gestion cultural

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  1. 1. Modelos de Gestión para Centros Culturales (Documento de trabajo) Moira Délano Urrutia1A.- PRESENTACION: Este documento de trabajo presenta una metodología simple para construir modelos de gestión cultural para centros culturales de cualquier escala y es un material de apoyo a los múltiples gestores que en Chile tienen la misión de desarrollar proyectos de equipamientos culturales en sus localidades. La Unidad de Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes quiere compartir con ustedes este manual para apoyarlos en su tarea cotidiana de propiciar el desarrollo cultural armónico de sus territorios. Este documento les permitirá situarse, orientar su rol y tener claridad sobre las dimensiones que tiene el trabajo de los gestores culturales, como individuos de “pensamiento” y “acción”, tal como lo platea el abogado, Premio Nacional de Humanidades y Ciencias Sociales 2009 y asesor en materias culturales del ex Presidente Ricardo Lagos, Agustín Squella: “pero de lo que se trata más bien no es elegir entre una y otra categoría, sino de conseguir que los hombres de pensamiento se comporten como hombres de acción y los hombres de acción se comporten como hombres de pensamiento”2. Esta afirmación está plateada en términos genéricos, ya que indistintamente del ámbito de trabajo del gestor cultural, lo relevante es cómo enfrenta y desarrolla su tarea, sea ésta en unidades administrativas y territoriales dependientes de un municipio, en colectivos artísticos o en instituciones privadas, como una Fundación o Corporación que depende de una empresa privada que quiere cumplir con su “responsabilidad social empresarial”, o reparticiones en entidades públicas, como universidades, organismos estatales, bibliotecas u otras similares, o simplemente gestores individuales y/o asociados en torno a un proyecto específico, que de manera independiente y autónoma, quieren enfrentar y realizar una labor de “gestión cultural” eficiente en y para su entorno. Este oficio, el de “gestor cultural”, es “una nueva profesión en debate”3, tal como plantea el destacado académico español Alfons Martinell4, quien define el trabajo en el ámbito cultural como la gestión de la “complejidad” 1Texto preparado por Moira Délano Urrutia, Licenciada en Arte y Diplomada en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del Rosario en Bogotá, Colombia y Comunicación Organizacional de la Universidad San Sebastián de Chile para la Unidad de Infraestructura y Gestión Cultural del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, agosto 2009. 2 Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”, Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003. 3 Referencia de la Asociación de Profesionales de la Gestión Cultural de Cataluña, 2001. 4 Alfons Martinell, Titular de la Cátedra UNESCO y Presidente de Interarts, 2001. 1
  2. 2. por tener que trabajar con lo intangible y que reafirma la idea de desarrollarsimultáneamente el pensamiento y la acción.Así también, quien mejor define el concepto de gestión cultural es eleconomista colombiano Winston Licona5, citado en el libro del gestorcultural chileno Arturo Navarro6, en el que afirma: “La gestión hacereferencia al diligenciamiento o tramitación de algo, pero para nuestro casovalen más diferentes acepciones, esto es, la de gesta como hazaña,aventura o hecho memorable, porque lo cultural está casi en el ostracismoen un mundo excluyente, inmediatista y amante de lo efímero, tecnocráticoy tecnotrónico como el nuestro. La gestión cultural es una “obra de quijotes”que no tiene los grandes dividendos de otros sectores económicos, socialeso políticos, por lo tanto, exige altas dosis de imaginación, paciencia,perseverancia. La gestión cultural hace referencia también a la gestacióncomo concepción, preparación y desarrollo de algo. Es, en el sentido vital,una postura de acción (a la manera de engendrar una criatura), porque enun mundo que juega más a la homogeneización, a la copia, a laimprovisación, a la pseudoconcreción, exige intentar cierta originalidad,motivación, planificación y lucidez para la generación desde espacios aprocesos donde florezcan la diversidad de expresiones, representaciones einterpretaciones simbólicas que suelen navegar a cierta marginalidad. Lagestión cultural hace referencia, además, al gesto, entendido como el guiñoo mímica que comporta un semblante o aspecto lejos de la apariencia,para insertarse en la búsqueda de una mejora transparente de la calidadde vida, a través de una dimensión ética más digna, referencial yciudadana”7.Es en este contexto de la gestión cultural, entendida como una tarea deprocesos que aportan al desarrollo cultural de un territorio y de un conjuntode personas, que abordaremos el concepto de “planificación estratégica”como una herramienta fundamental en el diseño y gestión de centrosculturales. En este caso será una guía metodológica para apoyar el diseño ymaterialización de éstos en un contexto definido, donde dichos espaciostengan un sentido claro de necesidad e impacto y no sólo comoinstrumentos o herramientas para la consecución de recursos paramaterializar acciones puntuales.Este documento aportará los elementos metodológicos para la construcciónintelectual y operativa de estos “proyectos culturales”, los que sin duda setransformarán en el espacio comunitario de desarrollo de una zonadeterminada. 5 Winston Licona, economista, académico y Director del Diplomado en Gestión Cultural de la Universidad Nuestra Señora del Rosario en Bogotá, Colombia. 6 Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006. 7 Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”, Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y Europa, Cartagena de Indias, septiembre de 2004. 2
  3. 3. B.- CONTENIDOS:1.- Introducción “Modelo de Gestión para Centros Culturales”2.- ¿Qué entendemos por centro cultural?3.- ¿Qué se espera de un centro cultural? ¿Qué se espera además de un centro cultural?4.- ¿Cómo crear un centro cultural?5.- ¿Qué entenderemos por Planificación Estratégica? Síntesis del proceso de planificación Etapas de la planificación6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural7.- ¿Qué es un plan de gestión cultural? = DOCUMENTO ESCRITO8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión cultural de un centro cultural9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centro cultural10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestiónpara un centro cultural:10.A.- Diagnóstico para el Modelo de Gestión: 10. A.1.- Diagnóstico: del territorio Contexto del desarrollo cultural regional Contexto comunal Instituciones y agentes locales culturales Institucionalidad cultural municipal Instituciones y agentes públicos y privados relacionados Existencia y dotación de infraestructuras locales Caracterización de la demanda artística Caracterización de la demanda cultural Análisis FODA comunal 10. A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor ¿Qué es la Cadena de Valor? Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural Eslabones de la Cadena de Valor local Formación Creación Producción 3
  4. 4. Distribución e Intermediación Servicios creativos e insumos Divulgación y crítica especializada 10.A.3.-Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructura10.B.-Análisis y conceptualización del Modelo de Gestión: Componentes del proceso de planificación estratégica Declaración de misión y visión Para construir la visión de la organización Características fundamentales de la visión Preguntas claves para la definición de misión Definición de los objetivos Esquema de formulación de objetivos10.C.- Planificación del Plan de Gestion Cultural: 10.C.1.-Estrategias y líneas de acción 10.C.2.- Marketing Mix Comunicaciones efectivas 10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo 10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos: Presupuesto Tipos de costos 10.C.5.- Sistema de control y evaluación Evaluación: Evaluación de resultados Evaluación de proceso Evaluación de impacto Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores Indicadores: definición e importancia Indicadores de desempeño Indicadores y objetivos Indicadores y medios de verificación Evaluabilidad de la intervención Objetivos, indicadores y metas11.- Anexos12.- Bibliografía 4
  5. 5. 1.- Introducción:Para diseñar, construir, desarrollar e implementar un “proyecto cultural” consentido y no solo como un mecanismo para conseguir recursos esfundamental definir quiénes somos, desde dónde enfrentamos o miramosnuestro accionar, qué queremos intervenir, por qué queremos modificar unasituación real que observamos, qué queremos plantear como alternativa ycómo creemos que nuestra propuesta realmente resuelve, aunque sea enparte, esa realidad que vemos y conocemos. Los cuestionamientos sonmúltiples, difíciles de enfrentar y responder, pero la función de estedocumento será dar respuesta a éstas y otras preguntas, ya que de manerafrecuente nos encontramos ante estos desafíos en nuestro trabajo,entendiendo que la formulación e implementación de modelos de gestióncultural son solo instrumentos y herramientas que nos permitirán alcanzar losobjetivos y metas mayores que nos planteamos en nuestra tarea cotidiana.Un proyecto cultural, en especial la creación de un centro cultural, en sudefinición más abstracta y universal, implica la utilización de determinadosrecursos y su transformación en diversos productos o resultados a través dela realización de actividades definidas. Como en cualquier acto deproducción, es una inversión, es un proceso de transformación de insumosen productos y/o servicios culturales concretos y medibles. Pero para llegara ello es fundamental y prerrequisito instalarse en un contexto mayor queotorgue al proyecto cultural su función como herramienta, y para ellocomenzaremos por poner en sintonía el concepto de “planificaciónestratégica”, que no es otra cosa que una “mirada al futuro” de quienestendrán la responsabilidad, como institución o colectivo, de desarrollar unproyecto o un conjunto de ellos para lograr que sean instrumentos eficientesy que aporten al fin último que será el de contribuir al desarrollo cultural deun territorio y evidenciar los beneficios que acarrearán a las personas de unacomunidad determinada. 5
  6. 6. Modelo de Gestión para Centros Culturales: 2.- Qué entendemos por centro cultural8? La definición que usaremos de un centro cultural es la planteada por un panel de expertos chilenos, quienes lo describieron como: Un espacio abierto a la comunidad que tiene por objeto representar y promover valores e intereses artístico-culturales dentro del territorio de una comuna. Tiene un carácter multidisciplinario y en él se desarrollan servicios culturales y actividades de creación, formación y difusión en diferentes ámbitos de la cultura, así como apoyo a organizaciones culturales. Cuenta con espacios básicos para entrega de servicios culturales, salas con especialidades, salas para talleres, salas de exposiciones, muestras patrimoniales, bibliotecas, archivos, salas de reuniones, y oficinas de administración, bodegas, baños y camarines. Da lugar a los creadores y a las demandas locales de arte. Se desarrolla a través de un Plan de Gestión Cultural que incluye una estructura moderna, con personal calificado, lo que le da sustentabilidad cultural y económica al cumplimiento de su fin. 3.- ¿Qué se espera de un centro cultural? Según la definición revisada, un centro cultural concentra su accionar en ser un espacio de fomento y difusión del arte, de fidelización de los públicos existentes y formador de nuevas audiencias, por lo que se espera de él que sea un lugar de desarrollo y encuentro de la comunidad y por tanto que: Tenga un espacio físico y que cuente con un Modelo de Gestión que haya nacido de la demanda cultural y artística de la comuna y que esté validado por la comunidad. Sea un espacio multifuncional, con altos estándares de calidad para cumplir con las demandas de la comunidad artística y del público. Una infraestructura que acoja las múltiples necesidades de participación de la comunidad y ofrezca diversidad (política de formación de nuevos públicos: parrilla de espectáculos, talleres, semanarios, cursos, espacios de diálogo y servicios como asesorías en diversas materias, acceso a información relevante, entre otros). 6
  7. 7. Espacio que con su modelo de gestión forme parte de una red nacional de infraestructura cultural que facilite la circulación artística y conduzca el desarrollo de nuevos lenguajes para todas las disciplinas de las artes, donde la fidelización del público que participa de la actividad cultural y la formación de nuevas audiencias sean los ejes fundamentales de su gestión.¿Qué se espera además de un Centro Cultural?: Ser un espacio democrático para la participación política y civil de la comunidad y, por tanto, no puede ser concebido sólo como un espacio de muestras artísticas, debe trasformarse en un espacio de encuentro y convivencia de la comunidad. Ser una plataforma para la formación, creación y difusión del quehacer artístico-cultural de la zona. Un vehículo de referencia identitaria de una comunidad. Transformarse en un hito y soporte de la articulación urbana. Conformarse como un espacio para la integración social y la vertebración de la comunidad local.4.- ¿Cómo crear un centro cultural?:El pensar en la idea de crear un centro cultural tanto físico como virtual esun gran desafío, requiere de voluntad política como de herramientasmetodológicas que permitan diseñarlo en su globalidad. Estos doselementos permitirán gestionar los recursos para su construcción y/ohabitación y para su funcionamiento.¿Cómo lograrlo? = Planificando, que significa “pensar global y actuar local”,es lo que denominaremos Planificación Estratégica en cultura.5.- Qué entenderemos por Planificación Estratégica: 9y 10La mayoría de las instituciones diseñan planes para el logro de sus objetivos ymetas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,según la amplitud y magnitud de la organización, esto es lo que se llamaPlanificación Estratégica.La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó apopularizarse en los años sesenta y alcanzó su cima en los años setenta, 7
  8. 8. sobre todo a raíz de la publicación de tres famosos libros: “Mis años conGeneral Motor” de Alfred Sloan, “Estrategia y Estructura” de Alfred Chandlery “Estrategia Competitiva” de Michael Porter, este último considerado pormuchos especialistas como el mejor libro de dirección estratégica en todala historia de la ciencia administrativa.Oficina deEl concepto ESTRATEGIA se define como: “El esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos delargo plazo y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos”,pero también es: “El arte de proyectar y dirigir operaciones, desarrollo de acciones encaminadashacia un fin. Es un proceso controlable, conjunto de reglas que aseguran una decisiónóptima en cada momento”.La PLANIFICACIÓN la entenderemos como: “El proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasospara lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados”.Por tanto, la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA la precisaremos como: “El proceso por el cual los gestores, de forma sistemática y coordinada, piensansobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas ydefinen programas de actuación a largo plazo”.Estos tres conceptos vertidos nos llevan a determinar un comportamientoespecial desde esta perspectiva y es lo que denominaremosCOMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO: “La forma de actuar y de gobernar las actividades motoras que se traducen encambios de la propia organización y/o del medio en que se desarrolla su actividad,encaminándola hacia un fin.”La esencia del enfoque estratégico radica en su orientación de largo plazoy el carácter competitivo o al menos diferenciador que deben tener lasdecisiones que se realicen en este contexto. Como se reconoce en mediosespecializados, el plan estratégico es, por definición, un documentosingular: no pueden existir dos planes iguales, pertenecientes a dosentidades distintas o que correspondan a dos períodos distintos de la vidade una misma institución o unidad orgánica. 8
  9. 9. 5.1.- Síntesis del proceso de planificación:El proceso de elaboración del plan estratégico de una organizacióncomprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y adopciónde decisiones organizadas, por lo general, en cinco puntos:a: Fase ideológica:Determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión ymisión y en los lineamientos generales de política. Esta sección del plan describelas convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de laorganización.b: Fase analítica:Diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macroproblemas centrales que afectan a la organización. El entorno puede sersubdivido en: entorno general, referido a las tendencias globales del sector, yentorno específico, referido a la dinámica o circunstancias particulares de losactores o población objetivo del ámbito o segmento relevante para laorganización.Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnósticodel marco regulatorio sectorial o subsectorial y la capacidad técnica y operativade la organización.c: Fase programática:Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en laidentificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macroproblemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativaspotenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicosconstituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solucióntotal.d: Fase operativa:Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción sustentados en lasfortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades,con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.Los cursos de acción pueden ser organizados –siguiendo la nomenclatura delpresupuesto- en programas, proyectos y actividades.e: Fase cuantitativa:Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selecciónde indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar paracada indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables.Los indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento delplan, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de 9
  10. 10. diseño como en la implementación del plan.Estas cinco fases interactúan en varios sentidos. Así, el análisis de fortalezas ydebilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas,y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente enrelación a la misión y visión de la organización.Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructurasorganizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluadospermanentemente para extender o acortar su vigencia o simplementereemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a unareformulación del rol de la organización.Ya hemos establecido el contexto donde podemos afirmar que no es tareafácil planificar lo intangible e inmensurable del fenómeno cultural, capturarel inconsciente colectivo o elementos simbólicos que se manejan en elámbito cultural, complica la aplicación de un solo método; sobre todocuando hay demandas externas en cuantificar y dimensionar lo cualitativo.Planificar en un sentido amplio, es el proceso mediante el cual seseleccionan, ordenan y diseñan las acciones que deben realizarse para ellogro de determinados propósitos, procurando una utilización eficiente yobjetiva de los recursos disponibles.5.2.- Etapas de la planificación:En términos generales estableceremos que las etapas de la Planificaciónson cuatro: El Diagnóstico. La Formulación. La Ejecución. La Evaluación.6.- La planificación estratégica y su aplicación en el campo cultural:La concepción contemporánea de la gestión cultural se desprende de loslineamientos entregados desde la Planificación Estratégica y que para la 10
  11. 11. creación de un centro cultural se traduce en construir un Modelo de Gestiónde la institucionalidad que le dará vida al equipamiento cultural, definiendoun conjunto de elementos que determinarán el carácter y objetivos a lograrcon su funcionamiento en el tiempo, poniendo en el centro de supreocupación el satisfacer parte de las necesidades de la comunidaddonde se emplace el centro cultural.7.- ¿Qué es un Plan de Gestión Cultural? = DOCUMENTO ESCRITOEs una carta de navegación, una herramienta dinámica, un documento queintegra un conjunto ordenado de objetivos, programas, proyectos yactividades, definidos por una institución para llevar adelante objetivosculturales y entregar diversos servicios en un territorio determinado, acordea las políticas internas y de otras instituciones relacionadas.Es una herramienta básica que guiará la organización de los recursos deuna institución durante un tiempo determinado, para conseguir los finesdefinidos, en base a un diagnóstico, a la proyección de los objetivostrazados y a un modelo organizacional y financiero que garantice laprestación de diversos servicios culturales (programación = oferta).Se convierte entonces en un elemento indispensable para impulsar yproyectar la creación y desarrollo de un centro cultural y por ende de laspolíticas culturales de la institución, sean estas municipales, decorporaciones o fundaciones o de organizaciones comunitarias. Loimportante es que el modelo de gestión del equipamiento cultural seacoherente con el de la institución que lo dirigirá y por tanto, deberá teneruna sola visión coherente.Será un documento escrito, que guíe en forma dinámica las decisiones degestión cultural en el centro cultural y proporciona la dirección que guiarála misión, los objetivos y las estrategias de la institución, pues facilita eldesarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un planestratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que laorganización desea seguir y le permite desarrollar objetivos, estrategias yprogramas adecuados a las metas. En este sentido, es fundamental que la institución que ha definido un plan de gestión cultural realice un análisis de las fortalezas y las limitaciones que tiene, esto es lo que denominamos “análisis organizacional”, que permite conocer y tener a la vista las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la organización. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. 11
  12. 12. 8.- Principios orientadores básicos para construir un modelo de gestión deun centro cultural: 1° Concepción de sus contenidos desde el entorno territorial (características culturales, artísticas, sociales, urbanas, políticas, económicas del territorio directo e indirecto que aborda el plan). El documento nace desde la comprensión de la identidad y características locales. 2° Integración de la comunidad artística cultural y los ciudadanos en la definición y desarrollo del centro cultural con metodologías conocidas como participación ciudadana como un elemento relevante para el desarrollo del plan. 3° Coherencia de las definiciones del plan con el marco político- técnico existente (municipal, regional, nacional). Interrelación con la Estrategia de Desarrollo Regional, Políticas Culturales regionales y nacionales y otros instrumentos de gestión, tales como el Plan de Desarrollo Comunal (Pladeco), encuestas de consumo cultural, etc. 4º Proyectar la sustentabilidad y sostenibilidad programática y económica del centro cultural. La gestión como clave de desarrollo de la Política Cultural del Centro Cultural, buscando los apoyos externos y fortaleciendo lo interno. 5º Potenciar las capacidades humanas y materiales de la comuna. 6º Desarrollar un mirada territorial integrada sobre los servicios culturales a entregar, potenciando una red comunal, provincial, regional y nacional de difusión artística y cultural. 7º Definición de la infraestructura necesaria, definiendo el tipo de espacios requeridos, la ubicación, los accesos y su funcionalidad, entre otras.9.- Ciclo de desarrollo de un modelo o plan de gestión para un centrocultural:Para enfrentar el proceso de desarrollo de un modelo de gestión de uncentro cultural es fundamental tener claro las distintas etapas y secuenciasdel trabajo a desarrollar.Si bien es importante clarificar que no existe solo una manera dedesarrollar este proceso, la metodología planteada a continuación ya hasido aplicada en algunos proyectos de centro culturales comunales en la 12
  13. 13. Región del Bío Bío y hoy cuentan con un Modelo de Gestión para el desarrollo de sus infraestructuras, las que están en proceso de construcción y que veremos aplicados en 2010. En síntesis, la metodología sugerida plantea trabajar en tres etapas fundamentales, la primera de ellas denominada Diagnóstico, la que establece levantar información objetiva para conocer el entorno en sus distintas dimensiones, en específico lo que denominamos “Demanda Artística” y paralelamente la “Demanda Cultural”, y el territorio y las dinámicas locales que se dan en él. Una segunda etapa llamada Concepctualización, la que permitirá, con la información objetiva ya levantada y a la vista, tomar decisiones fundamentales sobre ¿qué se quiere y necesita hacer? con y en el centro cultural. Se finaliza con la tercera etapa denominada Plan de Gestión propiamente tal, parte del documento que establecerá las características específicas de modo y manera de funcionar del centro cultural. Esta etapa es la que le dará la caracterización final al modelo global de gestión cultural del equipamiento cultural. Este esquema grafica las tres etapas mencionadas y sus principales contenidos: Plan de Gestión: Conceptualización: 1.Estrategias y Líneas de 1. Tipología y escalaDiagnóstico: 2. Vocación: orientación acción 2. Marketing Mix1. Territorial programática 3. Estructura organizacional2. Cadena de 3. Misión, visión y objetivos 4. Recursos financieros y valor 4. Público objetivo y potencial estrategias de captación de3. Infraestructura 5. Servicios y Programas recursos Culturales 5.Sistema de control y 6. Institucionalidad Jurídica evaluación Realidad Diagnóstico Análisis Conceptualización Planificación Las etapas de construcción de un Modelo de Gestión son consecutivas y parten de las evidencias de la “realidad” local y que se transforman en un “diagnóstico” que contextualiza lo físico y virtual de las dinámicas del territorio. Con esa información relevante se está en posición de realizar el “análisis” y “conceptualización” de lo que denominamos “Plan o Modelo de Gestión Cultural” para un determinado centro cultural. 13
  14. 14. Es importante destacar que todas y cada una de las etapas de este proceso son relevantes y necesarias, y que cada una de ellas tiene su tiempo de investigación, análisis y planificación de los distintos elementos que las integran. A continuación un mapa conceptual que permite ver los distintos componentes del Modelo de Gestión en sintonía: Etapa Diagnóstico Análisis externo e Demanda interno artística y Infraestructura cultural existente Sistema de control y Tipología, evaluación vocación, misión, visión y objetivos PLAN Diseño DE GESTION organizacional Público objetivo y potencial CULTURAL visión Presupuestos y y objetivos captación de fondos Marketing Institucionalidad Estrategias y mix líneas de acción Etapa conceptualización Etapa planificación10.- Desarrollo de las etapas para la elaboración de un modelo de gestiónpara un centro cultural :10.A.- Diagnóstico para el modelo de gestión:10. A.1.- Diagnóstico: del territorioLa etapa de diagnóstico busca conocer y analizar el entorno, describiendoy explicitando las bases culturales, sociales, políticas, económicas y otrasrelevantes del territorio a estudiar, sobre las cuales se definirá el plan. Desde 14
  15. 15. sus conclusiones se levantarán los objetivos y las líneas estratégicas delcentro cultural. Antes de concretar esta etapa es imposible realizar lasdefiniciones centrales del proyecto, ya que de lo contrario se levantaránaseveraciones sobre apreciaciones subjetivas y de lo conocido, sin tomaren cuenta las múltiples dimensiones que nos revelará un buen diagnóstico.Se espera que el diagnóstico sea una “radiografía actual” de las dinámicaslocales con énfasis en el ámbito cultural.El término “diagnóstico” es un concepto discutido en el ámbito de lasciencias sociales en la medida en que se convirtió en un paradigma delconocimiento que se asume como la “descripción completamenteobjetiva y hasta cierto punto, aséptica de la realidad”, donde los valores,intereses y concepciones del actor y/o agente que lo realiza permanecenocultos o simplemente no cuentan para nada. En nuestro caso es distinto,ya que el “diagnóstico cultural” es una interpretación y puesta en sintoníade los elementos objetivos recogidos de la realidad.Es una lectura particular que hacemos sobre la realidad cultural, donde lasubjetividad cuenta activamente en el proceso del conocimiento.El “diagnóstico cultural” es una explicación-comprensiva de la realidadcultural, que tiene dos momentos: Un momento de comprensión en donde la “subjetividad”, vista en términos de valores, afectos, intereses y formas de ver el mundo, interviene para determinar el foco de atención sobre la problemática que queremos analizar. Un segundo momento explicativo, en el cual construimos una explicación racional y lógica de los problemas-objetos de estudio cultural. El diagnostico debe arrojar las necesidades y problemáticas presentes en una comunidad y territorio que queremos enfrentar y que se complementará con los antecedentes relevantes para estructurar el marco teórico o conceptual.Los contenidos que se debe abordar el diagnóstico son, a lo menos, lossiguientes:1. Contexto del desarrollo cultural regional: Historia regional y comunal. Políticas públicas y privadas del entorno, determinando las 15
  16. 16. implementadas y las por ejecutar.2. Contexto Comunal: Antecedentes geográficos, demográficos, sociales y económicos. Dinámica del sector productivo y desarrollo económico, estructura productiva comunal en el marco de la regional. Plan de desarrollo comunal y plan de educación municipal (Pladeco y Padem). La región y la comuna. Indicadores de consumo cultural local, entre otros.3. Instituciones y agentes locales culturales: Levantamiento de datos relevantes de las organizaciones comunales: Tipo y número de organizaciones, historias, experiencias, tipo de actividad que realizan, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, hitos de consumo cultural y uso del tiempo libre, entre otras.4. Institucionalidad cultural municipal: Tipo de organización, historia, personal, experiencia, programación, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, infraestructura disponible, memorias de gestión, entre otros.5. Instituciones y agentes públicos y privados relacionados: Análisis de acciones de otros organismos, proyectos culturales, formas de organización, entre otros elementos importantes.6. Existencia y dotación de infraestructuras locales: Tipos de infraestructuras, vocación, uso, tenencia, capacidad, estado, ubicación, tipo de oferta, etc.7. Caracterización de la demanda artística: Determinar la oferta artístico-cultural por los distintos subsectores (artes visuales, literatura, artes escénicas, musicales, audiovisuales, artesanía, patrimonio y otros presentes) y sus necesidades. Según catastros y registros locales y/o aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.8. Caracterización de la demanda cultural: Catalogar el consumo cultural de la comunidad por la oferta existente y la faltante, según registros locales, análisis regionales y nacionales y aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa. 16
  17. 17. 9. Análisis FODA comunal: Análisis interno y externo de la comuna, determinando sus fortalezas y oportunidades como también sus debilidades y amenazas. Esquema que puede orientar el análisis: Interno Externo Positivo Fortalezas Oportunidades Negativo Debilidades Amenazas FORTALEZAS: OPORTUNIDADES: • Capacidades distintivas. • Cambios en el entorno social, • Ventajas naturales. económico, político, cultural y • Recursos superiores. tecnológico. • Nuevas tecnologías y procesos productivos. • Necesidades insatisfechas de los usuarios. DEBILIDADES: AMENAZAS: • “Talones de Aquiles”. • Resistencia al cambio. • Desventajas. • Falta de interés o motivación. • Recursos y capacidades • Altos riesgos y grandes obstáculos. escasas.La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemáticoque facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas conlas fortalezas y debilidades internas de una organización o de la comuna.Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con elobjetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O)Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la comuna, con el propósito deformular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo conun alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en unainformación objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas paraaprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazasexternas. También una organización podría desarrollar estrategias defensivasorientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrearresultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuirlas debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: 17
  18. 18. La estrategia FO:Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósitode aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la másrecomendada. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de lautilización de sus capacidades positivas.La estrategia FA:Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar lasamenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puederesultar más problemático para la institución.La estrategia DA:Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, através de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo deestrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en unaposición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí laestrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegarincluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.La estrategia DO:Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando lasoportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brindaciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poderaprovechar la oportunidad.Es importante señalar que la institución debe precisar con exactitud ycuidado la misión que se va regir la organización, la misión es fundamental,ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en elentorno y va ha entregar a sus beneficiarios.Las metodologías sugeridas para la etapa del diagnóstico territorial son: Análisis bibliográficos y documentales. Aplicación de instrumentos de consulta y participación ciudadana. Análisis de instrumentos aplicados (encuestas, entrevistas, focos grupales, reuniones, etc.) Nota: ver fichas para el levantamiento para el diagnóstico en anexos. 10.A. 2.- Diagnóstico: Cadena de Valor 18
  19. 19. Qué es la Cadena de Valor?11: Es un estudio para determinar la forma en que se articulan diversosagentes que operan en un proceso productivo de un bien o un servicioespecífico destinado a satisfacer una demanda cultural en un territorio. Estrategias que se pueden adoptar para alinear las acciones demanera de maximizar su efecto, aumentando el valor percibido por elusuario. En el caso de la producción de bienes y servicios culturales, las cadenasde valor hacen referencia a la construcción y revisión crítica delfuncionamiento de cada uno de los segmentos, buscando aportar mejorasen su gestión y en el servicio que se entrega al destinatario, ultimo eslabónde la cadena.El análisis de la cadena de valor permitirá conocer en detalle el entornoartístico y cultural, ya que permitirá identificar a los distintos actores, susacciones, sus públicos, el resultado y alcances de su accionar. Por tanto,conocer estos elementos facilitará identificar la “oferta cultural” real, loque posibilitará tomar decisiones para el trabajo en el futuro centrocultural, permitiendo diversificar la oferta existente y dando cabida anuevas expresiones no presentes aún en la comuna.El siguiente esquema visualiza los distintos eslabones de la Cadena deValor en al ámbito cultural, elementos fundamentales en la etapa delelaboración del diagnóstico. 19
  20. 20. Esquema Cadena de Valor en el ámbito cultural:Eslabones de la Cadena de Valor local:Los ámbitos de la cadena de valor son 6:1.- Formación:El primer eslabón es el la formación artística y cultural presente en elcontexto de la zona, comunal y regional, que incide en el territorio. Esteámbito permitirá identificar a los distintos actores y conocer su labor y losresultados de la misma. Es importante catalogar los siguientes aspectos: Número de centros de enseñanza, según diferentes niveles. Número de personas con formación y/o en formación. Origen de la formación. Áreas del sector cultural que comprende la formación ofrecida. Público objetivo al que está dirigida la formación ofrecida. Sistemas de financiamiento para las distintas alternativas de formación disponibles.La información obtenida del análisis de este eslabón facilitará la definiciónde la oferta de “formación” que tendrá el centro cultural, permitiendopotenciar y complementar lo existente, cubrir otros ámbitos no ofertados ylimitar la duplicación de lo ya existente. 20
  21. 21. 2.- Creación:En este ámbito se identificarán a los actores creativos, ya mencionados enla sección del Diagnóstico Territorial, pero acá se aprovechará de calificarsus ofertas en distintos niveles, en específico a los profesionales y a losaficionados, visibilizando fundamentalmente sus fortalezas, lo que permitiráincorporarlos en la programación global del centro cultural: Número de creadores (compañías, grupos, colectivos y artistas individuales), según diferentes niveles. Espacios destinados a la creación. Mecanismos de financiamiento que utilizan los creadores.3.- Producción:Este tercer componente posibilitará tener un mapa global de los niveles dedesarrollo y “puesta en escena” de las distintas manifestaciones presentesen la comuna, en este ámbito se deberá identificar: Número de actividades culturales programadas, según tipo, origen y nivel de profesionalización. Público beneficiario de las actividades realizadas por estos agentes, tipo y cantidad. Identificar si son actividades gratuitas o cobradas. Ámbito de acción territorial de las diferentes actividades culturales programadas. Mecanismos de financiamiento de las actividades culturales. Número de otros agentes involucrados en la producción y venta de creaciones artístico-culturales (manager, productor, marchantes, entre otros).4.- Distribución e Intermediación:En este campo de la Cadena de Valor es importante identificar otrosaspectos distintos a los actores artísticos, tales como: Canales y ventanas de distribución de los productos o servicios culturales, según tipo, origen y nivel de profesionalización. Número de espacios culturales a nivel local y regional, con sus respectivas capacidades y equipamiento técnico, (información recabada en fichaje de las infraestructuras disponibles en el territorio). Redes o circuitos de presentación de productos o servicios culturales, con sus respectivas características.5.- Servicios creativos e insumos: 21
  22. 22. El penúltimo eslabón identificará a quienes son prestadores de serviciospara la gestión cultural: Número de proveedores relacionados con la creación y producción de productos o servicios culturales, según tipo y nivel de profesionalización.6.-Divulgación y crítica especializada:Este es el último componente de la cadena de valor y permitirá conocer alos actores del campo de la comunicaciones, actores relevantes para elfuturo centro cultural, ya que la futura política comunicacional delequipamiento deberá incorporarlos y además posibilitará fomentar undesarrollo en aquellos ámbitos donde no existe experiencia en la comuna,en especial con especialistas en el campo de la comunicación cultural. Seidentificarán a lo menos: Número de medios de comunicación que cubren cultura, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia. Número de medios de comunicación especializados en temas artístico- culturales, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia. Número de periodistas culturales y/o críticos especializados en cada una de las disciplinas artísticas. 10.A. 3.- Diagnóstico: Emplazamiento e infraestructuraEste es el último componente del Diagnóstico Territorial. En este ámbito seanalizará e identificará el emplazamiento del futuro centro cultural. Sonfactibles dos escenarios en este ámbito:a. En los casos en que el emplazamiento del futuro centro cultural ya estédefinido desde un inicio. Para ello es importante tomar en cuenta lossiguientes aspectos:1. Superficies construidas y disponibles2. Ubicación y entorno3. Uso de suelo4. Accesibilidad5. Plan Regulador6. Materiales de construcción utilizados7. Situación de los servicios públicos (electricidad, agua y alcantarillado).La información que se levante en esta sección facilitará la tarea de losarquitectos para realizar el programa de arquitectura del futuroequipamiento, permitiendo conocer los distintos elementos para proponer 22
  23. 23. la mejor alternativa para los distintos espacios que requerirá la edificacióndel Centro Cultural.b. En los casos en que no está definido el lugar del emplazamiento delcentro cultural, es recomendable elaborar primero su Plan de Gestión antesde determinar el lugar donde se instalará. Esta alternativa facilitará que lafunción de los distintos espacios emanados de la acción cultural del futurocentro determine los lugares requeridos y aquí se cumpliría la premisa que“la función genera la forma del espacio”. 10.B.-Análisis y conceptualización Modelo de gestiónFinalizada la etapa de diagnóstico, la que permitió conocer el entorno delterritorio y sus dinámicas, identificar la cadena de valor cultural y elemplazamiento para el centro cultural, se está en posición de “darle vida”al equipamiento y corresponde por tanto diseñarlo desde el punto de vistaconceptual.Esta es la etapa de las definiciones estratégicas del proceso y se consigueexplicitando lo siguiente:Contenidos: 1. Tipología y escala del centro cultural 2. Imagen objetivo 3. Vocación: orientación programática 4. Misión 5. Visión 6. Objetivos 7. Público objetivo y potencial 8. Servicios y programas culturales 9. Institucionalidad jurídicaAhora bien, el proceso de análisis y conceptualización (planificaciónestratégica) de las instituciones del sector cultural, se puede dividir en cincocomponentes, tal como lo establece el investigador David Medianero12:Componentes del Proceso de Planificación Estratégica: 1. La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y filosofía corporativa. 2. El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA. 23
  24. 24. 3. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. 4. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas, a través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del usuario. 5. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada.Declaración de misión y visión:Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración demisión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe entérminos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo lainstitución ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años, sitodo funciona exactamente como se espera.Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato.Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización paraaproximarse a la visión que ha definido.La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que lasdeclaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas).Una declaración de visión "dibuja un escenario" de realizaciones ideales enel futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guíainmediata, una declaración de visión inspira.La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre larealidad sobre la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visiónincluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestrapoblación objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución. Lascuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión semuestran el cuadro siguiente:Para construir la visión de la organización: ¿Cuál es la ¿Cómo vemos a la población con la cual imagen trabajamos? deseada? Es decir, cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. ¿Cómo ¿Cómo nos vemos en el futuro? seremos Es decir, cuál será la posición futura de nuestra 24
  25. 25. en el futuro? organización en relación a otras organizaciones. ¿Qué haremos ¿Qué queremos hacer en el futuro? en el futuro? Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuales son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.Características fundamentales de la visión:La visión debe tener dos características esenciales: • Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo. • Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de planeamiento, pues solo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general,tienen los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para periodosusualmente mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría,incluso, ocurrir que se adopte una visión para toda la vida.Una declaración efectiva de visión debe ser: • Clara y alejada de la ambigüedad. • Que dibuje un escenario. • Que describa el futuro. • Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. • Que incluya aspiraciones que sean realistas. • Que esté alineada con los valores y cultura de la organización. • Que esté orientada a las necesidades de la comunidad.Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimiladadentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del lídercomunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión,actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivosa corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con lamisión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de laorganización.Paralelamente la misión debe reflejar lo que la organización es, haciendoalusión directa a la función general y específica que cumple como 25
  26. 26. instancia de gestión. En la mayoría de entidades, el contenido de la misiónse asocia al mandato otorgado por su respectiva ley orgánica o norma decreación, la cual define su marco general de actuación. Sin embargo, pordiversas razones (como son la probable antigüedad del dispositivo legal,aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente talesleyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización.Preguntas claves para la definición de misión: LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES ¿Quiénes • Identidad institucional. somos? • Reconocimiento legal que otorga legitimidad a la acción institucional. • Características distintivas. ¿Qué • Razón de ser de la organización. hacemos? • Funciones principales de la organización. • Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos. ¿Para • Sectores sociales hacia los cuales se orientan quiénes principalmente nuestros esfuerzos. trabajamos? • Población beneficiaria y usuarios.Mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiereal sujeto de la misma. La visión es lo que esperamos que ocurra en elterritorio o en el ámbito en el que trabajamos. La misión es el rol que seespera que tenga la institución responsable de la conducción del procesode ejecución de un plan o proyecto y, por tanto, de los cambios esperadosen el ámbito y/o población objetivo. La misión, por otra parte, sueleestructurarse a partir de la intersección de las respuestas dadas a tresinterrogantes: ¿Qué necesidades satisfacemos?; ¿De quién?; y, ¿Cómo?Ayuda en esta etapa responder otras interrogantes también: 1.- ¿QUE?: (lo central) Expresar lo central que se quiere o debe hacer. 2.- ¿PARA QUE?: (el Lo que se pretende hacer como solución a una sentido) problemática planteada. 3.- ¿POR QUE?: (la Identificar el problema o situación existente y la justificación) necesidad de intervenir y plantear una o varias soluciones. 4.- ¿CUANDO?: (la Oportunidad de actuar y en que momento, oportunidad) secuencia de tiempo. Cronograma de actividades. 26
  27. 27. 5.- ¿CUALES? Tipología de actividades. (acciones) 6.- ¿COMO?: (la Estrategia operativa, manera y modelo descripción: de inicio a seleccionada de intervención. Operativizar los término) objetivos específicos. 7.- ¿CON QUE Tipo y cantidad, si son recursos humanos, arcas RECURSOS?: de dominio, conocimientos que deben tener y (cuantificación y financieros. calificación) 8.- ¿CUANTO TIEMPO?: Modificaciones de las situaciones, (las etapas) problemáticas en expresión temporal. *Corto plazo: 1 a 2 años. *Mediano plazo: 3 a 5 años. *Largo plazo: 5 años a 25 años o más. 9.- ¿DÓNDE?: (espacio) Localización, territorio. 10.- ¿PARA QUIENES? Público objetivo y potencial. (destinatarios) 11.- ¿CON QUIENES? Equipo de trabajo y otras instituciones (ejecutores) colaboradoras.Definición de los OBJETIVOS:Los objetivos deben apuntar a definir lo que se espera lograr con larealización del proyecto y no deben confundirse con las actividades, queson un medio para lograr los objetivos.Los objetivos, tanto los generales como los específicos, invitan a la acción ydeben ser redactados y encabezados por un verbo específico que decuenta de la profundidad de lo pretendido.Los objetivos generales o centrales (describen la meta = donde llegaremosal final del proceso) y los específicos (precisan el cómo lo haremos,invitando a la acción = se materializan con actividades concretas). OBJETIVO GENERAL: OBJETIVOS ESPECIFICOS: Situación a la cual se quiere llegar. Situaciones durante el proyecto ¿Qué queremos obtener al final del (en distintas etapas y planos de la proyecto? acción). Qué acciones realizaremos para el OBJETIVO GENERAL? 27
  28. 28. Esquema de formulación de objetivos: PROYECTO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESPECIFICO 1 ESPECIFICO 2 ESPECIFICO 3 ACCIONES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES Resultado Resultado 1 Resultado 2 Final (Meta- Resultado) Línea de tiempoEl esquema general que a continuación se presenta, permite identificar losdistintos aspectos en la etapa de toma de decisiones que seránfundamentales y le darán la identidad al centro cultural: 28
  29. 29. Finalizada la etapa de análisis y conceptualización y tomadas lasdecisiones sobre la tipología y escala, imagen objetivo y vocación, comoexplicitada la misión y visión del centro cultural, se podrán elaborar losobjetivos que tendrá el equipamiento y dermianar el público objetivo ypotencial, así como los servicios y programas culturales que se ofrecerán,los que serán implementados por una institucionalidad apropiada paracumplir con la misión.Planteados estos aspectos se está en la fase final de diseño para laimplementación del centro cultural y se podrá concluír el Modelo deGestión del mismo.10.C.- Planificación Plan de Gestion CulturalTomadas las decisiones estratégicas, se planifica la operatividad del centrocultural, expresado en el modelo de gestión.Componentes: Líneas estratégicas y acciones. Marketing Mix. Estructura organizacional y organigrama del equipo de gestión. Recursos financieros y estrategias de captación de recursos. Sistemas de control (Evaluación). 29
  30. 30. 9.C.1.-Estrategias y líneas de acción:A partir de los objetivos planteados anteriormente (etapa de análisis yconceptualización), se definen las estrategias centrales y las líneas deacción a seguir para alcanzarlos: Estrategias Objetivos Líneas de acción actividades o tareas específicasEstrategias:Las estrategias son las “formas” o “maneras” cómo se debe proceder paragarantizar el logro de los objetivos propuestos. Las estrategias tienen que ver con las acciones que son claves para construir consensos, ganar adhesiones y/o vencer resistencias. Son maneras de ejecutar las acciones previstas en el proyecto para garantizar su viabilidad social e institucional. En términos de Política Cultural, las estrategias son “cursos de acción” que permiten construirle “gobernabilidad” a las propuestas y “sostenibilidad” al proyecto. Ej: Líneas en creación, formación, difusión, extensión, fomento. Se sugiere revisar las Líneas Estatégicas de la Política Cultural Nacional.10.C.2.- Marketing Mix:Combinación de los distintos elementos del marketing, entendiéndoloscomo el conjunto de variables controlables que la organización usa paraposicionarse en el medio.Componentes: Producto Precio Distribución Promoción Personal Procesos Evidencia física 30
  31. 31. Comunicaciones efectivas:Ámbito que permitirá implementar y desarrollar un plan de comunicacionesque difunda y convoque a los distintos actores a ser protagonistas deldesarrollo, alcances y resultados del proyecto cultural. Esta línea de accióno componente de la propuesta es de vital importancia, ya que marca ladiferencia entre propuestas planificadas para si mismas o iniciativas dondela comunidad y el territorio son su “sentido de ser” del proyecto. En estemarco no basta con contar con un plan de difusión tradicional que busca“informar” a los medios de comunicación para que recojan las noticias denuestro “proyecto”, sino que busca construir mecanismos que generen eldiálogo y la “comunicación educativa y efectiva” entre los distintos actoresparticipantes.Arman Mattelart14 sigue planteando en la actualidad su mirada sobre el rolde los medios de comunicación y la relevancia de generar unacomunicación educativa y efectiva con la comunidad, en una entrevista15sigue planteando y deja establecido que “de la misma manera que secontempla la necesidad de generar políticas culturales, se debe pensar enpolíticas de comunicación, porque en el mundo de hoy los medios decomunicación forman un entramado con el poder económico y político.Pensar en políticas públicas de regulación del espacio mediático esfundamental para preservar un espacio público” y que “el proceso deciudadanización de la comunicación está empezando. Hay una toma deconciencia de la necesidad de organizarse frente a los medios tradicionalestanto para “apropiarse” de ellos como para pensar en alternativas al nivelde políticas”.Hemos tomado la visión de Mattelart para ejemplificar la relevancia quetienen las “comunicaciones” para el logro de los objetivos de un proyecto,entendiendo que existen otros investigadores en este campo, que nosindican la necesidad vital y sustantiva que tiene la “información” y eldiálogo que de ella se desprende, en el proceso de concepción, desarrollo– implementación y evaluación (construcción de indicadores efectivos eneste campo) de un proyecto cultural.10.C.3.- Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo:Todo proyecto cultural debe contar con un equipo creativo. Este es un delos factores determinantes en el éxito o fracaso de la iniciativa. Esimportante definir los perfiles del equipo y por tanto conocer lascompetencias y habilidades requeridas para cada lugar del organigrama.Definir: La cultura organizacional y sus carácterísticas en lo vertical y 31
  32. 32. horizontal. Estructura organizacional. Definiciones de roles y cargos. Organigrama10.C.4.- Recursos financieros y estrategias de captación de recursos:El presupuesto se puede determinar por: Lo más apropiado desde le punto de vista de la planificación, es guiarse por los lineamientos estratégicos. Otro criterio es agrupar los gastos en los ítems de personal, gastos de operación, inversión y comunicaciones. Las fuentes de financiamiento pueden ser internas (provienen del mismo centro cultural (presupuesto propio, unidades de negocios, venta servicios, etc.). Fuentes de financiamiento externo (privadas, públicas y mixtas).Presupuesto:El presupuesto es la expresión en recursos económicos de todos los gastosrequeridos para la ejecución de un proyecto. Los recursos se tipifican entre“solicitados”, “propios” o “de terceros”.En general, el presupuesto necesario se expresa de manera unificada(presupuesto total - todos los recursos necesarios para la ejecución delproyecto - y posteriormente se explicita si son financiados con los recursossolicitados, los propios o con el aporte de terceros.Identificaremos los tipos de costos en las siguientes categorías: a - Inversión: Son los recursos destinados a la adquisición de bienes durables (para muchas instituciones “inventariables” y que son necesarios para ejecutar el proyecto, infraestructura, equipamiento técnico que permanece después del tiempo diseñado del proyecto. b - Operación: En este ítem se incluyen los insumos y gastos corrientes que se requieren para la concreción de las acciones del proyecto. Aquí se calculan los 32
  33. 33. materiales de oficina, de trabajo, gastos menores de servicios y adquisiciones temporales y que se agotan con el uso (tinta para impresoras, papel, lápices, alquiler de equipos de amplificación y otros técnicos, viáticos, alojamientos, traslados), en fin, los distintos gastos diarios que hay que cancelar para el funcionamiento del equipo de trabajo y para concretar las iniciativas del proyecto. Para las instituciones son llamados gastos fungibles. c – Personal: Son los costos para cancelar los servicios profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares de las personas que laboran para el proyecto y dedicarán tiempo en la gestión de las iniciativas que permitirán implementar los distintos objetivos. Los recursos en honorarios se calculan además de la labor que desarrolla cada integrante del equipo, asignando las responsabilidades correspondientes y el tiempo que cada uno de ellos dedica al trabajo diseñado. d.- Comunicaciones y difusión: El presupuesto debe contemplar un porcentaje de recursos para implementar el plan de comunicación, instrumento que hará efectivo la instalación pública y la convocatoria necesaria de la comunidad. Este plan contempla instrumentos de convocatorias -cartas, invitaciones, noticias, publicaciones, spot en medios de comunicación masiva, registro de lo realizado, memoria de los resultados-, entre muchos otros mecanismos eficientes que se puedan construir. Expresión del presupuesto: Es recomendable explicitar en el plan de trabajo y en el cronograma de acciones los recursos a utilizar, especificando el tiempo del gasto. Para expresar el ordenamiento financiero en relación con las distintas acciones a implementar es relevante utilizar la matriz conocida como Carta Gantt de presupuesto o Matriz de Presupuesto.10.C.5.- Sistema de control y evaluación: Seguimiento y evaluación son dos aspectos de un mismo proceso. Mediante el seguimiento se busca verificar el cumplimiento de lo programado en la etapa de diseño. La evaluación permite valorar si los propósitos plateados se han 33
  34. 34. alcanzado. Ambos componentes se complementan, ya que se podría realizar todo lo programado y no cumplirse los objetivos. El sistema de control requiere: Periodicidad Medidas de evaluación (cualitativas y cuantitativas). Agentes de seguimiento (eficiencia = productividad / costos y la eficacia mide el logro de los objetivos). Tipo de indicadores (actividad, eficiencia, eficacia y calidad).Evaluación:El proceso de evaluación “verifica el grado de consecución de los objetivosy metas deseados” (de acuerdo con los indicadores de gestión yevaluación previamente establecidos) y realiza seguimiento de lasdiferentes actividades propuestas en las fases o etapas del proyecto. La evaluación y seguimiento permite identificar los factores de éxito, las fortalezas y debilidades el proyecto, pero también hace posible visualizar los riesgos y las amenazas que dificultan la realización de las acciones. Permite corregir a tiempo las desviaciones que pueden ocurrir en el desarrollo de las acciones del proyecto. La evaluación puede ser de tres tipos: Evaluación de Resultados: Verificar el grado de cumplimiento de las metas y propósitos del proyecto. Evaluación de Proceso: Es el seguimiento a las actividades formuladas en el proyecto. Evaluación de Impacto: Es una valoración a largo plazo sobre los efectos que el proyecto tiene en las dinámicas culturales en las cuales se inscribe.Evaluación de proyectos y desarrollo de indicadores: 34
  35. 35. Procesos, resultados e impactos INDICADORES PLANIFICADO REALIZADO Los indicadores resumen la información necesaria para realizar. La comparación objetiva entre lo planificado y lo realizado.Indicadores: definición e importancia.Para evaluar es necesario medir y de conformidad con su definición clásicay ampliamente aceptada, la medición consiste en asignar números aobjetos y eventos, de modo que se puedan transformar las “proposicionescualitativas” (solo en número) en “expresiones cuantitativas” (del impactoque generan). Bajo esta consideración, en el marco del sistema demonitoreo y evaluación, es necesario seleccionar indicadores que permitanevaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la institución y/oproyecto planteado. En el contexto de la implementación de un planestratégico, los números asignados a cada uno de los objetivos constituyenlos “indicadores de desempeño”. Desde luego, no hay medición perfecta:es prácticamente imposible que representemos fielmente conceptos (uobjetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico,credibilidad política, desarrollo integral, fomento artístico, entre otros. Pese aello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario paraestablecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajoevaluación16. Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son la expresión cuantitativa de los objetivos y por lo tanto constituyen la base de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos.Los indicadores son “magnitudes estadísticas” expresadas en cifrasabsolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarioso mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observacionesprimarias, que permiten describir las características de una situación dada.Los indicadores permiten medir un atributo o una característicacorrespondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos deuna determinada intervención. Aquí radica su importancia y en ciertomodo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en 35
  36. 36. forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de locualitativo, razón por la cual “objetivos e indicadores” son conceptosmutuamente complementarios. Indicadores y objetivos Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos.En tanto representación de las variables, los indicadores presentan doscaracterísticas esenciales:a.- Son características observables de algo; esto es, son verificablesempíricamente.b.- Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por mediosexternos al objetivo que pretenden medir.En el contexto de la gestión de proyectos, es de gran importancia el hechoque un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientementede si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadoresse deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación. Indicadores y medios de verificación El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún medio, entonces debe buscarse otro indicador.En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos,indicadores y medios de verificación: la prueba de la correcta formulaciónde un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente através de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado esque sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio ofuente de verificación.Evaluabilidad de la intervención:En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores constituyen elmedio para establecer qué condiciones serían las que señalen el logro delos objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y la subjetividad en laevaluación del grado de éxito de las intervenciones.El marco lógico fuerza a los planificadores a definir clara y explícitamenteque es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo seevitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana 36
  37. 37. en cuanto a “evaluabilidad”; es decir, mejora su capacidad para serevaluado objetivamente durante y después de su ejecución.En toda intervención utilizamos un medio o instrumento para recopilar losdatos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar losobjetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificación deldesarrollo, como “medios de verificación de los indicadores”.La medición de desempeño es efectiva cuando el instrumento derecolección de datos o medio de verificación reúne dos requisitosesenciales: confiabilidad y validez.La “confiabilidad” de un instrumento de medición se refiere al grado en quesu aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.La “validez”, en términos generales, se refiere al grado en que uninstrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez esuna cuestión compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable detodo buen instrumento de medición.Los indicadores juegan un rol clave en la evaluación de la intervencióncultural, ya que el carácter de éstos apunta a medir el impacto de susbeneficios y que en general no es económico. Estas intervenciones debenser juzgadas en función del cumplimiento de ciertas metas, las cualespermiten hacer una comparación objetiva entre lo planificado y lorealizado, entre lo establecido en el plan estratégico y la etapa deelaboración y lo realmente logrado durante su ejecución.Objetivos, indicadores y metas:En el contexto de las acciones de monitoreo y evaluación de los planesestratégicos, los indicadores juegan un rol clave. Los indicadores resumen lainformación necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y loejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haberfijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantesy establecer las metas. En otras palabras, para fijar metas previamentedebe haberse identificado los indicadores, los cuales, a su vez,corresponden a determinados objetivos. Dado que rara vez un objetivopuede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo generalse requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medirel alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar larelación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas: Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con expresiones tales como: “fomentar un mayor consumo cultural en tal territorio...”; “mejorar el nivel de participación de las 37
  38. 38. personas”, “generar nuevos públicos para un área específica del arte”, “elevar el nivel de ingresos de los trabajadores de la cultura”, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en el consumo cultural de la Región del Bío Bío podría medirse a través del número de personas que han asistido a espectáculos de música en el último trimestre o del número de jóvenes, menores de 20 años, que han solicitado en préstamo un libro de la biblioteca pública en el último semestre. Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desean alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan en términos cuantitativos la situación con la implantación del proyecto. Por ejemplo: “aumentar el préstamo de libros en un 10% para el próximo año”.Finalmente, debe recordarse que la fijación de objetivos claros es el primerrequisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la única formade generar compromisos fuertes en torno a ellos. “Objetivos claros ycompromisos fuertes” son los dos grandes principios en la ciencia y el artede la planificación. A continuación algunos ejemplos del profesorMedianero en la relación entre los objetivos planteados, la construcción deindicadores para medir el cumplimiento de los anteriores y la elaboraciónde metas con el fin de instalar una “mirada de futuro” que permitirá lacontinuidad y sentido con el que se creó el proyecto cultural17. OBJETIVO INDICADOR META Erradicar la Porcentaje de la Reducir a la mitad, entre 1990 y pobreza población cuyos 2015, el porcentaje de personas extrema y el ingresos son cuyos ingresos sean inferiores a 1 hambre. inferiores a 1 dólar dólar por día. por día. Lograr la Tasa de matrícula Velar porque, para el año 2015, enseñanza neta en la los niños y las niñas de todo el primaria enseñanza mundo puedan terminar un universal. primaria. ciclo completo de enseñanza primaria. Promover la Relación entre Eliminar las desigualdades entre igualdad entre niñas y niños en la los géneros en la enseñanza los sexos y la educación primaria y autonomía de primaria, secundaria, preferiblemente la mujer. secundaria y para el año 2005, y en todos los Superior. niveles de la enseñanza antes del fin de año 2015. 38
  39. 39. Por ultimo, el Modelo de Gestión de un determinado centro cultural será elinstrumento estratégico que guiará su accionar en el tiempo y permitirávisualizar y poner en común las definiciones y características delequipamiento a los distintos actores que participarán directa oindirectamente en su vida útil. El Modelo de Gestión Cultural construido para la creación de un centro cultural se desarrolla metodológicamente a través de: Reuniones técnicas interdisciplinarias Validación con agentes internos y externos Aprobación final por parte las autoridades y de la comunidad 11.- Anexos: Son complementarios a este documento archivos de interés que han sido utilizados en la construcción de otros Modelos de Gestión Cultural para centros culturales locales: Se adjuntan: Fichas aplicadas para levantar el Diagnóstico Cultural en la comuna de Tomé en 2008: Ficha para agentes culturales. Ficha para levantar infraestructura. Ficha para levantar las Demandas Culturales. Ficha para Diagnóstico Cultural Municipal Matriz Marco Lógico del Plan Estratégico. Matriz Carta Gantt. Matriz Presupuesto para 6 meses. 12.- Bibliografía: 1. Agustín Squella, “Universidades: en búsqueda del escepticismo vital”, Colección Ideas, Fundación Chile XXI, N° 23, junio 2003. 2. Arturo Navarro, ¿quién paga? Gestión, infraestructura en el modelo chileno de desarrollo cultural, Ril Editores, octubre 2006. 3. Winston Licona Calpe, “La gestión cultural...y eso ¿cómo se come?”, 39
  40. 40. Tercer Encuentro de la red de Centros Culturales de América y Europa, Cartagena de Indias, septiembre de 2004.4. Winston Licona Calpe, Estudio Análisis Estratégicos del Sector Cultural, Bogotá, Colombia, 2004 – 20065. Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik, Madrid, España 2004.6. Cempro, Escuela de proyectos, 2003.7. Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro Cultural Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2009.8. David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la UNMSM, Méjico.9. Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile.10. Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999.11. Documento “El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación, G. Rubio, G.Prennshi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000”.12. Jesús Martín-Barbero, De los Medios a las Mediaciones, G. Gili, Barcelona. 1987.13. Ilpes. Guía para la Presentación de Proyectos Editorial Siglo XXI. México. 1992.14. Comisión de las Comunidades Europeas, 1993. “Manual: Gestión del Ciclo de un Proyecto”.15. Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad Particular San Martín de Porres, Lima, 1995.16. Ernesto Cohen y Rolando Franco, Evaluación de Proyectos Sociales. México, siglo XXI, 1997.17. Documentación del Curso de Diseño de Proyectos Socio-Culturales de David Roselló y Alfons Martinell, Barcelona, España, 1997.18. Documentación del Curso de Especialización en Gestión y Gerencia Cultural, de la Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del 40
  41. 41. Rosario, Bogotá, Colombia, del profesor Luis Alfredo Muñoz, Bogotá, Colombia 1997. 19. Monitoring and Evaluation. Banco Mundial por G. Rubio, G. Prennshi y K. Subbarao, 2000. 20. Planificación Estratégica de la Cultura, Ileana González, Ministerio Costarricense de Cultura, Juventud y Deportes 2002. 21. Alfons Martinell, Diseño y Elaboración de proyectos de Cooperación Cultural, Colección: Cuadernos de Iberoamérica, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2001.Chile, Concepción, MDU/ agosto 2009. 8 Definición de Centro Cultural: Panel de expertos, 28 de marzo de 2007: Catalina Gatica, Arturo Navarro, Ernesto Ottone y Ramón López. 9 Carlos Fernández, Comportamientos Estratégicos, Ediciones Mik, Madrid, España 2004. 10 Cempro, Escuela de proyectos, 2003 11 Esquema general planteado por la Guía de Consulta: Introducción a la gestión e infraestructura de un Centro Cultural Comunal, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, 2009. 12 David Medianero, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Jefe de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la UNMSM, Méjico. 14 Armando Mattelart, sociólogo belga nacido en 1936 que vivió en Chile entre 1962 y 1973, convirtiéndose después en uno de los ideólogos franceses con más predicamento entre las izquierdas de los países de lengua española. El CEREN, uno de los órganos de la Pontificia Universidad Católica de Chile que editaba los Cuadernos de la Realidad Nacional, se convirtió en uno de los principales centros generadores y emisores de pensamiento y análisis durante el gobierno de Salvador Allende (1970-1973), a la moda francesa del estructuralismo postconciliar, aplicado a la comunicación educativa, el análisis de los discursos, los estudios culturales, la economía política de los medios masivos. Armando Mattelart y Ariel Dorfman publicaron en 1971 el famoso libro “Para leer al Pato Donald”, texto de descolonización antinorteamericana, donde desde un análisis estructural marxista se denuncia la penetración mediática “yanki” a través de los comics de Disney (la circunstancia de que este libro fuera censurado en los EEUU ayudó notablemente a su fama entre la progresía internacional, y a que se convirtiese en uno de los libros de ensayo más vendidos en la Iberoamérica de los años setenta). 15 Revista Pausa N°5 del 2005, del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile. 16 Una amplia revisión de los procedimientos de investigación científica, en gran medida aplicables al diseño y ejecución de evaluaciones, puede encontrarse en Metodología de la Investigación Científica de Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Baptista. Mc Graw-Hill, México, 1999. 17 El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G. Prennshi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000). 41
  42. 42. Programa Centros CulturalesConsejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008 AGENTES CULTURALES DE LA COMUNA DE TOME 20081 I. Datos de Identificación de la Agrupación Cultural o Creador individual (si es un creador individual llene solo lo necesario de esta ficha)Región:Provincia:Nombre de la agrupación ocerrador:Año de creación de la agrupacióno inicio de su trabajo creativo:Tipo de organización:N° Personalidad Jurídica:Dirección de la organización opersonal:Teléfono institucional o personal:E-mail institucional o personal:1 Cuestionario tomado de la planilla diseñada por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes en su “Estudio de Diagnóstico de la Gestión Cultural de los municipios de Chile”, aplicado el 2005. 1
  43. 43. Programa Centros CulturalesConsejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008 II. Datos de Identificación de los integrantes de su agrupación (Llene las filas que requiera para incorporar a todos los integrantes de su organización) Nombre integrante Función Año de Profesión o Años de Perfeccionamiento Sexo Edad Teléfon E-mail dentro de la ingreso a la último curso trabajo en formal en Gestión (M/F) (Nº) o agrupación organización aprobado Gestión Cultural (Sí/No) Cultural (cursos, diplomados, (Nº) postgrados, etc.)12345678910 Indique el número total de integrantes de su organización Nº: 2
  44. 44. Programa Centros CulturalesConsejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008  Además de sus funciones específicas en el campo cultural, ¿su entidad desarrolla otras funciones dentro de la comuna?: (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA) Funciones Compartidas Marque 1. Deporte 2. Educación 3. Recreación 4. Turismo 5. Social 6. Otra. : Cuál? ___________________ III. Motivaciones 1. ¿Qué motivación los llevo a crear una agrupación cultural? 1 2 3 2. ¿Tiene familiares o cercanos que estén inmersos en alguna actividad cultural? Si No Nómbrelos: 3
  45. 45. Programa Centros CulturalesConsejo de la Cultura y las Artes y Municipalidad de Tomé 2008 IV. Infraestructura y Equipamiento 3. Su organización ¿cuenta con una sede? (marque su alternativa y caracterícela, ej: taller de pintura, sala de reuniones o exposiciones) 1. Sí, propia 2. Sí, compartida 3. Tipo de sede 3. No 4. Señale el equipamiento con que cuenta su entidad (MARQUE CON UNA “X” LAS ALTERNATIVAS QUE CORRESPONDA): 1. Mobiliario suficiente 2. Teléfono 3. Fax 4. Computador 5. Acceso a Internet 6. Correo electrónico V. Finalidades de su institución 1. ¿Cuáles son los objetivos de trabajo de su Organización Cultural? (MENCIONE UN MÁXIMO DE 3) 1. 2. 3. 4

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