Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba. Juliette Barrios julibf18@gmail.com

1. Universidad de la Habana
Facultad de Economía
Tesis en opción al título de Máster en Administración de Negocios.
Título: Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la
perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba.
Autora:
Lic. Juliette Barrios Fernández
Tutora:
Dra. Idalia Romero Lamorú
-La Habana Octubre 2008-

2. Resumen
El presente trabajo de tesis contribuye a la consolidación de la actitud estratégica de
la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares S.A. a partir del
reconocimiento de brechas existentes entre la estrategia que asumen 7 restaurantes
seleccionados y las percepciones de los clientes. Los restaurantes seleccionados
fueron: 1830, El Aljibe, La Bodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo y
El Tocororo.
Se estructura el trabajo en 3 capítulos. En el primero se esclarecen las
particularidades del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseño
estratégico en el mercado cubano, lo que permite la definición de factores de éxito del
negocio y el menú de opciones estratégicas para su dominio por los oferentes objeto de
estudio.
En el segundo capítulo se analiza la escala de valor para el cliente como
oportunidad para la inserción competitiva en el mercado de la restauración. Se evalúa
el desempeño estratégico a partir de las percepciones de los clientes y la eficacia de
las decisiones estratégicas.
En el último de los capítulos se evalúan las estrategias competitivas, se determinan
las causas del posicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctoras
que permitan mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo de os
restaurantes analizados en el mercado.
A modo de resumen se encuentran las conclusiones con los hallazgos más
importantes de la investigación.
En las recomendaciones aparecen algunas ideas sobre las cuales se debería
profundizar en el futuro.

3. Summary
The present paper contributes to the consolidation of the strategic attitude in the Filial
of Restaurants and Night Centers of Palmares S.A. starting from the recognition of
existent breaches between the strategy that assumes seven selected restaurants and
the perceptions of the clients. The selected restaurants were: 1830, El Aljibe, La
Bodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo y El Tocororo.
The paper is structured in 3 chapters. In the first one are clarified the particularities of
the restoration sector and their implications for the strategic design in the Cuban
market, which allows the definition of factors of success in the business and the menu
of strategic options to be domain for the restaurants study.
In the second chapter the scale of value is analyzed as an opportunity for the
competitive insertion in the restoration market. The strategic performance is
evaluated, starting from the perceptions of the clients and the effectiveness of the
strategic decisions.
In the last chapters the competitive strategies are evaluated as well as the causes of
the strategic position. Are determined the actions to improve the strategic attitude
and the competitive position of the restaurants analyzed.
The conclusion shows the most important points of the investigation.

4. A mi madre por ser la razón de mi ser.
A idalia, por confiar en mí y demostrarme que detrás del sacrificio
siempre está la victoria.
A mi familia y en especial a mi abuela.

5. INTRODUCCIÓN… ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I : ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SU
SIGNIFICACIÓN EN CUBA. ........................................................................................................ 5
Epígrafe 1.1 Bases teórico-conceptuales para la proyección estratégica en el sector de la
restauración .......................................................................................................................... 5
Epígrafe 1.2 Particularidades del sector de la restauración en cuba y sus implicaciones
para el diseño estratégico. .................................................................................................. 16
Epígrafe 1.3 Utilización de la investigación como premisa para la consolidación de la
actitud estratégica en la restauración. ................................................................................. 20
CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA PARA LA
CONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO RESTAURADOR CUBANO. ... 30
Epígrafe 2.1 Escala de valor para el cliente como oportunidad para la inserción
competitiva en el mercado de la restauración. ..................................................................... 30
Epígrafe 2.2 Las decisiones estratégicas como fundamento del dominio de los factores
claves de éxito. .................................................................................................................... 38
Epígrafe 2.3 Las percepciones de los clientes evalúan el desempeño y la eficacia de las
decisiones estratégicas con las que compiten. .................................................................... 45
CAPÍTULO III DESAFÍOS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO EN EL SECTOR DE LA
RESTAURACIÓN EN CUBA . .................................................................................................... 56
Epígrafe 3.1 Evaluación de las estrategias competitivas frente a las exigencias del
mercado. ............................................................................................................................. 56
Epígrafe 3.2 Causas condicionantes del desempeño estratégico actual. ........................ 70
Epígrafe 3.3 Acciones para la consolidación del posicionamiento competitivo y el
despliegue de fuentes de ventajas. ..................................................................................... 77
CONCLUSIONES .....................................................................................................................85
RECOMENDACIONES .............................................................................................................87
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................88
ANEXOS ................................................................................................................................91

6. INTRODUCCIÓN
Operar en un sector como el de la restauración, en el que lo que ayer resultaba
“suficiente”, “hoy” puede ser del todo inadecuado, implica la necesaria búsqueda de la
mejora continua como factor propiciador de la evolución y adaptación de las
organizaciones a los continuos cambios que se generan.
La elección de una estrategia competitiva que permita lograr el éxito de una
empresa, supone conocer las características y atractivo del sector en el que se
encuentra así como las tendencias estratégicas que ubican a los actores en posiciones
más ventajosas frente a los competidores.
A partir de la reinserción de Cuba en el mercado turístico internacional en los años
noventa, el negocio de inserta en un mercado en el que concurren múltiples oferentes,
cada uno con sus particularidades y especificidades ya que la actividad gastronómica
adquiere nuevos atractivos para la inversión dado el lugar que ocupa esta industria en
la conformación del producto turístico.
Toda una década de expansión de la red extrahotelera, sustentada por el negocio
restaurador, ha significado un pilar en la estrategia turística cubana y ha contribuido a
la consolidación económica del país.
El cumplimiento de dicho rol no habría sido posible sin el despliegue de la capacidad
de respuesta de los gestores para entender las claves del mercado y las oportunidades
que presenta para la sostenibilidad del negocio.
Las vivencias de estudios que se han venido concretando en el sector turismo han
sentado las bases para la comprensión de los factores que inciden en el nivel de
competitividad del negocio de la restauración y de las experiencias en la generación de
ventajas que aseguran su sostenibilidad.
La ausencia de una concepción estratégica que responda a las condiciones y
particularidades concretas del sector compromete los resultados de los restaurantes y
limita la capacidad de respuesta y maniobra. Esta situación se hace aún más notoria a
partir de cambios ocurridos en el acceso al mercado durante el último quinquenio lo
cual implica una concepción diferente en las fuentes de generación de ventajas.

7. El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en la
generación de valor para el cliente y obligan a actuar a los oferentes de manera más
consciente con respuestas estratégicas anticipadas que tengan en cuenta las
percepciones como brújula a seguir para mantener o alcanzar un adecuado
posicionamiento competitivo.
Dentro de los distintos oferentes del sector de la restauración, la Sucursal de
Restaurantes y Centros Nocturnos del Grupo Extrahotelero Palmares S.A. ofrece un
producto gastronómico-cultural asentado en la identidad cubana con varias marcas de
calidad que la distinguen.
A esta sucursal pertenecen muchos restaurantes paradigmas de éxito dentro del
sector que han sido seleccionados como objeto de estudio en la presente investigación,
tal es el caso de El Aljibe, La Bodeguita del Medio, 1830, La Ferminia, Tocororo, La
Torre y otros de nueva creación como es el caso del Ciao Amigos.
Se ha constatado que en algunas ocasiones existe una incoherencia entre los
criterios de decisión de asignación de recursos por parte de la sucursal y los criterios
de creación de fuentes de ventajas por parte de los gestores implicados lo que limita la
maximización de la actividad generadora de valor.
Por esta razón que se hace necesario definir las estrategias competitivas de cada
oferente a partir de las particularidades de los mismos dentro del sector, de forma tal
que se logre un despliegue de recursos que consolide las fuentes de ventajas
competitivas y que se maximicen los intereses de todas las partes implicadas para el
logro de la eficiencia y la eficacia.
Para darle cumplimiento a la problemática planteada la investigación persigue los
siguientes objetivos:

8. Objetivo General:
Contribuir a la consolidación de la actitud estratégica de la Sucursal de Restaurantes
y Centros Nocturnos de Palmares S.A. como premisa para el mejoramiento del
desempeño competitivo.
Objetivos Específicos:
1. Comprender las particularidades del sector de la restauración y sus
implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano.
2. Evaluación del desempeño estratégico a partir de las percepciones de los
clientes.
3. Determinar acciones correctoras que contribuyan a mejorar la actitud
estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado.
Estructura de la Investigación:
Capítulo I: Enfoque estratégico en el negocio de la restauración y su
significación en Cuba.
En este capítulo se esclarecen las particularidades del sector de la restauración y
sus implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano, lo que permite la
definición de factores de éxito del negocio y el menú de opciones estratégicas para su
dominio por los oferentes objeto de estudio.
Capítulo II Bondades del monitoreo del mercado y la competencia para la
consolidación del enfoque estratégico en el negocio restaurador cubano.
Se analiza la escala de valor para el cliente como oportunidad para la inserción
competitiva en el mercado de la restauración. Se evalúa el desempeño estratégico a
partir de las percepciones de los clientes y la eficacia de las decisiones estratégicas.
Capítulo III Desafíos para el mejoramiento competitivo en el sector de la

9. restauración en Cuba.
Se evalúan las estrategias competitivas, se determinan las causas del
posicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctoras que permitan
mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado.
Para cumplir los objetivos se aplicaron una serie de técnicas que facilitaron la
investigación, de las cuales se pueden citar:
 Entrevistas.
 Revisión de Informes.
 Observación.
 Encuestas.
 Técnicas estadísticas univariadas y multivariadas.
 Diagrama Causa – Efecto.
 Modelo de Recursos y Capacidades.
Se afrontaron limitaciones en cuanto al acceso de la información económica que
permitieran realizar un análisis interno de los restaurantes en estudio por lo que el
diagnóstico se realizó a partir de las percepciones de los clientes, recogidas a través de
las encuestas realizadas.

10. CAPÍTULO I: ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SU
SIGNIFICACIÓN EN CUBA.
“La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el
costo de esa empresa por crearlo”. Michael Porter.
EPÍGRAFE 1.1 BASES TEÓRICO-CONCEPTUALES PARA LA PROYECCIÓN
ESTRATÉGICA EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN.
on dos las cuestiones importantes que debe tener en cuenta una empresa para
tener éxito en el mercado, por un lado, el atractivo del sector en el que actúa, y por otro los
factores determinantes de una posición competitiva relativa dentro del mismo.
Resulta de vital importancia comprender las reglas de la competencia que determinan el
atractivo del sector. Dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas, las
llamadas “cinco fuerzas competitivas de Porter”: la entrada de nuevos competidores, la
amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
Las respuestas estratégicas que dan los oferentes ante un cambio en las condiciones
del entorno constituyen una variable dependiente de las sinergias que se alcanzan entre las
fuerzas en contienda que lo conforman.

11. Figura 1.1: Las fuerzas en contienda moldean la estrategia
Fuerzas de la competencia
Características del sector
Moldean la estrategia
Estrategia de enfoque
o alta segmentación
Enfoque basado Enfoque en
en costo diferenciación
Fuente: Elaboración propia.
Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de las fuerzas competitivas de un sector
para alcanzar una posición exitosa ya que no todos los sectores industriales ofrecen
iguales oportunidades para un lucro sostenido, y, su rentabilidad inherente, es un factor
esencial para determinar el margen de utilidad que tendrá una empresa dentro de un
sector. En concordancia, según el dominio relativo de los factores claves que determinan el
éxito de una industria y la capacidad para desarrollarlos y mantenerlos en el tiempo, será la
posición competitiva que logre la empresa.
La estrategia que asume un oferente es el resultado de fuerzas que convergen y
especificidades del sector; siendo importante:
4. Investigar las bases de la competencia en el mercado como condición de partida en la
proyección estratégica de cada oferente.
5. Conocer el verdadero significado que tiene el valor y el precio para los clientes.
6. Indagar el desempeño de los competidores de acuerdo a las percepciones de los
clientes.
7. Definir el posicionamiento relativo de cada oferente y los recursos y capacidades.
8. Estudiar las respuestas estratégicas y la escala de valor que genera en el mercado la
estrategia.
9. Trazar acciones para dar prioridad a las decisiones de compra de los clientes.

12. Estudios recientes realizados tanto a nivel internacional como a nivel nacional han
demostrado que la clave para una operación rentable en los restaurantes es el
conocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción alcanzado por
ellos al consumir el servicio ofrecido.1
La determinación del entorno de competencia en el que se inserta una organización
puede ser asumida tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. Es aconsejable
privilegiar peso al criterio de demanda o desde la perspectiva de los clientes y a partir de
las percepciones de los mismos determinar la estructura de la competencia. Todo ello
permite dar seguimiento a los cambios de los oferentes en el tiempo y partir de esta
información realizar un análisis relativo del dominio de los factores de éxito, las vías de
diferenciación competitiva y la escala de generación de valor que de cada una de las
instalaciones.
En los sectores fragmentados existen múltiples oferentes pequeños y medianos que no
logran dominar una cuota considerable del mercado por lo tanto el juego por las posiciones
se convierte en un elemento crucial imposible de obviar si una empresa quiere asegurar su
mantenimiento. En este tipo sectores los clientes solo requieren pequeños lotes de
producto, y de esta manera no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de
producción en serie con el fin de satisfacer el mercado.
Según Martina Menguzato2 los rasgos más destacados de los sectores fragmentados
son:
Débiles barreras de entrada.
Bajo grado de concentración y gran número de empresas.
Poco poder negociador en relación con clientes y proveedores.
Existencia de deseconomías de escala.
No existencia de una empresa que logre el monopolio o liderazgo a nivel del sector.
Cuando se habla del sector de la restauración se puede definir que su rasgo más
importante es precisamente la fragmentación. Esta condición motiva la búsqueda continua
1 Cf. Romero, Idalia; Ayala, Héctor; Díaz, Antonio (2005): Selección de Lectura. Temas de Gestión de la Calidad; Zarauz, Iñigo
(2008): “La Calidad del Servicio en la Restauración”.
2
MENGUZZATO, Martina y RENAU, Juan J. (1991), La dirección estratégica de la empresa,
Editorial Ariel, Barcelona.

13. de variadas fuentes de diferenciación, en términos de calidad, variedad de la oferta y
atención al cliente, lo que hace que los mercados no se saturen y que el cliente perciba
cada producto como único, experimentando sensaciones diferentes en cada instalación;
siendo muy importante la definición de la estrategia de ámbito y segmentación.
El negocio restaurador engloba todos y cada uno de los lugares y procedimientos
destinados a la elaboración, venta y servicio de comida y bebida fuera del hogar, ya sea
con un fin lucrativo (sector comercial o restauración) o sin tener en cuenta las ganancias
(sector institucional o cautivo), con la observación fundamental de que existe un conjunto
de servicios complementarios que son determinantes en tal elección.
Las fuerzas competitivas de la restauración están determinadas por la propia naturaleza
del negocio lo cual hace que sea complicada la comparación de esta actividad con otras del
sector terciario y, al mismo tiempo, que exista dificultad para valorar, regular o promover su
ámbito de actuación.
Es un sector que se encuentra en continuo movimiento y que transmite a inversores y
emprendedores un estado de buena salud y un alto nivel de atractivo, debido, entre otras
cosas, a su alta rentabilidad.
Los consumidores de estos servicios tienen la necesidad de desplazarse y, por tanto,
deben emplear tiempo y dinero para disfrutar del servicio. Aplicando los planteamientos de
G. Becker3, el costo de oportunidad de estas actividades depende del gasto en los bienes
necesarios y del valor percibido por el cliente.
El producto-servicio ofrecido, debido a su enorme variedad, no está sujeto a una utilidad
marginal rápidamente decreciente conforme se va consumiendo en unidades adicionales:
un individuo puede comer fuera de casa todos los días sin que por ello se produzca una
saturación de la necesidad de alimentación.
Los consumidores no tienen una información perfecta sobre el producto-servicio antes
de comprarlo y, además, no están capacitados para obtenerlo en las mismas condiciones
en otro lugar, puesto que este producto-servicio se caracteriza por ser perecedero y, en un
porcentaje representativo, no es tangible.
3
Martín Cerdeño, Victor J (2003). Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factores
explicativos.

14. Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que su
poder negociador es bajo debido a que son muy numerosos y están escasamente
organizados para defender sus intereses. Además, el cliente es el consumidor final por lo
que no existe riesgo de integración hacia atrás.
No existen productos sustitutos si se tiene en cuenta la alimentación fuera del hogar
cómo única función, la cual solo puede ser cubierta mediante la utilización de este tipo de
producto-servicio; sin embargo, existen diferentes tipo de instalaciones que pueden
satisfacer la misma necesidad.
Las barreras de entrada son bajas debido a que los gastos imprescindibles para abrir un
restaurante posee cifras reducidas respecto a otros negocios, se resumen en lo
fundamental en: gastos de constitución, alquiler del local, reforma, decoración, contrato de
luz, agua, gas etc. así como la contratación del personal.
En el negocio actúan diversos proveedores lo que origina que el cliente presione e
imponga condiciones favorables a sus intereses debido a la propia naturaleza diversa del
negocio. No presentan riesgo de integración hacia adelante respecto a los restaurantes.
Mientras que el atractivo del sector es en cierta medida, el reflejo de factores sobre los
cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva que debe adoptar una
empresa restauradora tiene un poder muy importante para hacer al sector más atractivo. El
camino estratégico que adopte una empresa, por tanto, es una respuesta a la acción de las
fuerzas en contienda, para intentar moldearlas a favor de la empresa.
Dado que una misma necesidad de los clientes que gustan comer fuera puede ser
cubierta de formas diversas, las posibilidades de segmentación e identificación de nichos
de mercado son considerables en este negocio. Precisamente el camino estratégico que
puede adoptar una empresa restauradora está en función de una estrategia de enfoque
bien sea en costos o por diferenciación.
El reloj estratégico planteado por Bowman4 permite ilustrar con mayor claridad que el
camino estratégico de una empresa restauradora debería ubicarse entre los las rutas 2 y 5.
Ver figura 1.2 y tabla 1.1
4
Carrillo de Albornoz y Serna, José M: Elección de una estrategia de desarrollo. El reloj estratégico.

15. Figura 1.2: Rutas o caminos estratégicos.
Diferenciación
4
Alto Híbrida/combinada
3 5 Diferenciación segmentada
Valor
percibido Precio bajo 2 6 Mayor precio/Valor medio
Bajo
1 7 Mayor precio bajo valor
Relación precio/valor bajo 8
Mayor precio/valor bajo
Bajo Precio percibido Alto
Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición.
Tabla 1.1: Resumen de las rutas del reloj estratégico de Bowman:
Ruta Estrategia-precio valor Características
Bajo precio-bajo valor
1 Se corresponde con un segmento específico.
percibido.

16. Existe riesgo de guerra de precios y bajos márgenes
2 Bajo precio.
y requiere ser líder en costos.
Requiere ser líder en costos y desarrollar
inversiones en mantener el bajo precio y la
3 Híbrida.
diferenciación. Es la única ruta que garantiza un
aumento de la cuota de mercado.
El valor percibido de los consumidores conducirá a
Diferenciación mayores beneficios (sin aumento del precio) o
4 A) Sin aumento del precio incluso aunque haya aumento del precio si la
B) Con aumento del precio percepción de mayor valor supera el mayor precio
percibido.
El valor percibido se dirige a un particular segmento
5 Diferenciación focalizada.
(foco) que paga los mayores precios.
Provocará mejores resultados si los competidores
Aumento del precio y
no siguen esta estrategia y existe riesgo de perder
6 reducción del valor
cuota de mercado. Habitualmente es una ruta de
percibido.
fracaso.
Aumento del precio y Solo es posible en situaciones monopolísticas u
7 reducción del valor oligopolísticas con funcionamiento de cartel. En los
percibido. demás casos suele ser una ruta de fracaso.
Reducción del valor
Suele conducir a pérdida de cuota de mercado: ruta
8 percibido manteniendo el
de fracaso habitulmente.
precio.
Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición.
El valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes bajo una condiciones del
entorno determinadas, será aquello por lo que los compradores estarán dispuestos a pagar,
el motivo fundamental de su compra. Un valor superior reconocido por éstos puede salir o
de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ruta 2 de la
figura 1.2) o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ruta 5 de la
figura 1.2).
La generación de valor para el cliente estará sustentada por recursos y capacidades que
la empresa sea capaz de desarrollar y que sean percibidos por el cliente de manera tal que
se conviertan en una fuente de ventaja competitiva.
En este sentido las empresas tratan de diferenciar constantemente su oferta de la
competencia porque cuando su manera de agradar al cliente tiene éxito la competencia

17. busca la manera más rápida y eficiente de imitarla de modo que la ventaja competitiva
nunca se mantiene durante mucho tiempo. Los restauradores, por lo tanto, necesitan
renovar continuamente las características y prestaciones de lo que ofrecen al mercado, a
fin de ganarse la atención e interés de los consumidores más exigentes.
Es necesario analizar qué elementos valora el cliente cuando decide una compra y por
ende, preparar una oferta que sobrepase este análisis. Vale citar los autores Crego y
Schiffrin5, los cuales definen este proceso según tres pasos:
Definición de los atributos que valora el consumidor: La empresa elabora una lista
con todos los factores en cuanto a productos y servicios que pueden influir en la percepción
de valor del cliente objetivo.
Jerarquización de las prioridades de los consumidores de acuerdo a cuatro grupos
según los niveles jerárquicos de los factores: nivel básico, nivel esperado, nivel deseable y
nivel inesperado (añaden valor).
Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente: La empresa elige la
combinación de aspectos tangibles e intangibles, ayudada por su experiencia y resultados
con el objetivo de sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación y
fidelización de sus clientes.
Es muy importante no perder de vista que la estrategia de adición de valor debe tener en
cuenta la escala de valor para el cliente. La jerarquización de las prioridades que otorgan
los clientes a determinados atributos hace que muchos elementos sean considerados como
“dados” y por lo tanto no generan ventajas competitivas.
Las posibles fuentes de diferenciación de un restaurante que añaden valor en los
clientes son: productos, personal, servicio e imagen6:
Producto: Tipo de oferta gastronómica, ubicación de la instalación, adecuada relación
calidad- precio, presentación de los platos, calidad y sabor de los alimentos, calidad de la
bebida, variedad de la oferta de bebidas y alimentos, entre otras.
Servicios: Tipo de servicio, rapidez, excelencia y distinción en el servicio ofrecido.
5
Kotler, Philip., Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing. Edición del milenio. Décima
edición. Madrid, 2000. ISBN:84-8322-208-6
6
Adaptado de Manual para el diplomado para la alta gerencia “Tendencias en la restauración” Escuela
de altos estudios de Hotelería y turismo.

18. Personal: Amabilidad y cortesía y trato del personal.
Imagen: Marca del producto, ambientación y decoración del lugar, música del lugar.
Todos los productos o servicios pueden diferenciarse hasta cierto punto pero no todas
las diferenciaciones son significativas ni valen la pena mantenerlas a menos que éstas
sean; importantes, es decir, deben proporcionar un beneficio muy valorado por un número
suficiente de clientes; deben ser distintivas, es decir, la diferencia no debe ser ofrecida por
los demás competidores; debe ser difícil de imitar por la competencia; afrontable por el
comprador y rentable para la empresa.
Esto conduce a pensar que cada fuente de diferenciación debe estar encaminada a
conseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo y lograr un
adecuado posicionamiento.
Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promocionar a su público objetivo.
Algunos autores en la temática destacan la importancia de intentar distinguirse en un solo
atributo del producto-servicio y no en muchos de ellos, de esta forma el posicionamiento
puede ser de acuerdo a la mejor calidad, el mejor precio, el precio más bajo, el mejor
servicio, la oferta de platos, la ambientación, la ubicación, la profesionalidad del servicio,
etc. pero siempre enfocado en un segmento específico del mercado. Sin embargo, el
posicionamiento de acuerdo a dos o tres beneficios puede resultar necesario, cuando dos o
más empresas reclaman ser la mejor en un mismo atributo.
Una estrategia adecuada en el sector restaurador debe basarse en recursos y
capacidades propias que sean percibidos por el cliente y que aseguren la sostenibilidad del
negocio y la realización de la estrategia.
La estrategia debe tener en cuenta las sinergias que se producen en el sector a partir de
la acción de las fuerzas en contienda y la necesidad de moldear el comportamiento a partir
del monitoreo del mercado y la competencia. El dominio de los factores de éxito así como
el entendimiento de las tendencias del mercado constituyen pilares sobre los cuales se
debe basar la estrategia.
Factores claves de éxito del sector de la restauración:
Generar el valor que el cliente exige en el mercado.
Adecuada relación calidad-precio.
Buenas relaciones con los proveedores.

19. Despliegue de fuentes de ventajas sostenibles y duraderas.
Fácil adaptación a los cambios y nuevas tendencias del sector.
Empleo de tecnología que permita el logro de la eficiencia y eficacia.
Algunas de las tendencias del sector que proporcionan el éxito a muchas empresas
restauradoras son:7:
Tendencias del sector de la restauración:
Realizan grandes esfuerzos por la calidad de las materias primas.
Buscan métodos eficaces para encontrar una buena relación-calidad precio.
Vuelen a la comida sencilla, simple y natural.
Empleo de productos frescos y de temporada con especial estimación del uso de
la dietética.
Revalorizan la cocina regional.
Se preocupan por servir la comida en las mejores condiciones de temperatura.
Conceden una gran importancia a la presentación y decoración de los platos.
Dan abundante información al cliente sobre la comida que le ofrecen.
Invierten mucho en decoración y ambientación de los locales.
Organización del servicio dotando al cliente de una mayor responsabilidad en la
autosatisfacción.
La elaboración de la comida se efectúa de manera atractiva frente al cliente.
EPÍGRAFE 1.2 PARTICULARIDADES DEL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA Y
SUS IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO ESTRATÉGICO .
El desarrollo alcanzado por el negocio de la restauración en Cuba tiene un precedente
importante en la década de los 90 en la cual, el país, debido a las enormes dificultades
económicas que tuvo que afrontar por la desintegración de la Unión Soviética, impusieron
7
Adaptado de Diplomado de Dirección para la alta Gerencia. Módulo II. Tendencias en la restauración y
de Fernández Pérez, Livia.”Turismo y alimentación ecológica” 2001.

20. la necesidad de introducir sustanciales modificaciones estructurales en la economía
cubana.
Entre ellas la decisión de insertarse en el mercado turístico internacional y con ello el
desarrollo de la restauración como uno de los componentes fundamentales que sustenta en
armonía la industria turística: según sean las épocas de alta y baja en el turismo, así serán
las etapas de alza y baja del servicio de restaurantes.
Esta condición determina estar en presencia de un sector con una alta estacionalidad
pues tiene una fuerte dependencia a la hora de su realización económica de la afluencia
turística foránea ya que la mayoría de los clientes nacionales no son asiduos de los
restaurantes pues el insuficiente poder adquisitivo para afrontar este tipo de servicio
provoca que salir a comer fuera no se convierta todavía en una práctica común.
Aunque son múltiples los oferentes que concurren en el mercado, aún no se puede decir
que estamos en presencia de un sector maduro sino de un sector joven que se encuentra
en expansión y crecimiento.
La fragmentación también es una característica definitoria del sector en Cuba, sin
embargo, existen numerosos huecos de mercado en el que las posibilidades de
segmentación e identificación de nichos son considerables.
Existen aristas del servicio, aun no lo suficientemente explotadas que pueden constituir
la base de una marcada diferenciación, lo cual aseguraría parte del éxito de un nuevo
capital que desee incursionar en esta actividad.
Es un sector en expansión, su explotación es aun primaria. Si bien existen múltiples
oferentes, organizados en cadenas, en condiciones de gestión diferentes, se percibe cierta
reiteración en la forma de ofertar un producto determinado: comida criolla, por ejemplo y a
su vez se observa que la diferenciación tiene lugar fundamentalmente en el ámbito de
negocio escogido para desarrollarse y no en la forma en que se desarrolla el negocio.
Las barreras de entrada son altas debido a restricciones gubernamentales que regulan
la apertura de nuevos locales. La concesión de licencias a particulares que deciden
incursionar en el sector es prácticamente nula.

21. El sector está representado fundamentalmente por tres tipos de gestores, cada uno
difiere del otro en cuanto al marco legal en que se desenvuelven, entre otras cosas. Se
tiene que siendo un mismo propietario: El Estado concurren con dos tipos de oferentes
diferentes: los que operan en moneda nacional única y los que operan en CUC.
El primero atiende un público objetivo más amplio, pero aún el poder adquisitivo de la
población impide que su demanda tenga un valor de verdadera significación en el negocio.
El segundo estrecha su segmento a atender pues está concebido para el turismo
internacional, esto no excluye la posibilidad de que sea visitado por residentes cubanos,
gracias a la doble circulación monetaria y a la afluencia de las remesas de familiares del
exterior. Lo que ocurre aquí es que la mayor limitante se encuentra en el nivel de precios
general que exige este tipo de oferentes.
El tercer tipo de oferente existente son los restaurantes privados o las llamadas
“Paladares”. En este caso, el oferente es el propietario de su negocio y atiende a los
segmentos bajo-medio, medio, medio-alto y alto. El negocio está orientado tanto al
mercado interno como externo aunque en su mayoría operan en CUC por lo tanto también
está sujeto a la dependencia del turismo como el principal impulsor de su demanda.
Los establecimientos se hallan dispersos geográficamente pero la mayor concentración
de los mismos se encuentra en los municipios de Plaza, Playa y Habana Vieja.
El sector no se encuentra monopolizado. Los restaurantes pertenecen a múltiples
cadenas, grupos corporativos y organismos que son los encargados de llevar a cabo el
control de los recursos y las finanzas de cada uno de ellos, lo que trae como consecuencia
que no exista ni una estrategia ni un plan de acción común en beneficio del sector.
Los principales gestores en moneda nacional son las Empresas Gastronómicas Mixtas y
las Empresas de Comercio del Poder Popular; en divisa, la cadena Palmares y
Habaguanex; y en el caso específico de Las Paladares, la Oficina Nacional de
Administración Tributaria (ONAT).
Los proveedores son diversos debido a la heterogeneidad de las materias primas,
materiales e insumos que garantizan el desarrollo de todos los procesos. Los principales
son: Frutas Selectas, Pesca Caribe, Helados Coppelia, Unión de la Carne, Cubacafé,

22. Comercializadora Oro Rojo, Habana Club Internacional, Labiofam, Central de Compras
Sucursal Restaurantes Habana (CCSRH) e ITH Ciudad Habana.
Las rutas o caminos estratégicos de mayor éxito en el sector de la gastronomía cubana
se ubican entre las rutas 5 (diferenciación segmentada) y ruta 2 (precio bajo/ valor medio)
ya que son pocos los restaurantes que logran un adecuado posicionamiento con una
estrategia basada en un valor medio a un alto precio (ruta 6). En este caso los restaurantes
que se acerquen a esta ruta pueden estar condenados al fracaso.
Los clientes están segmentados según su poder adquisitivo. Se puede decir que existen
cuatro segmentos de mercado principales: clientes de bajo, medio, medio alto y alto poder
adquisitivo. A su vez, dentro de cada segmento, los clientes se clasifican como clientes a la
carta o individuales y clientes en grupos. Los primeros son los que acuden al restaurante
por iniciativa propia y los segundos son los que van a través de intermediarios como
agencias de viajes.
Figura 1.3: Ámbito de negocio de la restauración.
Función
Mercado
Segmento a la carta.
Segmento en grupo.
Función
Comida internacional.
Comida criolla.
Comida italiana.
Tecnología
Servicio plateado Tecnología
Servicio criollo
Mercado
Autoservicio
Fuente: Adaptación a partir de: Trabajo de Diploma “Aplicación del Benchmarking para el mejoramiento competitivo del
sector de la Restauración”. Autoras: Kresla Brutau Proenza y Alina Pérez Valdés Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú.
La función se especializa en cuanto al tipo de comida según la nacionalidad (comida
criolla, francesa, italiana, española, árabe, china), según el tipo de carne (mariscos, pollo,
pescado, carnes rojas) y según un plato en específico (arroz con pollo, tamal en cazuela,
paella, etc.). Además del servicio básico o especializado, se pueden ofrecer servicios
complementarios como buffet, catering, servicio a domicilio, entre otros.

23. La tecnología no sólo se enfoca al soporte material del servicio que engloba la
cubertería, vajilla, cristalería, lencería, mobiliario, decoración, uniformes, diseño de la carta
o equipamiento más o menos avanzado, sino que abarca también la forma de prestar el
servicio, que está en correspondencia con la categoría del restaurante y con la
profesionalidad de la fuerza de trabajo.
En un mismo entorno se encuentran restaurantes de éxito y otros que no lo son. Las
condiciones de gestión y las decisiones estratégicas que asumen, posibilitan el dominio de
los factores claves de éxito. Según sea el grado de aprovechamiento de estos factores, así
serán los resultados a los que se arriben, y en dependencia de ellos, estará dado el
posicionamiento estratégico de cada uno de los oferentes.
EPÍGRAFE 1.3 UTILIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMO PREMISA PARA LA
CONSOLIDACIÓN DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA EN LA RESTAURACIÓN .

24. La creación de una ventaja competitiva no es una tarea sencilla puesto que debe ser en
primer lugar percibida por los clientes. Es el juicio de los consumidores quien determina
dónde deben concentrarse los esfuerzos de un oferente en aras de potenciar su camino
estratégico más adecuado que asegure el éxito de manera sostenible no obviando los
factores cambiantes del entorno.
En la presente investigación, se parte del análisis del negocio restaurador, sus
particularidades en Cuba e implicaciones para el diseño estratégico y se analiza el
desempeño estratégico de 7 restaurantes a partir de las percepciones de sus clientes. Se
evalúa el menú de opciones y se proponen acciones que permitan lograr o mantener una
posición defendible y sostenible que asegure el desarrollo y consolidación de fuentes de
ventajas.
A continuación se muestra el modelo de investigación utilizado para darle cumplimiento
al objetivo de la investigación:
Figura 1.4: Modelo de investigación aplicado:

25. Fuente: Elaboración propia.
Los 7 restaurantes analizados pertenecen al Grupo Extrahotelero Palmares. Este grupo
es el principal oferente estatal que gestiona el negocio de la restauración en Ciudad de la
Habana a través de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos.
La Sucursal posee restaurantes con distintos tipos de ofertas: comida internacional,
especializados en comida criolla, árabe, china, italiana o marinera, temáticos, o buffet. Se
dirigen a diferentes segmentos de mercado según poder adquisitivo, alto, medio y bajo
siendo los clientes a la carta o en grupo. También frecuentan las instalaciones clientes en
moneda nacional los cuales visitan los restaurantes por reconocimiento a la labor
desempeñada.
A esta compañía pertenecen un total de 26 restaurantes que son clasificados según el
tipo de servicio que brindan en: Restaurantes de Lujo, Medio y Económico.

26. Tabla 1.2: Restaurantes que pertenecen a la Sucursal de Restaurantes y Centros
Nocturnos de Palmares.
SUCURSAL LUJO MEDIO ECONOMICO
Restaurantes La Torre 6 La Cova 14 Casona de 17 6
y Centros 1830 El Aljibe Chan chan
Nocturnos
Tocororo Bodeguita del Medio La Vicaria
(26)
Ferminia Jazmin El Bodeguero (El Criollo)
La Giraldilla Pabellón del Tesoro Shangai (El Chino)
Floridita El Fiesta Ciao Amigo
La Cecilia
Gato Tuerto
Don Cangrejo
Terrazas de Cojimar
La Chorrera
Fabio
Casa Española
Salón Rojo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal.
Los restaurantes en los cuales se aplicó el estudio fueron: La Torre, La Bodeguita del
Medio, La Ferminia, 1830, Tocororo, Ciao Amigos y El Aljibe. La selección de la muestra se
realizó de manera opinática teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Importancia relativa en la participación de los ingresos.
Tipo de oferta.
Representación del universo de categorías de clasificación del servicio.
Utilización de diferentes fuentes de ventajas.
Desarrollo de diferentes estrategias competitivas.
Segmento de mercado que atienden.

27. Figura 1.5: Restaurantes objeto de estudio de la investigación.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal.
Restaurante 1830:
El restaurante 1830 está especializado en comida internacional y comida cubana
estilizada y atiende a un segmento de mercado medio alto y alto. Posee seis salones, tres
de ellos, el Tropical, Oro y el Violeta ubicados en la planta baja, mientras los restantes,
Rojo, Verde e Imperial se encuentran situados en la planta superior y son utilizados en
celebraciones más íntimas como bodas y cumpleaños. Además cuenta con Los Jardines,
exteriores que funcionan como discoteca al aire libre en las noches, un bar colonial, áreas
para la preparación culinaria, dulcería y un almacén, así como áreas de oficinas.
Restaurante El Alijibe
Se define como un restaurante temático que oferta comida criolla cubana y su
especialidad es el pollo, teniendo como plato insigne: el Pollo Aljibe. Es uno de los
restaurantes líderes de la restauración cubana. Posee un salón central, un salón reservado,
una cava, considerada entre las más grandes de Cuba, dos bares, áreas para la
preparación culinaria, un almacén, áreas de oficinas y una zona de parqueo. Posee una
dirección altamente experimentada, con un gran colectivo de trabajadores unido como en
familia

28. Restaurante La Bodeguita del Medio
La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico bar-
restaurante muy inusual y pintoresco donde se aspira el perfume de la hierbabuena del
emblemático mojito, se disfruta de la suculenta comida criolla y de la música bohemia en
medio de un cálido, acogedor y nostálgico ambiente, evocador de todo una época, de todo
un devenir artístico de la nación. Es un sitio emblemático, asociado al destino turístico
Cuba. Posee dos plantas, siendo la planta baja la de mayor actividad, posee un salón
principal y un bar con 12 banquetas.
Restaurante Ciao Amigos del Complejo Dos Gradenias C M JOTU ÍS O C TU AL
O PLE R TIC UL R
El Restaurante Ciao Amigos es una de los restaurantes que posee el complejo turístico
Dos Gardenias. Está especializado en comida Italiana. En él se ha rescatado la modalidad
de autoservicio. Es agradable para la familia y los almuerzos de corto espacio de tiempo,
inclusive es muy práctico para regresar rápidamente a la oficina después de disfrutar de un
breve almuerzo. Ofrece algunas variantes de comida a la parrilla que le dan variedad a la
oferta Italiana, así como algunos platos de la comida cubana.
Restaurante La Ferminia
En el restaurante escuela La Ferminia se ofrece un servicio personalizado a la carta y
estilizados platos de la cocina cubana e internacional para lo cual está dotado de
espaciosos salones climatizados, pérgola, patio, rodeado de una exuberante vegetación,
bar y una amplia bodega con champañas, cavas y vinos de las más prestigiosas casas del
mundo, que lo convierten en un sitio ideal para degustar una comida en un ambiente
diferente, tan auténtico y genuino como el ave que le da su nombre.

29. Restaurante La Torre
¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertes
influencias de la cocina francesa, así como por la originalidad y exquisitez de su servicio.
Es el restaurante más alto de la ciudad, ubicado en uno de los inmuebles más famosos de
la capital, el edificio Focsa. Cuenta con un salón principal ubicado en el piso 33, un bar con
capacidad para 50 clientes, además de cuatro salones exclusivos en el piso 32: Amanecer,
Atardecer, Anochecer y una bodega de vinos, Cenit.
Restaurante Tocororo:
El tocororo se especializa en platos de la alta cocina internacional y criolla estilizada;
tiene como elemento distintivo y original que no posee carta menú, brindando un servicio
personalizado y de excelencia a partir de los gustos y exigencias de sus clientes, quienes
elaboran su propio menú de acuerdo con las sugerencias del Chef. La casa cuenta con un
Salón principal y dos salones reservados. La instalación posee un salón especializado en
comida japonesa “Sakura”.
Los restaurantes con mayores capacidades de comensales son El Aljibe y La Ferminia.
Tabla 1.3: Capacidad para comensales en los restaurantes analizados:
Restaurante Capacidad
1830 180
El Aljibe 280
Bodeguita 120
Ciao Amigo 120
La Ferminia 200
La Torre 150
Tocororo 84
Fuente: Elaboración propia
Mediante las percepciones de los clientes se evaluará el desempeño y estrategias
competitivas de cada restaurante y se identificarán las principales acciones de mejoras a fin
de contribuir a mejorar el posicionamiento alcanzado.

30. Las percepciones de los clientes sobre el servicio se analizaron a partir de la aplicación
de dos cuestionarios según el tipo de clientes (a la carta y en grupo) (Ver Anexos 1 y 2).
Las encuestas se elaboraron en cuatro idiomas: Español, Inglés, italiano y Francés.
Cuestionarios aplicados:
Las variables medidas fueron:
Repitencia efectiva.
Frecuencia con que acude al restaurante.
Motivos de compra.
Grado de importancia que cada cliente le concede a los elementos del
servicio por separado.
Satisfacción generada por cada atributo del servicio.
Nivel de satisfacción global.
Cumplimiento de la expectativa global.
Intenciones futuras.
Intenciones de recomendación.
Análisis relativo (competencia).
Características demográficas de los clientes.
Sugerencias.
En los clientes en grupo no se tuvieron en cuenta las variables relacionadas con los
motivos de compra y las vías de conocimiento.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto fueron seleccionados aspectos
particulares en cada instalación que fueron considerados en las variables: motivos de
compra y atributos del servicio. Para ello se utilizó el criterio de expertos, reuniones con
directivos y empleados de las unidades.
Cálculo de la muestra
Para determinar la cantidad de clientes a encuestar se decidió aplicar el Muestreo
Aleatorio Estratificado (MAE) en cada una de las instalaciones objeto del estudio. Teniendo
en cuenta que cada estrato está compuesto por: clientes a la carta y clientes en grupo. Este
método consiste en subdividir la población en subpoblaciones llamados estratos,
mutuamente excluyentes y exhaustivos, de forma que la unión de ellas sea la población en
estudio.

31. Primeramente se partieron de los registros de ventas para conocer la cantidad de
clientes que visitaron la instalación el año anterior, durante el mes de febrero.
Posteriormente se dividió la población en sub-poblaciones, los llamados estratos, de
forma tal que la unión de éstos sea la población en estudio.
N total = N1 (clientes a la carta) + N2 (clientes en grupo)
Una vez obtenido el número de clientes, es decir, el tamaño de la población de ese mes,
entonces se procedió a calcular el tamaño de muestra a los cuáles se les aplicó el
cuestionario.
Para calcular el tamaño de la muestra en cuestión se procedió según el muestreo
aleatorio simple cuya fórmula para su cálculo se muestra a continuación:
no= ( z2 x P x Q ) / d2 (I)
Donde:
P: Representa la proporción poblacional de éxito, es decir las respuestas favorables a la
variable objetivo, en este caso sería el por ciento de clientes satisfechos. Este por ciento se
obtiene a partir de estudios previos realizados8.
Q = (1 - P) Representa las respuestas no favorables a la variable objetivo. Sería el por
ciento de los clientes que no está satisfecho con el servicio global.
d=e Máximo error admisible9.
α = (nivel de significación) = 0,05.
8
Cuando no se tienen antecedentes de un estudio de satisfacción de clientes previo se recomienda prefijar un valor de 0,5, es
decir 50%. Si en estudios anteriores se determinó que un 80 % de los clientes encuestados estaban satisfechos con el servicio
global del restaurante pues entonces ese debe ser el valor de P que se recomienda se utilice (sería la satisfacción global de clientes
muy satisfechos más clientes satisfechos).
9
El error máximo admisible se fija según lo desee el especialista. Indica que la diferencia entre los resultados que arrojará el
estudio al ser realizado en el tamaño de muestra y lo que se obtendría al realizarse el mismo en la población; solo tendrá un error
máximo según el valor que se fije, puede ser 0,08 para poblaciones mayores a 2000 clientes ó 0,05 para poblaciones menores.

32. 1-α = Nivel de confianza que fija el investigador para que la muestra represente
fielmente los resultados que se obtendrían al encuestar a toda la población.
Z: Es el valor crítico de la distribución normal, estandarizada o tipificada, asociada al
nivel de confiabilidad prefijado (α).
Los valores frecuentes que se utilizan con el nivel de confianza deseado y su
correspondiente valor de Z:
Tabla 1.4: Nivel de confiabilidad y valor de Z asociado:
Nivel de Confianza Valor de Z
99 2.58
%
95 1.96
90 1.64
80 1.28
68,27 1.00
Fuente: Elaboración propia
Para obtener el tamaño de la muestra, se ajusta la siguiente fórmula:
n = no / (1 + no/N) (II) Donde: N: Tamaño de la población.
Posteriormente se sustituyeron los valores en la fórmula 1 y se ampliaron con un 10% de
la tasa de no respuesta.
Como se desea saber cuántos clientes a la carta encuestar y cuántos clientes en grupo
se dividió el tamaño de la muestra entre los estratos (clientes en grupo y a la carta).
Para ello se tuvo en cuenta el peso relativo que representa cada uno de ellos sobre el
total de la población. A este proceso se le llama distribución de la muestra según afijación
proporcional, donde:
Nh: Tamaño de los estratos, donde h= 1,2,…,k estratos definidos (clientes en grupo, a la
carta, según área del restaurante, según agencia de viajes, etc.)
N: Tamaño de la población
Nh/N = Wh donde: Wh se toma como peso de la submuestra en la muestra, donde:
Wh = Nh/N = nh/n por tanto nh = n(Nh/N)

33. Teniendo en los dos estratos objetivos, clientes en grupo y a la carta se analizó el peso
relativo de cada uno en el total de la población y finalmente se determinó los clientes en
grupo y a la carta a encuestar.
Tabla 1.5: Clientes encuestados por restaurante según segmento de clientes.
Restaurantes Clientes (febrero Total Clientes a la Clientes en
2006) encuestados carta grupo
Aljibe 12.766 410 95 307
Ciao Amigos 7.500 162 162 0
Criollo 6.000 160 4 156
La Bodeguita 5.493 146 86 60
La torre 2.852 141 52 89
1830 1.468 150 39 115
La Ferminia 1.219 186 84 102
El Tocoroco 809 138 103 35
TOTAL 38.107 1.493 625 864
Fuente: Elaboración propia a partir de los trabajos de varios trabajos de diplomas realizados en los restaurantes de
Palmares.

34. CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA
PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO
RESTAURADOR CUBANO .
“Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser
única en algo que sea valioso para los compradores”.
Michael Porter.
EPÍGRAFE 2.1 ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE COMO OPORTUNIDAD PARA LA
INSERCIÓN COMPETITIVA EN EL MERCADO DE LA RESTAURACIÓN .
na ventaja competitiva implica el desarrollo de características diferenciadoras
respecto a la competencia, que la empresa puede y debe desarrollar para reforzar su
posición competitiva. Debe ser percibida por el cliente, difícil de imitar, sostenible en el
tiempo y debe basarse en recursos propios.
Una ventaja debe apoyarse en capacidades distintivas, es decir, en recursos, bien sean
físicos, técnicos, financieros, humanos, etc. y en destrezas tecnológicas, organizativas,
directivas, etc. Estos recursos o capacidades deben ser difíciles de imitar y de dominio de
la empresa, de manera tal que se convierta en rutinas organizativas que permitan
desarrollar una capacidad de respuesta o de diseño estratégico ante un entorno cambiante.
La búsqueda de fuentes de ventajas competitivas que aseguren la sostenibilidad del
negocio restaurador implica el conocimiento de aquellos elementos que valora el cliente
como básicos y aquellos que añaden valor y que pueden constituir fuentes de
diferenciación.

35. Figura 2.1: Atributos del servicio que añaden valor al cliente
Excelencia del servicio.
Presentación de los platos.
Decoración y ambientación del lugar.
Música del lugar.
Profesionalidad del personal.
Amabilidad y cortesía.
Sabor alimentos.
Variedad de la oferta de A+B.
Relación Calidad –Precio.
Temperatura de A+B.
Cantidad de alimentos según normas establecidas.
Ubicación de la instalación.
Comunicación idiomática.
Apariencia del personal.
Seguridad alimentaria.
Higiene y Limpieza.
Muchos atributos aunque son de gran significación como fuentes de diferenciación, aún
su grado de aprovechamiento actual en la gastronomía cubana se queda por debajo de las
expectativas de los clientes.

36. Tabla 2.1: Peso en la generación de valor de los atributos del servicio.
Peso en la
Atributos generación
de valor
Apariencia del personal 0,904
Amabilidad y cortesía 0,9
Temperatura de las Bebidas 0,884
Higiene y limpieza 0,88
Sabor de los alimentos 0,873
Temperatura de los alimentos 0,833
Relación calidad- precio 0,829
Rapidez del servicio 0,811
Variedad de la oferta de bebidas 0,802
Presentación de los platos(decoración y montaje) 0,734
Variedad de la oferta de la comida 0,688
Fuente: Método de extracción: Análisis de Componentes principales. SPSS
Los resultados muestran la existencia de espacios para innovar y distinguirse de la
competencia en atributos que añaden valor para el cliente y que aún su peso en la
generación de valor no es significativo.
Es importante la comprensión de las potencialidades que brindan estos atributos para el
desarrollo de fuentes de ventajas.

37. Tabla 2.2: Potencialidades de los atributos del servicio para el desarrollo de fuentes de
ventajas.
Utilización
Dificultad de Distinción
Atributos del servicio según actual como
imitación por para la
jerarquía de clientes fuente de
la competencia empresa
ventaja
Temperatura alimentos. M B B
Temperatura de las bebidas. M B B
Higiene y Limpieza. M B M
Ubicación de la instalación. M M M
Comunicación idiomática. B B B
Apariencia del personal. M B M
Cantidad de alimentos dentro de las M B B
normas establecidas.
Sabor alimentos M A A
Variedad de la oferta de A+B B M M
Relación Calidad -Precio. M A A
Rapidez del servicio M B M
Amabilidad y cortesía. A M A
Excelencia del servicio M A A
Presentación de los platos. B A A
Decoración y ambientación del lugar. M A A
Música del lugar. A M A
Profesionalidad del personal. M A A
Fuente: elaboración propia a partir del criterio de expertos.
Leyenda:
A: Alta
M: Media
B: Baja
Las mayores oportunidades para buscar la diferenciación se concentran en aquellos
atributos que son difíciles de imitar y que proporcionan distinción. El sostenimiento de una
estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la
imitación de la estrategia. Necesario no obviar que el desarrollo de los atributos debe ser
rentable para la empresa y afrontable por el cliente.
Los atributos que proporcionan mayor distinción y que tienen mayor costo de imitación
son: sabor alimentos, relación calidad-precio, la excelencia del servicio, la presentación de
los platos, la decoración y ambientación del lugar y la profesionalidad del personal.

38. Estos atributos no suelen desarrollarse por separado sino que la combinación de varios
proporcionará mejores resultados. Los factores mencionados son una aproximación de la
brújula que debe mover el desarrollo de fuentes de ventajas pero lo cierto es que cada
instalación logra apropiarse y desarrollar la diferenciación a partir de recursos y
capacidades que constituyen complicadas rutinas organizativas y que el cliente lo percibe
como valor.
Un buen punto de partida para el entendimiento de los aspectos que el cliente aprecia y
busca cuando visita una instalación gastronómica lo constituyen los motivos de compra:
Figura 2.2: Decisiones de compra por las cuales los clientes visitan las instalaciones
analizadas.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos SPSS
Un cliente decide una compra según sus percepciones en cuanto al valor del
producto/servicio y el precio al que está dispuesto a pagar por lo que percibe. Son los
atributos de valor los que determinan las decisiones de compra de los clientes.

39. Figura: 2.3 Juicio de valor del cliente para el desarrollo de fuentes de ventajas
Fuente: Elaboración propia
Los principales motivos decisorios de la compra son el ambiente del restaurante, el
sabor de los alimentos y la fama que logra alcanzar un restaurante en la mente del
consumidor. Se aprecia como el precio es el último motivo que decide la compra siendo los
atributos que añaden valor los que se posicionan más favorablemente.
Los clientes encuentran características peculiares según los atributos del servicio que
identifican en cada restaurante y que pueden constituir importantes fuentes de
diferenciación competitiva.
Tabla 2.3: Orden jerárquico de los principales motivos de compra por restaurante.
1830 El Aljibe La B del M Ciao La Ferminia La Torre Tocororo
Amigos
Fama Sabor Fama Tipo de Espadas Vista Fama
48,48% alimentos 42,21% servicio corridas panorámica 44,76%
23,33% 24,05% 24,8% 37,0%
Ambiente Servicio Historia Sabor Fama Ambiente Ambiente
33,33% 16,15% 17,59% alimentos 24,8% 26,0% 35,24%
21,99%
Cocina Ambiente Mojito Precio Cocina Fama Cocina
típica 11,03% 13,07% 20,82% típica 13,0% 13,33%
12,12% 19,2%
Precio Cocina Ambiente Ambiente Ambiente Cocina
3,30% típica 10,55% 17,89% 12,0% 10,0%
10,77%
Precio Precio
3,97% 2,2%
Fuente: elaboración propia a partir de datos SPSS
Se percibe que el peso que tiene el precio en la decisión de compra es bajo.

40. En el 1830 la fama y el ambiente del lugar son los principales motivos de compra
avalado por la presencia de uno de los mejores restaurantes de lujo de la ciudad durante
varios años.
El Aljibe cuenta con una cocina catalogada de excelente por el inconfundible sabor de su
receta única “”El Pollo El Aljibe”, lo que justifica la posición privilegiada en los motivos de
compra constituyendo una gran fortaleza para el mismo, el mayo por ciento de los clientes
encuestados en el Aljibe planteó que el motivo que más atrae su atención es el inigualable
sabor de la comida criolla, seguido del buen servicio brindado por los dependientes de la
entidad.
La Bodeguita del Medio sin dudas, es un sitio marcado por la fama y por una historia
respaldada por ilustres visitantes, donde se disfruta acompañado del célebre Mojito, del
ambiente sumamente espontáneo, alegre e informal que se concibe. La Bodeguita se
sustenta del prestigio que ha alcanzado, tanto nacional como internacionalmente,
auxiliándose fundamentalmente, de las recomendaciones y de un fuerte elemento histórico,
que han sabido explotar en su propio interés.
El motivo más representativo por el que se visita el Ciao Amigos es el tipo de servicio,
autoservicio, lo que lo distingue por ser único en el país, seguido de la rapidez del mismo.
Este restaurante es el único que logra posicionar el precio como una de las variables
decisorias de compra. Precisamente se distingue del resto de los restaurantes por atender
a un segmento de clientes con poder adquisitivo bajo y medio alto.
La Ferminia es visitado por la fama ya que fue un restaurante muy bien posicionado en
el sector durante muchos años. Actualmente ha alcanzado una posición muy importante la
novedad del plato “Las Espadas Corridas”, producto que goza de popularidad entre los
comensales que han visitado el restaurante y principal motivo que sostiene su posición en
el sector.
Respecto a los motivos por los que los clientes visitan La Torre, se considera la vista
panorámica como el motivo fundamental, seguido por el ambiente agradable del lugar.
La fama es el principal motivo por el que los clientes visitan el Tocororo, a su vez el
ambiente es lo que refuerza la elección. No obstante, es necesario potenciar aspectos
tangibles a fin de que refuercen su imagen de marca la cual es una huella de la fuerte
posición con la que gozó el restaurante durante muchos años.

41. EPÍGRAFE 2.2 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS COMO FUNDAMENTO DEL DOMINIO
DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
La forma en la que cada restaurante seleccione los ejes estratégicos de su campo de
actividad determinará su ámbito de actuación y su espacio competitivo. De esta forma
también se conforman las redes y la propia estructura de la competencia.
En la tabla siguiente se especifica el ámbito de actuación de cada restaurante analizado.
Tabla 2.4: Ámbito de actuación de los restaurantes analizados
Clientes
Según nivel
Restaurante Según forma de Según origen Función Tecnología
de
comercialización. del cliente.
ingresos.
Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio
1830 Medio internacion
fundamentalmente. nacional. plateado
al
Clientes a la carta y Internacional y Comida Servicio
El Aljibe Todos
en grupo. nacional. criolla criollo
Clientes a la carta y Internacional Comida Servicio
La B del M Todos fundamentalmente
en grupo. criolla criollo
.
Solamente clientes Comida Autoservici
Ciao Amigos Bajo Nacional.
a la carta. italiana o
Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio
La Ferminia Medio internacion
fundamentalmente. nacional. plateado
al
Clientes a la carta Internacional Comida Servicio
La Torre Alto fundamentalmente internacion
fundamentalmente. plateado
. al
Clientes a la carta Internacional Comida Servicio
Tocororo Alto fundamentalmente internacion
fundamentalmente. plateado
. al
Fuente: Elaboración propia.
La definición del ámbito de negocio en el que se inserta cada uno de los restaurantes
constituye un punto de partida en la materialización de una estrategia de enfoque bien sea
por costos o diferenciación.
Las tres variables decisisorias o ejes estratégicos constituyen la base para la búsqueda
de elementos de diferenciación. La función que elige cada restaurante juega un rol
fundamental en la estructura de clientes que acuden al lugar ya que ésta determina el tipo
de segmento que atiende.

42. Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negocio
se puede determinar la estrechez o anchura del mismo, bien sea en cualquiera de ellas. Se
puede lograr un ámbito amplio si la empresa consigue atender las necesidades de varios
tipos de segmentos a la misma vez de manera eficaz.
En la restauración la amplitud del ámbito de negocio no viene determinada, de manera
general, ni por la función ni por la tecnología sino por los segmentos a los cuales es posible
atraer con una misma oferta y con una misma manera de generarla. Ésto permitirá en gran
medida la reducción de las propias deseconomías de escalas inherentes en el sector.
Tabla 2.5: Aspectos a considerar para la determinación de la estrategia de ámbito de
negocio en los restaurantes analizados.
Diferenciación
Ámbito Diferenciación
Restaurante respecto a
entre segmentos
competidores
1830 Estrecho Sí Sí
El Aljibe Amplio No Sí
La B del M Amplio No Sí
Ciao Amigos Amplio No Sí
La Ferminia Estrecho Sí Sí
La Torre Estrecho Sí Sí
Tocororo Estrecho Sí Sí
Fuente: Elaboración propia.
No se puede perder de vista que la diferenciación respecto a los competidores se logra
cuando el cliente percibe, juzga y considera de manera positiva ciertos atributos de
diferenciación que se mueven en dos dimensiones y que ubican al restaurante en una
estrategia de enfoque, en precio, o en valor. Este camino o ruta del restaurante es
conformado solamente por las apreciaciones y comparaciones de los consumidores con
respecto al resto de las ofertas en el mercado.
Los clientes reconocen las fuentes de ventajas de cada oferente y su posicionamiento
estratégico de acuerdo al precio que están dispuestos a pagar según el valor percibido.

43. Figura 2.4: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus
clientes.
La Bodeguita
El Aljibe La Torre
Tocororo
La Ferminia
1830
Ciao Amigo
Fuente: Elaboración propia.
Un resumen de las rutas o caminos estratégicos de los restaurantes analizados se muestra en la
tabla 2.6:

44. Tabla 2.6: Camino estratégico de los restaurantes analizados.
Restaurante Ruta Estrategia-precio valor Características
Ciao Amigos 2 Bajo precio. La competencia se centra
fundamentalmente en el precio lo cual
provoca operar a bajos márgenes de
ganancias. Ello requiere ser líder en costos.
El Aljibe 3 Híbrida. Requiere ser líder en costos y desarrollar
inversiones en mantener el bajo precio y la
diferenciación. Es la única ruta que garantiza
un aumento de la cuota de mercado.
La Bodeguita 4 Diferenciación La percepción de un alto valor del producto
del Medio Sin aumento del precio supera el precio percibido.
La Torre 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular
focalizada. segmento (foco) que paga los mayores
precios.
Tocororo 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular
focalizada. segmento (foco) que paga los mayores
precios.
La Ferminia 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto
percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si
los competidores no siguen esta estrategia.
Existe riesgo de perder cuota de mercado.
1830 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto
Habitualmente es una ruta de fracaso.
percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si
los competidores no siguen esta estrategia.
Existe riesgo de perder cuota de mercado.
Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico.
El ámbito en el que se mueve un negocio y la fuente de ventaja reconocida por los
clientes son los determinantes del camino estratégico.

45. Tabla 2.7: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes.
Restaurante Estrategia de ámbito Fuente de ventaja principal
1830 Enfoque Mayor precio/valor medio
El Aljibe Diferenciada Combinada
La B del M Diferenciada Diferenciación
Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo
La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio
LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado
Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado
Fuente: Elaboración propia.
La B del M se encuentra ubicada en la ruta 4, donde la organización brinda un producto
distintivo a los de los competidores, de alto valor para los clientes a precios medios, o sea,
que ha seguido una estrategia de diferenciación fundamentada en el desarrollo de
intangibles como la imagen de marca, historia, ambiente y en los atributos del producto
(profesionalidad, rapidez, calidad y cubanía, coctelería, etc.).
En lo que respecta a la estrategia seguida por el restaurante La Torre, se puede decir
que se ubica en la Ruta 5, es decir aquella que aporta un alto valor añadido a un alto
precio. Es la típica estrategia que une la diferenciación con segmentación puesto que
quienes consumen este servicio son clientes que se encuentran fidelizados y que
encuentran atributos de valor en el producto, en este caso la vista panorámica, la alta
especialización y la profesionalidad del servicio. Estas condiciones permiten poner un alto
precio porque existe un segmento de mercado específico que consume el producto pese al
alto precio. No obstante, necesario señalar que una mantención en esta ruta implica según
las percepciones analizadas de los clientes fortalecer la gestión de la calidad dado que la
satisfacción con la relación calidad - precio no fue una opinión generalizada.
Una estrategia de enfoque implica centrarse en un determinado segmento del mercado e
implica un panorama de competencia más estrecho en el sector. Cuando un restaurante
lleva a cabo una estrategia de enfoque en diferenciación debe potenciar al máximo
aquellas fuentes de ventajas competitivas que le proporcionan el éxito en el segmento que
atienda. Para La Torre su segmento estratégico es precisamente los clientes a la carta y
por ello debe pensar en la conveniencia de no vincular los dos segmentos a fin de generar
percepciones positivas en la prestación del servicio a este tipo de clientes.

46. Resulta necesario tener claridad en el segmento meta al cual quiere dirigirse un negocio
porque algunos segmentos son más lucrativos que otros, pero para tener ventajas sobre
otros y mantener la posición futura es necesario priorizar los recursos materiales
adecuados para consolidar la generación de un valor superior para el segmento meta pese
a un precio alto. No es posible seguir una estrategia de enfoque con una baja calidad y la
gestión de la calidad conduce a inversiones para mejoras.
El Tocororo es un oferente que también se encuentra en la ruta 5, siendo un restaurante
que ha estado enfocado siempre hacia un segmento de élite con ofertas de platos de la
más refinada cocina. Actualmente; en cambio, tiene una ligera pérdida de posición en el
sector porque su estrategia de enfoque a un segmento que está dispuesto a pagar altos
precios por exclusividad, se ha deteriorado debido a que la oferta de los alimentos resulta
inadecuada, no correspondiéndose la misma con la existencia de carta menú. Esta última
condición debe ser avalada por una variada oferta de platos a la medida del cliente que en
muchas ocasiones el restaurante se ve imposibilitado de brindar.
En el 1830, el nivel de precio es alto, tanto como ocurre en La Ferminia, si se tiene en
cuenta la oferta de comida internacional de la casa y no el nuevo plato “espadas corridas”
que se dirige hacia otro segmento de mercado. Aunque ambos restaurantes ofrecen una
alta especialización en la cocina internacional y un entorno de belleza, no se aprecian
atributos inimitables, lo cual conduce a la inexistencia de una fuente de ventaja competitiva
que asegure el éxito en el largo plazo.
Ambos restaurantes se encuentran en el camino que apunta hacia la Ruta 6, por los
precios elevados y un valor percibido medio. A ambos se les presenta la impronta de
desarrollar fuentes diferenciación para que el valor percibido se eleve y se aleje entonces
de la ruta 6. Elevar la calidad percibida puede ser un elemento importante a considerar con
vistas a la búsqueda de oportunidades de mejoras.
El Aljibe se encuentra en la ruta 3 la cual está marcada por unos precios relativamente
bajos pero apostando por diferenciación.
De esta manera pretende ser visto como un oferente que ofrece una oferta a buenos
precios y a su vez, con un alto valor percibido.

47. El Ciao Amigos se basa en una ruta que tiene que ver con posiciones de precios bajos y
un cierto valor percibido por los clientes. De esta manera el Ciao amigos mantiene una
posición ventajosa a partir de los precios que posee y añade un valor a su binomio
producto-servicio para, que de esta forma pueda sostener la citada ventaja. El tipo de
servicio –autoservicio- y la rapidez que éste le confiere al producto son valores deseados
por los clientes sin embargo, es necesario continuar mejorando y logrando combinar otros
factores como una oferta de calidad y una buena definición del negocio. Esta estrategia
solo tendrá éxito si son capaces de mantener una cierta diferenciación. Diferenciación que
solo se logra entendiendo y complaciendo lo que el cliente quiere y valora.

48. EPÍGRAFE 2.3 LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EVALÚAN EL DESEMPEÑO Y LA
EFICACIA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON LAS QUE COMPITEN .
La valoración del desempeño de cada restaurante tiene que basarse en el juicio de valor
de los clientes, tanto en términos de utilidad percibida como en las cifras que determinan la
salud del negocio.
La medición de las percepciones de los clientes en términos de satisfacción global y
expectativas satisfechas constituye un punto de partida para la determinación del
posicionamiento relativo del conjunto de restaurantes seleccionados.
Tablas 2.8 y Figura 2.5: Satisfacción global y expectativas de los restaurantes en estudio.
(%).
SATISFACCIÓ 1830 El La B Ciao La La El
N GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Torre Tocororo
Muy satisfecho 35.3 57.9 47.6 30.2
s 48.4 49.26 95.7
Satisfecho 59.3 36.7 46.5 63.6 46.2 44.1 3.6
Indiferente 2.7 3.7 3.5 6.2 4.8 5.14 0.7
Poco 0 1.7 1.2 0 0.5 0.7 0
satisfecho
Muy poco 0 0 1.2 0 0 0.7 0
satisfecho
EXPECTATIVA 1830 El La B Ciao La La Torre El
GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Tocororo
Mucho mejor 15,79 14,84 15,88 13,38
s 17,78 11,11 25,93
de lo esperado
Mejor de lo 42,11 19,53 35,29 17,83 31,67 35,56 32,59
esperado
Tal y como lo 31,58 60,42 41,76 61,78 46,11 48,89 38,52
esperaba
Por debajo de 10,53 4,69 6,47 5,10 4,44 3,33 2,96
lo esperado
Muy por 0 0,52 0,59 0 0 1,11 0
debajo de lo
esperado Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.

49. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
El nivel de expectativas muestra el % de clientes que lo perciben mejor y mucho mejor
de lo esperado. El nivel de satisfacción muestra el % de clientes satisfechos y muy
satisfechos con el servicio recibido.
En sentido general los restaurantes logran un posicionamiento similar en cuanto a juicio
global y se observan altos niveles de calidad percibida por los clientes, sin embargo, el
índice de satisfacción de las expectativas es susceptible de mejora pues reflejan un
comportamiento diferenciado, lo cual está asociado al grado de madurez del producto y la
escala de valor que logran generar en la mente de los consumidores.
Los restaurantes Ciao Amigos, Ferminia, Aljibe y 1830 son los que se encuentran en una
situación más desfavorable en cuanto a la generación de atributos sorpresa.
De manera general se puede decir que el desarrollo e incremento de valores imprevistos
debe constituir un objetivo a seguir por todos los gestores y he ahí la importancia de la
innovación y creatividad, lo que indica que se debe subir el nivel continuamente para seguir
sorprendiendo a un cliente cada día más exigente, lo cual constituye el motor impulsor de la
mejora continua.

50. La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida por
sus clientes debe hacerse con sumo cuidado pues no deben contraponerse los resultados
de unos respecto a otros en la misma medida que ese juicio está influenciado por niveles
de exigencia diferentes.
En las consideraciones de los clientes influye el grado de conocimiento del producto y
del mercado, las experiencias de los clientes y las características particulares del
restaurante. No siempre una alta o baja satisfacción se puede tomar como referencia para
un análisis comparativo sino que es necesario profundizar en otros indicadores de
desempeño como el índice de fidelización de clientes.
El porciento de clientes seguros (seguros de recomendar, volver y muy satisfechos con
el servicio); es un indicador que diferencia el desempeño relativo de los restaurantes. Este
indicador se convierte en un medidor crucial de la eficacia de las estrategias.
Tabla 2.9: Fidelización de clientes en los restaurantes
restaurantes indice de Razón comparada con la PIMS
fidelización media
1830 27,40% 1,01 Más o menos la misma
El Aljibe 25,50% 0,94 Más o menos la misma
La B del M 27,80% 1,02 Más o menos la misma
Ciao Amigos 24,70% 0,91 Un tanto menor
La Ferminia 22,20% 0,82 Un tanto menor
La Torre 33,10% 1,22 Un tanto mejor
Tocororo 29,60% 1,09 Más o menos la misma
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
Los restaurantes que están generando mayor cantidad de clientes fieles atendiendo al
índice de fidelización son La Torre, el Tocororo y La Bodeguita. No muestran un por ciento
elevado de clientes seguros de volver, recomendar y satisfechos con el servicio recibido el
Ciao Amigo y la Ferminia.
A su vez el índice de repitencia también permite visualizar los restaurantes que están
generando mayor número de clientes seguros.

51. Tabla 2.10: Índice de Repitencia
Visitas 1830 El Aljibe La B del M Ciao Ferminia La Tocororo
Amigos Torre
Más de 25% 70,84% 27.27% 70,0% 33.33% 53,12% 49,12%
tres veces
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
En este caso se denota que El Aljibe es, junto con el Ciao Amigo, los restaurantes que
poseen mayor número de clientes seguros puesto que más de un 70 % de los clientes
encuestados habían visitado el sitio en más de tres ocasiones.
Exhiben los resultados menos favorables el 1830 y la Bodeguita del Medio lo cual es
resultado del tipo de cliente que visita ambos restaurantes, fundamentalmente turismo
internacional.
Si se profundizan en atributos más concretos del servicio se pueden extraer
oportunidades para la potenciación del producto.
Figura 2.6: Evaluación que otorgan los clientes a los atributos del servicio en los
restaurantes analizados.
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.