Universidad de papel 2

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Universidad de papel 2

  1. 1. UNIVERSIDAD DEL SUR SEMINARIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR MTRO. JULIO CÉSAR MARTÍNEZ LÓPEZ LA UNIVERSIDAD DE PAPEL LUIS PORTER EQUIPO No.1 DIANNE AVENDAÑO CRUZ ELVA EMILIA RODRÍGUEZ VERA DÉBORA DÍAZ CHAVEZ TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS; ENERO 29 DE 2011
  2. 2. Doctor en Educación (HGSE, Universidad de Harvard, 1988). Arquitecto (UNAM, 1967). Planificador urbano (UNAM, 1976) (MIT, 1980-81). Profesor investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, unidad Xochimilco, División de Ciencias y Artes para el Diseño (CYAD). LUIS PORTER
  3. 3. Se hace una crítica de la forma en que se gobierna la educación superior, tanto a nivel federal como a nivel institucional en México. Plantea que ante un futuro demasiado incierto, nuestra desgastada cultura política, sumada al difícil momento de transición histórica que vivimos podría estar anticipando nuevas “sorpresas”. LA UNIVERSIDAD DE PAPEL
  4. 4. Nos muestra 10 visiones, que surgen del campo de estudio de las organizaciones en el mundo de los negocios, han sido la fuente de inspiración que nutrió en las últimas décadas el discurso de la educación superior . Henry Mintzberg
  5. 5. 1.- proceso de conceptualización (misión, visión, proyecto. 2.- proceso formal de planeación (plan). 3.- proceso de análisis de identidad (posicionamiento). Son eminentemente prescriptivos, se concentran en el “deber ser”, en cómo deben formularse, antes de, cómo se formula o forman.
  6. 6. 4. Proceso de la visión/misión directiva (empresa). 5.- Proceso de conocimiento en la mente del directivo (liderazgo). Son descriptivos individuales, describen cómo el directivo formula, de hecho, las políticas .
  7. 7. 6. Proceso de aprendizaje organizacional (adaptación). 7.- proceso de negociación (poder). 8.- proceso de cooperación colectiva (cultura). 9.- proceso de reacción al medio (ecología/contexto). 10.- proceso de configuración, transformación y cambio (planeación estratégica situacional). Son descriptivos grupales, donde las políticas se describen como procesos emergentes.
  8. 8. La definición clásica entiende por política la serie de orientaciones explícitas que sirven de base a los planes de las autoridades, en cualquier nivel, para lograr resultados consistentes con las misiones y metas del gobierno o la organización. Política
  9. 9. No hay definición única y se entienden muchas cosas: Ideología ; teoría en que se basa la conducta de la institución. Táctica; maniobra para vencer a nuestro enemigo, es decir estrategia o “estratagema”. El peligro de las políticas emitidas en un sitio para ser aplicados en otro, es que distorsionan la realidad al esquematizarla en pronunciamientos, declaraciones, palabras, teorías. Política
  10. 10. Política Los directivos conciben sus políticas con las misma actitud que un ingeniero o arquitecto prefigura un puente, una casa o edificio. Encuentran un concepto que consideran lúcido, y se entregan a él con la mayor pasión. Al hacerlo, confunden “política” con “concepto” Ejemplo: Subsecretaria de Educación Superior. En ella, un grupo de expertos, convocados por la autoridad máxima que es el subsecretario, se reúne para concebir una política cuyo objetivo es el mejoramiento de la calidad en las IES.
  11. 11. Política Las personas no son necesariamente expertas en este campo, las razones por las que están allí son siempre más políticas que académicas. No importa, ya que muchas veces el político tiene una visión más amplia que el experto. Pero, de todos modos, dentro de nuestra cultura política se trata de una visión que concibe la formulación de políticas como un diseño, el diseño de un proyecto. Esta cultura tiene raíces en la versión latinoamericana de una concepción de planeación normativa, conocida también como “racional-comprensiva”, originada en la década de los años cincuenta en CEPAL E ILPES.
  12. 12. Forma de concebir el gobierno es la que entiende la formulación de políticas como un planteamiento eminentemente prescriptivo, similar a la que el arquitecto tradicional lleva a cabo al proyectar un edificio. LAS ESCUELAS PRESCRIPTIVAS, DISEÑO, PLAN, POSICIONAMIENTO. SEMEJANZAS ENTRE EL DIRECTIVO Y EL ARQUITECTO.
  13. 13. El paradigma de trabajo sucesivo vertical, supone una asociación estrecha entre el diseño arquitectónico y el proceso de construcción. De/la misma manera que los lineamientos que llegan en el seno de las IES . LAS ESCUELAS PRESCRIPTIVAS, DISEÑO, PLAN, POSICIONAMIENTO. SEMEJANZAS ENTRE EL DIRECTIVO Y EL ARQUITECTO.
  14. 14. Los analistas en la producción de redes han sugerido que lo que realmente importa al definir las relaciones de poder dentro de una organización, es el valor de la contribución proporcionada por cada participante. Los subsistemas de educación superior y de las IES en unidades autónomas ayudaría a lograr niveles de mayor responsabilidad colectiva, acortando la brecha entre los académicos (que hacen) y los políticos directivos (que conceptualizan), reduciendo el poder del componente central. LAS ESCUELAS PRESCRIPTIVAS, DISEÑO, PLAN, POSICIONAMIENTO. SEMEJANZAS ENTRE EL DIRECTIVO Y EL ARQUITECTO.
  15. 15. Paradójicamente, la estructura descentralizada, ofrece a la formación de nuevos cuadros directivos mejores oportunidades para construir un perfil del político académico que nutra y enriquezca la capacidad de gobierno de nuestras instituciones con mayores capacidades de interactuar y coordinar como nuevas fortalezas, ahora muy reducidas en nuestra cultura altamente jerárquica. LAS ESCUELAS PRESCRIPTIVAS, DISEÑO, PLAN, POSICIONAMIENTO. SEMEJANZAS ENTRE EL DIRECTIVO Y EL ARQUITECTO.
  16. 16. En México el directivo es generalmente un ex- universitario que realizó una carrera política, a veces paralela a la académica, a veces tan sólo sustentada por ella. Este académico-político se apoya en expertos en formulación de políticas y planeación, que continúan ejerciendo su labor en términos escolares. Ésta es una de las causas de la superficialidad de las políticas educativas, que basadas en dos o tres premisas aceptadas internacionalmente, violan las competencias y las capacidades distintivas de las instituciones educativas. La forma de trabajo en la SEP
  17. 17. La política de estímulos al desempeño académico es una ejemplo significativo. Generada en las oficinas de la Secretaria de Hacienda, y desarrollada por doctores en educación a partir de un esquema nacido en las “altas esferas”, fue interpretada e implantada en la IES no como instrumento que expresara los valores y conductas que las IES querían lograr, sino como sustituto a la falta de políticas institucionales. La forma de trabajo en la SEP
  18. 18. Las universidades se sometieron a las cláusulas propuestas en el esquemático documento general, como si se tratara de una versión final. La actitud de las universidades frente a las políticas federales, generalmente es de simulación y sumisión. La forma de trabajo en la SEP
  19. 19. Lo que se espera en las oficinas directivas es que los que se ocupan de implantar determinado programa federal, los expertos administradores, trabajen con su equipo de “analistas”, manejando los números, las estadísticas, el presupuesto, etc., de la misma manera que lo hicieron en las aulas de los cursos de planeación estratégica que tomaron de los flamantes programas de doctorado nacionales, o de los más antiguos internacionales. Cursos que, en uno y otro caso, generalmente transmiten una visión tecnocrática, cuantitativa, neopositivista, reduccionista y estrecha de la realidad. La forma de trabajo en la SEP
  20. 20. Michael Porter, obra Estrategias competitivas , se baso en la idea de formulación de políticas como proyecto, pero planteo la necesidad de políticas genéricas, aplicadas a cada organización es decir, combinó la política como proyecto con la visión de la planeación, a la que le agrego su personal conocimiento de la organización industrial. Esta poderosa combinación tuvo éxito instantáneo. Para M. Porter “ser todo para todos”, un concepto que se acerca a la idea de la universidad, en el caso de las empresas, fue una receta contra la mediocridad y el bajo desempeño. La aportación de Harvard Business School
  21. 21. La aportación de Harvard Business School <ul><li>En su visión empresarial, las firmas debían elegir entre: </li></ul><ul><li>Liderar en costos, ser el que produce a costos más bajo, logrando esto por el manejo de las distintas escalas. </li></ul><ul><li>Lograr una diferenciación, es decir, ofrecer determinados servicios o productos distintos . </li></ul><ul><li>Enfocarse a algo particular, es decir, orientarse a segmentos precisos del mercado, con la idea de ganar ventaja competitiva. </li></ul>

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