1. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION
1

2. Estrategia de internacionalización
Capítulo 7 Dess Gregory G. Dirección Estratégica
Cómo crear valor en los mercados mundiales
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
Después de leer este capítulo, usted debería alcanzar una buena comprensión de:
•
La importancia de la expansión internacional como una estrategia viable de crecimiento.
•
Las fuentes de ventajas dependientes de la localización geográfica, que explican porqué
en un determinado país, un sector de actividad alcanza un éxito mayor (o menor) que en
otro.
•
Las motivaciones (o beneficios) y riesgos asociados a la internacionalización.
•
Las dos fuerzas opuestas -reducción de costes y la adaptación a mercados locales- que
las empresas se encuentran al entrar en los mercados internacionales.
•
Las ventajas y desventajas asociadas a cada una de las tres estrategias básicas de
internacionalización: global, multinacional y transnacional.
•
Los cuatro tipos básicos de estrategias de entrada en mercados internacionales, así como
los beneficios y riesgos asociados a cada uno de ellas.
El mercado mundial proporciona a las empresas muchas oportunidades para incrementar sus
ganancias y rentabilidad. Además, en una economía intensiva en conocimiento como la de hoy en
día, el potencial para crear ventajas apalancándose en el conocimiento de la empresa aumenta
cuando se cruzan las fronteras nacionales para hacer negocios. De todas formas, al mismo tiempo,
existen peligros y riesgos que las empresas deben evitar si quieren tener éxito.
En este capítulo, trataremos de aportar un mayor conocimiento de cómo tener éxito y crear valor al
diversificarse en mercados mundiales.
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3. Después de algunos comentarios introductorios sobre la economía mundial, abordaremos la
pregunta siguiente: ¿Qué explica el nivel de éxito de un sector de actividad concreto en un país
determinado? Con el fin de establecer un marco de referencia para el análisis, recurriremos al
«diamante de la ventaja nacional» de Michael Porter, en el que se identifican cuatro factores que
ayudan a explicar las diferencias en las formas de actuación.
En la segunda parte del capítulo, concentraremos nuestra atención en la compañía, tratando
algunas de las principales motivaciones y riesgos asociados a la internacionalización. El
reconocimiento de estos beneficios y riesgos potenciales permite a los directores valorar mejor el
potencial de crecimiento y rentabilidad de su empresa en un país dado.
Para continuar, en el tercer apartado -el más extenso de este capítulo- nos centraremos en cómo
las compañías pueden alcanzar ventajas competitivas en el mercado mundial. Se tratarán dos
fuerzas opuestas que las compañías deben hacer frente al entrar en mercados extranjeros: la
reducción de costes y la adaptación local. Dependiendo de la intensidad de cada una de estas
fuerzas, deben elegir entre tres tipos básicos de estrategias: global, multinacional y transnacional.
Trataremos las fortalezas y limitaciones de cada una de estas estrategias.
El último apartado abarca las cuatro estrategias de entrada que las compañías pueden elegir al
entrar en mercados extranjeros. Estas estrategias se mueven en una línea continua desde la baja
inversión y el bajo control asociados a la exportación, a las fuertes inversiones y alto nivel de
control que aparecen con las sucursales propias y empresas conjuntas. Tratamos los pros y
contras asociados a cada una de estas estrategias.
Décadas de éxito en la producción de automóviles no se traducen necesariamente en una
capacidad de competir con éxito a nivel internacional. La compañía Ford Motor, se dio cuenta de
esto cuando en 1996 I introdujo el modelo Taurus en el mercado japonés. La compañía había
previsto unas ventas de 18.000 automóviles durante el primer año, pero cuál fue su decepción,
cuando ese año Ford sólo vendió 1.179 nuevos modelos a los consumidores japoneses. Sin
embargo, ése fue el mejor año para las ventas de Taurus en Japón. En el año 2000, sólo cuatro
años después de su introducción, Ford anunció la intención de abandonar la comercialización
Taurus en Japón.
Ford en Japón: ¿Qué fue mal'? Ford hizo todo lo que sabía para introducir el modelo Taurus por
primera vez en el extranjero. La compañía puso el volante en la parte derecha del coche para
3

4. ajustarse a los conductores japoneses. Ford realizó prolongadas campañas de marketing para
persuadir a los conductores japoneses para la compra del Taurus. Pero no fue suficiente. A
diferencia de otros mercados con los que estaba familiarizados, Ford no se percató de la existencia
de detalles «no comunes» en el mercado japonés que finalmente matarían las ventas.
No es que Ford sea un novato en las ventas mundiales. Actualmente, Ford compite en 130
mercados en todo el mundo, aunque es interesante señalar que únicamente el 5 por 100 de esas
ventas provienen de naciones no occidentales como Japón. Las ventas restantes provienen de
Norteamérica (66 por 100), Europa (25 por 100) y América Latina (4 por 100).
Parece que Ford no consideró todas las implicaciones que podrían tener un impacto en su entrada
en este mercado extranjero, tales como la longitud del coche y el rendimiento del combustible. La
longitud del nuevo Taurus era de 16 pies y medio -demasiado largo para caber en muchos
aparcamientos japoneses. El rendimiento de la gasolina era otro asunto que preocupaba a los
compradores de coches japoneses. El Ford Taurus tenía un consumo medio de gasolina de 19
millas por galón conduciendo en ciudad. Recuerde que cuando el nuevo Taurus fue lanzado, la
gasolina en Tokio costaba cuatro dólares el galón. Ford no sólo competía en estilo, comodidad, y
seguridad, sino también en el coste en el que incurrían los clientes al usar el coche.
Ford echaba la culpa del fallo del modelo Taurus a las desgracias de la economía japonesa. Pero
si tenemos en cuenta que al mismo tiempo que Ford luchaba por vender menos de 1.200 coches,
tanto Mazda como Subaru ganaron cuota de mercado, parece que Ford realizó un trabajo
insuficiente al determinar lo que sus clientes extranjeros querían. El que Ford tuviera un margen
después de impuestos de un 2,6 por 100 como media en la venta internacional de coches
(comparado con el 4,8 por 100 de Estados Unidos), era claramente insuficiente para continuar
comercializando el Taurus en Japón.
Sin embargo, continuó con su esfuerzo sin dejarse desanimar. Planea introducir el Ka Europeo, un
modelo de bajo consumo, con una distancia entre los ejes adecuada para parkings estrechos y
diseñado con el punto de mira puesto en el mercado japonés. Por supuesto, el nuevo Ka tiene
palanca de cambios, aun cuando el 90 por 100 de los conductores japoneses usan cambio
automático. Y en japonés, Ka significa (mosquito)- un nombre muy poco atractivo para presentar la
marca. A veces incluso las grades compañías cometen errores
Este ejemplo de falta de éxito, nos muestra que incluso las grandes compañías multinacionales
pueden fracasar en los mercados mundiales. A pesar de su tamaño o base de recursos, todas las
4

5. compañías encuentran oportunidades y amenazas cuando se aventuran más allá de las fronteras
de su mercado nacional.
LA ECONOMÍA MUNDIAL: UNA BREVE VISIÓN
En este capítulo trataremos la forma en que las compañías pueden crear valor y alcanzar ventaja
competitiva -y también evitar peligros- en el mercado mundial. No sólo trataremos los factores que
pueden favorecer el éxito de un país en un sector en particular, sino también cómo pueden tener
éxito las empresas cuando expanden el ámbito de su negocio incluyendo operaciones
internacionales. Pero primeramente, hablemos de algunos de los temas más amplios de la
economía mundial.
Los directivos actuales se enfrentan a muchas oportunidades y riesgos cuando diversifican al
extranjero. Como sabemos, el comercio entre países ha crecido dramáticamente en los últimos
años. Se estima que para 2015, el comercio entre países rebasará el comercio dentro de los
países. En diversidad de sectores como son el de semiconductores, automóviles, aviones de
pasajeros, telecomunicaciones, ordenadores y electrónica de consumo, es prácticamente imposible
sobrevivir a menos que las compañías examinen los competidores, clientes, recursos humanos,
proveedores y tecnología a nivel mundial".
Es innegable que el crecimiento de la globalización --entendida como el crecimiento de las
economías de libre mercado en todo el mundo- ha contribuido al «boom» económico de la Nueva
Economía en América, haciendo del conocimiento la fuente clave de ventaja competitiva y creación
de valor. Se estima que en los países en vías de desarrollo ha conseguido llevar el servicio
telefónico a 30n millones de familias, así como producir una transferencia de casi dos trillones de
dólares desde los países ricos a los pobres, a través de dinero efectivo, inversiones en bonos y
créditos comerciales.
Al mismo tiempo, los efectos del capitalismo mundial en las economías nacionales y los niveles de
pobreza alrededor del mundo ha tenido algunos extremos. Claramente, las economías del Este
Asiático han logrado un crecimiento rápido, pero comparativamente ha habido poco progreso en el
resto del mundo. Por ejemplo, la renta per cápita en América Latina creció sólo un 6 por 100 en las
dos últimas décadas, momento en el que el continente se estaba abriendo al capitalismo mundial.
La renta per cápita en el África Subsahariana y el antiguo bloque de Europa del Este realmente se
ha reducido. De hecho, el Banco Mundial estima que el número de personas que viven de un dólar
5

6. al día ha crecido hasta 1.300 millones durante la pasada década. El Gráfico 7.1 da soporte a la
opinión de que no todas las naciones se han beneficiado igualmente del capitalismo mundial en
cuanto a exportaciones, inversión extranjera, crecimiento del producto interior bruto (PIE), y
pobreza.
Gráfico 7.1 Los extremos del capitalismo mundial: una talla no queda bien a todos
6

7. 7

8. MINICASO ESTRATÉGICO 7.1: LA POBREZA EN GUATEMALA
No todos los países se han beneficiado de los efectos económicos de la globalización. Los 20
países más ricos del mundo tienen unos ingresos que son 74 veces superiores a los países más
pobres del mundo. Guatemala es un ejemplo de aquellos situados en el extremo de los menos
afortunados. El país se ha quedado en el olvido mientras muchos otros países han llegado a ser
economías en vías de desarrollo. Acaba de terminar una Guerra Civil de.36 años entre hispano
hablantes e indios indígenas, pero la pobreza continúa para estos individuos. Parte del problema
reside en que el Gobierno Guatemalteco gasta sólo el 7,3 por 100 del PIB en servicios sociales.
Guatemala tiene una economía dividida en dos clases: los que tienen y los que no tienen. En
realidad, el 70 por 100 de la propiedad de las tierras está únicamente en manos de un 2 por 100 de
la población, proporcionando a la clase empresarial muy pocos incentivos para cambiar. Los
intentos de realizar una reforma del sistema impositivo que permita redistribuir los recursos
económicos entre las clases trabajadoras, han encontrado una fuerte resistencia entre los
propietarios de las empresas.
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9. Décadas de políticas económicas mal diseñadas, han dejado a las masas del país en la pobreza muchos todavía trabajan en fábricas donde se explota al obrero. Una trabajadora, Sandra
González, se hace eco de los sentimientos de muchos guatemaltecos: «Nosotros queremos
trabajar, pero queremos trabajar con dignidad».
Fuentes: E. Malkin, «Guatemala's Gap" Business Week, 6de Noviembre, 2000, p: 80; P Engardio.and C Belton, «Global
Trade: Can AH Nations Benefil?» Business Wn'k, 6 de noviembre, 2000, pp78-too:
El Gráfico 7.1 plantea una pregunta importante: ¿Por qué algunos países -y sus ciudadanosdisfrutan los frutos del capitalismo mundial mientras otros están sumergidos en la pobreza?
Planteado de otra forma, ¿por qué algunos gobiernos aprovechan mejor que otros la afluencia de
inversiones extranjeras y know how? Hay muchas explicaciones. Entre éstas se encuentra la
necesidad de los gobiernos de tener un historial de políticas de incentivación que favorezcan a los
negocios, con el fin de atraer tanto a las multinacionales como a los emprendedores locales para
formar trabajadores, invertir en tecnología moderna, y dar trabajo a los proveedores y directivos
locales. También, significa gestionar cuidadosamente los factores económicos más amplios como
son los tipos de interés, la inflación, el desempleo, así como un buen sistema legal que proteja los
derechos de propiedad, unos sólidos sistemas educativos, y una sociedad donde la prosperidad
sea ampliamente compartida.
Las políticas anteriores son del tipo que se han utilizado en el Este Asiático -en países como Hong
Kong, Taiwan, Corea del Sur, y Singapur- para poder pasar de una economía de fábricas en las
que se explotaba a los obreros de los años 1960 y 1970 al pujante poder industrial de hoy en día.
Por otro lado, muchos países han ido en otra dirección. Fijémonos en el ejemplo de un país de
América Central -Guatemala- en el Minicaso Estratégico 7.1. Aquí tenemos un país donde, entre
otros indicadores desfavorables, sólo un 52 por 100 de los hombres completan la educación básica
y un asombroso 39,8 por 100 de la población subsiste con menos de un dólar al día". (Por hacer
una comparación con Corea del Sur, las cifras correspondientes a esas variables son un 98 por
100 y menos de un 2 por 100, respectivamente.)
En el siguiente apartado, trataremos con más detalle la cuestión de por qué unas naciones y sus
sectores de actividad son más competitivos que otras. Esta discusión establece un «contexto» o
marco valioso para el resto del capítulo; es decir, después de discutir por qué algunas naciones y
sus sectores obtienen resultados superiores a otros, estaremos más capacitados para entender las
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10. diferentes estrategias que las compañías pueden llevar a cabo para crear ventaja competitiva a
través de su expansión internacional.
FACTORES QUE INFLUYEN
EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIÓN
Michael Porter de la Universidad de Harvard, llevó a cabo un estudio de cuatro años en el que él
mismo, junto con un equipo de 30 investigadores, observaron las pautas del éxito competitivo de
los diez países líderes en el comercio internacional. Llegó a la conclusión de que hay cuatro
grandes atributos en los países que de forma individual, y como un sistema, constituyen lo que es
llamado «el diamante de la ventaja nacional». En efecto, estos atributos determinan conjuntamente
el terreno de juego en el que operan los sectores de actividad de cada país. Estos factores son:
•
Las 'Condiciones de los factores de producción. La situación del país en cuanto a factores
de producción, como la mano de obra cualificada o las infraestructuras, necesarios para
competir en un sector determinado.
•
Características de la demanda. Las condiciones propias de la demanda del mercado
doméstico para los productos y servicios que ofertan los sectores.
•
Sectores relacionados o auxiliares. La presencia o ausencia en el país de sectores
proveedores y otros sectores relacionados que compitan de forma internacional.
•
Estrategia empresarial, estructura, y rivalidad. Las condiciones que rigen la forma en la que
se crean, organizan y dirigen las compañías, así como la naturaleza de la competencia
doméstica.
Primero presentaremos brevemente cada uno de estos factores). A continuación proporcionaremos
un ejemplo completo -sobre el sector del software en la India- para demostrar cómo interactúan
estos atributos para poder explicar el alto nivel de competitividad de este sector en la India.
Condiciones de los factores de producción
La economía clásica sugiere que los factores de producción como la tierra, el trabajo, y el capital
sientan los cimientos necesarios para poder producir bienes y servicios adecuados", Pero esto sólo
se refiere a una parte de la historia cuando consideramos los aspectos mundiales del crecimiento
económico. Las empresas de países desarrollados que quieren conseguir ventajas competitivas
10

11. frente a las empresas de otros países crean muchos de los factores de producción. Por ejemplo,
un país o un sector que depende de la innovación científica debe tener un fondo de recursos
humanos cualificado al que poder recurrir. Estos recursos no se heredan; se crean a través de
inversiones en conocimiento industrial específico y en talento. Las infraestructuras de apoyo de un
país -que están formadas por su sistema de transporte y comunicación, así como su sistema
bancario- son también críticos.
Los factores de producción que deben desarrollarse para alcanzar ventaja competitiva son
específicos para cada sector y compañía. Además, el fondo de recursos que una empresa o un
país tiene a su disposición es menos importante que la velocidad y eficiencia con la que se hace
uso de estos recursos. Por tanto, el conocimiento y habilidades específicos de empresa y
desarrollados en un país son los que finalmente conducen a la ventaja competitiva de un país,
siempre que sean raros, valiosos, y difíciles de imitar así como fáciles de utilizar de forma rápida y
eficiente.
Por ejemplo, Japón es una isla con poca masa continental, lo cual hace que el espacio necesario
para el almacenaje del inventario resulte prohibitivo. Pero promoviendo la gestión jusi-in-time" del
inventario, las compañías japonesas pueden crear una fuente de ventajas competitivas que les
permite superar los resultados de compañías de otros países que gastan fuertes sumas de dinero
para almacenar inventario.
Condiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda hacen referencia a los requisitos que los consumidores piden a un
determinado sector productor de bienes y servicios. Los consumidores que demandan productos y
servicios sofisticados, altamente específicos, obligan a las compañías a crear productos y servicios
innovadores y avanzados para satisfacer sus demandas. Esta presión de los consumidores se
presenta como un reto para las industrias de un país. Las mejoras que se dan en los productos y
servicios existentes para dar respuesta a estos retos, a menudo acaban creando las condiciones
necesarias para tener ventaja competitiva por encima de compañías en otros países.
Los consumidores exigentes empujan a las empresas a ir por delante de compañías de otros
países donde los consumidores son menos sofisticados y más autocomplacientes. Los países con
consumidores exigentes empujan a las compañías a cumplir con estándares altos, a mejorar los
productos y servicios existentes, y a crear productos y servicios innovadores. Dado que las
11

12. condiciones de la demanda de los consumidores influyen en la manera en que las empresas
visualizan su mercado, cuanto más exigentes son los consumidores más se estimulan los avances
en productos y servicios. Esto ayuda a la industria de un país a anticiparse mejor a las condiciones
de la futura demanda mundial y a responder de forma proactiva a los requerimientos respecto a los
productos y servicios, antes incluso de que países competidores sean conscientes de la necesidad
de tales productos y servicios.
Dinamarca, por ejemplo, es conocida por su conciencia medioambiental. La demanda de productos
seguros para el medioambiente de sus consumidores ha incitado a los fabricantes daneses a
acabar siendo líderes en los equipos de control de contaminación -producto que exporta con éxito
a otros países.
La gestión de inventarios just in time se refiere a la disminución del almacén de materias primas por el hecho de lanzar
pedidos sólo cuando resulta necesario, estando seguros de que los proveedores pueden responder eficientemente para el
cumplimiento del plan de producción. Asimismo, se disminuyen almacenes de productos semiterminados y finales, por un
ajuste exquisito del plan de producción a las ventas. Requiere un sector proveedor, y una logística interna y externa muy
eficientes.
Sectores relacionados y auxiliares
Los sectores relacionados y de apoyo permiten a las compañías gestionar más eficientemente los
inputs necesarios. Por ejemplo, aquellos países con una sólida base de proveedores crean
condiciones competitivas beneficiosas añadiendo eficiencia a las actividades aguas abajo. Una
base competitiva de proveedores ayuda a que una compañía obtenga inputs con métodos
eficientes y ahorradores de tiempo, con lo que pueden reducir el coste de fabricación. Establecer
unas relaciones de trabajo cercanas con el proveedor también aumenta el potencial para
desarrollar una ventaja competitiva a través de las alianzas para la investigación y el desarrollo, así
como para el continuo intercambio de conocimiento, lo cual favorece a proveedores y fabricantes.
Los sectores relacionados ofrecen oportunidades similares a través de la unión de esfuerzos entre
empresas. Además, estos sectores hacen más probable que nuevas empresas entren en el
mercado, incrementando la competencia y forzando a las empresas existentes a ser más
competitivas a través de esfuerzos en el control de costes, innovación de productos y de
aproximaciones novedosas a la distribución. Todo ello combinado da a la industria del país una
fuente de ventaja competitiva por encima de países menos competitivos.
12

13. La industria auxiliar del calzado en Italia muestra cómo estos sectores pueden conducir a una
ventaja competitiva nacional. En Italia, los fabricantes de zapatos están situados geográficamente
cerca de sus proveedores. Los fabricantes están en continua interacción con los proveedores de
piel y aprenden sobre nuevas texturas, colores y técnicas de fabricación mientras el zapato todavía
está en la fase en la que es un prototipo. Los fabricantes son capaces de prever la demanda futura
y ajustar sus fábricas para los nuevos productos mucho antes de que las compañías de otros
países se hayan percatado siquiera de los nuevos estilos. Del mismo modo, en Suiza la proximidad
geográfica de la industria auxiliar del sector farmacéutico (por ejemplo, el sector de tintes) ha
llevado al país a una posición de liderazgo en ese mercado, con firmas como CibaGeigy, Hotfman
La Rache, y Sandoz que utilizan los tintes de fabricantes locales en muchos productos
farmacéuticos.
Estrategia empresarial, estructura, y rivalidad
La rivalidad es especialmente intensa en países en los cuales los consumidores son exigentes,
existe una sólida base de proveedores, y hay un alto potencial de nuevos entrantes en sectores
afines. Este tipo de rivalidad incrementa la eficiencia con la que las empresas desarrollan,
comercializan y distribuyen los productos y servicios dentro del mercado nacional. Así, la rivalidad
doméstica da un fuerte impulso a las empresas para innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
Es interesante, que la intensidad de esta rivalidad fuerce a las empresas a mirar más allá de sus
límites nacionales en busca de nuevos mercados, estableciendo las condiciones necesarias para la
competitividad mundial. Entre todos los puntos del diamante de la ventaja nacional de Porter, la
rivalidad doméstica sea quizá uno de los indicadores más sólidos del éxito de la competencia
mundial. Las empresas que han experimentado una rivalidad nacional más intensa, son más
propensas a tener diseñadas estrategias y estructuras que les permitan competir con éxito en los
mercados mundiales.
MINICASO ESTRATEGICO 7.2: INDIA Y EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL
Consideremos los siguientes hechos:
•
Oracle invierte actualmente 50 millones de dólares en el sector indio de software.
13

14. •
General Electric planea invertir 100 millones de dólares y contratar 2.600 científicos para
crear en Bangalore (India) el mayor centro de investigación y desarrollo del mundo.
•
Más de un quinto de las empresas citadas en Fortune 1000 subcontratan sus necesidades
de software a empresas en la India.
•
McKinsey & Company proyecta que el sector de software y servicios será en la India un
negocio de 87.000 millones de dólares en el año 2008; de ellos, 50.000 millones de dólares
serán exportaciones.
•
En la pasada década, el sector del software en la India ha crecido a una tasa anual del 50
por 100.
•
Más de 800 compañías de la India ofrecen servicios de software como su principal
actividad.
•
Se prevé que las compañías de software y tecnologías de la información en India
emplearán 2,2 millones de personas para el año 2008.
•
A pesar de ser considerada por muchos como una economía subdesarrollada, India posee
una afluencia de inversión extranjera directa de 43.700 millones de dólares, y durante la
última década ha tenido una tasa media de crecimiento del PIB de más de un 10 por 100.
¿Que está provocando tal interés global en el sector de software de la India? El diamante de la
ventaja nacional de Porter ayuda a aclarar esta pregunta. Véase el Gráfico 7.2.
En primer lugar, las condiciones de los factores de producción son los inductores del auge del
sector de software de la India. A través de las inversiones realizadas en el desarrollo de los
recursos humanos, centradas en conocimientos específicos para el sector, las universidades indias
y las compañías de software han sido las que literalmente han creado estos factores de producción
esenciales. Por ejemplo, India posee la segunda mayor cantera de científicos e ingenieros del
mundo, sólo por detrás de los Estados Unidos. En un sector intensivo en conocimiento como lo es
el software, es fundamental el desarrollo de los recursos humanos, tanto para el éxito nacional
como para el mundial.
En segundo lugar, las condiciones de la demanda requieren que las compañías de software estén
en la vanguardia de la innovación tecnológica. India ya camina hacia la globalización de su sector
de software; las condiciones que demandan los consumidores de los países desarrollados como
Alemania, Dinamarca, parte del Sudeste asiático, y Estados Unidos crean la demanda necesaria
para impulsar a los fabricantes de software de la India hacia soluciones sofisticadas de software*.
14

15. En tercer lugar, la India tiene la base de proveedores y las industrias relacionadas necesarias para
impulsar la rivalidad doméstica y aumentar la competitividad. En particular, los precios del
hardware de las tecnologías de la información (TI) se han reducido rápidamente en la década de
los noventa. Además, el rápido cambio tecnológico en el hardware de las TI significó que los
países recién llegados como la India no quedaron atrapados en tecnologías de otra generación. De
este modo, tanto el hardware como el software de las TI podían situarse por delante de las
tecnologías más antiguas. Además, las relaciones entre los trabajadores del conocimiento que
conforman los sectores de software y hardware de las TI proporcionan la estructura social idónea
para un continuo intercambio de conocimiento, promoviendo nuevas mejoras en los productos
existentes.
* Aunque el éxito de la India no se puede explicar en función de su demanda nacional (de acuerdo con el modelo de Poner),
la naturaleza global del sector pennite que el software sea transferido entre diferentes localidades al mismo tiempo pasando
por un servicio de comunicaciones. De este modo, se puede alcanzar competitividad fuera de los mercados de la India sin
una presencia física en los mismos.
MINICASO ESTRATÉGICO 7.2: INDIA Y EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL
(continuación)
En cuarto lugar, con más de 800 empresas en el sector de servicios de software en la India, se
produce una intensidad de la rivalidad tal que obliga a las empresas a desarrollar estrategias y
estructuras competitivas. A pesar de que empresas como TCS, Infosys y Wipro hayan llegado a ser
grandes, hace sólo cinco años eran bastante pequeñas. Y docenas de pequeñas y medianas
empresas aspiran a alcanzarles. La intensidad de la competencia es uno de los principales factores
que empuja a las empresas indias de software a desarrollar canales de distribución en el
extranjero, como pronosticaría el diamante de la ventaja nacional de Portero
Fuentes: D. Kapur and R. Ramamurti, «India's Ernerging Cornpetitive Advantage in Services,» Acaderny of Management
Executive 15; n.º 2 (2001), pp, 20-33; World Bank, World Developrnent Report, (New Cork: Oxford University Press, 2001),
p. 6; Reuters. «Oracle in India Push, Taps Software Talent,» Washington Post Online, 3 de julio, 2001
15

16. Gráfico 7.2 El diamante de la india en el cluster del software
Competencia
nacional
Condiciones
de los factores
de producción
No hay barrera de entrada o para comenzar la
actividad; 800 empresas, casi todas pequeñas, en
intensa competencia; número creciente de centros de
desarrollo de software MNC en la India
Condiciones
demanda
nacional
Condiciones
demanda
EE.UU.
Grande; mercado en
crecimiento; clientes
sofisticados;
aplicaciones
vanguardistas
Gran cantera de
mano de obra
cualificada;
Salarios bajos;
Inglés -capacidad de
comunicación
Sectores
relacionados y
auxiliares
Gran red de instituciones de educación pública y
privada débiles pero mejorando rápidamente las
infraestructuras de comunicación;
Acceso libre de impuestos a ordenadores y
software importados, persiguiendo la liberación
económica.
Nota: Las líneas punteadas representan
interacciones más débiles.
Fuente: Academy of Management Executive
Por ejemplo, en Estados Unidos, la intensa rivalidad impulsó a empresas como Dell Computer a
encontrar un modo innovador de producción y distribución de sus productos. Esto es debido en
gran parte al hecho de tener que competir con empresas como Compaq, IBM, y Hewlett-Packard.
En el Minicaso Estratégico 7.2 hemos tratado el sector del software en la India. Se da un ejemplo
integral de cómo el «diamante» de Porter puede ayudar a explicar la probabilidad de éxito relativo
de una empresa en un determinado país.
Comentarios finales sobre los factores que influyen en la competitividad de un país
Porter sacó sus conclusiones basándose en la historia de empresas de más de cien sectores. A
pesar de las diferencias en las estrategias empleadas por estos competidores mundiales con éxito,
emergió un tema en común: las compañías que triunfan en mercados mundiales, primero han
triunfado con una intensa competencia en sus mercados nacionales. Uno puede llegar a la
16

17. conclusión de que la ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora
continua, de la innovación y cambio implacables.
Ahora que hemos hablado del importante papel que juegan los países en la estrategia
internacional, pasemos al nivel de la empresa individual. En el siguiente apartado, discutiremos las
motivaciones y riesgos para la internacionalización de una empresa.
INTERNACIONALIZACIÓN: MOTIVOS EMPRESARIALES Y RIESGOS
Motivos para la internacionalización
Como uno esperaría, hay muchos motivos para que una empresa decida seguir una expansión
internacional. La más obvia es incrementar el tamaño de los mercados potenciales para sus
productos y servicios de una compañía". A finales del siglo XX, la población mundial sobrepasaba
los 6.000 millones, con Estados Unidos representando menos de un 5 por 100. En el Gráfico 7.3,
basado en datos del censo del 2001, se presenta la población de Estados Unidos comparada con
la de los principales mercados extranjeros.
Muchas multinacionales están intensificando sus esfuerzos para comercializar sus productos en
países como India y China ya que el tamaño de su clase media se ha incrementado a lo largo de la
pasada década. Esto incluye el éxito de Procter & Gamble al conseguir un 50 por 100 de cuota en
el mercado de champú de China, así como la impresionante incursión de PepsiCo en el mercado
indio de refrescos". En ocasiones, el entorno extranjero en el que compiten las multinacionales
ofrece beneficios tentadores que pueden llevar a comportamientos no éticos. El Minicaso
Estratégico 7.3 trata sobre algunas de las prácticas no éticas que se han dado en el sector
farmacéutico de la India.
Al expandir su presencia mundial, una compañía incrementa automáticamente también su escala
de operaciones, dotándola de mayores ingresos y activos. Como comentamos en el Capitulo 5 al
tratar sobre las estrategias de liderazgo en costes de alcance amplio, tales incrementos de
ingresos y activos permiten a la empresa alcanzar economías de escala. Esto le permite obtener
múltiples beneficios. Una de las ventajas supone el reparto de gastos fijos como la investigación y
el desarrollo entre un mayor volumen de producción. Los ejemplos incluirían la venta de los
aviones comerciales Boeing y del sistema operativo de Microsoft en muchos países extranjeros.
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18. Otra ventaja supondría reducir los gastos en I+D además de los costes operativos. Recordemos,
por ejemplo, el establecimiento de operaciones de desarrollo de software de Oracle y de otras
compañías en la talentosa India (Véase el Minicaso estratégico 7.2). Una última ventaja sería
conseguir un mayor poder de negociación al aumentar el volumen de compras. Por ejemplo, a
medida que McDonald's incrementa el número de puntos de venta que tiene en el mundo, puede
hacer mayores pedidos de equipamiento y suministros, incrementando de este modo su poder de
compra frente a sus proveedores.
La internacionalización puede prolongar el ciclo de vida de un producto que está en la etapa de
madurez en su mercado domestico pero que tiene una gran demanda potencial en cualquier otro
sitio. Como comentamos en el Capítulo 5, los productos (y los sectores) generalmente pasan por
un ciclo de cuatro fases de introducción, crecimiento, madurez, y declive. En las últimas décadas,
los productores americanos de refrescos como Coca-Cola y PepsiCo han buscado agresivamente
mercados internacionales para lograr niveles de crecimiento que, simplemente, no serían
alcanzables en Estados Unidos. Del mismo modo, los fabricantes de ordenadores personales
como Dell y Compaq han buscado mercados extranjeros para compensar la creciente saturación
del mercado americano. La industria mundial del automóvil también es extremadamente
competitiva. Compañías como General Motors o Ford han invertido 1.000 millones de dólares en
América Latina en un esfuerzo por conseguir cuota en un mercado en crecimiento.
Finalmente, la internacionalización puede capacitar a una compañía para optimizar la ubicación de
cada una de las actividades en su cadena de valor. Recordemos de la presentación realizada en
los Capítulos 3 y 5 cómo la cadena de valor representa las diversas actividades de las que todas
las empresas deben ocuparse para producir productos y servicios. Se incluyen actividades
primarias como la logística interna, las operaciones, y el marketing a la vez que actividades de
apoyo como el aprovisionamiento, la investigación y desarrollo, o la gestión de los recursos
humanos. Todas las compañías deben tomar decisiones críticas para ver dónde se desarrollará
cada actividad. Optimizar la localización geográfica de cada una de las actividades de la cadena de
valor puede permitir la obtención de una o más ventajas estratégicas: mejoras en el
funcionamiento, reducción de costes, y reducción de riesgo. Ahora discutiremos cada uno de ellas
en profundidad.
18

19. Gráfico 7.3. Estadísticas del Censo 2001
País
Censo 2001
China
1.273.111.290
India
1.029.991.145
Alemania
83.030.000
Estados Unidos
278.058.881
Japón
126.635.626
Fuentes: Oficina del Censo de Estados Unidos, Wor/d Population Profile; 2001. (Washington, OC: U.S. 00 vernment Printing
Office, 200] j.
MINICASO ESTRATÉGICO 7.3: DILEMAS ÉTICOS EN EL SECTOR FARMACEÚTICO INDIO
Considere lo tentador que sería el que las empresas pudieran encontrar un modo efectivo de
introducir nuevas marcas, liquidar inventario que ha sido difícil de vender, aumentar las cifras de
beneficios trimestrales a través de grandes ventas cada trimestre, y dar una paliza a los
competidores -todo a bajo coste y mínimo esfuerzo. A pesar de que esto suena demasiado bien
para ser verdad, es la realidad en la India. Las empresas farmacéuticas han-encontrado un camino
para hacer lo imposible. Pero sólo hay un problema: tienen que aventurarse al otro lado de las
fronteras éticas para alcanzar estos Objetivos.
El marco normativo y el sistema de distribución para los farmacéuticos es diferente en India con
respecto a la mayoría de los países occidentales. En los países occidentales desarrollados, los
comerciales de las empresas farmacéuticos tratan de instruir a los médicos sobre nuevos
productos y estimularles que puedan recetar para una medicación efectiva. Pero en la India, son
los farmacéuticos los que tienen el poder de despachar la medicación. Al no ser necesario que los
pacientes tengan una receta para obtener la medicina, los pacientes evitan frecuentemente las
visitas al médico, acudiendo directamente a los farmacéuticos para pedirles consejo sobre qué
medicinas comprar.
Esto implica altas tentaciones potenciales de lucro para los fabricantes farmacéuticos, y estas
compañías han sucumbido a ellas cruzando fácilmente la frontera de la ética. Las compañías
19

20. farmacéuticas ofrecen como incentivos premios, viajes, bonos, y altos márgenes de beneficio, por
impulsar la venta de ciertos medicamentos. En lugar de recomendar el fármaco más efectivo, se
alienta a los farmacéuticos a vender fármacos que lleven consigo los mayores incentivos. Un
determinado contrato ofrece a los farmacéuticos un margen de beneficio del 250 por 100 Y la
oportunidad de ganar un ciclomotor, y todo por vender una versión genérica del antibiótico
Ciprofloxacin. Otro ejemplo es GlaxoSmithKline y Schering la cual, a través del distribuidor
independiente German Remedies, sortea viajes a Nepal, Alemania y numerosos destinos turísticos
en la India, a cambio de la venta de la hormona PrimolutN. Desafortunadamente, el Primolut-N
puede incrementar el riesgo de taras congénitas cuando se usa incorrectamente. Y tiene todas las
posibilidades de ser usado incorrectamente--muchos farmacéuticos emplean vendedores sin
formación para recomendar los fármacos que el paciente debería tomar.
Las compañías farmacéuticas no son las únicas a las que hay que culpar. La «Ali India
Organization of Chemists and Druggists» es la asociación comercial que representa los intereses
de los farmacéuticos por toda la. India. Al representar a todos los farmacéuticos, la asociación ha
presionado a las compañías farmacéuticas para que den primas en efectivo, mayores márgenes de
beneficio, y planes de incentivos.
Pero ese es el precio del éxito -los incentivos del Primolut-N cuestan a las compañías
farmacéuticas alrededor de 100.000 dólares, pero han generado más de Un millón de dólares en
ventas. Y muchos farmacéuticos ganaron espléndidas vacaciones. Algunos incluso comenzaron a
ir en nuevos ciclomotores al trabajo. Pero cuando las compañías deben cruzar la raya de lo ético,
el precio del «éxito» puede llegar a ser mucho más alto.
Fuente: D. Pearl and S. Stecklow, «Drug Firms' Incentives to Phannacists in India Fuel Widespread Abuse,» The Wall Street
Journal, 16 de agosto, 200 1, pp. Al, A5.
Mejoras en el funcionamiento La decisión adoptada por Microsoft de establecer un laboratorio de
investigación corporativo en Cambridge, Inglaterra, es un ejemplo de decisión de localización
geográfica orientado principalmente por el objetivo de construir y mantener una excelencia de nivel
mundial en actividades seleccionadas que crean valor", Esta decisión estratégica dotó a Microsoft
de acceso a destacados talentos técnicos y profesionales. Las decisiones de localización
geográfica pueden influir sobre la calidad con la que se desarrolla cualquier actividad en términos
de disponibilidad del talento necesario, velocidad de aprendizaje, así como sobre la calidad de la
coordinación interna y externa.
20

21. Reducción de costes Dos decisiones de localización geográfica establecidas en gran parte para
conseguir la reducción de costes son 1) la decisión de Nike de tener su fabricación de zapatillas de
deporte en países de Asia como China, Vietnam o Indonesia, y 2) la decisión que muchas
empresas multinacionales adoptaron de establecer sus operaciones de producción justo al sur de
la frontera entre Estados Unidos y México para acceder a mano de obra más barata. Estas
operaciones se denominan maqui/adoras. Tales decisiones de localización geográfica pueden
afectar a la estructura de costes en términos de mano de obra y otros recursos, como transporte y
logística, así como a los incentivos gubernamentales y a la estructura de impuestos locales que las
empresas pueden recibir.
Como uno puede esperar, las mejoras en el funcionamiento y los beneficios de la reducción de
costes no son mutuamente excluyentes. Estos dos beneficios, establecen un paralelismo entre las
estrategias competitivas de diferenciación y de liderazgo en costes de alcance amplio (tratadas en
el Capítulo 5). A veces, ambas pueden ser alcanzadas al mismo tiempo. Consideremos el ejemplo
del sector de software en la India, citado en el apartado anterior. Cuando Oracle estableció una
sede en ese país, se benefició de mano de obra y gastos operativos más baratos, así como de
mejoras en el funcionamiento a través de la contratación de magníficos profesionales con talento.
Este ejemplo ayuda a recalcar que la «amenaza» de pérdida de empleos en América se extiende
más allá del sector de fabricación de baja tecnología, haciendo énfasis en mano de obra de media
y baja cualificación.
Reducción del riesgo Dada la errática oscilación de los tipos de cambio entre el dólar americano y
el yen japonés (tanto en relación el uno frente al otro, como respecto a otras monedas básicas) una de las que más ha incidido en la competencia entre Ford y Toyota ha sido su relativa
ingenuidad respecto a la gestión del riesgo de cambio. Una de las vías que existen para gestionar
los riesgos de cambio, es dispersar los elementos de mayor coste de las operaciones de
fabricación entre unas cuantas ubicaciones selectas y cuidadosamente escogidas alrededor del
mundo. Las decisiones de localización geográfica como ésta pueden afectar al perfil de riesgo total
de la compañía con respecto a los riesgos de cambio, económicos y políticos".
Riesgos potenciales de la internacionalización
Cuando una compañía expande sus operaciones internacionales, hace esto para incrementar sus
ganancias o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipo de inversiones, hay riesgos
21

22. potenciales que van de la mano de los ingresos previstos. Para ayudar a las compañías a valorar
el riesgo de entrada en mercados extranjeros, se han desarrollado sistemas de evaluación para
valorar riesgos políticos, económicos, financieros y de crédito. La revista Euromoney publica una
«Evaluación del Riesgo País» con carácter bianual, evaluando riesgos políticos, económicos y de
otro tipo que puedan encontrar los entrantes potenciales. El Gráfico 7.4 presenta un ejemplo de
evaluación de riesgos de un país -de los 178 países que Euromoney valora- publicado por el
Banco Mundial. Hay que apuntar que en ese gráfico, cuanto más baja es la puntuación, mayor es
el nivel de riesgo esperado del país. Más adelante, trataremos los cuatro tipos principales de
riesgos: riesgos políticos, riesgos económicos, riesgos de cambio, y riesgos de gestión.
Riesgos políticos y económicos Hablando de forma general, el clima empresarial en Estados
Unidos es favorable. Sin embargo, algunos países alrededor del globo pueden ser peligrosos para
la buena marcha de iniciativas empresariales por riesgos políticos. Cuestiones como disturbios
sociales, desorden militar, manifestaciones, e incluso conflictos violentos y terrorismo, pueden
plantear serios riesgos. Considere, por ejemplo, la continua tensión y violencia entre israelíes y
palestinos en Oriente Medio, o los disturbios sociales y políticos en Indonesia". Dado que tales
condiciones incrementan la probabilidad de destrucción de la propiedad y los impagos de los
bienes y servicios adquiridos, los países evaluados como de alto riesgo son menos atractivos para
la mayoría de los negocios. Obviamente, hay excepciones típicas como el armamento y los
servicios de contraespionaje.
Las leyes asociadas con la protección de la propiedad intelectual, así como el énfasis que se
ponga en su cumplimiento, pueden ser un riesgo potencial significativo al entrar en nuevos países.
Microsoft, por ejemplo, ha perdido 1.000 millones de dólares de potenciales ingresos a causa del
pirateo de su software en muchos países, incluido China. Otras áreas del mundo, como la antigua
Unión Soviética, y algunos países de Europa del Este, presentan también problemas de piratería.
22

23. Las compañías ricas en propiedad intelectual se han encontrado con pérdidas financieras debido al
crecimiento de la imitación de sus productos por la falta de cumplimiento de la ley de los derechos
de propiedad intelectual".
Riesgos de cambio Las fluctuaciones monetarias pueden suponer riesgos sustanciales. Una
compañía con operaciones en diversos países debe estar controlando constantemente la tasa de
cambio entre su moneda y la del país anfitrión. Incluso un pequeño cambio en la tasa de cambio
puede suponer una diferencia significativa en el coste de producción o en el beneficio neto cuando
se hace negocios en el extranjero. Si, por ejemplo, el dólar americano se aprecia frente a otras
monedas, los productos americanos pueden ser más caros para los consumidores de países
extranjeros. Sin embargo, al mismo tiempo la apreciación del dólar americano puede tener
implicaciones negativas para las compañías americanas que tienen filiales operativas en el
extranjero. La razón de esto es que los ingresos del extranjero deben ser convertidos a dólares con
una tasa de cambio más cara, reduciendo la cifra de ingresos al medirse en dólares. Por ejemplo,
consideremos una compañía americana haciendo negocios en Italia. Si esta compañía tiene en su
centro de operaciones italiano un beneficio del 20 por 100 medido en liras, podría reducirlo
totalmente al convertirlo en dólares americanos si la lira se ha depreciado un 20 por 100 frente al
dólar
estadounidense
(típicamente
las
multinacionales
americanas
abordan
sofisticadas
«estrategias proteccionistas» para minimizar el riesgo de la moneda, pero su presentación
desborda las posibilidades de este apartado).
23

24. Hay que saber que, incluso cuando la intervención gubernamental es bienvenida, los efectos
macroeconómicos de tal acción pueden ser muy negativos para las corporaciones multinacionales.
Éste fue el caso de Tailandia en 1997, año en el que de forma repentina, decidió devaluar su
moneda, el baht, después de haber pasado meses tratando de mantener su cotización a un alto
nivel de manera artificial. Esta decisión dejó al baht sin valor, comparado con otras monedas. Y en
1998, Rusia no sólo devaluó su rubio, sino que además optó por no cumplir con sus obligaciones
de pago al endeudamiento extranjero.
Riesgos de gestión Los riesgos de gestión engloban los retos y los riesgos a los que se enfrentan
los directivos cuando deben dar respuesta a las inevitables diferencias que se encuentran en
mercados extranjeros. Esto toma multitud de formas: cultura, costumbres, idioma, nivel de
ingresos, preferencias de los clientes, sistemas de distribución, etcétera. Como trataremos más
adelante en el capítulo, incluso en el caso de productos aparentemente estándares, será necesario
cierto grado de adaptación local.
Como hemos comentado en el caso con el arrancábamos este capítulo, sobre los esfuerzos de la
compañía Ford Motor en Japón, las diferencias en los gustos de los consumidores y el idioma
(recordemos que el Ka, el utilitario compacto de Ford, significa «mosquito» en japonés) les
condujeron a decepcionantes resultados. Además, el alto coste asociado a un producto
complementario -gasolina a cuatro dólares por galón no ayudó a Ford a vender el Taurus con su
relativamente pobre eficiencia de consumo de gasolina.
Las diferencias culturales de un país con respecto a otro pueden suponer retos extraordinarios
para los directivos. Los símbolos culturales pueden evocar profundos sentimientos. 16 Por ejemplo,
en una serie de anuncios dirigidos a los veraneantes italianos, los directivos de Coca-Cola
trasformaron la Torre Eiffel, el Empire State Building, y la Torre de Pisa en la conocida botella de
Coca-Cola. Hasta aquí bien. Sin embargo, cuando las blancas columnas de mármol del Partenón
que corona el Acrópolis en Atenas se transformaron en botellas de Coca-Cola, los griegos se
sintieron indignados. ¿Por qué? Los griegos se refieren al Acrópolis como «piedra sagrada», y un
oficial gubernamental dijo que el Partenón es un «símbolo de excelencia internacional» y que
«cualquiera que insulte el Partenón insulta la cultura internacional». Coca-Cola se tuvo que
disculpar por el anuncio.
Cerramos este apartado con el Minicaso Estratégico 7.4 sobre el mercado de productos
farmacéuticos en China. Éste es un ejemplo integral sobre los muchos beneficios y riesgos que
han encontrado las multinacionales con su entrada en el sector en China.
24

25. MINICASO ESTRATEGICO 7.4: LA INDUSTRIA FARMACEUTICA CHINA
Las compañías pueden cosechar grandes beneficios de la expansión internacional, pero también
dificultades. China es un ejemplo excelente de las oportunidades y peligros de operar en mercados
extranjeros.
Con una población de más de 1.250 millones, China es el hogar de más gente que cualquier otro
país. Esto hace de China un objetivo principal para la expansión internacional. Esto no ha pasado
inadvertido para el sector farmacéutico. Las compañías farmacéuticas ven un mercado gigantesco
entre este vasto número de cliente potenciales, especialmente cuando el objetivo principal de este
sector, la población mayor de 50 años, está creciendo de forma muy rápida. Las estimaciones
sugieren que un cuarto de la población china pertenecerá a este segmento en el año 2005. Por
otro lado, las mejores perspectivas de ventas están en las áreas urbanas, en la que sólo vive una
noventa parte de la población del país. El acceso a los restantes dos tercios de la población está
limitado por la falta de sistemas de comunicación y transporte eficientes a muchas áreas
periféricas. Los dos tercios de la población en áreas rurales suponen tan sólo un 26 por 100 de las
ventas de fármacos. Sin embargo, reconociendo este problema, el Gobierno Chino se ha
comprometido a mejorar esta cuestión a lo largo de la próxima década.
China tiene una generosa política de salud pública. El estado paga todas las medicinas adquiridas
por los ciudadanos, siempre que estas medicinas tengan el visto bueno apareciendo recogidas en
las listas. Esto es atractivo para las compañías farmacéuticas, considerando el hecho de que el
promedio de ingresos personal en China está muy por debajo que la gran mayoría de países
occidentales. Por eso, las compras que son subvencionadas por el gobierno crean unas
condiciones de demanda que pueden acrecentar las ganancias para las compañías farmacéuticas.
Sin embargo, el problema está en meter el fármaco de una compañía en las listas de aprobación.
El proceso es largo y arduo. Además, cada provincia mantiene su propia lista de medicamentos
aprobados. Por ejemplo, una compañía puede tener su fármaco aprobado en la provincia de Hebei,
pero tener el mismo fármaco denegado en la Provincia de Jilin. Una compañía debe conseguir la
aprobación en cada provincia de forma individual y el proceso de renovación es continuo, sin
ninguna garantía de que lo que es aprobado este año será aprobado el año que viene.
El Gobierno Chino anima activamente al desarrollo de productos de alta tecnología y da incentivos
financieros para tales actividades. Como resultado, la cooperación basada en la investigación ha
dado lugar a diversas empresas conjuntas, suponiendo el 30 por 100 de ventas farmacéuticas en
25

26. China. Por otro lado, la línea entre las recetas médicas y las medicaciones «de mostrador» son un
poco borrosas. Hay muchos menos controles separando los dos tipos de farmacéuticos en China
que en muchos países occidentales. Además, la protección de patentes y otros derechos de
propiedad intelectual no son tan sólidas en China como en otros lugares del mundo. Esto ha
creado un sólido mercado para los sustitutos genéricos, que constituyen el 70 por 100 de las
ventas de fármacos, haciendo perder demanda a los fármacos patentados.
La fragmentación del sistema de distribución farmacéutico es otro problema. China tiene más de
17.000 distribuidores diferentes, haciendo difícil la función de marketing. Sin embargo, SmithKline
& French (SKF), conocidos ahora como Glaxo SmithKline, encontraron modos para superar este
obstáculo. Con estrategias similares a las de Estados Unidos, tiene 100 comerciales asignados a
1.500 hospitales para animar a los médicos a recetar los productos de la compañía. Los médicos
por su parte, incitan a los puntos de venta a almacenar los fármacos de la compañía en particular.
Además de esto, SKF utilizó publicidad masiva, lo que llevó a los pacientes a pedir fármacos
específicos a los médicos, lo cual llevó más tarde a los médicos a requerir que los distribuidores
almacenaran marcas de SFK.
Estas son sólo algunas de las oportunidades y obstáculos a los que se enfrentan las compañías
farmacéuticas. Esta situación no es extraordinaria. Los fabricantes de la mayoría de los productos,
así como los proveedores de la mayoría de servicios que se expanden cruzando fronteras,
encuentran condiciones similares.
Fuentes: l. Flynn, China's Pharmaceutícal InAstry, Advanstar Communications, Inc., abril 1998; «liutchinsotl whampoa
Creme. Shanghai Pharmaceutica! loint Venture,» China Online, 13 de agosto, 2001.
Veamos ahora cómo las firmas pueden lograr ventajas competitivas cuando se mueven más allá de
las fronteras de su país.
CÓMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS MUNDIALES
En este apartado, comenzaremos discutiendo las dos fuerzas opuestas a las que las empresas se
enfrentan cuando se expanden en mercados mundiales: la reducción de costes y la adaptación a
mercados locales. A continuación trataremos los tres tipos básicos de estrategias de
internacionalización que puede llevar a cabo: global, multinacional y transnacional. La elección de
26

27. una de estas tres estrategias depende en gran medida de la presión relativa por alcanzar cada una
de esas dos fuerzas.
Dos presiones opuestas: reducción de costes y adaptación a los mercados locales
Hace muchos años, Thomas Levitt (famoso por su artículo sobre la «miopía de marketing»)
defendió estrategias que favorecían los productos y marcas mundiales. Esto es, sugirió que las
compañías debían estandarizar todos sus productos y servicios para todos sus mercados
mundiales. Este enfoque ayudaría a la compañía a disminuir sus costes totales distribuyendo sus
inversiones entre el mayor número de mercados posible. El enfoque de Levitt se apoyaba en tres
supuestos clave:
l. Las necesidades y los intereses de los clientes son cada vez más homogéneos mundialmente.
2. La gente en el mundo están deseando sacrificar sus preferencias respecto a determinadas
características, funciones, diseño o gusto del producto por obtener menores precios y mayor
calidad.
3. Al ser un sumistrador de mercados mundiales se pueden alcanzar sustanciales economías de
escala de producción y marketing".
Sin embargo, se pueden encontrar ejemplos para refutar cada uno de estos supuestos".
En referencia al primero de ellos, el crecimiento de la homogeneidad mundial en las necesidades e
intereses de los clientes, consideremos el número de productos comercializados desde relojes
hasta bolsos pasando por refrescos y comida rápida. Aquí, las compañías han identificado de
forma satisfactoria segmentos globales de clientes, y han desarrollado productos y marcas para
esos segmentos. Pero también, muchas otras compañías se adaptan a las preferencias
idiosincráticas de un país y desarrollan marcas locales cuyo objetivo son los segmentos del
mercado local. Por ejemplo, la línea de pizzas de Nestlé en Reino Unido incluye entre sus
ingredientes, queso con jamón y piña sobre una corteza de pan francés. Del mismo modo, CocaCola comercializa Georgia (bebida tónica) en Japón, así como la Coca-Cola Clásica y Hi-C.
Consideremos el segundo supuesto, que es el sacrificio de ciertas características del producto por
menores precios. A pesar de que invariablemente existe un segmento en muchos productos
comerciales que es especialmente sensible al precio, no hay nada que indique que esté creciendo.
Por el contrario, en muchos mercados de productos y servicios -desde relojes, ordenadores,
27

28. electrodomésticos, hasta servicios bancarios y seguros- parece que existe un mayor interés por
elevar los atributos del producto, su calidad y el servicio.
Finalmente, el tercer supuesto era que se podían lograr economías de escala significativas, tanto
en producción como en marketing para los productos y servicios compitiendo a escala mundial.
Dicha perspectiva olvida considerar tres aspectos críticos e interrelacionados. En primer lugar,
como discutimos en el Capítulo 5, la automatización flexible de las fábricas que hacen posible los
últimos desarrollos tecnológicos, permite lograr economías de escala a menores niveles de
producción y no requiere de la producción de un único producto estandarizado. En segundo lugar,
el coste de producción es sólo un componente, y muchas veces no es el crítico, al determinar el
coste total del producto. En tercer lugar, la estrategia de una compañía no debe estar conducida
por un producto. Debe considerar también otras actividades en la cadena de valor de la compañía
como marketing, ventas y distribución.
Basándonos en lo descrito anteriormente, resulta difícil argumentar que es sabio desarrollar el
mismo producto o servicio para todos los mercados en el mundo. Aunque haya excepciones, como
las motos Harley-Davidson y algunos refrescos de Coca-Cola, los directivos deben esforzarse para
adaptar sus productos a la cultura del mercado en el que están tratando de hacer negocios. Muy
pocos sostienen que la formula «una talla sirve a todos» sea aplicable de forma general. Pero
veamos que pasó cuando Ford adoptó este enfoque en el lanzamiento del coche Escort en 1980
en Europa. Según el entonces director general, Jacques Nasser:
El Escort, que iba a ser nuestro primer producto global, fue creado en dos continentes -América del
Norte y Europa. Obviamente, esto hizo imposible para nosotros sacar partido de un posible
abastecimiento global de componentes. Y se lanzó de forma individual en cada país. No sólo cada
país presentó su propio posicionamiento del coche, sino que además cada uno ideó su propio
mensaje publicitario y contrató su propia agencia de publicidad para enviar ese mensaje. Por tanto,
tenemos un coche y un sustancioso número de proposiciones de valor. En un mercado se estaba
diciendo: «Sí, este coche es una limusina». Y en el otro mercado se decía que era un coche
deportivo. Esto nos hizo imposible conseguir el input de los clientes sobre el producto una vez que
el mensaje ya estaba fuera".
Lo que hemos discutido brevemente hasta ahora son las dos presiones opuestas a las que se
enfrentan los directivos cuando compiten en mercados que trascienden sus fronteras nacionales.
Estas fuerzas dan lugar a exigencias contrapuestas en las compañías mientras se esfuerzan por
28

29. ser competitivas": Esto es, por un lado, las presiones competitivas hacen que las compañías hagan
todo lo que pueden para reducir sus costes, de modo que los consumidores no perciban la oferta
de sus productos y servicios como demasiado caras. Esto les puede conducir a considerar la
localización geográfica de sus instalaciones de fabricación en lugares donde la mano de obra sea
más barata, así como a desarrollar productos altamente estandarizados para diversidad de países.
Además de responder a las presiones de reducción de costes, los directivos también deben
esforzarse por responder a las presiones locales de ajustar sus productos a la demanda del
mercado local en el que están haciendo negocios. Esto requiere, por un lado, cambiar sus ofertas y
definir estrategias diferentes de un país a otro, con el fin de reflejar los gustos y preferencias de los
consumidores, así como realizar cambios que reflejen las diferencias en los canales de
distribución, la formación de los recursos humanos, y las regulaciones gubernamentales. Sin
embargo, ya que las estrategias y tácticas para diferenciar los productos y servicios en los
mercados requieren gastos adicionales, los costes de una compañía tenderán a subir.
Estas presiones opuestas dan lugar a tres estrategias básicas diferentes que las compañías
pueden usar para competir en el mercado mundial: global, multinacional y transnacional. La
estrategia que una compañía elija, dependerá del grado de presión al que se esté enfrentando para
reducir costes y de la importancia de adaptarse al mercado local. El Gráfico 7.5 muestra las
condiciones bajo las cuáles sería más adecuada cada una de estas estrategias. Como cabe
esperar, existen ventajas y desventajas asociadas a cada una de estas estrategias. En siguientes
apartados haremos un resumen de cada estrategia, discutiremos cuál es la más apropiada e
identificaremos sus ventajas y desventajas relativas.
29

30. Es importante apuntar que consideramos estas estrategias «básicas» o «puras»; en la práctica,
todas las compañías tienden a tener algún elemento de las estrategias global, multinacional y
transnacional.
Estrategia global
Como hemos indicado en el Gráfico 7.5, una compañía cuyo énfasis está en la reducción de costes
tiende a seguir una estrategia global. La estrategia competitiva está en gran parte centralizada y
controlada por la oficina corporativa. Dado que el énfasis principal está en el control de costes, la
oficina corporativa se esfuerza por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre
los diversos negocios". Las compañías que siguen una estrategia global se esfuerzan por ofrecer
productos y servicios estandarizados además de localizar las actividades de fabricación, I+D y
marketing tan sólo en unas pocas ubicaciones".
Debido a la estandarización de los productos y a la centralización de las operaciones en unas
pocas ubicaciones, la estrategia global pone énfasis en las economías de escala. Como tal, una
30

31. ventaja reside en la posibilidad de transferir las innovaciones que suceden a través del esfuerzo de
una unidad de negocio, o de la oficina corporativa, a otras localizaciones. Aunque los costes
pueden ser más bajos, en general, la compañía que siga una estrategia global, tiene que renunciar
al crecimiento de las ventas, ya que no invierte amplios recursos en adaptar la oferta de productos
de un mercado a otro.
En coherencia con el Gráfico 7.5, una estrategia global es más apropiada cuando hay fuertes
presiones para reducir costes y presiones comparativamente más débiles para adaptarse a los
mercados locales. La identificación de economías de escala potenciales llega a convertirse en un
factor a considerar con gran atención".
Las ventajas del incremento de volumen pueden darse no sólo por mayores plantas productivas o
por mayor tamaño de serie, sino también por unas redes logísticas y de distribución más eficientes.
El volumen mundial es también especialmente importante para apoyar los altos niveles de
inversión en investigación y desarrollo. Como cabría esperar, muchos sectores que requieren altos
niveles de I+D, como el farmacéutico, el de semiconductores y el de aviones, siguen estrategias
globales.
Otra de las ventajas de una estrategia global es que permite a las empresas crear un nivel
estándar de calidad para todo el mundo. Veamos lo que Tom Siebel, presidente de Siebel
Systems, la empresa de software de aplicaciones para e-business de 2.000 millones de dólares,
tiene que decir de la estandarización global:
Nuestros clientes --compañías como IBM, Servicios Financieros Zurich y Citicorp- esperan el
mismo nivel de servicio y calidad, y las mismas políticas de precios, en cualquier lugar del mundo
en el que estemos haciendo negocios. Nuestros recursos humanos y departamentos legales nos
ayudan a desarrollar políticas que respeten las culturas locales y los requisitos mundiales,
manteniendo al mismo tiempo el más alto estándar. Tenemos una marca, una imagen, una serie
de colores corporativos, y una serie de mensajes en todos los lugares del planeta. Una
organización necesita un control de calidad centralizado para evitar sorpresas".
Por supuesto, existen algunos riesgos asociados con una estrategia global".
•
Una compañía puede disfrutar de economías de escala sólo con concentrar en una o
pocas ubicaciones los recursos y actividades que son sensibles a la escala. Sin embargo,
31

32. esa concentración llega a ser «una espada de doble filo». Por ejemplo, si una compañía
sólo tiene unas instalaciones para fabricar, debe exportar su output (por ejemplo,
componentes, subsistemas, o productos terminados) a otros mercados, algunos de los
cuales pueden estar a gran distancia de su base de operaciones. De este modo, las
decisiones sobre la localización de las instalaciones deben sopesar los beneficios de la
concentración frente a los mayores costes en transporte y aranceles.
•
La concentración geográfica de cualquier actividad tiende a aislar esa actividad de sus
mercados objetivos. Tal aislamiento puede ser peligroso, al entorpecer la habilidad de las
instalaciones para responder rápidamente a cambios y necesidades del mercado.
•
Concentrar una actividad en una sola ubicación hace que la compañía dependa de esa
ubicación. Tal dependencia de una única fuente puede erosionar la posición competitiva si
surge un problema, a no ser que la localización geográfica tenga competencias mundiales.
Un ejecutivo europeo de Ford Motor Company, reflexionando sobre la concentración de
actividades de la compañía que se produjo a mediados de los noventa a través de un
programa de integración mundial, se lamentaba: «Ahora si juzgas mal el mercado, estas
equivocado en quince países en vez de en uno solamente».
Estrategia multinacional
De acuerdo con el Gráfico 7.5, una compañía sigue una estrategia multinacional cuando pone el
énfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados
locales. A diferencia de una estrategia global, en la cual la toma de decisiones tiende a estar
altamente centralizada en la oficina corporativa, las decisiones que se desprenden de una
estrategia multinacional tienden a ser más descentralizadas, con el fin de permitir que la compañía
adapte sus productos y responda rápidamente a los cambios en la demanda. Esto permite a una
compañía expandir su mercado y cargar mayores precios por sus productos y servicios
diferenciados. Para las compañías que siguen esta estrategia, las diferencias de idioma, cultura,
nivel de ingresos, preferencias de los clientes, y sistemas de distribución son sólo algunos de los
pocos factores que se deben considerar. Incluso en el caso de productos relativamente
estandarizados, es frecuentemente necesario un mínimo nivel de adaptación local. Consideremos,
por ejemplo, las motocicletas Honda.
32

33. A pesar de que se podría argumentar que un buen producto no conoce fronteras nacionales, hay
diferencias sutiles en el modo en que se usa un producto y lo que los clientes esperan del mismo.
De este modo. Mientras Honda usa una tecnología básica común, debe desarrollar diferentes tipos
de motos para diferentes regiones del mundo. Por ejemplo, los norteamericanos usan las motos
principalmente en su tiempo de ocio o para los deportes; así que son clave aspectos como la
agresividad y una gran potencia. Los consumidores del sudeste asiáticos son el contrapunto. Aquí,
las motos son un medio de transporte básico. Debido a esto, requieren bajos costes y facilidad de
mantenimiento. En Australia y Nueva Zelanda, los pastores usan las motos para conducir los
rebaños de ovejas. Por eso, demandan más un motor de baja velocidad, que uno de alta velocidad
y mantenimiento".
Además de la adaptación de los propios productos en sí mismos, a veces es la forma en la que
están empaquetados la que debe ser adaptada a las condiciones del mercado local. Es probable
que algunos consumidores de países desarrollados tengan preferencias de empaquetado muy
distintas de consumidores orientales. Por ejemplo, los paquetes de una ración, o sobrecitos, son
muy populares en la India". Permiten al mismo tiempo que los consumidores sólo adquieran lo que
necesitan, experimenten con nuevos productos, y ahorren dinero. En la India, se venden en
sobrecitos productos tan variados como detergentes, champús, conservas en vinagre, y jarabes
para la tos. Se estima que representan el 20 o 30 por 100 del total vendido en sus categorías. En
China, también se están expandiendo los sobrecitos como un recurso de marketing para artículos
como el champú. Esto nos hace recordar la importancia de tener en cuenta todas las actividades
de la cadena de valor de una compañía (tratada en los Capítulos 3 y 5) para determinar dónde son
recomendables las adaptaciones locales.
Las diferencias culturales suelen requerir también la adaptación de las prácticas particulares de
una empresa cuando se internacionaliza". Por ejemplo, algunos aspectos de las tiendas Wal-Mart
han sido fácilmente «exportados» a sus operaciones extranjeras, mientras otros han requerido
alguna modificación". En 1997, cuando el minorista entró en el mercado alemán, consiguió elevar
el «ánimo» de la compañía -Dame una W! Dame una A! Dame una L! ¿Quién es el número Uno?,
el Cliente --que sirvió tanto para los empleados alemanes como para sus homólogos americanos.
Sin embargo, la Regla de los diez Pasos, que establece que los empleados saluden a cualquier
cliente que se encuentre en un radio de diez pies, no fue bien recibida en Alemania, donde tanto
los empleados como los compradores no se sentían cómodos con ella.
Como cabría esperar, hay algunos riesgos asociados con la estrategia multinacional.
Entre ellos están los siguientes:
33

34. •
Normalmente, la adaptación local de productos y servicios incrementará la estructura de
costes de una compañía. En muchos sectores, la competencia es tan intensa que la
mayoría de las compañías difícilmente pueden permitirse cualquier desventaja competitiva
en la dimensión de sus costes. Un reto clave de los directivos es determinar la
compensación que se produce entre adaptación local y costes de estructura. Por ejemplo,
las cuestiones de costes llevaron a Procter & Gamble a estandarizar el diseño de sus
pañales para todos los mercados europeos. Esto se hizo a pesar de que la investigación
de mercados indicara que las madres italianas, a diferencia de las de otros países,
preferían pañales que cubrieran el ombligo del bebé. Sin embargo, P&G reconoció más
tarde que éste era un atributo crítico para esas madres, por lo que la compañía decidió
incorporar este atributo para el mercado italiano, a pesar de sus adversas implicaciones en
costes.
•
A menudo las adaptaciones locales, incluso cuando están bien intencionadas, pueden
fallar. Cuando la cadena americana de restaurantes TGI Fridays entró en el mercado de
Corea del Sur, incorporó a propósito muchos ingredientes típicos de platos locales en sus
menús, como el kimchi (repollo picante, caliente). Sin embargo, esta muestra de interés no
fue bien recibida. Los análisis de la compañía sobre la débil aceptación del mercado
indicaron que los clientes coreanos esperaban de la visita al TGI Fridays una visita a
América. Debido a esto, encontrar platos coreanos, resultaba contradictorio con sus
expectativas.
•
En coherencia con otros aspectos del marketing mundial, el nivel óptimo de adaptación
local se desarrolla con el paso del tiempo. En los segmentos de muchos sectores, existe
una gran variedad de factores que pueden dar lugar a una estandarización mundial, tales
como la influencia de los medios de comunicación globales, el mayor número de viajes
internacionales, y el descenso de las diferencias de renta per cápita entre países. Por otro
lado, en segmentos de otros sectores, especialmente aquéllos en los que el producto o
servicio puede ser suministrado por Internet (como la música), la necesidad de incluso una
mayor adaptación local y personalización puede crecer a lo largo del tiempo. Las
compañías deben calibrar la necesidad de adaptación local de forma continua; una
excesiva adaptación se cobrará con seguridad el mismo precio que una adaptación inferior
al óptimo.
34

35. Estrategia transnacional
Vamos a repasar brevemente las estrategias global y multinacional antes de tratar cómo puede la
estrategia transnacional ser un vehículo para vencer las limitaciones de cada una de estas
estrategias y, en efecto, «coger lo mejor de cada mundo».
Con una estrategia global, los recursos y las capacidades están concentrados para el conjunto de
la organización. La autoridad está altamente centralizada. Por eso, una compañía global consigue
su eficiencia principalmente de la explotación de economías de escala potenciales en todas las
actividades de su cadena de valor. Sin embargo, dicha centralización generalmente implica que las
diversas filiales nacionales de la corporación tengan bajos incentivos (o recursos) para adaptarse a
las condiciones de los mercados locales. En cualquier caso, como la innovación está altamente
centralizada en las oficinas corporativas centrales, haya menudo una falta de entendimiento de las
necesidades cambiantes del mercado y de los requerimientos de producción fuera del mercado
nacional.
La estrategia multinacional puede ser considerada como la opuesta a la estrategia global. Los
recursos están dispersos a lo largo de muchos países en los que la compañía hace negocios y una
filial de la compañía multinacional puede responder a las necesidades locales más eficazmente.
Sin embargo, tal fragmentación trae inevitablemente consigo inconvenientes de eficiencia. El
aprendizaje también sufre porque el conocimiento no está consolidado en una ubicación
centralizada y no fluye entre las diversas partes de la compañía.
Una compañía multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las
compensaciones entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje". Busca la eficiencia, no para su
propio beneficio, sino como un medio para alcanzar competitividad global. Reconoce la importancia
de dar una respuesta local, pero como una herramienta que da flexibilidad a las operaciones
internacionales.". Las innovaciones se consideran el resultado de un largo proceso de aprendizaje
organizacional que incluye las contribuciones de todos los miembros de la compañía."
Adicionalmente, el principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y
capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para
cada actividad específica. Debido a esto, los directivos evitan la tendencia tanto de concentrar
actividades en una ubicación central (como con la estrategia global) o dispersarlas en muchas
35

36. ubicaciones para mejorar la adaptación (como con una estrategia multinacional). Peter Brabeck,
director general de Nestle, la gigantesca compañía de alimentación, nos da tal perspectiva.
Creemos firmemente que no existe el llamado consumidor mundial, al menos no en lo que se
refiere a comidas y bebidas. La gente tiene gustos locales basados en sus culturas y tradiciones una buena barra de caramelo en Brasil no es lo mismo que una buena barra de caramelo en
China. Por este motivo, la toma de decisiones debe empujarse lo más abajo posible en la
organización, lo más cerca del mercado. De otro modo, ¿cómo puedes tomar buenas decisiones
de marca? Dicho esto, la descentralización tiene sus límites. Si estás demasiado descentralizado,
puedes llegar a ser muy complicado -se tiene demasiada complejidad en el sistema productivo.
Cuanto más cerca estamos del consumidor con marcas, precios, comunicación y adaptación del
producto, más descentralizados estamos. Cuanto más nos ocupamos de la producción, logística, y
la gestión de la cadena de suministro, más centralizada llega a ser la toma de decisiones. Después
de todo, queremos utilizar como palanca el tamaño de Nestlé, y no estar obstaculizados por él.
El ejemplo de Nestlé muestra un enfoque bastante común para determinar si se centraliza o
descentraliza alguna actividad de la cadena de valor. Típicamente, las actividades principales que
están «aguas abajo» (como por ejemplo, marketing, ventas y servicios) o más cercanas al cliente
tienden a exigir más descentralización para poder adaptarse a las condiciones de los mercados
locales. Por otro lado, las actividades principales «aguas arriba» (como por ejemplo, logística y
operaciones) o situadas más lejos de los clientes, tienden a estar centralizadas. Esto se debe a
que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales y la compañía
puede beneficiarse en ellas de economías de escala. Adicionalmente, muchas actividades de
soporte como los sistemas de información y el aprovisionamiento tienden a estar centralizadas
para incrementar el potencial de las economías de escala.
Una de las principales filosofías de la organización transnacional es mejorar la adaptación a todas
las situaciones competitivas, así como lograr flexibilidad sacando provecho de los flujos de
comunicación y conocimiento de toda la organización". Una característica principal es la
integración en la operativa mundial de las aportaciones únicas realizadas por todas las unidades.
Debido a esto, una innovación conjunta entre la sede central y una de las unidades del extranjero
podría
potencialmente
conseguir
el
desarrollo
de
productos
y
servicios
relativamente
estandarizados e incluso flexibles, válidos para multitud de mercados.
Asea Brown Boveri (ABB) es una compañía que sigue una estrategia transnacional con éxito. ABB,
con sede en Suecia y Suiza, ilustra la tendencia a las fusiones cruzando las fronteras nacionales,
36

37. que está llevando a las compañías a considerar diversas sedes centrales en el futuro. Está
gestionada como una red flexible de unidades organizativas, y una de las principales funciones de
la dirección, es la de facilitar los flujos de información y conocimiento entre las unidades. Las filiales
de ABB tienen completa responsabilidad de las categorías de productos sobre unas bases
mundiales. Tal estrategia transnacional permite a ABB beneficiarse del acceso a nuevos mercados,
así como la oportunidad de utilizar y desarrollar recursos sin importar dónde estén localizados.
Como ocurre con las estrategias globales y multinacionales, existen riesgos y retos únicos
asociados con la estrategia transnacional.
•
La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la
calidad y el coste de los inputs (como por ejemplo, la mano de obra, materiales) sean los
óptimos. Los directivos deben asegurarse que la ventaja relativa de una ubicación
realmente se produce, no desaprovechándola por debilidades en la productividad o en la
calidad de las operaciones internas. Por ejemplo, Ford Motor Company se ha beneficiado
de tener algunas de sus plantas de fabricación en México. Mientras algunos dicen que los
beneficios de salarios más bajos se acabarán compensando de alguna forma con una
productividad menor, éste no tiene por qué ser el caso. Ya que el desempleo es mayor en
México que en los Estados Unidos, Ford puede ser más selectivo en la contratación para
sus plantas mexicanas. Y, dada la menor rotación entre sus empleados mexicanos, Ford
puede justificar mayores niveles de inversión en formación y desarrollo. Debido a esto, el
resultado neto puede traducirse, no sólo en salarios menores, sino también en mayor
productividad que en los Estados Unidos.
•
Aunque la transferencia de conocimiento puede ser una fuente clave de ventaja
competitiva, no sucede «automáticamente». Para que se dé la transferencia de
conocimiento de una filial a otra, es importante para la fuente de conocimiento, las
unidades objetivo y la sede central reconocer el valor potencial de ese know-how único.
Dado que puede haber distancias geográficas, linguísticas y culturales significativas
separando a las filiales, puede llegar a ser muy difícil de conseguir esa potencial
transferencia de conocimiento. Las compañías deben crear mecanismos para descubrir las
oportunidades de transferencia del conocimiento, de forma sistemática y rutinaria.
El Gráfico 7.6 resume las ventajas y desventajas relativas a las estrategias global, multinacional y
transnacional.
37

38. Hemos tratado los tipos de estrategias que las compañías pueden llevar en mercados
internacionales y sus ventajas y desventajas propias. Veamos ahora los modos de entrada que las
compañías pueden usar al entrar en mercados internacionales.
FORMAS DE ENTRADA
EN LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Una compañía tiene disponibles muchas opciones cuando decide expandirse a mercados
internacionales. Debido a los retos asociados con tales entradas, muchas compañías comienzan
con una pequeña escala y aumentan el nivel de inversión y riesgos a medida que van cogiendo
más experiencia en el mercado extranjero en cuestión".
El Gráfico 7.7 muestra una amplia variedad de formas de entrada en el extranjero, que incluyen la
exportación, licencias, franquicias, joint ventures, alianzas estratégicas, y la propiedad de filiales".
38

39. Como indica el gráfico, las diversas formas de entrada forman una cadena evolutiva que va desde
la exportación (baja inversión y riesgo, bajo control) a la filial propia (alta inversión y riesgo, alto
control).
Admitámoslo; en ocasiones suelen ser las frustraciones y retrasos las que hacen que una
compañía haga evolucionar su estrategia internacional desde la exportación a otras tipologías más
caras, incluyendo las filiales propias. Por ejemplo, de acuerdo con el director general de una gran
compañía americana de química especializada:
Al final, siempre hacemos un mejor trabajo con nuestras propias filiales; las ventas mejoran, y
tenemos un mayor control sobre el negocio. Pero todavía necesitamos distribuidores locales para
entrar, y todavía buscamos estrategias que nos lleven a una transición sin batallas por el control y
los resultados", En el Gráfico 7.7, hemos presentado cada una de estas formas de entrada",
Exportación
La exportación consiste en producir bienes en un país y venderlo en otro. Esta estrategia de
entrada permite a las compañías realizar una menor inversión de recursos en productos,
39

40. organización y estrategia corporativa total. Lógicamente, a muchos países anfitriones no les gusta
esta forma de entrada porque genera menos empleo local que otras formas de entrada".
A menudo, las multinacionales diseñan una estrategia gradual para penetrar paso a paso en los
mercados, empezando con la exportación de productos. Esto frecuentemente se traduce en una
serie de acciones no planificadas que permitan incrementar las ventas. A medida que el modelo se
va repitiendo en entradas en mercados posteriores, este enfoque, llamado «estrategia de cabeza
de playa», se convierte en la política oficial de muchas organizaciones.
Definitivamente, este enfoque tiene sus ventajas. Después de todo, todas las compañías parten de
cero en ventas y distribución al entrar en nuevos mercados. Dado que muchos mercados
extranjeros presentan regulaciones específicas a nivel nacional y están dominados por redes de
intermediarios locales, las compañías necesitan colaborar con distribuidores locales para
beneficiarse de su valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado. Después de todo,
las multinacionales reconocen que sin colaboración local, no podrían dominar las prácticas
comerciales locales, cumplir todos los requisitos legales, contratar y dirigir personal local, o
conseguir acceso a clientes potenciales.
Además de la necesidad de colaborar con firmas locales, las multinacionales también quieren
minimizar sus propios riesgos. Hacen esto contratando distribuidores locales e invirtiendo muy
poco en la toma de decisiones. Fundamentalmente, la compañía deja el control de las decisiones
de marketing estratégico a los colaboradores locales -mucho más control que el que estarían
dispuestos a dejar en su mercado nacional.
Como uno podría esperar, la exportación es un modo relativamente barato de entrar en mercados
extranjeros. Sin embargo, puede tener significativas caras oscuras. En un estudio de 250 casos en
los que la compañía multinacional usó distribuidores locales para llevar a cabo la exportación, los
resultados fueron pésimos. En la gran mayoría de los casos, las compañías multinacionales
acababan comprando la distribución (para aumentar el control) o despedían a los distribuidores.
Los distribuidores con éxito compartían dos características en común:
•
Distribuían líneas de productos que en lugar de competir con los productos de la
multinacional los complementaban.
•
Se comportaban como si fueran socios de las multinacionales. Compartían con la
corporación la información del mercado, iniciaban proyectos con distribuidores en países
vecinos, y sugerían iniciativas para sus mercados propios o cercanos. Adicionalmente,
40

41. estos distribuidores asumieron sus propios riesgos al invertir en áreas como la formación,
los sistemas de información, la publicidad y la promoción, incrementando así el negocio de
sus socios multinacionales.
La cuestión clave está en la importancia del desarrollo de la colaboración, de relaciones «ganarganar».
Para asegurar un mayor control de las operaciones sin incurrir en riesgos significativos, muchas
compañías han utilizado licencias o franquicias como modos de entrada. Tratemos éstas y sus
respectivas ventajas y desventajas.
Licencias y franquicias
Las licencias como forma de entrada permiten a la compañía recibir unos royalties, o cuotas, a
cambio del derecho a usar su marca registrada, su patente, su secreto comercial registrado, u otros
activos valiosos de propiedad intelectual. La ventaja para la compañía que cede su licencia en los
mercados internacionales es que contrae menores riesgos, al no tener que invertir ningún recurso
importante en el país. Por su parte, la licenciataria (es decir, la compañía que recibe la licencia)
tiene acceso a la marca registrada, la patente, etc., disponiendo del potencial para crear ventajas
competitivas. En muchos casos, el país también se beneficia de la fabricación local del producto.
Por ejemplo, Yogures Yoplait tiene su licencia concedida por General Milis de Sodima, una
cooperativa francesa, para vender en Estados Unidos. Los logotipos de los equipos de atletismo
universitarios y profesionales en Estados Unidos son otra fuente de marca registrada que generan
ingresos por royalties significativos nacional e internacionalmente.
MINICASO ESTRATEGICO 7.5 FRANQUICIAS INTERNACIONALES A&W
¿Quién hubiera pensado que la cerveza y las hamburguesas se venderían en el Golfo Pérsico? La
franquicia A&W abría su primer restaurante estilo Americano en Kuwait al mismo tiempo que
América bombardeaba Irak. Como se pudo comprobar, esto no deterioró la venta de cerveza.
A& W comenzó en 1919 como un restaurante único; su primer intento internacional se dio en 1963
en Guam. La entrada tuvo éxito, y A&W rápidamente lo aprovechó abriendo restaurante en
Filipinas. Hoy en día la franquicia ha crecido a más de 1.400 restaurantes, en 16 países,
41

42. incluyendo Arabia Saudí, Kuwait, Qatar, Egipto, los Emiratos Árabes Unidos, y otros países del
Medio Oriente. A&W siguió a otras cadenas de restaurantes como Kentucky Fried Chicken y
McDonalds en los mercados de Oriente Medio.
Mientras otras cadenas de restaurantes que operaban en el extranjero adaptaban sus menús a los
gustos locales, A&W se enfocaron en la «Americanismo» de su marca y ha mantenido las mismas
recetas en cualquier país en el que estuviera operando. Esto puede no funcionar en muchas
compañías, pero ha sido un éxito para A& W. La compañía establece sus objetivos de ventas
multiplicando la inversión inicial de las franquicias por una cifra entre 1 y 1,5, lo que supone entre
dos y quince millones de dólares por territorio -y los franquiciados están alcanzando este objetivo.
Fuente: J. Martín, «AH-American and Proud of lt.vManagement Review, junio 1999. p. 40; A&W Restaurants, Inc./CSA,
History o!'A&W Restaurants, lnc.: The Taste America Loves lo Remember, A&W company document, 2000.
Desde luego que se dan desventajas importantes con este tipo de entrada. Por ejemplo, el que
concede la licencia cede el control de sus productos, y renuncia a ganancias y beneficios
potenciales. Además, el concesionario puede acabar conociendo tan bien la patente o el secreto
registrado, que se puede llegar a convertir en un competidor; es decir, el concesionario puede
introducir alguna modificación al producto y pasar a fabricarlo y venderlo independientemente del
licenciador, sin tener que pagar ninguna cuota del royalty. Esta situación potencial se agrava en
países con leyes de protección de la propiedad intelectual relativamente débiles. Además, si el
concesionario seleccionado por la compañía multinacional resulta ser una mala elección, el nombre
de la marca y la reputación del producto pueden quedar empañados".
Aunque tanto las licencias como las franquicias son formas de acuerdo contractuales, los contratos
de franquicia incluyen generalmente en cada operación una mayor variedad de factores y tienen un
período más largo de duración del acuerdo. La franquicia tiene la ventaja de limitar la exposición al
riesgo que asume la compañía en los mercados extranjeros mientras está expandiendo su base de
ventas. La otra cara de la moneda es que la empresa multinacional sólo recibe una parte de los
ingresos en forma de cuota del franquiciado en vez de recibir la totalidad de los ingresos ---como
ocurriría en caso de que la compañía gestionara por sí misma las operaciones (por ejemplo, un
restaurante) a través de inversiones directas.
La franquicia sigue siendo una forma de negocio abrumadoramente frecuente en Estados Unidos.
De acuerdo con un estudio dirigido por Arthur Andersen, más de 400 franquicias americanas tienen
42

43. cobertura internacional".
Esto supera el agregado de los cuatro mayores países franquiciadores -Francia, Reino Unido,
México y Austria. El Minicaso Estratégico 7.5 trata la «historia de éxito» de la cadena de
restaurantes A&W en el Golfo Pérsico.
A menudo las compañías desean una colaboración más cercana con otras compañías para
incrementar las ganancias, reducir los costes, y mejorar su aprendizaje -a menudo a través de la
difusión tecnológica-o Para alcanzar tales objetivos, establecen alianzas estratégicas o empresas
conjuntas, dos modos de entrada que trataremos a continuación.
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas
Las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas se han convertido para las compañías en un
modo para entrar y tener éxito en los mercados extranjeros. Estas dos formas de colaboración
difieren en que las empresas conjuntas implican la creación de una tercera entidad legal, mientras
las alianzas estratégicas no requieren esto. Adicionalmente, las alianzas estratégicas están
enfocadas en iniciativas con un menor alcance que las empresas conjuntas.
Como tratamos en el Capítulo 6, estas estrategias han sido eficientes para ayudar a las compañías
a incrementar ganancias y reducir coste, así como mejorar el aprendizaje y la difusión de
tecnologías. Estas colaboraciones permiten a las compañías compartir los riesgos, así como las
ganancias y beneficios potenciales. También, al aumentar la presencia a nuevas fuentes de
conocimiento y tecnología, tales colaboraciones pueden ayudar a las compañías a desarrollar más
competencias esenciales que les puedan conceder ventajas competitivas en el mercado.
Finalmente, la iniciación de colaboraciones con las compañías del país anfitrión puede dar
información muy útil sobre los gustos locales, las condiciones de competencia, los asuntos legales,
y los matices culturales." El Minicaso estratégico 7.6 presenta la forma en la cual Microsoft ha
utilizado sus diversos acuerdo para fortalecer su posición en Asia del Este.
Además de los beneficios potenciales, los directivos deben estar al tanto de los riesgos asociados
a las alianzas estratégicas y las empresas conjuntas, así como de la forma en la que pueden
minimizarlos". En primer lugar, es necesario tener una estrategia claramente definida, y que esté
sólidamente apoyada por parte de las organizaciones que son parte del acuerdo. En el caso
contrario, las compañías pueden trabajar con propósitos contrapuestos y no alcanzar ninguno de
43

44. sus objetivos. En segundo lugar, y muy relacionado con el primer tema, debe existir un
entendimiento claro de cuáles son las capacidades y recursos que serán esenciales para la
asociación. Sin esta clarificación, habrá menos oportunidades para aprender y desarrollar las
competencias que pueden otorgar ventajas competitivas. En tercer lugar, la confianza es un
elemento vital. La superación de etapas de relación entre los miembros de la alianza les permite
conocerse los unos a los otros mejor, e ir desarrollando su mutua confianza. De acuerdo con Philip
Benton, Jr., antiguo presidente de Ford Motor Company (que ha estado involucrada en multitud de
acuerdos internacionales a lo largo de los años): «La primera vez que dos compañías trabajan
juntas, las oportunidades de triunfar son pequeñas. Pero una vez que encuentras modos de
trabajar conjuntamente, surgen todo tipo de oportunidades». Sin confianza, un miembro puede
aprovecharse del otro ocultando, por ejemplo, una parte importante de sus recursos y accediendo
a información privilegiada con métodos poco éticos o ilegales. En cuarto lugar, se requiere tener en
cuenta expresamente los temas culturales que puedan implicar comportamientos conflictivos o
disfuncionales. La cultura de una organización es el conjunto de valores, creencias y actitudes que
influyen en el comportamiento y objetivos de sus empleados. Por eso, es vital para la asociación
reconocer las diferencias culturales así como luchar por desarrollar elementos de una «cultura
común». Sin una cultura única, será muy difícil combinar y aprovechar recursos con una
importancia creciente en las organizaciones intensivas en conocimiento (tratados en el Capítulo
4)45.
Nota del traductor: se ha traducido la expresión inglesa loint Venture como empresa conjunta en todo este capítulo.
MINICASO ESTRATEGICO 7.6: LAS ASOCIACIONES DE MICROSOFT EN ASI DEL ESTE
Microsoft está fonnando alianzas estratégicas y empresas conjuntas con compañías en el Este
Asiático. Más que competir con las compañías existentes, Microsoft ha penetrado en diversos
países cooperando con estas compañías. Ha entrado en los mercados japonés y taiwanés uniendo
esfuerzos con un operador de telefonía móvil N1T DoCoMo, el cual ya se había establecido como
un proveedor de servicios de telefonía móvil a través de su servicio «Mobimagic». Fonnando
equipo con Microsoft, ambas compañías esperaban sacar partido de la integración de las
aplicaciones de software de Microsoft, como el correo electrónico dentro de los actuales servicios
ofrecidos a los abonados. Akio Fujii,el director del desarrollo de nuevos productos para Microsoft
Japón, sueña con añadir un buscador de páginas Web a sus servicios de telefonía móvil.
44

45. GigaMedia tiene 100.000 abonados a la banda ancha ofreciéndoles deportes, música, noticias,
vídeos bajo demanda, así como karaoke online, Al asociarse con Microsoft, GigaMedia es capaz
de trasladar sus servicios de un ordenador a una televisión, utilizando la pantalla del televisor como
monitor y un cajetín similar al de la televisión por cable cubriendo las funciones del ordenador. A
cambio de esta contribución, Microsoft consigue el 2 por 100 de las cuotas de los abonados a la
red de banda ancha de GigaMedía, así como ingresos sustanciosos de las ventas realizadas por
comercio electrónico de GigaMedia. En el mismo sentido, el Koos
Group, dueño de KG Telecom, el segundo mayor operador de telefonía móvil de Taiwan, ha unido
filas con Microsoft para incorporar las posibilidades Internet a los abonados a la televisión y los
teléfonos móviles.
Microsoft ha realizado movimientos estratégicos para desafiar la competencia de Palm, al unir
fuerzas con Psion en Londres, uno de los principales rivales de Palm. Microsoft también ha
reducido una de las amenazas competitivas de Palm en el mercado de telefonía móvil, al asociarse
con Ericsson, la empresa de Estocolmo líder en la fabricación de teléfonos móviles.
Microsoft ha utilizado su visión de futuro para alcanzar relaciones de «yo gano, tu ganas» a través
de diversas joint veruures y alianzas estratégicas en todo el mundo. Haciendo esto, está
exportando su influencia con éxito, pasando de una posición consolidada en Estados Unidos a una
presencia global. Esto no sólo es bueno para Microsoft y sus accionistas; los accionistas de otras
compañías en el mundo esperan prosperar a través de los acuerdos de cooperación que Microsoft
ha forjado con sus compañías. Además, la competencia añadida por un motor como Microsoft
fuerza a otras compañías internacionales a competir por lograr eficiencia, además de beneficiar a
la prosperidad económica total.
Fuente. N. Chowdhury, «Gates & Co. Attack Asia,» Fortune.om,abril 17, 4000; G~ Mariano. «Palm to Groove with Liquid
Audio Music,» New YOrk Times Online, II de abril; 2001.
Como sabemos, existen numerosas razones por las cuales no todas las asociaciones son un éxito.
Una de las más famosas en la historia reciente de los negocios fue la empresa conjunta formada
por General Motor y Daewoo Motor Company.
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