para determinar relevancia.
Estos temas suelen ser identificados
por primera vez mediante las interac-
ciones de una empresa con fuentes no
tradicionales de conocimiento, tales
como los activistas sociales. Como ex-
plica un alto ejecutivo, al tratar con
organizaciones no gubernamentales:
“Veo el futuro de nuestros mercados,
nuestros productos y este negocio”.
A medida que los temas maduran,
pasan a ser absorbidos por el debate
profesional mayoritario y eventual-
mente son puestos en práctica. Una
vez que las empresas líderes adoptan
compromisos y prácticas no conven-
cionales en torno a ciertos temas so-
ciales, las rezagadas deben seguir sus
pasos o arriesgar las consecuencias. En
1991, cuando Levi Strauss lanzó públi-
camente sus “condiciones de compro-
miso” –que definieron los estándares
laborales para los socios comerciales
de Levi’s y fueron unas de las primeras
políticas de conducta corporativa en
el mundo– las demás empresas en su
sector miraron hacia otro lado, argu-
mentado que los estándares laborales
en las fábricas de terceros no eran su
responsabilidad. Cuando Body Shop
adoptó políticas de derechos humanos
agosto 2005 5
qué hacen las
etapa organizaciones por qué lo hacen
defensiva Niegan prácticas, Para defenderse contra ataques a su
efectos o reputación que podrían en el corto
responsabilidades. plazo afectar las ventas, el reclutamiento,
la productividad y la marca.
cumplimiento Adoptan un enfoque Para mitigar la erosión de valor
de cumplimiento económico en el mediano plazo
basado en políticas, debido a riesgos continuos
como un costo de de reputación y litigios.
hacer negocios.
gestión Introducen el tema Para mitigar la erosión de valor
social dentro de económico en el mediano plazo y
sus procesos obtener ganancias de más largo
centrales de gestión. plazo al integrar prácticas de negocios
responsables en sus operaciones diarias.
estratégica Integran el tema Para mejorar el valor económico
social en sus estrategias a largo plazo y obtener ventajas al
centrales de negocios. ser los primeros en alinear la
estrategia y las innovaciones de
procesos con el tema social.
civil Promueven una Para mejorar el valor económico
participación amplia en el largo plazo sobreponiéndose
de la industria en a cualquier desventaja inicial y
la responsabilidad obtener ganancias mediante la acción
corporativa. colectiva.
Las cinco etapas del aprendizaje organizacional
Cuando se trata de desarrollar un sentido de responsabilidad corporativa,
las organizaciones normalmente pasan por cinco etapas a medida que avanzan
por la curva de aprendizaje.
El camino hacia la responsabilidad corporativa

5. 6 harvard business review
a mediados de los años 90, la mayoría
de las empresas establecidas consi-
deró que sus prácticas eran inviables.
Cuando Sir John Browne, CEO de BP,
reconoció en su notorio discurso en
Stanford Business School que BP tenía
una responsabilidad compartida de
responder a los desafíos asociados con
el calentamiento global, estaba adop-
tando un rol de líder y apostando a
que otros seguirían su ejemplo, como
de hecho lo hicieron. Cada una de
estas acciones jugó un papel impor-
tante en arrastrar al resto de los acto-
res del sector hacia enfoques comunes
para alcanzar prácticas de negocios
responsables.
Cómo Nike “Lo Hizo”
La historia de Nike ilustra mejor que
muchas otras las tensiones inherentes
entre la gestión del desempeño cor-
porativo y las expectativas de la socie-
dad. En los años 90, la empresa fue
tomada por sorpresa cuando activistas
lanzaron una agresiva campaña en su
contra debido a las condiciones de los
trabajadores en su cadena de sumi-
nistro. No cabe duda que Nike se las
arregló para cometer algunos errores
descomunales. Pero también aprendió
algunas lecciones importantes. Hoy, la
empresa está participando,facilitando,
convocando y financiando iniciativas
para mejorar las condiciones de los
trabajadores en las cadenas de sumi-
nistro globales y promover la respon-
sabilidad corporativa en general.
De la negación al cumplimiento. El
modelo de negocios de Nike se basa
exclusivamente en la tercerización glo-
bal. En términos simples, la empresa
rara vez ha fabricado una zapatilla o
una camiseta que no fuera en su estu-
dio de diseño. Cuando en 1992 Nike
fue individualizada en un artículo de
Harper’s Magazine por las inhumanas
condiciones laborales en las fábricas
de algunos de sus proveedores, casi
todos sus competidores usaban un
modelo de abastecimiento similar. A
principios de los años 90, los activistas
laborales ejercían una enorme presión
sobre las empresas de marcas recono-
cidas para que adoptasen códigos de
conducta en sus cadenas de suminis-
tro globales. Estos grupos apuntaron a
Nike debido al alto perfil de su marca,
y no porque sus prácticas de negocios
fueran peores que las de sus compe-
tidores.
La primera reacción de la empresa
fue defensiva.“Dijimos,‘Un momento;
tenemos los mejores valores corpora-
tivos del mundo, ¿por qué no mejor
atacan a los otros?’”, recuerda un alto
ejecutivo de Nike. “Hacer eso fue es-
túpido. No nos llevó a ninguna parte.
A lo más, hizo subir el volumen”. La
empresa se dio cuenta de que senci-
llamente no podría acallar el ruido.
Finalmente respondió a las demandas
de los activistas que exigían códigos
laborales y, luego de más presiones,
accedió a la realización de auditorías
externas para verificar si esos códigos
estaban siendo aplicados.
Nike contrató a conocidas firmas o
individuos para ejecutar las auditorías,
que inicialmente fueron encomenda-
das por una sola vez. Pero estas firmas
e individuos tenían poca experiencia
real en auditoría o credibilidad en
los círculos laborales, y la iniciativa
tuvo el efecto contrario. Declaracio-
nes como las del ex embajador ante
la ONU Andrew Young, en el sentido
de que todo marchaba bien en las ca-
denas de suministro de Nike, fueron
refutadas públicamente y más tarde se
demostró que eran erróneas o dema-
siado simplistas. Como resultado, mu-
chos activistas laborales creyeron que
los primeros intentos fallidos de Nike
por ganar credibilidad confirmaban la
insinceridad de la empresa.
Las empresas frecuentemente se
Las cuatro etapas de madurez de los temas
La empresa farmacéutica Novo Nordisk creó una escala para medir la madurez
de los temas sociales y las expectativas del público en torno a ellos. Abajo aparece
una adaptación de esa escala, que puede ser usada por cualquier empresa que se
enfrenta a un conjunto de temas sociales.
etapa características
latente • Las comunidades de activistas y las ONG están
conscientes del tema.
• Existe poca evidencia científica o evidencia concreta
de otro tipo.
• El tema es en gran medida ignorado o desestimado
por la comunidad de negocios.
emergente • Existe conciencia política y en los medios
acerca del tema.
• Existe un cuerpo de investigación emergente,
pero los datos aún son débiles.
• Las empresas líderes experimentan con enfoques
para enfrentar el tema.
consolidación • Existe un conjunto emergente de prácticas
de negocios en torno al tema.
• Se establecen iniciativas voluntarias de alcance
sectorial basadas en el tema.
• Se producen litigios y existe una visión creciente de
la necesidad de legislar.
• Se desarrollan estándares voluntarios y se producen
acciones colectivas.
institucionalización • Se establecen legislaciones o normas de negocios.
• Las prácticas introducidas se vuelven una parte
normal de un modelo de excelencia de negocios.
El camino hacia la responsabilidad corporativa

6. resisten a aceptar nuevas responsa-
bilidades, porque ven cómo las or-
ganizaciones que toman riesgos son
criticadas justamente por hacer ese
esfuerzo. Pero la presión sobre Nike
era tan intensa que no podía darse
el lujo de esperar hasta que todo el
sector progresara. Los llamados a la
acción de los activistas laborales se
estaban extendiendo hacia los prin-
cipales mercados de Nike, los alta-
mente rentables segmentos juveniles
de Norteamérica y Europa. De modo
que, en 1996, Nike “se profesionalizó”
creando su primer departamento es-
pecíficamente responsable de supervi-
sar el cumplimiento de los estándares
laborales por parte de sus socios en
la cadena de suministro. Y en 1998,
Nike estableció un departamento de
Responsabilidad Corporativa, recono-
ciendo que la responsabilidad activa
era mucho más que sólo cumplir con
lo legal; era un aspecto del negocio
que debía ser gestionado como cual-
quier otro.
Gestionar la responsabilidad.
Hacia finales de los años 90, el equipo
de cumplimiento laboral de Nike
tenía más de 80 personas. La empresa
también había contratado a costosos
profesionales externos para auditar a
sus cerca de 900 proveedores. Aun así,
continuamente salieron a la luz nue-
vas revelaciones sobre las falencias de
Nike en adherir a sus propios códigos
laborales. Muchos observadores exter-
nos vieron esto como la prueba de que
la empresa aún no tenía un real com-
promiso con los estándares laborales.
Quienes trabajaban en Nike se sentían
increíblemente frustrados por su in-
capacidad para dejar atrás esta crisis
perpetua. Después de un documental
especialmente duro sobre Nike que se
exhibió en Reino Unido, el CEO formó
un equipo de altos ejecutivos y exper-
tos externos liderado por Maria Eitel,
vicepresidenta de responsabilidad
corporativa de la empresa. El equipo
recibió la misión de no dejar piedra sin
remover hasta encontrar una forma de
superar el continuo fracaso y cumplir
de manera efectiva con sus propios có-
digos laborales.
agosto 2005 7
Aprendizajeorganizacional
Madurez del tema
consolidaciónlatente
civil
estratégica
gestión
cumplimiento
defensiva
emergente institucionalización
Zona roja de riesgo
Zona verde de
mayor oportunidad
La herramienta de aprendizaje civil
La herramienta de aprendizaje civil
busca ayudar a las empresas a saber
dónde se encuentran respecto a un
tema social específico, y a determinar
cómo pueden desarrollar e implemen-
tar sus futuras estrategias de negocios
de una forma que la sociedad acepte.
La herramienta combina los dos tipos
diferentes de aprendizaje, el organiza-
cional y el social. Cuando un tema co-
mienza a evolucionar, puede bastar con
que las empresas tomen acciones defen-
sivas y desvíen la responsabilidad. Pero
cuanto más maduro es un tema, más
arriba en la curva de aprendizaje debe
encontrarse una empresa para evitar el
riesgo y aprovechar las oportunidades.
Como deja en claro la herramienta,
hay un punto en el cual la zona roja de
riesgo se transforma en la zona verde de
mayor oportunidad. La pregunta para
la mayoría de las empresas es:“¿Dónde
está esa línea en mi organización?”.
La respuesta depende de un serie de
factores, y las acciones de una empresa
pueden mover la línea a su favor. Una
empresa podría salir a encarar abier-
tamente un tema inmaduro, mientras
la mayoría de sus rivales se mantiene
en modalidad defensiva. Ejemplos: la
agresiva postura de BP sobre publicar el
monto de las regalías que paga a los go-
biernos anfitriones; la adopción de una
política de derechos humanos por parte
de Rio Tinto cuando la mayoría de las
empresas no quería saber siquiera de la
idea; y las“condiciones de compromiso”
pioneras de Levi Strauss, que fijaron las
responsabilidades hacia los trabajadores
en sus cadenas globales de suministro.
Adicionalmente, los acontecimientos
en un sector pueden afectar a las em-
presas en uno distinto o a organizacio-
nes en el mismo sector que enfrentan
temas diferentes. Por ejemplo, el aca-
lorado debate público sobre el precio
de los medicamentos en comunidades
pobres ha creado un debate más am-
plio acerca de los fundamentos de los
derechos de propiedad intelectual y de
los méritos de un enfoque preventivo
hacia la salud, en momentos en que
la industria farmacéutica obtiene su
dinero con el tratamiento de enferme-
dades. Similarmente, el surgimiento de
la obesidad como tema para la industria
de alimentos se ha visto acelerado por
los mayores costos de la salud y por el
impacto devastador de los litigios en la
industria tabacalera.
La evaluación del equipo no se en-
focó en las conductas de los gerentes
y trabajadores de las fábricas, como
lo habían hecho muchos estudios an-
teriores; el grupo consideró que los
problemas al nivel de las fábricas eran
síntomas de un problema sistémico
mayor. En lugar de mirar hacia abajo
en la cadena de suministro, el equipo
estudió los factores aguas arriba. Des-
pués de seis meses, concluyó que la
raíz del problema no era tanto la ca-
lidad de los programas de la empresa
para mejorar las condiciones de los tra-
El camino hacia la responsabilidad corporativa

7. usasen. Pero, desde un punto de vista
comercial y cultural, no era tan simple.
La cultura emprendedora de Nike se
extendía desde la gestión de marca al
abastecimiento. Cualquier cuestiona-
miento a ese espíritu era considerado
por muchos como una afrenta a un
modelo de negocios que había entre-
gado éxitos financieros en forma casi
continua durante tres décadas.
La resistencia de Nike a modificar
sus métodos de abastecimiento no
puede ser desestimada como una es-
pecie de aversión irracional al cambio.
La empresa sabía que restringir a sus
equipos de abastecimiento involucra-
ría costos reales y riesgos comerciales.
Además, la dura realidad era que los
esfuerzos de Nike por asegurar con-
diciones laborales adecuadas aporta-
ban poco a los resultados financieros
de corto plazo, los que constituían el
único foco para muchos de los prin-
cipales inversionistas de la empresa
(para más sobre las implicaciones fi-
nancieras de hacer el bien, vea el re-
cuadro “Ser bueno no siempre com-
pensa”). El desafío de Nike era ajustar
su modelo de negocios para adoptar
prácticas responsables, efectivamente
construyendo el éxito futuro del ne-
gocio sin comprometer la rentabili-
dad actual. Y para lograr esto, debía
contrarrestar cualquier desventaja de
moverse primero involucrando tanto a
competidores como proveedores.
Ha resultado ser un camino largo
y accidentado para Nike y otras em-
presas que trabajan en resolver el pro-
blema laboral. Varias iniciativas lanza-
das con la participación de múltiples
stakeholders se han centrado en de-
bajadores, sino el enfoque de negocios
de Nike (y del sector).
Al igual que sus competidores, Nike
ofrecía incentivos de desempeño a sus
equipos de abastecimiento con base
en el precio, la calidad y los tiempos
de entrega. Esta práctica estándar en el
sector socavaba muchos de los esfuer-
zos positivos de Nike por cumplir con
sus propios códigos de conducta; tenía
el efecto no deseado de incentivar ac-
tivamente a sus compradores a sosla-
yar el cumplimiento del código para
cumplir con las metas y asegurar las
bonificaciones. Además existían otras
tensiones entre las metas financieras
de corto plazo de Nike y su necesidad
estratégica de proteger la marca en el
largo plazo. Por ejemplo, la ajustada
gestión de inventario de la empresa a
menudo se traducía en faltas de stock
cuando se cometían errores de predic-
ción. Esto creaba necesidades urgentes
a corto plazo por más productos para
satisfacer la demanda del mercado,
lo que llevaba a los equipos de abas-
tecimiento a tomar lo que pudiesen
obtener. Con frecuencia, la situación
obligaba a los proveedores a tomar
atajos para reducir al máximo los tiem-
pos de entrega, lo que hacía aumentar
el sobretiempo en las fábricas: exac-
tamente lo que el código laboral de
Nike trataba de evitar. Como broche,
cuando algo salía mal y la reputación
de Nike recibía un golpe, los equipos
de abastecimiento, marketing y ges-
tión de inventario no sufrían financie-
ramente. La marca debía padecer las
consecuencias, y los costos legales y
de otra índole eran cargados al centro
corporativo, no a aquellos cuyo actuar
había causado el problema.
Nike se dio cuenta de que tenía que
gestionar la responsabilidad corpo-
rativa como una parte central de su
negocio. Técnicamente, era relativa-
mente fácil realizar una reingeniería
de los incentivos de abastecimiento.
El equipo de evaluación propuso
que Nike calificara a todas las fábri-
cas según sus condiciones laborales y
luego gravara o recompensara a los
equipos de abastecimiento con base
en la calificación del proveedor que
8 harvard business review
Ser bueno no siempre compensa
No existe un argumento universal de negocios a favor de ser bueno, a pesar de
lo que podríamos desear. Las regulaciones civiles, los ataques por parte de ONG
para dañar reputaciones corporativas y otros similares, rara vez causan daños
mensurables y a largo plazo a una empresa esencialmente fuerte. En el corto
plazo, que es donde se enfoca la mayoría de los inversionistas, las variaciones en
el desempeño financiero suelen atribuirse a aspectos fundamentales de nego-
cios, tales como el diseño, el costo de ventas y los pronósticos de mercado.
Nike ha sido altamente rentable durante las últimas tres décadas, un período
en el cual también fue objeto de una continua y vociferante oposición a sus
prácticas de negocios. Considere la cobertura global de los medios sobre las su-
puestas malas prácticas de la empresa y las protestas generalizadas contra Nike
en universidades norteamericanas (un segmento de mercado central para Nike).
Sin embargo, los inversionistas institucionales han mostrado un desinterés sor-
prendente en el manejo que Nike ha tenido de sus estándares laborales.
El publicitado caso del activista Marc Kasky contra Nike llevó a la empresa
ante las cortes de California y la corte suprema federal por supuestamente dis-
torsionar el estado de los estándares laborales en las fábricas de sus proveedores.
Aun ahora, después de un acuerdo extrajudicial, el caso plantea el espectro de
acciones legales adicionales contra Nike y otros, con base en alegatos similares
de afirmaciones comerciales falsas. Sin embargo, el caso apenas ha llamado la
atención de la comunidad general de inversionistas. Al parecer, lidiar con estos
desafíos es simplemente un costo aceptable de hacer negocios.
Pero esto no quiere decir que las prácticas de negocios responsables no com-
pensen. Al igual que con cualquier oportunidad de negocios, la posibilidad de
hacer dinero siendo bueno debe ser creada, no encontrada. Reinventar la propia
empresa no es fácil. Y hacerlo en forma socialmente responsable involucra un
gran cambio en la mentalidad de gestión, desde una visión basada en el riesgo
y en la reputación de la responsabilidad corporativa a una enfocada en innova-
ciones de productos y procesos que ayuden a realinear a la empresa con el mer-
cado, de acuerdo a las preocupaciones cambiantes de la sociedad.
El camino hacia la responsabilidad corporativa

8. sarrollar enfoques creíbles y técnica-
mente robustos para el cumplimiento.
Las más conocidas en EE.UU. son la
Fair Labor Association (FLA), que ini-
cialmente se formó con el apoyo de la
administración Clinton como la Appa-
rel Industry Partnership, y la norma
SA8000, que evolucionó con la ayuda
de agentes de otros países. En Reino
Unido surgió la Ethical Trading Initia-
tive (ETI), otro proyecto que involucra
a múltiples stakeholders. Cada inicia-
tiva posee características distintas, in-
volucra a diversas empresas y se asocia
con diferentes ONG, organizaciones
laborales y organismos públicos. Pero
en general todas han respondido a la
misma necesidad de desarrollar, moni-
torear y cumplir con estándares labo-
rales ahora comúnmente aceptados y
respaldados por convenciones de Na-
ciones Unidas.
Estrategias de negocios responsa-
bles. La estrategia de negocios de Nike
no permaneció inmutable mientras
ésta ascendía por la curva de apren-
dizaje de la responsabilidad corpo-
rativa. El acuerdo comercial prepon-
derante en la industria del vestuario,
el Acuerdo Multifibra (AMF), estaba
llegando a su fin. El AMF había esta-
blecido cuotas por países para la im-
portación de prendas de vestir al in-
dispensable mercado estadounidense.
El crecimiento de las cadenas de sumi-
nistro de Nike durante los años 90 fue
impulsado en parte por la continua
búsqueda de precios más bajos. Pero
el AMF había acentuado esa necesi-
dad porque las empresas tenían que
recorrer el mundo en busca de cuo-
tas disponibles. El AMF también inhi-
bía a empresas como Nike de asumir
compromisos de abastecimiento de
más largo plazo con sus proveedores
y arruinaba las condiciones de estabi-
lidad necesarias para que las marcas
invirtieran en avances tecnológicos y
de gestión.
La expiración del AMF el 1 de enero
de 2005 aceleró la consolidación de
las cadenas de suministro. Los exper-
tos sostienen que, ante la dispersión
de las relaciones con proveedores y la
ausencia de cuotas desestabilizadoras,
el escenario está listo para cambios en
la industria del vestuario que serán tan
significativos como el propio adveni-
miento de las cadenas de suministro
globales, que fueron un importante
factor en el éxito original de Nike.
No se trata sólo de que existan menos
proveedores y de que éstos sean más
grandes. La creciente intensidad de la
competencia está empujando a los fa-
bricantes de ropa a reducir el tiempo
entre el diseño y el mercado, incluso
mientras continúan bajando los costos.
El sector probablemente evolucionará
hacia alguna forma de fabricación li-
gera, alejándose de los tradicionales
estilos de gestión centralizados y adop-
tando una mayor autogestión de los
trabajadores que otorgue más flexibi-
lidad y productividad. Algunas estima-
ciones sugieren ahorros de costos posi-
bles para los fabricantes de hasta 25%.
En términos de condiciones labora-
les, la evolución hacia la fabricación
ligera podría reducir la cantidad total
de personas empleadas, especialmente
si la mayor concentración y estabilidad
de las cadenas de suministro conduce
a tecnologías de producción avanza-
das. Pero el cambio también podría
mejorar las condiciones para los tra-
bajadores en el tiempo. Debido a que
la fabricación ligera requiere que los
empleados aprendan nuevas habili-
dades, esto presionaría los salarios al
alza y mejoraría la actitud de la ad-
ministración hacia los trabajadores.
Claramente, Nike y sus competidores
pronto tendrán nuevas oportunidades
de creación de valor y nuevas formas
de alinear esas oportunidades con
prácticas de negocios responsables. El
desafío es gestionar responsablemente
la transición a un mundo post-AMF.
La adquisición de la marca de ropa
y calzado deportivo Starter en 2004,
también afecta la estrategia de Nike
en términos de responsabilidad cor-
porativa. Starter se vende en grandes
cadenas minoristas como Wal-Mart,
Kmart y Target, y la adquisición es un
elemento clave en su estrategia de cre-
cimiento, en la medida que Nike está
alcanzando los límites del crecimiento
orgánico en algunos de sus mercados
principales. Ahora que ha ingresado al
mundo de los canales de precios bajos,
Nike debe preocuparse de altos volú-
menes de productos y márgenes redu-
cidos, sin abandonar su compromiso
con sus códigos laborales.
Aunque Nike es un operador de
enorme peso en el mercado de pro-
ductos premium, tiene mucho menos
gravitación en el mercado de produc-
tos económicos, donde debe tratar
con minoristas como el notorio re-
ductor de costos Wal-Mart. Además,
los clientes preocupados del precio
generalmente responden menos a las
propuestas éticas, en especial aque-
llas que involucran problemas lejanos
como las condiciones laborales en
Asia o América Latina. La posición pú-
blica de Nike en estos temas es clara:
está comprometida a mantener sus
estándares de cumplimiento laboral
en todas las líneas de productos y en
todas las cadenas de suministro. Pero
el modelo de negocios subyacente a la
economía de canales de precios bajos
requiere que Nike encuentre nuevas
formas de mantener sus compromisos
sociales. Parte de la respuesta de Nike
a este desafío ha sido abogar por es-
tándares laborales internacionales re-
gulados, que compensarían cualquier
desventaja competitiva en la que Nike
pudiese incurrir si tuviese que ir en
solitario.
La responsabilidad colectiva sim-
plemente tiene sentido. Tras la ad-
quisición de Starter, Nike envió car-
tas a sus stakeholders explicando su
enfoque: “Cualquiera sea el canal en
que se vendan los productos de Nike,
tenemos una convicción creciente
de que es esencial trabajar con otros
para avanzar hacia la adopción de un
enfoque común en materia de códi-
gos, monitoreo y reportes de cumpli-
miento laboral, para ayudar a asegurar
una responsabilización más amplia en
toda la industria. Esto llevará tiempo,
pero mediante estos esfuerzos y con la
participación activa de todos los prin-
cipales actores, creemos que podemos
contribuir aún más a la evolución de
las prácticas de cadena de suministro,
incluso en el canal de precios bajos”.
El camino hacia la responsabilidad corporativa
agosto 2005 9

9. Nike se dio cuenta de que su éxito en
el largo plazo exigía ampliar su foco
desde sus propias prácticas hasta las
de todo el sector.
Hacia la acción civil. Nike ha estado
envuelta en diversas iniciativas dise-
ñadas para tender un puente entre la
responsabilidad corporativa y las po-
líticas públicas, comenzando con FLA
en 1998. En julio de 2000, su CEO Phil
Knight participó en el lanzamiento
de Global Compact, la iniciativa del
Secretario General de la ONU, Kofi
Annan, para promover las prácticas de
negocios responsables. Knight fue uno
de los cerca de 50 ejecutivos de empre-
sas, ONG y organizaciones laborales
de todo de mundo que asistieron al
evento. Pero fue el único CEO de una
empresa estadounidense en estar pre-
sente; desde entonces, muchas otras
firmas de ese país se han sumado a la
iniciativa. En el lanzamiento, Knight
anunció “el apoyo de Nike a estánda-
res globales obligatorios de auditoría
social”, afirmando que “toda empresa
debería informar sobre su desempeño”
bajo esos estándares. Su propuesta sig-
nificaba que los proveedores y compe-
tidores de Nike tendrían que compar-
tir la carga financiera de asegurar un
nivel regulado de condiciones labora-
les en las cadenas globales de suminis-
tro. En opinión de Knight, cuando los
índices de desempeño social de todas
las empresas se hiciesen públicos Nike
aparecería como el líder, lo que ayuda-
ría a proteger la marca.
A comienzos de 2004, Nike convocó
a importantes actores internaciona-
les de los movimientos del trabajo,
el desarrollo, los derechos humanos
y el medioambiente en sus oficinas
centrales en Beaverton, Oregon. Su
disposición a asistir fue en sí misma
un testimonio de cuánto había progre-
sado Nike, desde ser blanco de ataques
hasta convertirse en convocador de
antiguos críticos. Aún más notable fue
el hecho de que los tópicos analizados
no fuesen específicos a las operaciones
de Nike. Las conversaciones se enfoca-
ron en las potenciales consecuencias
negativas del término del AMF.
El fin del acuerdo plantea el desafío
de cómo ayudar a países con industrias
de vestuario que súbitamente podrían
tornarse mucho menos competitivas
en los mercados internacionales. Por
ejemplo, una porción considerable de
la industria exportadora de vestuario
de Bangladesh está en riesgo. Hoy, ese
sector emplea a más de dos millones
de personas y representa 75% de los
ingresos del país por concepto de co-
mercio exterior. Cifras similares para
países en América Latina, África y Asia
ponen de manifiesto las consecuencias
potencialmente desastrosas, tanto so-
ciales como económicas, si la transi-
ción a un mundo post-AMF no es bien
manejada.
El AMF termina en parte por la pre-
sión de las ONG y de los gobiernos de
los principales países exportadores,
que veían en el acuerdo una barrera
al comercio para los países en desa-
rrollo. Aun cuando las empresas se
reduzcan, se reubiquen y se consoli-
den en respuesta a la desaparición del
AMF, la comunidad de negocios no
fue un actor significativo en este cam-
bio del comercio y, en rigor, no puede
ser responsabilizada. Pero la opinión
pública ya se está fijando en qué em-
presas están despidiendo trabajadores
y cuáles son sus efectos. Nike es una
de las pocas empresas que cree, inde-
pendientemente de cómo se originó
esta situación, que debe ser parte de
la solución si no quiere ser vista como
parte del problema.
Es así como Nike se ha unido a un
grupo de organizaciones –incluyendo
empresas tales como las minoristas
The Gap en EE.UU. y Asda en Reino
Unido; ONG como Oxfam Internatio-
nal y AccountAbility; organizaciones
laborales como International Textile,
Garment y Leather Workers Federa-
tion; e iniciativas de múltiples stake-
holders como ETI, FLA y Global Com-
pact– para explorar la forma en que
una alianza de este tipo podría ayudar
a enfrentar los desafíos de un mundo
post-AMF. Esta alianza podría estar en
buena posición para asesorar a gobier-
nos y agencias como el Banco Mundial
sobre cómo desarrollar programas pú-
blicos para asistir a los trabajadores en
la transición; establecer un marco para
guiar a las empresas en la realineación
de sus cadenas de suministro; o pre-
sionar por cambios en las políticas co-
merciales que confieran beneficios a
las fábricas y países que más tomen en
cuenta los aspectos laborales.
Nike es, por supuesto, un negocio,
y como tal es responsable ante sus
accionistas. Pero la empresa ha dado
pasos considerables en el desarrollo
de una estrategia y prácticas que la
transformen de ser un blanco de acti-
vismo civil a ser un participante clave
en iniciativas y procesos de la sociedad
civil.
• • •
Al lidiar con los desafíos de la respon-
sabilidad corporativa, Nike ha pasado
a ver el problema como parte integral
de las realidades de la globalización
y como una importante fuente de
aprendizaje, relevante para la estrate-
gia y la práctica de su negocio central.
Ese aprendizaje la indujo a adoptar
códigos de conducta laboral, a forjar
alianzas con organizaciones laborales
y civiles, a desarrollar indicadores no
financieros para el cumplimiento, li-
gados a la conducción y gobierno de
la empresa, y a integrar el debate in-
ternacional en torno al papel de las
empresas en la sociedad y las políticas
públicas.
Como demuestra la experiencia de
Nike, los tan comentados beneficios
de negocios de la responsabilidad cor-
porativa son, en el mejor de los casos,
difíciles de obtener y con frecuencia
efímeros o inexistentes. Cuando sur-
gen acusaciones, es fácil para las em-
presas enfocarse en aquello que está
más a mano; por ejemplo, el ánimo
de los empleados o la necesidad in-
mediata de defender la marca. Pero
encontrar una lógica de negocios a
partir de un sentido más profundo de
responsabilidad corporativa requiere
de un aprendizaje perceptivo, de un
liderazgo valiente –específicamente
un liderazgo civil– y de un proceso
arraigado para la innovación organi-
zacional.
Reimpresión r0508e-e
10 harvard business review
El camino hacia la responsabilidad corporativa