2. Preguntas a responder/objetivos formación
Quéson lasmetodologíaságiles/framework
Por quénacen, cómo y dónde(entorno/sector)
Cuálesson susprincipios
Intro Kanban
Intro Scrum y su aplicación
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3. Qué son las metodologías ágiles
Técnicas/herramientas para la gestión de proyectos que han surgido
como contraposición a los métodos tradicionales o metodologías
predictivas.
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4. Predictivas vs Ágil
Predictivas/tradicionales/pesadas:
- Solución alacomplejidad ==> planificación detallada.
- Contrato+requisitos iniciales definidos ==> entrega independientemente
del valor.
- Férreo control cambios.
- Comunicación superficial con el cliente(inicio-documentación).
- Visibilidad 0 proyecto hasta el final ==> contexto puede cambiar
(competidores, sector, organización, …).
- Sobreesfuerzo, reducción calidad ==> insatisfacción.
Ágiles:
- Adaptaciónregular y normalizada.
- Al cliente/usuario le resulta más fácil entender el producto a medida que
avanzael desarrollo ==> sefacilita la toma de decisiones.
7. Qué son las metodologías ágiles
- PROBLEMA QUE RESUELVE:
Pérdida de foco: obsesión por
cumplir con la planificación en
lugar de con el objetivo del
proyecto.
- NECESIDAD QUE CUBRE:
Posibilidad introducir cambios
que aporten con rapidez en
cualquier fase del proyecto. Ágil
en el sentido de adaptación.
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8. Pero... ¿Por qué ágil?
En contraposición a la gestión de proyectos predictivas
(“waterfall”) mucho máspesadasen su gestión,
ITERATIVO+ INCREMENTAL= ADAPTACIÓN
Fuente: http://agileproductdesign.com/blog/dont_know_what_i_want.htm
10. Manifiesto Ágil
Individuoseinteraccionessobreprocesosy herramientas
Softwarefuncionando sobredocumentación extensiva
Colaboración con el clientesobrenegociación contractual
Respuestaanteel cambio sobreseguir un plan
Esto es, aunque valo ramo s lo s elemento s de la derecha,
valo ramo s más lo s de la izquierda (2001 )
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11. Principios Manifiesto Ágil
1.Nuestramayor prioridad essatisfacer al clientemediantela entregatempranay continuade
softwarecon valor.
2. Aceptamosque losrequisitoscambien, incluso en etapastardíasdel desarrollo. Losprocesos
Ágilesaprovechan el cambio paraproporcionar ventajacompetitivaal Cliente.
3. Entregamossoftwarefuncional frecuentemente, entredossemanasy dosmeses, con
preferenciaal periodo detiempo máscorto posible.
4. Losresponsablesdenegocio y losdesarrolladores trabajamosjuntosdeformacotidiana
durantetodo el proyecto.
5. Losproyectossedesarrollan en torno a individuosmotivados. Hay quedarlesel entorno y el
apoyo quenecesitan, y confiarleslaejecución del trabajo.
6. El método máseficientey efectivo decomunicar información al equipo dedesarrollo y entre
susmiembroseslaconversación caraacara.
7. A intervalosregularesel equipo reflexionasobrecómo ser másefectivo para acontinuación
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
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12. Principios Manifiesto Ágil
8. El software funcionando eslamedidaprincipal deprogreso.
9. LosprocesosÁgilespromueven el desarrollo sostenible. Lospromotores, desarrolladoresy
usuariosdebemosser capacesdemantener un ritmo constantedeformaindefinida.
10. Laatención continuaala excelenciatécnicay al buen diseño mejoralaAgilidad.
11. Lasimplicidad, o el artedemaximizar lacantidad detrabajo no realizado, esesencial.
12. Lasmejoresarquitecturas, requisitosy diseñosemergen de equiposauto-organizados.
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15. Kanban
- Técnicadegestión visual o sistemadeinformación basado en señales.
- Naceen Toyota- Lean Manufacturing.
- Base para la creación de un sistema de gestión VISUAL de proyectos
y/o flujo detrabajo
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18. Cómo se trabaja con Kanban
ROLES
Equipo
Dinamizador (op.)
ARTEFACTOS
Tablero o Kanban Board
Tarjetas
WIP
REUNIONES
Daily meeting (15', stand up): qué estoy haciendo/qué voy a hacer/qué
problemas/impedimentosmeheencontrado.
Retrospective (op.): qué estamos haciendo bien/qué estamos haciendo mal/qué
podemosmejorar
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ELEMENTO CLAVE: WIP
19. Concepto WORK IN PROGRESS (WIP)
Definir cuántas tareas como máximo pueden realizarse en cada fase del ciclo de
trabajo.
20. Scrum
-Marco de trabajo/framework que ayuda a la gestión de proyectos complejos en
entornos muy dinámicos (necesidad de flexibilidad y alta existencia de
incertidumbre).
- ¿Por qué “Scrum”? 1986 (Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka) describen la
manera de incrementar tanto la velocidad como la flexibilidad de
desarrollo para nuevos productos – no necesariamente de software – donde
el ciclo de desarrollo, incluyendo requerimientos, diseño o integración se
traslapan fuertemente, llevando el proceso como una "cadena de rugby",
donde un jugador le pasa el balón al otro y así sucesivamente hasta llegar a la
metadel contrario.
-Sebasaen entregasparcialesy regulares==> INCREMENTO ITERATIVO.
- Aportando siempreVALOR
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22. Valores SCRUM
- Desarrollo iterativo incremental (entregas parciales y regulares de producto
FUNCIONANDO) vs metodologías predictivas basadas en el desarrollo de
proyectosen cascada(waterfall)
.
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29. Qué son las historias de usuario
- CCC: Card, Conversation, Confirmation
- Definen QUÉsedebeconstruir (DESEOS del cliente) pero NO EL CÓMO. Son
representación del INICIO de las conversaciones con el cliente, no el
FINAL = metodologíastradicionales.
Hacemo s un desarro llo iterativo e incremental co mo espacio para la
inno vació n = = > explo rar aquellas so lucio nes que al dueño del pro ducto no
se le han o currido y que si to ma demasiadas decisio nes evita que aparezcan.
Si no dejamo s el có mo al equipo , ya en lo s inicio s de la co nversació n
estamo s limitando la creatividad.
- Sedividen en tareas.
- USvsgrandesmontañasdedocumentación.
.
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30. Qué son las historias de usuario
- Permiten responder rápidamentealosrequisitoscambiantes.
- Formato mássencillo:
Como (rol) quiero (algo/acción) parapoder (beneficio/resultado).
Ejemplo: Como miembro AgileUPC quiero crearun evento paraque
cualquier otra persona pueda verlo y apuntarse.=EL PARA ES
LO QUE APORTA VALOR.
- Deben entrar en un post-it.
- Deben ir acompañadasdecriteriosdeaceptación (PO)
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31. Historias de Usuario (US)
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32. Historias de Usuario (US)
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33. Beneficios y Limitaciones Historias de
Usuario
Beneficios
Al ser muy cortas, pueden implementarserápidamente(díaso semanas)
Necesitan poco mantenimiento
Mantienen unarelación cercanacon el cliente
Permitedividir losproyectosen pequeñasentregas
Permiteestimar “fácilmente” el esfuerzo
Limitaciones
Sin pruebasdevalidación pueden quedar abiertasadistintasinterpretaciones
Serequiereun contacto permanentecon el clienteduranteel proyecto lo cual
puedeser difícil o costoso
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34. Ejemplos prácticos
Práctica US Quiero llamar a mi madre
Práctica US reserva vuelo
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35. Sprint planning o ¿cómo nos comemos
el elefante?
¿Qué?
- Planificación del sprint deacuerdo alapriorización
¿Para qué? (objetivo/beneficio)
- Auto-organización del equipo
¿Cómo?
- Presentación dehistoriasdel backlog priorizado
- Resolución dudas
- Estimación esfuerzo
- División en tareasy traslado aScrum Board
¿Quién? PO, EQUIPO, SM, cliente(OP)
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37. Sprint Review o Demo
¿Qué?
- Demo/entregadel incremento del producto
¿Para qué? (objetivo/beneficio)
- Obtener feedback ==> APRENDIZAJE VALIDADO
- Detectar posiblescambios
¿Cómo?
- Mostrando al cliente/usuario el resultado del trabajo realizado (debe ser completo ==>
compromiso adquirido).
¿Quién? EQUIPO, SM, PO, CLIENTE
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38. Sprint Retrospective o Retro
¿Qué?
- Puntosfuertesy débilesdel equipo.
¿Para qué? (objetivo/beneficio)
- Mejora contínua, a nivel deproyecto y sobretodo a nivel de funcionamiento deequipo
y demetodología.
¿Cómo?
- Respondiendo a varias preguntas y realizando acciones a iniciar si es posible en el
siguientesprint.
- ¿Qué ha ido bien? ¿Qué ha ido mal? ¿Qué cosas hay que empezar a hacer?¿Qué cosas
hay quedejar dehacer?
¿Quién? EQUIPO, SM
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40. Sprint Retrospective o Retro
- No hay tiempo. Buscar por qué.
- Tareasseasumen atítulo personal. Responsabilidad como grupo (compromiso).
- Monopolización delareunión. Herramientapuntos.
- Charlasin fin. No propuestadesoluciones. Preguntasy post-it.
Individuos e interacciones:
Los procesos deben ser una ayuda y un soporte para guiar el trabajo. Deben adaptarse a la organización, a los equipos y a las personas; y no al revés. La defensa a ultranza de los procesos lleva a postular que con ellos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto es que este principio es peligroso cuando los trabajos necesitan creatividad e innovación/
