Revista Ejército de Tierra num 882 octubre 2014

OCTUBRE DE 2014
AÑO LXXV
NÚMERO 882
DOCUMENTO:
• Instituto de Historia y Cultura Militar
ARTÍCULOS:
• La Política Común de Seguridad y Defensa: Perspectivas de Futuro
• La Ética Utilitarista: ¿Una respuesta a situaciones límite?

NÚMERO 880
Sumario
Imposición de la Faja de General a S.M. el Rey Felipe VI,
como Capitán General del Ejército de Tierra, de la Armada
y del Ejército del Aire, por su padre
S.M. el Rey Juan Carlos I
JULIO/AGOSTO DE 2014
AÑO LXXV
Instrucción en combate subterraneo
(Rgto. Palma, 47)
EDITA
DIRECCIÓN
Director
General de Brigada
Lorenzo ÁLVAREZ ARAGÓN
Subdirector, Jefe de Colaboraciones y Administración
Coronel José Luis RUIZ BARANCO
Jefe de Ediciones
Coronel José Juan VALENCIA GONZÁLEZ-ANLEO
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García-Mercadal,López Roca, Mena Molina,
Molina Pineda de las Infantas,
García y Pérez, Arizmendi López y
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Tenientes Coroneles
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Comandantes
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ISSN: 1696-7178
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DOCUMENTO Instituto de Historia y Cultura Militar
Introducción
ENRIQUE VIDAL DE LOÑO
General de División. DEM.
Director del Instituto de Historia y Cultura Militar 70
La Subdirección de Estudios Históricos
SUBDIRECIÓN DE ESTUDIOS HISTÓRICOS, IHCM. 72
Revivir, Conocer, Conservar: El Patrimonio Histórico del
Ejército de Tierra
SUBDIRECIÓN DE PATRIMONIO HISTÓRICO, IHCM 80
Museo del Ejército.
MUSEO DEL EJÉRCITO, IHCM. 90
NUESTRAS INSERCIONES
Anuncios Premios Revista Ejército 23
Normas de colaboración 66
Nota a los lectores 100
Boletín de suscripción 101
Libros de Defensa 123
Interior de contraportada: Ordenanzas de S.M. para el Régimen,
Disciplina, Subordinación y Servicio de sus Ejércitos 131
Fe de erratas:
En el número anterior, el pie de foto de la pag.103 debe decír: Prácticas de fast-rope
desde helicóptero
PUBLICIDAD: Nueva App Revista de Defensa, 68 Génesis, 116 - GRM, 124
Catálogo de Publicaciones de la Administración General del Estado
http://publicacionesoficiales.boe.es

OCTUBRE 2014 • AÑO LXXV. NÚM. 882
Artículos secciones
El Rincón de la Historia
Ildefonso Cerdá y la Academia de Matemáticas
de Barcelona
fErnando martínez de baños
carrillo.
Coronel. Artillería. 102
Observatorio Internacional de Conflictos
La «Nueva Turquía» de Erdogan y los retos a los
que se enfrenta
Alberto pérez moreno.
Coronel. Infantería. DEM.
Imparable deterioro de la situación en Libia
Carlos echeverría Jesús.
Doctor en ciencias Politicas. 110
Grandes Autores del Arte Militar
Teniente General Juan Senén de Contreras
PEDRO RAMíREZ VERDÚN.
Coronel. Infantería. DEM. 117
Hemos leído
Guantes de Lagartija
Vehículos sin conductor
RIR. 118
Cine Bélico
Invasión en Birmania
Lorelei
fLÓPEZ. 120
Información Bibliográfica
En la linea de fuego
Llora la hiena en el Sahara 122
Publicaciones Militares 124
Archivo Gráfico 126
Sumario Internacional 128
La Política común de Seguridad y Defensa:
Perspectivas de futuro
alfonso barea mestanza.
Teniente Coronel. Artillería. DEM. 6
La Revisión cuadrienal de la defensa 2014
guillem colom piella.
Doctor en Seguridad Internacional. 14
La reforma del sector de seguridad como
base para la creación de un estado
fernando gutiérrez díaz de otazu.
General de División. DEM. 24
El NRDC ESP como JHQ (L) para SJO
JAVIER CABEZA taberné.
General de División. DEM. 34
Legados de la primera Guerra Mundial:
«LAWRENCE»
DAVID cuesta vallina.
Comandante. Infantería. DEM. 46
Las actividades de información como nueva
función de combate
raúl prudencio vara pérez.
Comandante. Infantería. DEM. 52
La ética utilitarista: ¿Una respuesta a
situaciones límite?
josé enrique lópez jiménez.
Teniente Coronel. Ingenieros. 60
La Revista Ejército es la publicación profesional militar del Ejército de Tierra. Tiene como finalidad facilitar el intercambio de ideas sobre temas
militares y contribuir a la actualización de conocimientos y a la cultura de su personal. Está abierta a cuantos compañeros sientan inquietud
por los temas profesionales. Los trabajos publicados representan, únicamente, la opinión personal de los autores sin que la Revista Ejército, ni
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de los precios referidos será durante el año 2014.

Presentación
El Documento del pre-sente
número tiene co-mo
finalidad dar a cono-cer
el Instituto de Historia
y Cultura Militar (IHCM),
organismo responsable
de la protección, con-servación,
investigación
y divulgación del patri-monio
histórico, cultural,
documental y bibliográfi-co
del Ejército de Tierra.
A lo largo del documen-to,
las Subdirección de
Patrimonio Histórico, la
de Estudios Históricos y
el Museo del Ejército, nos
presentan su pasado, su
presente y sus proyectos
futuros.
Los tres primeros artícu-los
de opinión están de-dicados
a la seguridad y
defensa. El primero, La Po-lítica
Común de Seguridad
y Defensa: Perspectiva de
Futuro, analiza las conclusiones acordadas en el Consejo Europeo para
incrementar la eficacia de la política de seguridad y defensa, impulsar
las capacidades de defensa y fortalecer la industria de armamento de la
Unión Europea.
El segundo, La revisión cuadrienal de la Defensa 2014, estudia los
contenidos y las propuestas de este documento estratégico del
Departamento de Defensa estadounidense.
Por último, La reforma del sector de seguridad como base para la
creación de un Estado, aporta una visión sobre cómo se ha efectuado
el proceso descolonizador en la República de Guinea-Konakry. Describe
cómo se afrontó la reforma de la seguridad, sus estructuras y sistemas de
relación, tanto internas como con Naciones Unidas.

El artículo El NRDC ESP como JHQ (L) para SJO (el Cuartel General
Español de Despliegue Rápido de la OTAN como Cuartel General
Conjunto Terrestre para Operaciones Conjuntas Menores) describe el
importante hito conseguido al lograr la certificación como el primer
Cuartel General de la Fuerza Conjunta Terrestre de la Estructura de la
Fuerza de la Alianza para asumir cometidos de JTF (L) HQ en Operaciones
Conjuntas Menores.
Legados de la Primera Guerra Mundial: Lawrence, nuevo artículo
dedicado al centenario de la Gran Guerra, analiza, desde una
perspectiva militar, la figura de Lawrence de Arabia y sus conceptos
innovadores y rompedores que le llevaron a la victoria. Sostiene la plena
vigencia de sus conceptos en los conflictos actuales y la necesidad de su
estudio en los centros militares.
El último borrador del AJP-3.2 Allied Joint Doctrine for Land Operations
establece una nueva función de combate denominada «Information
activities», que se incluirá en la doctrina nacional de varios países
europeos cuando ratifiquen la publicación aliada. También el ejército
de los EE UU está analizando actualmente la necesidad de establecer
una séptima función de combate en su doctrina nacional, denominada
«Engagement», similar, en muchos aspectos, a las Information activities.
En debatir este importante tema se centra el trabajo Las actividades de
Información como nueva Función de Combate.
El artículo La Ética Utilitarista ¿Una respuesta a situaciones límite?
analiza el espinoso tema de la doctrina utilitarista, donde todo se
reduce a una cuestión de coste y beneficio, y si se puede aplicar en
circunstancias excepcionales para buscar un bien mayor.
La Academia de Matemáticas de Barcelona fue la mejor escuela de
arquitectura de todo el siglo XVIII. En ella se formaron los Ingenieros
Militares de la época y fue el eslabón de enlace con la Escuela de
Ingenieros de Caminos, Puertos y Canales. En ésta cursó sus estudios
Ildefonso Cerdá, arquitecto al que se debe la ordenación urbana de la
ciudad de Barcelona con su Plan de Ensanche y su Teoría General de la
Urbanización, hace ahora 150 años. Cerdá utilizó, en gran medida, los
postulados matemáticos, geométricos y de dibujo que se habían impartido
en las aulas de la antigua Academia de Matemáticas. A este curioso tema,
e importante desde el punto de vista militar, va dedicado en este número
El Rincón de la Historia.

LA POLÍTICA COMÚN DE
SEGURIDAD Y DEFENSA:
PERSPECTIVAS DE FUTURO
Alfonso Barea Mestanza. Teniente Coronel. Artillería. DEM.
INTRODUCCIÓN
Por primera vez desde la entrada en vigor del
Tratado de Lisboa a finales del 2009, el mes de
diciembre del pasado año se celebró en Bruselas
un Consejo Europeo dedicado en profundidad
al ámbito de la Política Común de Seguridad y
Defensa (PCSD).
Las expectativas que se abrieron tras la entrada
en vigor del citado Tratado se vieron frustradas
en su mayoría ante el hecho de que la Unión
Europea centró sus esfuerzos en gestionar la ac-tual
crisis económica e intentar sofocar tensiones
internas, limitándose en el área de la seguridad
y defensa a alcanzar algunos avances aislados.
Han sido necesarios más de cuatro años para
retomar al más alto nivel los asuntos de la PCSD,
por lo que el citado Consejo Europeo de di-ciembre
era visto por muchos como una nueva
oportunidad para dar un espaldarazo definitivo
a estos asuntos.
ANTECEDENTES
Las conclusiones del Consejo Europeo de di-ciembre
de 2012 recogen de manera expresa la
necesidad de incrementar la eficacia y visibilidad
de la PCSD.
La Unión Europea, que consideraba el ámbito
de seguridad y defensa una pieza fundamental
para desarrollar e implementar el conjunto de
acciones destinadas a ejercer un papel prepon-derante
en la escena internacional, llegó a la
conclusión de que era necesario dar un nuevo
impulso a esta política. Debido a ello, se encargó
tanto a la Alta Representante de la Unión como a
la Comisión Europea que elaboraran sendos in-formes
con propuestas de acciones concretas, de
tal manera que fueran discutidos y consensuados
en el citado Consejo Europeo del pasado mes de
diciembre con el objetivo de avanzar en los tres
aspectos siguientes, considerados fundamentales:
−−Incrementar la efectividad, visibilidad e im-pacto
de la Política Común de Seguridad y
Defensa.
−−Estimular el desarrollo de las capacidades
civiles y militares.
−−Fortalecer la industria europea de defensa.
Los informes fueron remitidos a los 28 estados
miembros a finales del mes de septiembre del
pasado año, a tiempo para ser discutidos en la
reunión del Consejo de Asuntos Exteriores y en
la reunión informal de Ministros de Defensa,
celebradas en Bruselas los días 18 y 19 de
6 REVISTA EJÉRCITO • N. 882 OCTUBRE • 2014

Seguridad y Defensa
noviembre, de donde salió un documento de
conclusiones para ser aprobado en el Consejo
Europeo que nos ocupa.
PRINCIPALES CRÍTICAS A LA UNIÓN
A modo de recordatorio y con la vista puesta en
el futuro de la PCSD, conviene señalar, al menos de
sumariamente, las principales causas por las que el
pilar de la seguridad y defensa comunitaria no ha
terminado de afianzarse y es, todavía en nuestros
días, una de las asignaturas pendientes de la Unión.
La Unión Europea carece de una estrategia co-mún.
Hoy por hoy, muchos intereses siguen sien-do
dispares y mientras Alemania tiende a mirar
al Este y el Reino Unido presta mayor atención a
la relación transatlántica, países como Francia o
España vuelven su mirada al Sur. Unos son más
atlantistas que europeístas, o al contrario, otros
se proclaman neutrales y otros han sido históri-camente
neutralizados.
La aversión al riesgo de algunos estados miem-bros,
o su diferente predisposición a la hora de
decidir sobre el empleo de la fuerza, dificultan
considerablemente alcanzar consenso en materia
de política de seguridad y de defensa común.
Esto conlleva una gran dificultad a la hora de
desarrollar una política común verdaderamente
sólida, coherente, fiable y, a la postre, creíble.
La búsqueda de un común denominador para
cada asunto que surge es complicada, el proce-so
de toma de decisión es lento y poco ágil, y
da como resultado un margen estrecho para la
acción, lo que merma considerablemente la cre-dibilidad
de la Unión y su capacidad inmediata
de reacción ante la aparición de una crisis que
afecte a la seguridad y estabilidad. La inoperan-cia
con la que la Unión Europea reaccionó ante
el conflicto de Libia es un claro ejemplo de ello.
Así las cosas, la percepción desde el exterior
es de falta de voluntad política, de decisión y
El Presidente del Consejo Europeo, Van Rompuy
REVISTA EJÉRCITO • N. 882 OCTUBRE • 2014 7

firmeza. La consecuencia inevitable es que en
múltiples foros se acusa a la Unión Europea de
desarrollar una política meramente declaratoria,
la política del tigre sin dientes. A nadie extraña,
por tanto, que en caso de conflicto se siga vol-viendo
la vista al otro lado del Atlántico.
Junto a lo anterior, también se han experimen-tado
claras deficiencias en lo concerniente a las
capacidades militares y civiles de los estados
europeos y, sobre todo, en el desfase existente
entre el nivel de ambición y la realidad de las
capacidades que los estados miembros están dis-puestos
a poner a disposición de la Unión, aun
más agravado esto por la crisis económica actual.
Por otro lado,
mientras la
Alianza Atlántica
reclama un ma-yor
gasto en
defensa, la UE
parece, en ge-neral,
más parti-daria
de ahorrar
más y gastar me-nos,
lo que se
traduce en una
limitada ambi-ción
estratégi-ca.
También es
reconocido que
el mecanismo
ATHENA para
sufragar los cos-tes
comunes de
las operaciones
militares no con-templa
todas las
implicaciones fi-nancieras,
lo que
conlleva, al con-trario
que en las
misiones civiles,
que sean los pro-pios
países con-tribuidores
los
que tengan que
satisfacer la ma-yoría
de los gas-tos
derivados de
su participación.
Por último, es también un hecho destaca-ble
que la preocupación de los europeos por
su seguridad y defensa se ha reducido a su
mínima expresión. Son pocos los ciudadanos
europeos que perciben alguna amenaza a sus
intereses en sus diferentes manifestaciones,
por lo que no exigen a sus respectivos gobier-nos
que presten especial atención al ámbito
común de la defensa y seguridad. Este déficit
europeo en cultura estratégica de seguridad
y defensa dificulta el conocimiento sobre el
verdadero significado de la Unión Política y lo
mucho que esta hace por la paz y la seguridad
internacional.
Misiones de la UE en curso

Seguridad y Defensa
CONCLUSIONES DEL CONSEJO
Con el objetivo de paliar algunas de las de-ficiencias
descritas en el apartado anterior y
avanzar en los tres pilares considerados claves
anteriormente indicados, las conclusiones sobre
Política Común de Seguridad y Defensa adopta-das
por los 28 jefes de Estado y de Gobierno de
la UE el mes de diciembre del pasado año se pre-sentaron
en forma de un programa detallado de
trabajo, con un calendario preciso y en algunos
casos con unos plazos de tiempo muy ajustados.
El Consejo acordó igualmente volver a reunir-se
pasados 18 meses al objeto de comprobar los
avances y progresos realizados, un hecho que
en sí ya constituye un claro avance si lo com-paramos
con los cinco años transcurridos entre
los pasados consejos dedicados a esta materia.
Las decisiones del Consejo Europeo no son
demasiado ambiciosas, aunque definen algunas
acciones consideradas prioritarias para alcanzar
una cooperación más intensa.
La primera conclusión de los Jefes de Estado
y de Gobierno es que la defensa es un aspecto
importante que considerar: «Una Política Común
de Seguridad y Defensa eficaz ayuda a aumen-tar
la seguridad de los ciudadanos europeos y
contribuye a la
paz y a la estabili-dad
de nuestro en-torno
y del mundo
en general». No es
esta una cuestión
menor, ya que al
reconocer su im-portancia
de ma-nera
explícita se
evita el intento de
algunos grupos
sociales de diso-ciar
las políticas
de Estado de las
sociales, como si
las primeras fue-ran
un gasto inútil
y las segundas un
ejemplo de sensa-tez
y progreso. El
Consejo Europeo
ha tomado nota
de la necesidad de
caminar en este sentido para evitar una mayor
irrelevancia en este ámbito y garantizar su futuro.
La segunda decisión relevante es avanzar en
cuestiones sobre política común, capacidades
e industria, y hacerlo por este orden y de forma
equilibrada. Sobre esa base, el Consejo Europeo
define una serie de acciones prioritarias ela-boradas
en torno a los tres ejes anteriormente
citados: incrementar la efectividad, visibilidad
e impacto de la PCSD; mejorar el desarrollo de
las capacidades; y fortalecer el sector industrial
europeo de la defensa.
La postura de España, junto a otros estados
miembros, es defender un desarrollo coherente
y en sincronía de los tres ejes citados. El avance
hacia una futura mayor integración europea, tan-to
en el desarrollo de capacidades militares como
en materia de industria de defensa, encuentra
su pleno sentido, si previamente se profundi-za
y desarrolla una política común europea en
este ámbito. Una Política Común de Seguridad
y Defensa robusta y bien consolidada resulta
imprescindible para definir seguidamente con
coherencia los objetivos que se persiguen con la
promoción de capacidades y con el impulso de
una base industrial y tecnológica europea.
Reunión del Consejo Europeo

Progresar en el orden inverso y desarrollar
antes la industria que la política y las capacida-des
a las que sirve conlleva el riesgo de construir
la PCSD por el tejado. Por eso, a pesar de las
presiones de los países con mayor capacidad
industrial, el Consejo Europeo no quiere adoptar
decisiones irreversibles hasta que se analicen las
distintas opciones con tranquilidad.
INCREMENTAR LA EFICACIA,
VISIBILIDAD E IMPACTO DE LA PCSD
Uno de los principales activos que la Unión
Europea y sus estados miembros pueden aportar
al escenario internacional es la capacidad única
de combinar en escenarios de crisis, de modo
coherente y coordinado, el conjunto de políti-cas,
estructuras y herramientas de que dispone,
que van desde la diplomacia, la seguridad y
la defensa, hasta las finanzas, el comercio, el
desarrollo y la justicia. El Consejo concluye que
resulta prioritario seguir mejorando la eficiencia
y la eficacia de este enfoque global de la UE, y
hacerlo, no de manera independiente, sino en
colaboración con socios estratégicos globales,
transatlánticos y regionales, y en complementa-riedad
con la OTAN.
Sumado a lo anterior, decide revisar aquello
que no funciona satisfactoriamente, desde la
mejora de las capacidades de respuesta rápida de
la UE (a través de los grupos de combate, si así lo
deciden los Estados miembros) hasta el sistema
de financiación del mecanismo ATHENA y el re-parto
de los gastos de las operaciones. En sentido
contrario, no se ha conseguido ningún avance
en lo referente a la creación de una capacidad
permanente de planeamiento y conducción para
misiones militares de la Unión Europea, lo que
incluye la potenciación del centro de operacio-nes
que actualmente coordina las operaciones
en el Cuerno de África, algo por lo que aboga
España y que sin duda contribuiría a incrementar
la flexibilidad, rapidez y eficacia de la PCSD.
Un aspecto también destacable es el reconoci-miento
expreso de que «las dimensiones interna y
externa de la seguridad de Europa están cada vez
más entrelazadas». El escenario actual reclama
una mayor participación de los medios militares
en la seguridad y protección de ciudadanos y
Catherine Ashton, Alta Representante
para la Política Exterior y de Seguridad de la UE

Seguridad y Defensa
territorios, de ahí que el Consejo Europeo solici-tara,
entre otras cosas, un marco político de la UE
para la ciberdefensa en 2014 y una Estrategia de
Seguridad Marítima, además de seguir reforzan-do
la cooperación con todos los actores involu-crados
en los ámbitos de la migración ilegal, la
delincuencia organizada, el terrorismo, la gestión
de fronteras o los retos en materia de seguridad
energética. La Alta Representante, con la ayuda
de la Comisión y consultados los estados miem-bros,
deberá evaluar la incidencia de los cambios
en el entorno mundial e informar al Consejo en
el transcurso de 2015.
INCREMENTAR EL DESARROLLO
DE CAPACIDADES DE DEFENSA
Se discutió además en ese Consejo Europeo
la necesidad de cubrir el déficit de capacidades
existente en el seno de la Unión (que tan evi-dente
fue en la guerra de Libia), y también la
manera de preservar y desarrollar la industria de
defensa en un momento en que sus clientes po-tenciales
gastan menos, mientras la sofisticación
de los nuevos programas hace que sus productos
Entrega de medallas en la EUTM Somalia
cuesten más. Una ecuación complicada que,
en lo que a capacidades se refiere, se pretende
resumir con la siguiente frase: «O se hace en
común o no se hace».
Recordando que las capacidades pertenecen
a los estados miembros y están bajo su control,
el Consejo Europeo mantiene su compromiso
de materializar las capacidades clave y paliar
carencias esenciales gracias a proyectos con-cretos
respaldados por la Agencia Europea de
Defensa. Se dan algunos pequeños pasos para
ampliar y profundizar alguna de las experiencias
de colaboración dentro de la UE, agrupando y
compartiendo recursos nacionales para ahorrar
y obtener economías de escala como las que se
consiguen con el Mando Europeo de Transporte
Aéreo. También se decide desarrollar a la ma-yor
brevedad posible algunas capacidades no
existentes y consideradas críticas, como el re-postaje
en vuelo (AAR), aviones no tripulados
(UAV-RPAS), satélites de comunicaciones y ci-berseguridad;
para ello se va a estudiar simul-táneamente
la posibilidad de aplicar beneficios
fiscales, siempre que no distorsionen las reglas

del mercado, y mejorar la coordinación de los
diferentes planeamientos nacionales de defensa.
En este sentido, el Consejo Europeo insta a la Alta
Representante y a la Agencia Europea de Defensa
a presentar el oportuno marco político en plena
coherencia con los procesos de planificación
vigentes de la OTAN.
FORTALECER LA INDUSTRIA EUROPEA
DE DEFENSA
En cuanto al fortalecimiento del sector in-dustrial
europeo de la defensa, la crisis econó-mica
ha puesto de manifiesto la imposibilidad
de hacer competitivo el mercado de defensa
europeo basándose exclusivamente, como se
ha hecho en otros mercados sectoriales, en
instrumentos normativos de liberalización de
la oferta. En un ámbito tan sensible, en el que
entran en juego los legítimos intereses de se-guridad
nacional de los estados miembros, la
Comisión Europea pretende, más allá de su
papel regulador, dar un salto cualitativo y pasar
a desempeñar nuevos roles como planificador,
comprador, propietario y operador de prototi-pos
y sistemas de defensa.
En todos los foros, España ha expuesto la ne-cesidad
de, antes de introducir nuevas norma-tivas,
analizar el grado de implementación y
armonización de la regulación que, en materia
de defensa, se puso en marcha a partir de 2009,
evaluación que no está previsto finalice antes
del informe al Parlamento Europeo de verano
de 2016.
El Consejo ha insistido en lo fundamental:
«Un mercado de la defensa que funcione ade-cuadamente
y esté basado en la apertura, la
igualdad de trato y de oportunidades y la trans-parencia
para todos los proveedores europeos»
resulta imprescindible para conseguir economías
de escala y permitir una mejor circulación de
los productos de defensa, aunque a nadie se le
escapa que los estados miembros extremarán
la precaución en aspectos como el control na-cional
de capacidades industriales estratégicas,
las inversiones extranjeras en el sector defensa
o las acciones encaminadas a la seguridad del
suministro.
La investigación civil y de defensa se refuerzan
mutuamente, incluso en tecnologías posibilita-doras
esenciales y en tecnologías de eficiencia
energética, por lo que el Consejo invita a la
Comisión y a la Agencia Europea de Defensa
a que trabajen en estrecha colaboración con
los estados miembros para elaborar propuestas
destinadas a fomentar en mayor grado la inves-tigación
sobre doble uso, así como a desarrollar
procedimientos de certificación y estandariza-ción
para equipos de defensa con el fin de redu-cir
costes, armonizar la demanda y fomentar la
interoperabilidad.
Reconoce igualmente el Consejo la importan-cia
de las pequeñas y medianas empresas (PYME)
no solo en la cadena de suministro, sino también
como fuente de innovación y catalizador clave
de la competitividad. Además, insta a aprovechar
plenamente las posibilidades que ofrece la legis-lación
de la UE en materia de subcontratación
y licencias generales sobre transferencias, para
procurar un mayor acceso de las PYME a los
mercados de seguridad y defensa, y fomentar su
participación en futuros programas de financia-ción
de la UE.
CONCLUSIONES
El simple hecho de que el Consejo Europeo de
diciembre de 2013 tratara de manera preferente
los asuntos de seguridad y defensa, ya constituye
en sí un avance significativo. Este Consejo no
constituye en absoluto un punto de llegada, sino
de partida, que invita a todas las instituciones
involucradas y a los estados miembros, dentro de
sus respectivos ámbitos de competencia, a tomar
medidas decididas y verificables para poner en
práctica las conclusiones expuestas.
2014 es el año de las guías y acciones que
marquen una dirección y un ritmo, que serán
evaluados nuevamente en junio de 2015,18 me-ses,
todo un logro si se tiene en cuenta que entre
los dos últimos debates sobre defensa transcurrie-ron
nada menos que cinco años. En esa fecha,
el Consejo Europeo valorará los progresos con-cretos
que se hayan realizado y proporcionará
más orientaciones, sobre la base de un informe
del Consejo, que tendrá a su vez en cuenta las
indicaciones y directrices de la Comisión, la Alta
Representante y la Agencia Europea de Defensa.
Por tanto, y siendo optimistas, podemos decir
que se confirma el interés de nuestros jefes de
Estado y de Gobierno en cuestiones de defensa,
y se abre un nuevo horizonte (junio de 2015),

Seguridad y Defensa
para evaluar los avances alcanzados hasta ese
momento y acometer nuevas mejoras.
Los estados de la Unión disponen de tiem-po
suficiente para reflexionar sobre qué tipo de
Política Común de Seguridad y Defensa quie-ren
realmente, cómo impulsar las capacidades y
cómo fortalecer la industria europea de defensa.
Más a largo plazo, la existencia de una nueva
Estrategia Europea de Seguridad y Defensa será
la que defina la amenaza y marque el camino,
si bien su aprobación promete ser complicada
y exigirá una voluntad política todavía hoy muy
dudosa.
España, por su parte, no puede mantenerse
al margen de cuanto ocurre en Europa. Por ello,
la postura oficial es impulsar cuantas iniciativas
vayan dirigidas hacia la consecución de una
verdadera comunidad de defensa, participando
activamente en todas las iniciativas conducentes
a realizar pasos decididos y verificables para
implementar las conclusiones del Consejo, te-niendo
como referencia la fecha indicada, y estu-diando
detalladamente las diferentes propuestas
que se vayan planteando hasta junio de 2015.
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES
−− European Council. Council Conclusions on CSDP.
Diciembre 2013.
−− Alvargonzález, Alejandro. «Política de Defensa
y Seguridad de la UE: Panorámica General».
Seminario sobre Situación y Perspectivas de la
Europa de la Defensa. Diciembre 2013.
−− Mölling, Christian; Chagnaud, Marie-Louise;
Schütz, Torben y von Voss, Alicia. Working Paper
on European Defence Monitoring. German Institute
for International and Security Affairs. Enero, 2014.
−− Europe Diplomacy and Defence. Nº 663, 21
diciembre 2013.n
Instructor español en EUTM Mali

LA REVISIÓN
CUADRIENAL
DE LA DEFENSA 2014
Guillem Colom Piella. Doctor en seguridad internacional.
El pasado 4 de marzo, el Departamento de
Defensa estadounidense presentó la Revisión
Cuadrienal de la Defensa 2014 (QDR) para
establecer las líneas maestras de la política
de defensa y la administración militar para
el periodo 2014-181. Fundamentada en los
preceptos establecidos dos años antes por la
Guía Estratégica de la Defensa2 y el Concepto
Cardinal de las Operaciones Conjuntas3, esta
hoja de ruta pretende fijar las pautas necesa-rias
para «adaptar, remodelar y recalibrar las
fuerzas armadas para anticiparnos a los cam-bios
estratégicos y explotar las oportunidades
que se nos presentarán en los próximos años»,
mientras se garantiza el liderazgo del país en
el orden internacional de la posguerra contra
el terror.
Para lograr estos objetivos, esta hoja de ruta
establece tres prioridades estratégicas —la de-fensa
del país, el mantenimiento de la seguri-dad
internacional y la capacidad para combatir
y triunfar sobre cualquier adversario—, que
deberán satisfacerse en una coyuntura marcada
por la crisis económica y el severo ajuste fiscal
que está viviendo Estados Unidos.
Cubierta del Documento de la Revisión
Cuadrienal de Defensa (QDR) 2014 estadounidense

Seguridad y Defensa
En poco más de ochenta páginas divididas en
cinco apartados, más la evaluación del Jefe de
la Junta de Jefes de Estado Mayor de los planes
propuestos por el Secretario de Defensa, esta
estrategia de segundo nivel que formalmente
debería haberse presentado tras la Estrategia de
Seguridad Nacional que el presidente Obama
todavía no ha elaborado, expone con bastante
detalle la estrategia de defensa del país, la es-tructura
de fuerzas propuesta, los planes presu-puestarios
y otras decisiones que afectarán a la
defensa estadounidense en los próximos años.
En primer lugar, en relación al entorno de
seguridad la QDR asume los principios de la
Guía Estratégica de la Defensa para recodar que
el punto de mira estadounidense en los próximos
lustros está en la zona Asia-Pacífico. El hecho de
que el grueso del crecimiento económico y el
comercio, una importante parte de los recursos
naturales y disputas políticas y el principal com-petidor
de Washington se encuentren en esta
región hace de ella una prioridad estratégica
para el país. Continúa con Oriente Medio y el
norte de África como fuente de inestabilidad,
tanto por los choques entre chiíes y suníes, las
actividades de Irán (aunque se haya logrado un
acuerdo interino para interrumpir su programa
nuclear), el desgobierno tras la Primavera Árabe
(que sienta las bases para extender la influencia
del terrorismo yihadista) como muy especialmen-te
por el conflicto sirio o la reciente creación del
Estado Islámico en Iraq.
Por su parte, se argumenta que Europa
comparte los valores, intereses y temores de
Washington, por lo que en este continente no
solo se hallan los principales aliados del país,
sino también se la considera crucial para en-frentarse
a futuros retos cuando persista la vio-lencia
en Oriente Medio o el norte de África.
Mención especial merece Rusia: Washington
considera que su política y acciones violan la so-beranía
de sus vecinos y suponen un riesgo para

la seguridad, tal y como se ha podido observar
en Crimea y Ucrania.
Tras analizar el panorama internacional, la
QDR intenta determinar las tendencias futuras.
Asumiendo las líneas ya establecidas por otros
documentos estratégicos4, estima que los ma-yores
riesgos que se ciernen sobre la seguridad
nacional del país provienen de los rápidos avan-ces
tecnológicos y su rápida difusión mundial, la
interconectividad de las comunicaciones globa-les
y las amenazas que se ciernen tanto sobre el
espacio como el ciberespacio, dos bienes básicos
para el desarrollo social, económico, político y
militar estadounidenses.
No obstante, existen otros riesgos vinculados
con el cambio climático y el crecimiento eco-nómico,
que no solo pueden provocar proble-mas
ambientales, sino también incrementar la
conflictividad y el problema geopolítico de los
recursos naturales.
Todo ello requiere que Washington manten-ga
—frente a las tentaciones aislacionistas que
se observan desde el final de la guerra contra el
terror, con un creciente desenganche estratégico
de los asuntos internacionales — el liderazgo
global basado en sus intereses: la seguridad del
país, la de sus aliados y socios; una economía
fuerte y un sistema financiero abierto y estable; el
respeto por los valores universales y los derechos
humanos… y, por supuesto, la disuasión nuclear.
Una vez analizado el entorno de seguri-dad,
la QDR detalla la estrategia de defensa.
Fundamentada en los preceptos establecidos
por la Guía Estratégica de la Defensa de 2012
y asumiendo que los Ejércitos del país deberán
prepararse para combatir en todo el espectro del
conflicto (desde guerras híbridas contra actores
no-estatales a acciones de alta intensidad contra
países con armas de destrucción masiva, capa-cidades
anti-acceso y de negación de área5 u
otras tecnologías avanzadas), la QDR pretende
prepararse para los riesgos futuros recalibrando
la arquitectura de defensa del país en tres grandes
pilares:
●● Protección del territorio nacional frente a
cualquier contingencia, desde catástrofes

Seguridad y Defensa
El Pentágono, sede del Departamento de Defensa (DoD) de EEUU
naturales a ciberataques, actos terroristas o
empleo de armas nucleares. Esto requiere
que el Pentágono mantenga la disuasión,
la capacidad de respuesta y mejore tanto la
capacidad de apoyo a las autoridades civiles
como la prevención de crisis.
●● Mantenimiento de la seguridad internacional
para garantizar la estabilidad regional, disuadir
a los adversarios y apoyar a los aliados y socios
de Estados Unidos. Aunque la zona prioritaria
es Asia-Pacífico (reforzando los lazos existentes
y estableciendo medidas de confianza mutua
con China), la hoja de ruta también hace
referencia a Oriente Medio (con el refuerzo del
Consejo de Cooperación del Golfo) y Europa
con el mantenimiento de la Alianza Atlántica
como pilar del vínculo trasatlántico.
●● Proyección global y capacidad para
derrotar a cualquier adversario mediante
el mantenimiento de medios suficientes y
capaces de garantizar la defensa del país,
la conducción de acciones antiterroristas
en varias regiones del Globo, disuadir
cualquier agresión y garantizar la seguridad
de los aliados y socios mediante la presencia
avanzada. No obstante, si se desata un
conflicto, Estados Unidos debe ser capaz
de derrotar a un adversario en una guerra
convencional, mientras niega los objetivos o
impone costes inaceptables sobre un segundo
agresor en otra región del Planeta. Esta
decisión supone la vuelta al modelo de dos
guerras para definir la estructura de fuerzas,
el catálogo de capacidades y los patrones
de despliegue. No solo parece indicar la
tradicional disuasión de Teherán y Pyongyang,
sino también sugiere la ilusoria voluntad de
contener a Irán y China con una estructura
de fuerzas claramente insuficiente6 y una
estrategia peligrosamente similar a la Hold-
Win-Win que el Secretario de Defensa Les
Aspin intentó aplicar en 1993, pero confiando

en que las tecnologías vinculadas con la
Revolución en los Asuntos Militares (RMA)
permitirán suplir estas carencias7.
La eficaz consecución de esta estrategia
de defensa estará condicionada por la bajada
del gasto de defensa. En 2011 se aprobó la
Ley de Control Presupuestario que reducía la
base de gasto —o la partida del presupues-to
federal para garantizar el funcionamiento
del Pentágono en condiciones normales — en
487.000 millones de dólares, una cifra que po-dría
doblarse si no se logra contener el déficit
público en los próximos ejercicios presupues-tarios.
Además esta ley introdujo un mecanis-mo
de sequestration de un 7% adicional que
se activó automáticamente en 2013, cuando el
Gobierno y la oposición no lograron consen-suar
el techo de gasto.
Aunque para el bienio 2014-16 la financiación
del Pentágono está asegurada, en 2016 podrían
volver nuevamente los draconianos recortes en la
base de gasto del país8. Este escenario presupues-tario
no solo puede comprometer los objetivos
de defensa nacional, sino también los planes
de investigación y desarrollo, los catálogos de
capacidades, el volumen de fuerzas o su adies-tramiento
y disponibilidad. Tal y como se ha visto
en los anteriores ejercicios presupuestarios, esto
requiere tomar dolorosas decisiones — como la
retirada de sistemas, la desactivación de unida-des,
la cancelación de compras o modernizacio-nes
de armamento y material — a la vez que se
incrementa la eficiencia del Pentágono.
Igualmente, el documento también indica
que la guerra contra el terror ha supuesto una
importante innovación táctica y técnica de las
fuerzas armadas estadounidenses, que no solo ha
aumentado su experiencia e interoperabilidad,
sino también la integración de capacidades y la
maduración de tecnologías avanzadas. Estas, entre
Silo de misil nuclear

Seguridad y Defensa
las que destacan la cibernética, la robótica o la in-teligencia
artificial, no solo se estiman fundamen-tales
para los conflictos futuros, sino que se espera
que puedan revolucionar la forma de combatir (o
cambiar las reglas del juego bélico según el do-cumento),
dando a Estados Unidos la supremacía
bélica en línea con la RMA que centró los debates
estratégicos del país en la década de 1990.
Finalmente, para implementar esta estrategia
defensiva, el Pentágono realizará varios ajustes
que ya empezó a llevar a cabo tras la eliminación
de Bin Laden y el cierre de facto de la guerra
contra el terror, en el patrón de despliegue glo-bal,
como el replanteamiento de la presencia
avanzada, el incremento de la presencia naval
—hasta el 80% de la flota— en la región Asia-
Pacífico, el despliegue de nuevos módulos de
fuerza para la respuesta a crisis o la configura-ción
de unidades multinacionales.
Fuerzas Especiales estadounidenses
Una vez planteada la estrategia de defensa,
esta hoja de ruta fija los parámetros sobre los que
debe organizarse la fuerza conjunta. Tras afirmar
que la reducción del gasto en defensa requiere
atajar con celeridad los desequilibrios que afectan
a la institución militar e implementar dolorosas
medidas en la estructura de fuerzas y catálogo de
capacidades para minimizar los efectos de la crisis
económica sobre el liderazgo tecnológico y mili-tar
estadounidense, la QDR propone lo siguiente:
−−Revisar los tres componentes de la fuerza
total (la fuerza activa, la reserva y la Guardia
Nacional) y reducir el volumen de las Fuerzas
Armadas, que se conseguirá mediante una
sensible disminución de los efectivos activos
del Ejército de Tierra (de los 570.000 iniciales
a 440.000 o 450.000 en el año 2019).
−−Proteger todas aquellas capacidades consi-deradas
clave, que comprenden el escudo

antimisiles, la disuasión nuclear, las fuerzas de
operaciones especiales, los sistemas C4ISTAR,
las capacidades cibernéticas y espaciales o el
ataque de precisión. Las demás capacidades
son susceptibles de ser eliminadas del catálo-go
militar del país.
Además de proponer importantes reduccio-nes
en la estructura de fuerzas y catálogo de
capacidades que están empezando a concretar-se
en el presupuesto de 20159, la hoja de ruta
también plantea otras iniciativas encaminadas
a disminuir el coste de la defensa. Entre ellas
se hallan el control del gasto en personal, sani-tario
(que ha aumentado de forma exponencial
con la guerra contra el terror) y en materia
de pensiones a los veteranos. Asimismo, la
QDR propone otras medidas para incrementar
la eficiencia del Pentágono como la racio-nalización
de
los procesos, la
reducción de las
duplicidades, el
control y nego-ciación
de las
adquisiciones,
la cancelación
de programas
ineficientes, el
cierre de bases
e infraestructu-ras,
la reducción
de los contratis-tas
La hoja de ruta QDR-2014 pretende
reestablecer las capacidades de una
fuerza agotada tras trece años de guerra,
explotar las lecciones aprendidas de
estos conflictos para no repetir sus
errores y racionalizar el funcionamiento
del Pentágono con el fin de preparar la
defensa estadounidense para el futuro
o la concentración de los puestos civiles
en logística, inteligencia, ciberseguridad o
adquisiciones.
Finalmente, la QDR alerta de los posibles
efectos que la reducción del presupuesto y la
imposición del techo de gasto pueden tener en la
estrategia defensiva estadounidense. Argumenta
que el Pentágono puede aplicar la estrategia
propuesta en esta hoja de ruta durante el bienio
2014-2015 —durante la vigencia de la ley pre-supuestaria
de 2013—, pero si en 2016 vuelven
a aplicarse los recortes planteados en 2011, los
riesgos se incrementarán exponencialmente, en
particular si no se aceptan las reformas propues-tas
o si no se logra fijar un marco presupuestario
estable.
En caso de que estos recortes se perpetuaran,
el Pentágono se vería obligado a limitar el nivel
de ambición —reduciendo con ello la capaci-dad
para implementar la estrategia— e incre-mentar
los desequilibrios internos de las Fuerzas
Armadas (procediendo a nuevas reducciones
en los volúmenes de fuerza y en los planes de
modernización), aumentando con ello el riesgo
de la defensa estadounidense e incrementando
la presión sobre sus socios y aliados.
Si se llegara este escenario, la prioridad de
Washington sería la protección del territorio
nacional estadounidense, la presencia en Asia-
Pacífico (aunque reduciendo la capacidad de
despliegue y respuesta a crisis de las fuerzas allí
desplegadas) y Oriente Medio (algo que choca
con la realidad actual, en la que el país no se
muestra muy determinado a combatir contra el
Estado Islámico y la amenaza que este representa
para la región). No obstante, cabe preguntarse
hasta qué punto
los recientes su-cesos
en Crimea
y Ucrania y los
movimientos
cada vez más
agresivos de
Moscú en la re-gión
obligarán a
Estados Unidos
a replantearse
esta estrategia y
redesplegar nue-vas
fuerzas en el
continente europeo como demostración de un
vínculo trasatlántico que Washington cada vez
considera más secundario.
Otro de los riesgos a los que se expone Estados
Unidos según este documento es la pérdida de
interoperabilidad entre sus fuerzas armadas y el
resto de los ejércitos aliados, especialmente los
europeos. Esta afirmación que choca con la rea-lidad
práctica —ya que la brecha de capacidades
entre los ejércitos de ambas orillas del atlántico
no ha hecho más que aumentar— parece consti-tuir
el enésimo aviso de Washington para que los
socios del Viejo Continente compartan los costes
y las responsabilidades de la defensa europea en
una coyuntura marcada por la crisis económica,
la irrelevancia estratégica de la Unión y la com-pleta
inoperancia de la arquitectura europea de
seguridad y defensa.

Seguridad y Defensa
Además, la QDR también alerta de que
estos recortes motivarán tanto la paralización
de los programas de modernización como la
cancelación de proyectos de investigación,
lo que podrá crear deficiencias tecnológicas
susceptibles de ser aprovechadas por los
adversarios del país. Aunque la dilación en los
nuevos programas —especialmente los más
revolucionarios— sería la última decisión que
tomaría el Pentágono, la hoja de ruta plantea
que de continuar la crisis financiera, este podría
verse obligado a realizar varias elecciones no-estratégicas
que tendrían, indefectiblemente,
impactos negativos en la defensa del país.
En conclusión, fundamentada en los preceptos
establecidos en la Guía Estratégica de la Defensa
de 2012, esta hoja de ruta consolida la transición
estratégica del país hacia la región Asia-Pacífico
y ratifica el final de una guerra contra el terror
que Obama se apresuró a cerrar en falso cuando
accedió a la Casa Blanca en 2008 y cuyas he-ridas
se están abriendo nuevamente con suma
violencia.
Asumiendo la herencia recibida de Afganistán
e Iraq, la crisis económica que está azotando el
país y los cambios que se están produciendo en
el entorno internacional, esta hoja de ruta am-pliamente
criticada por la comunidad de defensa
del país y considerada inviable por el todopode-roso
Panel de Defensa Nacional, pretende rees-tablecer
las capacidades de una fuerza agotada
tras trece años de guerra, explotar las lecciones
aprendidas de estos conflictos para no repetir
sus errores10 y racionalizar el funcionamiento
del Pentágono con el fin de preparar la defensa
estadounidense para el futuro y mantener la bre-cha
militar de sus fuerzas armadas respecto a sus
potenciales adversarios.
Portaviones USS Harry S. Truman

En los próximos años, Estados Unidos deberá
completar esta transición estratégica codificada
en la Revisión Cuadrienal de la Defensa en un
contexto de crisis económica. Ello requerirá la
responsabilidad de todos los actores involucrados
y la determinación de realizar los cambios pre-vistos,
aunque sean dolorosos. El inmovilismo no
es una opción, y Washington lo sabe muy bien.
NOTAS
1 Department of Defense (DoD). Quadrennial De-fense
Review 2014. Washington DC, 2014.
2 DoD: Sustaining U.S. Global Leadership: Priorities
for 21st Century Defense, Washington DC, 2012.
Este informe que sugiere las líneas maestras de
la política de defensa y la organización militar
estadounidense carece de cualquier valor legisla-tivo.
De hecho, es simplemente una hoja de ruta
que el ejecutivo demócrata elaboró ad hoc para
presentar un plan de ajuste previo al debate sobre
los presupuestos de 2013 y bloquear la acción de
la Cámara Baja, controlada por el Partido Repu-blicano.
No obstante, sus contenidos ya se han
formalizado en la QDR y posiblemente también
lo harán en la Estrategia de Seguridad Nacional
que el ejecutivo presentará a mucho tardar a
principios de 2015.
3 Joint Chiefs of Staff. Capstone Concept for Joint
Operations: Joint Force 2020. Washington DC,
2012. No obstante, este trabajo que fija los prin-cipios
para el empleo de la fuerza y establece
las bases para el desarrollo de nuevos conceptos
operativos y la generación de capacidades mili-tares
futuras también se fundamenta en las provi-siones
de la Estrategia Militar Nacional de 2011.
4 Más específicamente, estas tendencias estratégi-cas
—la multipolaridad del orden internacional,
la irrelevancia estratégica europea, los riesgos
asociados a la Primavera Árabe, los peligros que
presenta un Irán nuclear, la creciente inestabilidad
en el subcontinente asiático y la insalvable brecha
con China— están presentes tanto en la Guía Es-tratégica
de la Defensa como en el último estudio
prospectivo del Consejo Nacional de Inteligen-cia:
National Intelligence Council: Global Trends
2030: Alternative Worlds, Washington DC, 2012.
5 Recuérdese que la capacidad para proyectar
el poder militar en entornos anti-acceso y de
negación de área se ha convertido en una de las
funciones principales de la fuerza conjunta. Si a
ello se le añade la batalla aeronaval y las capa-cidades
requeridas para su aplicación, parece
evidente que los estrategas del país están imagi-nando
dos escenarios de guerra —el Estrecho de
Ormuz contra Irán y el Mar de la China contra
Pekín— y el retorno al paradigma tecnocéntrico
de la Revolución en los Asuntos Militares (RMA)
para el desarrollo de la fuerza futura. Etzioni,
Amitai. «Who Authorized Preparations for War
with China?» Yale Journal of International Affairs,
8 (2). Junio, 2013, pp. 37-51.
6 De hecho, el objetivo de fuerzas para el año
2019 es el siguiente: 18 divisiones terrestres, 11
grupos aeronavales, 48 escuadrones de caza y
ataque, 9 escuadrones de bombarderos estraté-gicos
y 660 grupos de operaciones especiales.
7 Recuérdese que la vuelta al modelo de dos gue-rras
significa la desaparición del patrón 1-4-2-1
(donde las fuerzas armadas del país estarían en
condiciones de defender el territorio nacional,
mantener la disuasión en cuatro zonas del globo,
conducir dos campañas simultáneas y vencer
definitivamente en una guerra) propuesto por
Bush para acabar con el inmovilismo militar de
la posguerra fría y articular la transformación.
8 El 26 de diciembre de 2013 se aprobó la Ley
de Consenso de Presupuestos que incrementa la
base de gasto del Pentágono hasta los 526.800
millones de dólares para 2014 y 495.000 para
2015, reduciéndose nuevamente en 2016 si no
se logran nuevos acuerdos. Además, aunque el
presupuesto general para los años 2014-2019 ex-perimentará
reducciones adicionales de 113.000
millones, ya se están planteando trasvases de
otras partidas de gasto o la inyección de capitales
procedentes de proyectos como el Opportunity,
Growth & Security, que supondrá 26.000 millo-nes
adicionales en 2015.
9 En este sentido, véase: DoD: Fiscal Year 2015
Budget Request, Washington DC, 2014; o Execu-tive
Office of the President of the United States:
Fiscal Year 2015 Budget of the U.S. Government,
Washington DC, 2014.
10 De hecho, las operaciones de estabilización y
contrainsurgencia, las labores de apoyo a las
autoridades civiles y las acciones de asistencia
humanitaria y respuesta a desastres son la an-tepenúltima,
penúltima y última prioridades en
relación a las misiones de las fuerzas armadas
(DoD, 2014a, p. 61).n

PR Ejercito
Prémios Revista
Ejército
Anunciamos los Premios Revista Ejército
que otorgará el General de Ejército Jefe de Estado Mayor del Ejercito,
a propuesta del Consejo de Redacción,
entre los artículos publicados en la Revista en el año 2014.(1)
(1) No podrán optar los autores premiados en los dos años anteriores.
Primer premio dotado con 2.000 €*
Segundo premio dotado con 1.600 €*
Tercer premio dotado con 1.200 €*
Con estos galardones se pretende
recompensar y distinguir los mejores
trabajos publicados en la Revista
Ejército durante el año 2014 y
estimular la creación de otros nuevos
PR Ejercito
C/Alcalá 18, 4º
28014 Madrid
Teléfono: 915225254
Fax: 915227553
e-mail: revistaejercito@telefonica.net
ejecitorevista@et.mde.es
*Estos importes estan sujetos a IRPF

LA Reforma
del sector de seguridad
como base para
la creación de un estado
Fernando Gutiérrez Díaz de Otazu. General de División. DEM.
El título del presente trabajo deriva de la
manifestación expresada por el Presidente de
la República de Guinea, el profesor Alpha
Condé, tras hacerse cargo de la Jefatura del
Estado en aquella República, a finales del año
2010. Al poco tiempo de ganar las elecciones,
dijo que tenía la sensación de haber heredado
una nación pero no un Estado, en alusión al
hecho de la falta de estructuras administra-tivas
estatales tal como las entendemos en
España o en las naciones de nuestro entorno.
El presidente Alpha Condé ganó las antedichas
elecciones después del regreso a su país tras
un largo período de ausencia, de alrededor de
50 años, en los que residió en París.
Cabría preguntarse cómo es posible que
exista un Sector de Seguridad en el ámbito
de una sociedad carente de estructura estatal.
La respuesta a esta pregunta viene dada por
el hecho de que el citado sector llegó a con-vertirse
paulatinamente en la única estructura
operativa en el país, mediante la acaparación
de todos los resortes del poder por parte de los
que, en un principio, deberían haber estado
al servicio de la nación en lugar de servirse
de ella.
Profesor Alpha Condé, presidente de
la República de Guinea desde diciembre de 2010

Seguridad y Defensa
Mapa de Guinea
En este trabajo se intenta describir cómo
se produjo tal acaparación de poder y cómo
se pretende, actualmente, resolver el proble-ma
generado, que alcanzó su máximo nivel
de degradación en los incidentes sangrientos
registrados el 28 de septiembre de 2009 en el
estadio 28 de septiembre de la capital del país,
Conakry, sobre los que se da algún detalle más
adelante.
Comencemos por centrar un poco la ubica-ción
geopolítica del país y describir somera-mente
el proceso seguido por el mismo desde
su independencia de la nación colonizadora,
Francia, en 1958, hasta la actualidad.
Guinea, oficialmente la República de
Guinea y a veces llamada Guinea-Conakry
para diferenciarla de las otras Guineas, es
un país de África Occidental, antiguamen-te
conocido como Guinea Francesa. Limita
con Guinea-Bissau y Senegal al norte, Malí al
norte y nordeste, Costa de Marfil al sudes-te,
Liberia al Sur y Sierra Leona al sudoeste.
Guinea está dividida en cuatro regiones
naturales, ocho regiones administrativas y 33
prefecturas. Conakry, la capital, es la mayor
ciudad y el centro económico más importante.
Otras ciudades importantes son Kindia, Boké,
Mamou, Labé, Faranah, Kankan y Nzérékoré.
Los doce millones de guineanos pertene-cen
a 26 grupos étnicos, de los que los más
importantes son los peuhl, con un 40%, los
malinkés, con un 30%, y los soussou, con un
20 %. Guinea es un país predominantemente
musulmán (85% de la población) con un por-centaje
significativo de cristianos católicos
que habitan las selvas del sur del país.
Guinea es muy rica en minerales, incluyendo
la bauxita, los diamantes, el oro y el aluminio.

General Lansana Conté, presidente de la República de Guinea
desde abril de 1984 hasta diciembre de 2008
Ahmed Sékou Touré, presidente de la República de Guinea
desde octubre de 1958 hasta marzo de 1984
Su economía depende
de la agricultura y de
la extracción minera. Es
un país subdesarrollado
con una parte importan-te
de su población (más
del 60%) por debajo del
umbral de la pobreza.
El francés es su lengua
oficial y es el idioma
más usado en las escue-las,
la administración,
los medios de comuni-cación
y las fuerzas de
seguridad. Aun así cada
una de las 26 tribus de
Guinea tiene su propia
lengua.
La actual Guinea fue creada
como colonia por Francia
en 1890. En 1895 el país se
incorporó al África Occidental
Francesa. Independiente
de Francia desde el 2 de oc-tubre
de 1958, fue gobernada
por el dictador Ahmed Sékou
Touré, quien gobernó el país
desde su independencia has-ta
el 26 de marzo de 1984.
Durante su gobierno, los
opositores a su régimen eran
secuestrados, torturados y
asesinados, generalmente, en
la base militar de Boiro, en
Camayenne, barrio residencial
de la zona centro de Conakry.
Guinea no tuvo elec-ciones
democráticas has-ta
1993, cuando el general
Lansana Conté (jefe del go-bierno
militar desde la
muerte de Sékou Touré) fue
elegido Presidente en una
reñida votación. Reelegido
en 1998, se enfrentó a cre-cientes
críticas en 1999 por
el encarcelamiento de un

Seguridad y Defensa
Capitán Moussa Dadis Cámara, presidente de la República
de Guinea desde diciembre de 2008 hasta diciembre de 2009
líder de la oposición y el extendido malestar
económico.
Guinea es una república popular y revo-lucionaria
con un presidente como jefe de
Estado, elegido por el pueblo
por un mandato de cinco años
y un primer ministro, que es de-signado
por el Jefe del Estado.
A pesar de que el cargo de
Presidente solo se podía ocupar
durante dos mandatos de cin-co
años, el presidente Lansana
Conté ostentó el poder, de for-ma
ininterrumpida, desde el 5
de abril de 1984 y fue reelegi-do
para otros cinco años el 21
de diciembre de 2003, con un
95 % de los votos.
Tras su fallecimiento el 22
de diciembre de 2008 debería
haber sido reemplazado por
el presidente de la Asamblea
Nacional, quien a su vez debería ha-ber
convocado elecciones en un perio-do
de 60 días, pero seis horas después
de la noticia de la muerte del presidente, se
anunció un aparente golpe de Estado. Un gru-po
de militares, capitaneados por el capitán
Moussa Dadis Cámara, tomó una emisora de
radio y leyó un comunicado por el que se di-solvían
las instituciones republicanas, incluida
la constitución. Pretendían crear un Consejo
Nacional para el Desarrollo y la Democracia
y nombrar a un militar como presidente y un
civil como primer ministro.
Cámara declaró en diciembre de 2008 que
su gobierno sería transitorio hasta la celebración
de unas elecciones presidenciales en las que él
no tomaría parte. Sin embargo, en septiembre
de 2009 anunció su intención de presentarse,
lo que motivó fuertes protestas que culmina-ron
en las atrocidades del 28 de septiembre de
2009 ocurridas en el Estadio Nacional 28 de
Septiembre. En ese día se conmemora anual-mente
la celebración del referéndum por el que
en 1958 los guineanos decidieron independizar-se
de Francia y no entrar a formar parte de los
Estados de la francofonía vinculados a la metró-poli.
Ello motivó el descontento manifiesto del
general De Gaulle y trajo como consecuencia el
abandono inmediato del país por parte de toda
la estructura administrativa francesa que hasta
entonces había regido el devenir de Guinea,
con el consiguiente caos social.

Pues bien, en el citado 28
de septiembre y en el esta-dio
del mismo nombre, que
conmemora el antedicho re-feréndum,
de acuerdo con
el relato de numerosos testi-gos*,
una fuerza combinada
de unos cientos de soldados
de la Guardia Presidencial,
conocidos como «boinas
rojas», gendarmes de la
Unidad de Lucha contra
el Crimen Organizado y
el Tráfico de Drogas, así
como algunos miembros de
la Policía Antidisturbios y
docenas de civiles unifor-mados
como milicias irregu-lares,
entraron en el estadio
alrededor de las 11:30 tras
haber sellado la mayoría de
las salidas y lanzado gases
lacrimógenos en el estadio.
Los testigos declararon que
tan pronto como la Guardia
Presidencial entró en el esta-dio,
sus miembros comenza-ron
a disparar a quemarropa
contra la multitud de mani-festantes,
matando a docenas
El capitán Moussa Dadis Cámara escoltado por miembros
de su guarda presidencial. A su espalda, el jefe de la misma,
teniente Aboubacar Diakité Tomba

Seguridad y Defensa
de personas y sembrando el
pánico. Los atacantes, en
particular los miembros de la
Guardia Presidencial, junto
con un grupo de gendarmes
de la unidad contra el Crimen
Organizado y el Tráfico de
Drogas continuaron dispa-rando
contra la multitud has-ta
vaciar los dos cargadores
de los AK-47 que muchos de
ellos llevaban.
Dado que la mayoría de
las salidas habían sido blo-queadas
y el estadio estaba
rodeado por los atacantes,
la escapatoria para los mani-festantes
atrapados fue extre-madamente
difícil, y muchos
General Sékouba Konaté, presidente interino de la República de
Guinea desde diciembre de 2009 hasta diciembre de 2010
murieron aplastados por la multitud presa del
pánico.
Según los testigos, muchos de los asesinos
y violadores añadían comentarios racistas du-rante
los ataques, así como insultos para se-ñalar
a los peuhl, la etnia mayoritaria entre los
partidarios de la oposición, y afirmar que estos
querían hacerse con el poder y necesitaban
«recibir una lección».
La investigación de Human Rights Watch
confirmó que el número de víctimas de la
masacre del 28 de septiembre fue mucho
mayor que la cifra oficial del Gobierno de
57 muertos, acercándose más probablemente
a los 150 o 200 muertos. De acuerdo con
los registros hospitalarios, entrevistas con
testigos y el personal médico, y los datos
recabados por los partidos políticos de la
oposición y las organizaciones locales de
derechos humanos, al menos 1.000 personas
resultaron heridas durante el ataque contra
el estadio. Human Rights Watch encontró
pruebas sólidas de que el Gobierno había
emprendido una labor sistemática para ocul-tar
la evidencia de los crímenes. Durante la
tarde del 28 de septiembre, los miembros de
la Guardia Presidencial tomaron el control
de las dos morgues principales en Conakry
e impidieron que los familiares recuperaran
los cuerpos de las víctimas.
En las horas que siguieron, los testigos y
algunos familiares de las víctimas dijeron que
los soldados, la mayoría tocados con boinas
rojas, recuperaron los cuerpos de los depósitos
de cadáveres de la ciudad y del estadio y los
llevaron a las bases militares donde los oculta-ron.
Human Rights Watch investigó más de 50
casos de muertes confirmadas por la masacre
y encontró que la mitad de los cuerpos habían
sido arrebatados por los militares.
El 3 de diciembre de 2009, Cámara reci-bió
un disparo en la cabeza en un intento de
asesinato por parte de su ayudante de campo,
Aboubacar Diakité, jefe de la guardia presi-dencial.
Diakité iba a ser detenido acusado
de ser el responsable de la matanza de mani-festantes
en septiembre. Aunque Cámara fue
trasladado a Marruecos para su tratamiento, el
general de Brigada Sékouba Konaté fue puesto
a cargo del país. Con Cámara aún en rehabili-tación,
el gobierno de Estados Unidos expresó
su deseo de que Cámara permaneciera fuera
de Guinea y de que Konaté fuera situado al
frente de la Junta.
En 2010, Sékouba Konaté, tal como lo había
prometido, convocó elecciones generales en
Guinea, las primeras elecciones libres y no
fraudulentas desde la independencia del país.
Las ganó Alpha Condé quien asumió el poder
el 21 de diciembre de 2010.

Tras los trágicos incidentes de septiembre de
2009, la comunidad internacional, representada
por las Naciones Unidas, la Unión Africana, la
Unión Europea y la Comunidad Económica de
Estados de África del Oeste, designó una comi-sión
de expertos para realizar un análisis de la
situación del Sector de Seguridad en el país. Esta
comisión emitió un informe en mayo de 2010 en
el que se incluían 162 recomendaciones para po-ner
en práctica en los cinco sectores ministeria-les
(Defensa, Interior, Justicia, Aduanas y Medio
Ambiente) implicados en la seguridad del país.
El Presidente de la República de Guinea,
profesor Alpha Condé, fue promovido, como
decimos, a su alta responsabilidad el 21 de
diciembre de 2010, después de haber ganado
las primeras elecciones presidenciales abier-tas
a todos los partidos políticos en la histo-ria
del país. En su programa político para el
período presidencial que finaliza a fines del
próximo año 2015, estableció tres prioridades
esenciales:
La reconciliación nacional, la promoción
del empleo para las mujeres y los jóvenes, y
la reforma del Sector de Seguridad.
Con respecto a la tercera de esas priorida-des
esenciales, se dirigió inmediatamente a la
Comisión de Consolidación de la Paz de las
Naciones Unidas para lograr financiación y al
Representante Especial del Secretario General
en África del Oeste (SRSG/UNOWA) para ob-tener
apoyo político, estratégico y técnico,
mediante la designación de un oficial gene-ral
que, por parte de las Naciones Unidas,
desempeñase, en su apoyo, los cometidos de
Consejero Principal en materia de Reforma del
Sector de Seguridad.
En cuanto a la Administración del Estado
guineano, al propio tiempo, el Presidente di-señó
y puso en funcionamiento una estructura
de tres niveles: la Comisión de Orientación
Estratégica, presidida por él mismo y con la
participación de los ministros más importantes
de la Administración con especial atención a
siete de ellos (Ministro Director de Gabinete
del Presidente, Ministro Consejero encarga-do
de la RSS, Ministro Delegado de Defensa,
Ministro de Interior, Ministro de Justicia,
Ministro Delegado de Aduanas y Ministro de
Medio Ambiente); la Comisión Técnica de

Seguridad y Defensa
Seguimiento, bajo la presidencia del Consejero
Político del Ministro Delegado de Defensa; y
cinco Comités Técnicos Sectoriales, de las cin-co
áreas ministeriales directamente implicadas
en el proceso, de acuerdo con el Informe de
Evaluación del Sector de Seguridad del país
elaborado en mayo de 2010 (Defensa, Interior,
Justicia, Aduanas y Medio Ambiente).
La relación del consejero designado por las
Naciones Unidas con dichas autoridades se
materializó mediante encuentros de periodici-dad
semanal con el Presidente de la República
en su palacio residencial, reuniones esporádi-cas,
en función de las necesidades, con los mi-nistros
implicados y reuniones cotidianas con
el ministro consejero encargado de la Reforma
del Sector Seguridad (RSS) y el presidente de
la Comisión Técnica de Seguimiento y muy
frecuentes con los presidentes de los Comités
Técnicos Sectoriales.
Aparte del pequeño local de trabajo que el
equipo del citado Consejero Principal com-partía
en la sede del Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Conakry,
la Presidencia de la República puso a su dis-posición
dos despachos amplios y una buena
sala de reuniones en el edificio del Ministro
Director de Gabinete del Presidente de la
República, dentro del complejo presidencial
de Sekou Toureyah.
La voluntad política y de la inmensa ma-yoría
de la ciudadanía por llevar adelante el
proceso como punto de partida para acometer
la reforma del Estado y la modernización de
la Administración es evidente. La capacidad
técnica y cognitiva de la mayor parte de los
participantes en el proceso es menor. En otras
palabras, quieren avanzar pero necesitan ayu-da
y lo reconocen humildemente para saber
cómo hacerlo. Esto produce en ellos un senti-miento
claro de gratitud por toda la colabora-ción
que reciben.
En resumen, se puede afirmar que las auto-ridades
guineanas son muy conscientes de las
enormes dificultades estructurales existentes
en el país, a las que se enfrentan con gran
coraje y dignidad al tiempo que con humil-dad,
conscientes, como son, de la necesidad

de ayuda externa, sin la que no se consideran
capaces de avanzar.
En el período de tiempo comprendido entre
agosto de 2013 y junio de 2014, el proceso ex-perimentó
una evolución significativa. De las
162 recomendaciones incluidas en el informe
de Evaluación del Sector de Seguridad de mayo
de 2010, en agosto de 2013, 20 de ellas habían
sido totalmente ejecutadas, 98 se encontraban
en curso y 44 permanecían a la espera de ini-ciar
su puesta en práctica, mayoritariamente en
los sectores de Policía, Justicia y lucha contra la
proliferación y el tráfico ilícito de armas ligeras
y de pequeño calibre; al finalizar el período in-dicado,
es decir en junio de 2014, la situación
era de 36 actividades finalizadas, 99 en curso y
27 esperando su inicio.
En ese mismo período de tiempo, los docu-mentos
concretos principales producidos fueron
los siguientes:
−−Documento de seguimiento de tareas para
asegurar la coherencia a lo largo del proceso.
−−Informe de síntesis de la consulta nacional
orientada a la redacción de la Política Nacio-nal
de Defensa y Seguridad (PNDS).
−−Política Nacional de Defensa y Seguridad.
−−Revisión de las cinco políticas sectoriales
(Defensa, Interior, Justicia, Aduanas y Medio
Ambiente).
−−Estrategia Nacional de Acciones Prioritarias
(SNAP).
En el contexto de la Reforma del Sector de la
Seguridad en Guinea en el marco de los princi-pios
establecidos para esta disciplina en el seno
de la ONU, se dan ciertas especificidades cuyo
análisis se considera de interés.
El proyecto de RSS a nivel estratégico se
relaciona, básicamente, con cuatro agencias
diferentes de las Naciones Unidas. Tiene una
dependencia operativa del Departamento de
Asuntos Políticos (DPA), dado que el SRSG/
UNOWA es la autoridad a la que se informa y
que dirige las acciones del Equipo del Consejero
Principal. Tiene una dependencia doctrinal del
Departamento de Operaciones de Mantenimiento
de la Paz (DPKO), dado que su oficina RSS es la
responsable de fijar los procedimientos a seguir
en este ámbito en el marco de la estructura de
las Naciones Unidas. Depende administrativa-mente
del PNUD, como referencia del sistema
de las Naciones Unidas en el país y administra-dor
en Conakry de los proyectos del Fondo de
Consolidación de la Paz (Peacebuilding Fund:
PBF). Y finalmente, depende financieramente
del propio PBF como agencia a la que se rinden
cuentas del provecho obtenido del esfuerzo pre-supuestario
asumido por las Naciones Unidas.
El equipo trata de mantenerse permanente-mente
en los límites determinados en los tér-minos
de referencia, pero, en ocasiones, se
presentan dificultades para mantener la cohe-rencia
con dichos términos en el seno de las
Naciones Unidas y en su relación con otros co-laboradores
internacionales.
Las dos agencias más importantes con in-fluencia
en el quehacer diario del equipo son
el DPA, desde el punto de vista político con el
que el Equipo RSS de nivel estratégico ejecuta
sus actividades, y el PNUD, desde el punto de
vista del desarrollo, que, a fin de cuentas, es el
beneficiario final de todo proceso RSS. La rela-ción
entre estas dos agencias y entre ellas y el
Equipo de Asesoramiento RSS se mantiene como
una materia pendiente de revisión.
El Grupo de Trabajo Inter Agencias para la
Reforma del Sector de Seguridad constituye un
foro muy adecuado a través del cual es posible
identificar los desajustes existentes entre las di-versas
ópticas con que se analiza el asunto de
la RSS. Presenta, al menos, la posibilidad de
identificar dónde existen problemas y tratar de
proporcionarles solución.
La reciente Resolución del Consejo de
Seguridad 2151 (2014) ha establecido el marco
para identificar dos principios, que son esencia-les
para la puesta en práctica de cualquier pro-ceso
RSS. Dichos principios son la «apropiación
nacional», que debe ser promovida y apoyada
una vez encontrada, y la «aproximación com-prehensiva
», que representa una visión y com-prensión
globales del proceso en su conjunto.
La Reforma del Sector de Seguridad ha de ser
totalmente comprendida y compartida por las
autoridades nacionales guineanas. El Presidente
de la República tiene una visión clara, así como
una estrategia, de adónde quiere llevar el proceso
como base para la reforma global del Estado y
la modernización de la Administración. Necesita
contar con apoyos para expandir sus ideas al
resto de la jerarquía nacional.

Seguridad y Defensa
La población está implicada en el proceso y
cree en él de una manera intuitiva, pero precisa de
algún aprendizaje sobre lo que puede esperar del
mismo y cómo puede este servir al objetivo global
de la reforma de la Administración guineana.
El mantenimiento de un asesor militar de alto
nivel junto al Presidente proporciona a este la po-sibilidad
de reforzar su estrategia en esta materia
para la ejecución del proceso y la expansión de
sus ideas al resto de la jerarquía nacional.
La falta de visibilidad general del cuadro le-gislativo
del país permanece como un asunto
pendiente de resolver. Su solución exige una
inversión muy pequeña, que proporcionaría, sin
embargo, claros beneficios.
La Agencia Nacional para la Gestión
Electrónica de los Asuntos Públicos de Guinea
debería diseñar una herramienta electrónica para
compartir información y así proporcionar un
acceso rápido y eficaz a todos los documentos
legislativos existentes en el país y mantenerla
al día.
La coherencia a lo largo de todo el proceso de
RSS es de importancia capital y los documentos
clave producidos deberían mantenerse como
referencias esenciales para indicar el camino
a seguir. El diagnóstico hecho en 2010 en el
Informe de Evaluación es la referencia principal
que ha de mantenerse en el curso del proceso.
La RSS es una tarea compleja que requiere
colaboración internacional a medio plazo a fin
de ejecutar los cambios precisos. No existe po-sibilidad
de reformar el sector de seguridad a
corto plazo.
Al propio tiempo es preciso identificar un
punto final para no dar lugar a la creación de un
proceso sin fin. En el caso de Guinea, este punto
final se ha marcado para el fin de 2017.
Una vez conseguida la implicación política
nacional, esta ha de ser impulsada y apoyada. El
apoyo estratégico a la RSS ha de ser visto como
un medio de coordinación de los proyectos
técnicos, sin importar la agencia que los apo-ya.
El nivel estratégico siempre proporciona un
marco de referencia para el resto. A dicho fin
la estructura del apoyo de las Naciones Unidas
en el teatro debería simplificarse y ser específica
para la RSS.
Todos los proyectos técnicos conducidos por
el PNUD, deberían ser agrupados a fin de garan-tizar
una mejor coordinación mejor entre ellos
y de cara a los colaboradores internacionales.
Esto no es óbice para la continuidad de la titula-ridad
de los proyectos por parte de las diferentes
agencias de las Naciones Unidas responsables
de ellos.
NOTA
*Descripción de las atrocidades del 28
de septiembre extraída del informe Bloody
Monday de la Fundación Human Rights Watch,
disponible en Internet en www.hrw.org.n

El NRDC ESP como
JHQ (L) para SJO
El NRDC ESP1 se convierte en el primer JHQ (L) (Joint
Headquarters-Land) de la Estructura de Fuerza de la Alianza para asumir
cometidos de JTF (L) HQ (Joint Task Force Headquarters-Land) en
ANTECEDENTES
operaciones conjuntas menores.
Cuando en la Cumbre de Lisboa de 2010 la
OTAN aprobó la transformación de la Estructura
de Mando (en términos políticos transformación
significa reducción), no nos imaginábamos las
implicaciones que tendría en Bétera. En efecto,
la transformación se concretó en una reducción
de los cuarteles generales llevando aparejada una
disminución de un 35% de personal (de 13.500
pasó a los 8.500 actuales).
El verdadero impacto en nuestro Cuartel Ge-neral
deriva de que esta reducción se decidió sin
modificar el nivel de ambición de la Alianza; esto
es, que la OTAN debe continuar con capacidad
Javier Cabeza Taberné. General de División. DEM.
para hacer frente a dos operaciones mayores
(Mayor Joint Operations: MJO) y seis operaciones
de menor entidad (Small Joint Operations: SMO)
simultáneamente.
En esta línea, la figura adjunta nos muestra de
forma genérica las situaciones de planeamiento
(Planning Situations: PS) que contempla la OTAN
y dónde pretende llevarlas a cabo. En términos
generales, son operaciones conjuntas práctica-mente
en su totalidad y la mayoría de ellas pre-dominantemente
terrestres, pues, tras el fracaso
del posconflicto de Libia, no está previsto lanzar
operaciones sin un componente terrestre ade-cuado,
excepto para casos específicos (embar-

Seguridad y Defensa
go, antipiratería, etc). De hecho, solamente para
uno de los escenarios definidos se contempla la
necesidad de una fuerza expedicionaria anfibia.
Mientras los Cuarteles Generales Conjuntos
(JFC) de la Estructura de Mando de la Alianza
(NCS) existen para planear y dirigir MJO utilizan-do
cualquiera de los poderes existentes (terrestre,
aéreo, naval, de operaciones especiales, etc) o to-dos
ellos, se solicitó que los HRF (L) HQ (CG de
Fuerzas Terrestres de Alta Disponibilidad) fueran
capaces de hacer frente a SJO (L) utilizando fun-damentalmente
el poder terrestre con el apoyo de
los otros en función del escenario. Esta estructura
limita las posibles opciones y libertad de acción
del Mando de Teatro, pero permite mantener el
sabor terrestre en las operaciones conjuntas.
Todas las operaciones que la OTAN podría di-rigir
o participar, se agrupan en los modelos que
figuran en el gráfico adjunto. Como podemos ver,
se mantiene el mismo número de operaciones
simultáneas y, como el repetido principio de
hacer más con menos es difícil de materializar,
se optó por una solución novedosa. Tras arduos
debates en los niveles estratégico militar (SHAPE)
y político (International Military Staff e Interna-tional
Staff) las naciones acordaron apelar a un
mayor empleo de la Estructura de Fuerza; más
concretamente, a sus Cuarteles Generales de
Alta Disponibilidad terrestres y a SFN (Standing
Naval Forces).
Según el Marco General para las Operacio-nes
Aliadas (CFAO) aprobado en junio del año
pasado —documento conceptual que define
los principios rectores de las operaciones de la
OTAN— las SJO que sigan el modelo integrado
de mando y control, incluirán en su estructura un
Mando Conjunto, dos Componentes Subordina-dos
(Joint Forces Air Component: JFAC y Special
Operations Component Command: SOCC) y,
según el escenario de que se trate, un Mando
Naval (MCC) y otros.
Así las cosas, en aplicación de los procedi-mientos
de asignación de fuerzas y tras un de-tallado
estudio de necesidades, capacidades y
Situaciones de Planeamiento (PS) OTAN

Nivel de ambición y tipos de operaciones en OTAN
presupuesto, España ofreció en septiembre de
2011 el NRDC ESP para adquirir la capacidad de
Mando y Control Conjunto (JC2C) y convertirse
en cuartel general conjunto (JHQ) capaz de pla-near
y dirigir SJO predominantemente terrestres
de alta o baja intensidad. Esta propuesta fue
aceptada por SHAPE y nos pusimos en marcha.
EL PROYECTO
Desde la oferta de septiembre 2011 hasta el
final del proceso de certificación, culminado
en el ejercicio TRIDENT JAGUAR 14 (TRJR 14)
ejecutado en Menorca en mayo de 2014, hemos
recorrido un largo camino. El plan de transfor-mación
se materializó en un proyecto que, como
todos, se basaba en un calendario detallado de
trabajo. Pero lo primero era la preparación para
nuestro despliegue en ISAF (Afganistán), hacien-do
honor a nuestro compromiso con la OTAN;
y allá que nos fuimos. A lo largo del año 2012,
más de 200 miembros de nuestro NRDC ESP ga-naron
una inestimable experiencia en el Cuartel
General Conjunto de ISAF, participando en la
dirección de las operaciones aeroterrestres que,
con integración de las operaciones especiales,
allá se desarrollaban.
Mientras tanto, los que permanecieron en Bé-tera
no estuvieron ociosos, sino que trabajaron
duro para definir el calendario, las nuevas capa-cidades,
incorporando gradualmente el concepto
de Enfoque Integral (Comprehensive Approach:
CA) a las operaciones, adaptando la estructura,
revisando los procedimientos y definiendo el
adiestramiento y apoyos requeridos. Tras el regre-so
de Kabul en enero de 2013, y pasado un corto
plazo de reintegración, nuestro comandante de-cidió
acometer la primera fase de adiestramiento
en el ejercicio HIREX 13, desarrollado en junio

Seguridad y Defensa
de ese mismo año, con objeto de alcanzar la
Capacidad Operativa Inicial (IOC).
Nuestras acciones se orientaron en cuatro di-recciones:
conseguir el apoyo de España y resto
de las naciones del NRDC ESP, incluyendo sus
Fuerzas Navales y Aéreas; contactos y negocia-ciones
con los mandos y organizaciones superio-res,
laterales y subordinadas; coordinación con la
Autoridad de Programación del Ejercicio (OSE),
papel asumido por el Mando Aliado de Transfor-mación
(ACT); y trabajo, mucho trabajo interno.
Tras la identificación de las nuevas funciones
requeridas para actuar como modelo integrado
de JTF (L) HQ (que incluye los niveles operacio-nal
y táctico, sin componente terrestre), la nueva
estructura de nuestro Cuartel General fue defini-da
y aprobada en plenario por nuestras naciones.
Algunas capacidades nuevas o modificadas que
conviene resaltar son: Comunicación Estratégica,
Sincronización de la Campaña, Asesoramiento
Conjunto, Estabilidad, Ciberdefensa y, natural-mente,
Apoyo Logístico Conjunto. Otras requirie-ron
duplicación en ambos niveles (Operaciones
Aéreas e Inteligencia). Otras exigieron profun-da
modificación y refuerzo (Enlace, Combine
Joint Operations Center: CJOC, Joint Operations
Planning Group: JOPG), Operaciones Especiales,
Gestión de Blancos, Ingenieros, Logística y CIS).
Finalmente, otras funciones permanecieron con
pequeñas adaptaciones (Operaciones Navales,
Protección de la Fuerza, Personal, Administra-ción
y Adiestramiento).
El modelo integrado significa un cambio de la
mentalidad táctica a la operacional, pero man-teniendo
ambas. Si bien requiere el refuerzo de
expertos de otros Ejércitos para hacer conjuntas
algunas capacidades, otras pueden lograrse me-diante
un profundo cambio de mentalidad del
personal del Ejército.
Siendo nuestra plantilla de paz unos 400 sol-dados
y considerando la plantilla de guerra para
el escenario más exigente de unos 850 soldados
y civiles, siendo el objetivo final estar preparados
para desplegar en corto plazo de tiempo (RC5,
30 días), desarrollamos un detallado proceso de
aumento, incluyendo todos los aspectos necesa-rios
(especialidades, acreditaciones de seguridad,
pruebas físicas, reconocimiento médico, instruc-ción
individual, etc) y solicitamos el apoyo de
las naciones.
Para todos aquellos aspectos no puramente
militares de las operaciones, que constituyen el
denominado Enfoque Integral (CA) necesitamos
contar con el adecuado asesoramiento. Nos refe-rimos
en concreto a los aspectos políticos, comu-nicación,
legales, género, estabilidad, PMESII, en
fin, proporcionados por los expertos necesarios.
Pero, ¿dónde encontrarlos? Entre las opciones
fuentes identificamos los
funcionarios de los dife-rentes
ministerios, civiles
internacionales de OTAN,
reservistas con la adecua-da
especialización y profe-sores
de las universidades
de Valencia. Descartadas
las dos primeras opciones,
—salvo para el asesor po-lítico
del Commander de
la JTF (COMJTF), propor-cionado
por el Ministerio
de Asuntos Exteriores)—
por difícil la primera (para
operaciones se debe acti-var)
y muy cara la segun-da,
nos centramos en las
otras dos. Los reservistas
y los profesores se inte-graron
y adiestraron a lo

largo de todo el proceso asistiendo a las activi-dades
clave.
También mantuvimos contactos frecuentes
con el nivel estratégico desde el principio de
nuestro compromiso, para varios aspectos. Con
el Grupo de Mando para informar a SACEUR y
su Jefe de Estado Mayor de nuestro proyecto. Con
SHAPE/J7 para acordar el proceso de evaluación
conjunta (organización, documentación, calen-dario,
criterios, etc). Con el Centro Integrado
de Gestión de Crisis y Operaciones (CCOMC)
no solo por ser responsable del planeamiento y
dirección de cualquier operación militar de la
OTAN (punto focal, por tanto, de las fases II A/B
planeamiento y III A/B ejecución), sino también
para comprender mejor sus procedimientos de
trabajo e identificar nuestros corresponsales.
Teniendo en cuenta que era la primera vez
que SACT actuaba como OSE, fue necesario
negociar para acercar posturas con el otro lado
del Atlántico en lo relacionado con el escenario,
tipo de operación, financiación, coordinación
con otros actores, control del ejercicio, papel del
Director del Ejercicio (EXDIR) y de los agentes
delegados; y mucho más.
FUNCIONES CONTEMPLADAS
El reto principal fue evolucionar del campo
terrestre, a nivel táctico, al conjunto (operacio-nal).
Requirió desarrollar los procedimientos y
herramientas adecuados para interactuar con
el nivel estratégico (SACEUR), los Mandos de
Apoyo (Supporting Commands: SC) y los Mandos
Componentes y unidades subordinados: Fuerzas
Esquema general de grupos y juntas de trabajo y sus relaciones en el JTF (L) HQ

Seguridad y Defensa
Terrestres (LTF), JFAC y SOCC, Grupo de Apoyo
Logístico Conjunto (JLSG).
Los procedimientos definidos por SHAPE para
los NCS JFC requieren ser adaptados a la idio-sincrasia
de los NFS JTF, pues somos diferentes:
actuamos según el modelo integrado; somos
completamente desplegables y autosuficientes;
estamos sujetos a las decisiones de las naciones
que nos integran según el MoU (Memorandum of
Understanding) firmado; tenemos nuestro propio
sistema CIS Mission Secret (MS) para operar, no
siendo apoyados por las agencias de la NCS;
finalmente, las fuerzas que participarán bajo
nuestro mando serán definidas en conferencias
de generación de fuerzas específicas para cada
operación.
También supuso la adaptación de un ciclo de
decisión táctico, rápido y ágil, centrado en la
dirección de las operaciones en curso y la pro-ducción
de órdenes de conducción, al ciclo de
decisión operacional, más lento y centrado en la
sincronización de la campaña; pero sin olvidar
los aspectos tácticos, pues no contábamos con
Mando Componente Terrestre subordinado. Ello
nos llevó a definir un ritmo de batalla integrado
y un sistema de gestión de información como
principales herramientas de apoyo al ciclo de
decisión del COMJTF, para permitirle tomar las
decisiones adecuadas en tiempo oportuno.
En lo tocante a la Gestión de Información,
identificamos tres aspectos necesarios para al-canzar
las capacidades conjuntas: regular la in-teracción
interna entre las capacidades terrestres
tradicionales y las recién incorporadas capaci-dades
conjuntas (comités de áreas funcionales,
grupos de trabajo, videoconferencias, reuniones,
etc.); apoyar adecuadamente el intercambio de
información con los actores exteriores en un
entorno conjunto; y gestionar la compleja red
de herramientas funcionales (una veintena) ne-cesarias
para el correcto funcionamiento del JTF
(L) HQ.
Desde el punto de vista de la función Inteli-gencia,
tuvimos que duplicar los medios, dedi-cando
un Centro de Inteligencia Conjunto (JIC)
al nivel operacional mientras que el Elemento de
Fusión de Inteligencia Táctica (TIFE) se centraba
en el apoyo a ese nivel; ello es debido a que
la batalla terrestre requiere productos de inteli-gencia
urgentes y procesables para atender las
necesidades tácticas y mantener actualizada la IP
casi en tiempo real, a la par que el JIC tiene que
mantenerse centrado en el nivel operacional. En
el futuro, tendremos que integrar nuestros medios
en las capacidades JISR (inteligencia, vigilancia
y reconocimiento conjunto).
La evolución de Land Component Comm-mand
(LCC) en el nivel táctico a JTF (L) HQ en
los niveles operacional/teatro conlleva un incre-mento
significativo de las responsabilidades en
la gestión de blancos (targeting). Inicialmente no
pudimos compartir las bases de datos de obje-tivos
definidas por el Air Command (AIRCOM),
responsable delegado de la función en territorio
de la OTAN, pues nos lo impedían las restriccio-nes
de seguridad. No se trataba de un problema
técnico, pues nuestra red de misión (MS, SIMA-CET)
era capaz de interactuar a la perfección con
la red NATO Secret (NS) del nivel estratégico,
sino de delegación de seguridad. En efecto, la
política de seguridad de información de la OTAN
establece que desde NS se pueda acceder sin res-tricciones
a la MS, pero a la inversa solo permite
el envío de correos.
Hagamos un aparte ahora para definir dos
aspectos fundamentales: la Sincronización y el
Asesoramiento. La sincronización de la campaña
es la coordinación y priorización de los esfuer-zos
del JTF (L) HQ para maximizar la eficiencia
y sinergia de todas las actividades en tiempo y
espacio, en línea con lo establecido en el plan de
operaciones (OPLAN). Esta sincronización garan-tiza
que todos los medios orientan su actuación
al cumplimiento de los objetivos marcados por
COMJTF en los tres horizontes temporales, a la
par que actúan dentro del marco legal y político
definido por las reglas de enfrentamiento. Se cen-tra
en el planeamiento a medio plazo (3-14 días)
y se lleva a cabo en el Joint Coordinatión Board
(JCB), mientras que el CJOC lo hace en la ejecu-ción
a corto plazo (48-72 horas) y el JOPG en el
planeamiento a largo plazo (15 días en adelante).
En la mano del DCOS OPS (Deputy Chief of Staff
Operations) está bascular el esfuerzo entre ellos,
en función de la carga de trabajo, para responder
a las necesidades del COMJTF.
El ciclo de decisión al nivel operacional co-mienza
con la estimación conjunta (Joint Asses-ment:
JA). Su objetivo primordial es incrementar
la eficiencia en la ejecución de las operaciones

militares. Los tres niveles de estimación se ges-tionan
en el modelo integrado: Estimación táctica
centrada en el cumplimiento de los objetivos
tácticos, que se puede resumir en la pregunta:
¿estamos haciendo correctamente las cosas?; la
estimación operacional consistente en revisar los
efectos que conducen a las condiciones decisivas
dentro de cada línea de operaciones, cuya pre-gunta
es: ¿estamos haciendo las cosas correctas?;
finalmente, la estimación de campaña centrada
en el análisis del cumplimiento de todos los
efectos y objetivos especificados en el plan de
campaña y en apoyar la estimación estratégica,
cuya pregunta es: ¿debemos cambiar algo?
En el ámbito de la integración de las opera-ciones
aeroterrestres durante el planeamiento,
es esencial la presencia de expertos de la Fuer-za
Aérea en el JOPG. Una buena integración
desde el principio facilitará también el planea-miento
del JFAC al nivel táctico, permitiendo el
planeamiento colaborativo e incorporando su
punto de vista en el OPLAN.
Las consideraciones anteriores obligaron a
adoptar una solución a corto plazo, consistente
en integrar quince oficiales del Ejército del Aire
en aumento del HQ, en las áreas de Inteligen-cia,
Logística, CIS, Gestión de Blancos, CJOC,
Force Protection y JOPG hasta que se consiga su
presencia continua. En esta línea, AIRCOM, el
único Componente Aéreo permanente en la NCS,
opina que la integración continuará confiando en
los Equipos de Enlace Aéreo (ALE) para aspectos
tácticos a nivel LCC y ACCE (Equipo de Mando
y Control Aéreo) para los aspectos operacionales
a nivel JTF.
Como solución interina propone que el AOCC
(Centro de Coordinación de Operaciones Aé-reas),
con presencia permanente en la estructura

Seguridad y Defensa
de paz de los HRF (L), asuma este apoyo hasta
la llegada del personal de refuerzo. Al mismo
tiempo, AIRCOM proporcionará el adecuado res-paldo
como JFAC interino. La ventaja es clara: los
JHQ tendrán asesoramiento y apoyo operacional
permanente sin aumentar su plantilla de paz. Esta
solución aportará un aroma aéreo permanente
al HQ y el NRDC ESP retendrá su capacidad
operacional incluso cuando deje de tener los
cometidos de JHQ, permitiendo la transición fácil
del nivel cuerpo de ejército y LCC al JTF (L) HQ
para el siguiente compromiso.
Concepto de Mando y Control Conjunto
Otro reto fue incorporar los mandos aéreo y
naval en una función de apoyo, que debe ser lo
suficientemente sólido para facilitar al COMJTF
el cumplimiento de la misión asignada. Esta re-lación
de apoyo viene definida en el CFAO, pero
debe ser desarrollada en la doctrina conjunta y,
para cada operación, SACEUR ha de detallarla
lo antes posible, para evitar malos entendidos y
disfunciones durante la ejecución. Ello permitirá
una mejor sinergia durante el planeamiento y
dirección de las operaciones.
Como ejemplo, merece la pena citar la ne-cesidad
sentida de coordinar con AIRCOM los
aspectos de gestión de blancos en territorio
OTAN, la defensa contra misiles balísticos de
teatro (TBMD) y la Recuperación Conjunta de
Personal (JPR), cometidos delegados por SACEUR
en AIRCOM desde tiempo de paz.
La arquitectura CIS debe integrar los servicios
funcionales y establecer una red que permita el
C2IS de la Fuerza Conjunta, integrando otros
países participantes en la operación, las OI/ONG
e, incluso, las fuerzas del país en que se opere. Si
OTAN quiere que las naciones NFS cumplan con
los requerimientos CIS, tendrán que ser suficien-temente
abiertos, flexibles y baratos.
Por último, es impensable afrontar las cri-sis
actuales sin una
definición adecuada
de la Ciberdefensa,
como uno de los
riesgos emergentes.
Los grandes sistemas
de cualquier nación
(puertos, navega-ción
aérea, redes de
energía, ferrocarri-les,
fábricas, banca,
medios de comuni-cación,
etc) están
controlados por re-des
informáticas y
un ataque sobre ellas
puede paralizarla por
entero. Por ello, con-sideramos
que es ne-cesario
actuar en los
aspectos operativos,
para restaurar la nor-malidad,
y en los
técnicos, para proteger nuestras propias re-des;
y así es como trabaja nuestro Comité de
Ciberdefensa.
EL EJERCICIO
Cuando finalmente comenzamos en
noviembre de 2013 las fases iniciales del ejercicio
TRJR 14 (seminarios e instrucción de personal
clave), gran cantidad de trabajo ya estaba hecho.
Toda esta labor previa y las Fases IIA y IIB del
ejercicio nos permitieron comprender con clari-dad
el sistema colaborativo de Planeamiento de
Respuesta a Crisis (CRP) a los niveles estratégico
y operacional, incluyendo la interacción entre el
Proceso de Planeamiento Operacional (OPP) y el

Personal involucrado en la certificación del NDRC ESP como JTF (L) HQ
Procedimiento de Gestión de Crisis de OTAN, así
como participar en los procesos complementarios
de generación de fuerzas, activación y desplie-gue
de forma integrada con los niveles estra-tégico
y político. Toda esta preparación, que
se desarrolló a través de múltiples acciones
de instrucción y adiestramiento, funcio-nal
y transversal,
seminarios y battle
staff training, fue cru-cial
para las siguientes
fases del ejercicio.
Durante la Fa-se
IIIA (despliegue
y planeamiento
RSOM) y en especial
durante la Fase IIIB
ejecución, desarro-llada
en Menorca,
fue increíble la de-dicación
y entusias-mo
demostrados por
los componentes del
NRDC ESP y lo bien
que funcionaron la
arquitectura y ser-vicios
C2IS en una
situación tan exi-gente,
haciendo po-sible
el flujo regular
de información para
gestionar los even-tos
del ritmo de
batalla cuyo objeto
es apoyar el proce-so
de decisión de
COMJTF.
El ejercicio de
Menorca incluyó un
total de 1.381 hom-bres
desplegados en
cuatro ubicaciones
diferentes (Menorca,
Chièvres, Ramstein
y Stavanger), con
los consiguientes
apoyos CIS (unos
1.000 ordenadores
integrados en dife-rentes
redes intero-perables)
y el movimiento de 162 contenedo-res,
118 vehículos, 46 remolques. Todo ello
se transportó en 12 aviones civiles, 2 buques
militares, carga contratada en 4 buques civiles
y movimientos por carretera, en cuya ejecución
contamos con el apoyo de la Dirección de
Transportes.

Seguridad y Defensa
Escenario del ejercicio TRIDENT JAGUAR 14
Si hablamos de presupuestos, el total invertido
en la fase de ejecución, sin tener en cuenta los
gastos de personal asumidos por cada nación,
fue de 1.468.000 €, de los cuales OTAN aportó
1.200.000 € correspondientes a los gastos de
despliegue. El resto fue pagado con fondos
compartidos del NRDC ESP (868.000 € para
todo el año 2014), a los que España aporta el 5%
según el MoU (unos 13.500 € para la ejecución
del ejercicio).
El escenario contemplaba la decisión de la
OTAN de enviar una fuerza conjunta en apoyo
de ESTONIA que, exhausta tras el ataque sufrido
por un país ficticio llamado BOTHNIA, invocaba
el Artículo V de la Alianza. A las dificultades
inherentes que implica actuar en un país de la
OTAN, con estructura política y social estable,
cuyo presidente se sienta en el Consejo del
Atlántico Norte y cuyo JEMAD (CHOD) tiene
silla en el Comité Militar, lo que requiere
coordinar cualquier acción con las autoridades
locales a todos los niveles, se añadía la amenaza
TESSCO (terrorismo, espionaje, subversión,
sabotaje, crimen organizado) y CBRN (nuclear,
radiológica, bacteriológica y química), los
ciberataques, el enfoque integral, la interacción
con las organizaciones mundiales, regionales y
locales gubernamentales y no gubernamentales;
y la presencia de los medios de comunicación
social y redes sociales.
Así las cosas, COMJTF hubo de estar
especialmente atento a detectar aquellos aspectos
tácticos que pudieran tener consecuencias
estratégicas e incluso políticas (lo que empieza
a ser conocido con la expresión «el soldado
estratégico»), con objeto de minimizar el posible
impacto y tomar las medidas preventivas y
correctivas necesarias. También a mantener
estrecho contacto con las autoridades políticas
y estratégicas de ESTONIA, país en el que

Revista Ejército de Tierra num 882 octubre 2014

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