APS ha realizado este análisis interno y externo del sector, de una muestra de 50 clientes que pueden representar una buena muestras dela situación del sector en España

1. D A F O
HOSTELERÍA
en ESPAÑA
17 de abril de 2020
COVID19

2. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 2 | 39
INTRODUCCIÓN
Este documento es el resultado de un trabajo de diagnóstico impulsado por APS
HOSTELERIA, para aportar valor en esta situación excepcional de crisis originada
por el COVID19.
El informe trata de ofrecer un punto de vista basado en el análisis, una respuesta
a la incertidumbre generada por la enfermedad pandémica y por las decisiones
del Gobierno de España y las Autonomías en relación con aspectos económicos y
laborales. También las oportunidades que puede haber para la supervivencia y
cómo evolucionar hacia la eficiencia a corto plazo.
El informe se construye desde una configuración de Panel, diseñado para que
tenga continuidad durante este largo proceso de recuperación industrial y
económico.
En esta primera fase, los 15 especialistas de APS (gerentes, jefes de cocina,
sumilleres, jefes de sala, todos ellos técnicos en gestión operativa y estratégica
de restaurantes) ofrecen su análisis de la situación en el escenario actual.
No pretendemos que nuestro análisis sea un referente, tan solo arrojar algo de
luz a cientos de profesionales afectados.
APS HOSTELERÍA tiene como propósito prioritario que los negocios reciban un
respaldo útil y profesional. Queremos mandar un mensaje de apoyo a empresas,
trabajadores, autónomos y colectivos que están desempeñando un papel
fundamental en la emergencia que estamos viviendo.

3. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 3 | 39
METODOLOGÍA
La metodología se sustenta en la opinión cualificada de especialistas en todas las
áreas de gestión de los negocios de hostelería: dirección, marketing, recursos
humanos, finanzas y todas las operaciones (gerencia, sala, cocina y
aprovisionamiento).
El análisis se realizará sobre la estructura DAFO; diagnóstico sobre el análisis
interno y externo de las empresas de restauración.
Sin extendernos demasiado, el DAFO es una herramienta, en el que se recogen las
Amenazas y Oportunidades que se han detectado en el análisis externo y recoge
las Fortalezas y las Debilidades que se han concluido con el análisis interno. El
DAFO ayuda de alguna manera a tener esa visión , ese diagnóstico claro de

4. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 4 | 39
contemplar cuáles son las verdaderas posibilidades que se tienen a la hora de
plantear los futuros objetivos estratégicos para la empresa.
Gráficamente es muy sencillo: Análisis externo con amenazas y oportunidades, y,
por otro lado, análisis interno con sus debilidades y fortalezas.
Las DEBILIDADES que provienen del análisis interno, son aquellas carencias,
aquellos problemas que tiene la empresa y que genera fugas de rentabilidad pero
que la empresa puede cambiar. Es verdad que hay que focalizar gran parte de los
esfuerzos en tapar estas fugas de rentabilidad, pero no es lo único cuando se
plantean objetivos (QUÉ quiero conseguir), estrategias (CÓMO voy a conseguirlo)
y se ejecutan planes de acción, es cierto que muchos de ellos y sobre todo al

5. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 5 | 39
principio dentro de esta línea de dirección estratégica irán focalizados en corregir
estas debilidades, pero no será lo único.
Las FORTALEZAS, son muy importantes, ya que generan una ventaja diferencial
frente al resto, es por lo que es fuerte y hay que trabajar en consolidarlas. Una
buena experiencia y un equipo motivado son grandes fortalezas que hay que
asegurar que se consoliden y que sean sostenibles en el tiempo.
Las AMENAZAS provienen del exterior y de las cuales ,lógicamente, hay que
cubrirse y defenderse. Es necesario conocer esas amenazas para empezar a
blindarse frente a ellas.
Y, por último, OPORTUNIDADES; si no se está atento y analizando
permanentemente qué es lo que está ocurriendo en el mundo, qué es lo que está
ocurriendo en el macro y en el microentorno nunca se podrá aprovechar esas
oportunidades que da el mercado y que pueden generar que se conviertan en
grandes fortalezas; pero hay que aprovecharlas. Cualquier cliente satisfecho es
una oportunidad, cualquier nueva tecnología es una oportunidad, una fórmula
diferente de conceptuar el servicio, de conceptuar a nivel de recursos humanos la
retribución en los incentivos son ejemplos de oportunidades.
Por lo que es necesario, realmente, que se haga ese diagnóstico, ese DAFO, para
empezar a trabajar.

6. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 6 | 39
ANÁLISIS DAFO APS 15 de abril de 2020
Escenario
Estado de ALARMA NACIONAL y como afecta al sector de la hostelería en España:
Reproduciendo lo que todos sabemos, España es una potencia a nivel mundial en
el sector turístico y desde el extranjero nos miran como ejemplo a seguir. No
obstante, y con este título de puertas hacia afuera, muchos de nuestros
restaurantes están lejos de ser ejemplo en muchos aspectos.
Es verdad que disfrutamos de diversos conceptos de restauración que van de los
QSR (o restauración rápida sin servicio) hasta los FINE DINING o restaurantes
gastronómicos de alto nivel. Cada uno tiene una tipología o casuística concreta y
les afectarán los diferentes valores que analicemos de una manera diferente.
Estamos frente a un cambio de escenario que lleva, no solo a que el cliente se
centre en cubrir sus necesidades básicas, sino a que la nueva situación del
covid19 altere los procesos de gasto en ocio y disfrute de experiencias.
Desde una perspectiva de salubridad, hay que tener en cuenta que el análisis
DAFO evolucionará con los acontecimientos: Si se encuentra una vacuna, si se
produce un rebrote, etc.
La propia legislación pondrá sus propios condicionantes en función de cómo se va
a regular los aforos, terrazas y veladores y los diversos tipos de establecimientos.
En lo económico sabemos que va a haber una escasez de liquidez en manos del
consumidor y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías no resulta accesible y
rápido para muchos establecimientos, además de que las ayudas a este particular
puede que tarden en llegar.
Y en el caso de que todo sea más rápido y optimista, ya se ha asentado una fuerte
mella en el sentir de la gente y en su bolsillo.
Ya podemos asegurar que habrá un notable distanciamiento social a pesar del
deseo interno de todos. Un distanciamiento social que impactará en nuestra
percepción de esa costumbre tan nuestra, que es ir a restaurantes. Lo que es una

7. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 7 | 39
realidad es que se tardará en recuperar a los “fooders”. Si no entendemos esto y
no planteamos estrategias de regreso a los negocios, podemos caer en un gran
error. La clave estará en cómo nos relacionamos con los consumidores
estratégicamente durante los meses que dure este estado de “transición a la
normalidad”, que puede durar meses.
El día que abramos las puertas de nuestro local habrá un cliente nuevo. La gente
no volverá a consumir como el día antes de esta crisis y, durante los próximos
meses, será propensa al ahorro. Ir a un restaurante/bar/pub puede convertirse,
en los próximos meses, en una cuestión incómoda:
¿A qué hora habrá menos gente?
¿Cuántas personas habrán tocado este plato o ese vaso?
¿Habrán desinfectado las mesas/sillas/etc. en las últimas horas?
¿Ese cliente que está cerca de mí se desinfectó las manos justo
cuando entraba en el restaurante?
Y así hasta el infinito.
Llegado este punto se nos antoja necesario hacer un breve diagnostico (DAFO) de
la situación general de la hostelería en nuestro país.
Las opiniones se basan en una muestra de 50 establecimientos de restauración en
toda España.

8. ÁREA ESTRATÉGICA
1

9. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 9 | 39
1.ÁREA ESTRATÉGICA
1.1. Debilidades
España es una potencia Turística Mundial de primer orden por razones
geográficas, económicas, culturales, sociales y políticas, pero no ha crecido al
mismo ritmo en sus habilidades de gestión empresarial en el gran target del
sector, la Pyme.
La cultura de negocio en España está denostada por la misma confrontación
existente desde hace más de 150 años en una absurda lucha de clases, y ya no
existen tales diferencias. El empresario es juzgado como un aprovechado, en el
mejor de los casos, por una gran parte de la sociedad.
Muchos negocios hosteleros provienen de iniciativas que no son puramente
empresariales, sino de impulso, herencia, ilusión de cocinero/camarero o de un
excedente de tesorería que decido invertir en “montar un bar” que es fácil y
divertido.
Hasta ahora muchos de los negocios que tenían “éxito”, a pesar de no tener
control de la explotación, se sustentaban en la fuerza de ventas de sus
propietarios.
La gran mayoría de los negocios conocidos en la muestra no tienen Plan de
Viabilidad, Plan de Marketing, Económico-Financiero, de Recursos Humanos o de
Operaciones.
1.2. Amenazas
El COVID19 puede llegar a traer consigo una transformación social, económica y
cultural profunda de nuestra sociedad.
Una mala gestión estratégica de las medidas económicas del Gobierno de España
o Europa en este COVID19 podría suponer la pérdida decenas de miles de locales
de hostelería en España.

10. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 10 | 39
La duración de la declaración de cierre de los negocios de hostelería, como otras
actividades colectivas o sociales, podría alargarse más allá del verano. Depende
de las soluciones científicas que puedan aparecer.
Es muy probable que este verano desaparezcan parcialmente gran parte de las
actividades lúdicas y de entretenimiento, una de las grandes fuentes de ingresos
de la mayoría de negocios cada año fiscal.
Las medidas sanitarias a imponer tras el Covid-19 (distanciamiento social,
reducción de aforos, percepción de clientes, países emisores de turistas,…) son
una autentica incertidumbre.
Muchos expertos coinciden que volveremos a la velocidad de crucero pre crisis en
el primer trimestre del 2021.
La recuperación va a estar condicionada al levantamiento de las restricciones para
viajar a nuestro país de millones de turistas y a la recuperación del consumo en
restaurantes, bares, hoteles y actividades recreativas o de ocio.
1.3. Fortalezas
España es un país de bares, de socialización, de compartir cañas, vino y mantel, de
que las cosas importantes se hacen alrededor de una buena mesa, como mínimo
de unas cañas frías. Aunque esta etapa sea dura; “somos de bares”.
La capacidad de adaptación, la inventiva y la transformación son cualidades de
este país. Siempre encontramos soluciones a corto para adecuarnos a los
entornos en la hostelería.
España es un país gastronómico, turístico y seguro a los ojos de nuestros clientes
de fuera de España. Segundo en el ranking mundial de visitas.
1.4. Oportunidades
Aprovechar el confinamiento y cierre obligatorio de los locales y establecimientos
para reorganizar el back office de las empresas, los planes de formación, la

11. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 11 | 39
organización general de las empresas. Tiempo para mejorar el control y las
operaciones.
El sector quedará más depurado en términos de exigencia y músculo financiero,
en número de empresas de hostelería. Los que queden serán menos y tendrán la
oportunidad de obtener una cuota mayor de ingresos.
Acelerar la transformación digital de los negocios de hostelería. Adoptar las
nuevas soluciones en gestión operativa que existen y aparecerán en este tiempo.
Es un tiempo magnífico para realizar una revisión profunda de la MISIÓN, VISIÓN
y FILOSOFÍA de las empresas.
Que el Gobierno estableciera medidas fiscales especiales, transitorias o no, para
la industria turística en los próximos 18 meses.
Cuando la crisis económica esté en vías de recuperación en el resto de Europa,
España será un destino de proximidad preferente para los países europeos, en
competencia con el turismo de otros destinos más lejanos y menos seguros
sanitariamente".
CONCLUSIÓN
En resumen, son muchos los desafíos, riesgos, potencialidades y limitaciones del
mercado laboral en España tras el COVID 19 en 2020 y probablemente se
extenderán en 2021.
Por ello, lo correcto es que España busque sus soluciones específicas post COVID
19 en función de su punto de partida, es decir, las características de su mercado
de trabajo y de su punto de llegada que debería ser el incremento de la eficiencia
y racionalidad del mercado laboral orientado a la diversificación del modelo de
crecimiento y a fortalecer una red de protección pública y nuevas políticas de
solidaridad que no dejen nadie atrás pero, también, a un escenario de
mantenimiento y creación de nuevos empleos sostenibles y duraderos sobre la
base del conocimiento, la formación continua y la innovación.

12. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 12 | 39
Y entre estas soluciones debería estar, cuando se levante el estado de alarma y las
medidas de confinamiento la aprobación de nuevas medidas y estímulos
económicos y políticas expansivas de gasto púbico para mantener y crear puestos
de trabajo con indicadores estratégicos y de eficiencia y para apoyar a las
empresas y a los emprendedores que son los motores de la creación de empleo y,
también, la reformulación de algunas instituciones laborales que garanticen
una seguridad eficaz y un reparto de costes equilibrado entre los sacrificios que
tiene que hacer el Estado, las empresas y los trabajadores tras el COVID 19 para
beneficio de todos.

13. ÁREA DE MARKETING
2

14. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 14 | 39
2.ÁREA DE MARKETING
2.1. Debilidades
Improvisación en las actividades de marketing.
Carencia de Plan de Marketing (escrito, auditado y evaluado).
El marketing que realizan la mayoría de las empresas del sector no tiene un
sustento o pilares planificados, de calidad técnica, con objetivos cualitativos ni
cuantitativos, no se enfocan al cliente, no tiene medición del retorno, no posee
identidad diferenciadora, se copia a otras empresas similares sin hacer mejoras.
Muchos responsables de marketing dentro de las empresas no tienen la
cualificación necesaria para contratar o exigir parámetros específicos de la
materia: Alcance de la comunicación, retorno de la inversión, calidad del cliente
captado, mejora del cliente tipo adaptado a nuestro objetivo, satisfacción
general.
Falta de formación en capacitaciones personales, internas de las empresas,
respecto al conocimiento técnico de esta actividad estratégica.
Capacidad de inversión mermada tras el Covid-19.
2.2. Amenazas
El COVID19 puede llegar a generar una transformación social, económica y
cultural profunda de nuestra sociedad. Esto hará que las estrategias de marketing
preestablecidas no funcionen en el futuro y además no se tenga la capacidad
estructural para confeccionar otras nuevas adaptadas a los cambios que se
produzcan.
Una mala gestión estratégica de las medidas económicas del Gobierno producirá
un abandono de las tareas de planificación e inversión en marketing. Los

15. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 15 | 39
proveedores de esta actividad necesaria se verán obligados a mal vender su
trabajo, ya precario en la actualidad.
Algunos proveedores de marketing se han adaptado al cliente (adecuación a la
demanda) y por tanto se han vulgarizado de la misma manera.
Pueden aparecer nuevos proveedores o se transformarán los actuales para
ofrecer servicios absolutamente low cost que pueden destrozar el escaso nivel
creativo actual.
2.3. Fortalezas
Elevado nivel creativo en la gastronomía española.
La tecnología común permite realizar una importante cantidad de tareas
comerciales y publicitarias al alcance de cualquiera que se interese por ellas.
Uso democratizado de las redes sociales.
Potencia de algunas marcas.
2.4. Oportunidades
Aprovechar el confinamiento y cierre obligatorio de los locales y establecimientos
para redefinir ideas de producto y servicio.
Diseñar un cambio en la manera de vender, de atraer en base a la situación que
atravesará el sector en los próximos meses adecuando la oferta a la demanda.
Que el talento implícito de una sociedad como la española de lo mejor de sí
misma para desarrollar ideas rompedoras, que aglutinen al sector de tal manera
que se cree una fuerza colectiva de la hostelería. Al menos por localidades. Un
potente colectivo liderado por los mejores restauradores de España o las propias
Asociaciones de Hostelería.

16. ÁREA DE RRHH
3

17. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 17 | 39
3.ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Debilidades
El equipo lleva tiempo separado y debemos volver a arrancar y funcionar todos a
una. Distanciamiento entre el equipo.
Sentimiento de estrés por tener que volver a empezar de cero.
La vulnerabilidad de los autónomos tras el COVID 19 a los problemas de acceso al
crédito y de liquidez que se traslada a los equipos. No pueden adelantar dinero.
Equipos desmotivados y recelosos de la actual situación que estamos viviendo.
3.2. Amenazas
La exposición al riesgo de contagio por COVID 19 de los trabajadores en sus
desplazamientos a los centros de trabajo y en sus puestos de trabajo una vez se
produzca la apertura de los establecimientos.
Incertidumbre por lo que pueda ocurrir en un futuro próximo dentro del sector.
Posibles despidos, bajadas de sueldo…
Posibilidad de tener que acortar la plantilla debido a nueva legislación referente a
limitación, disminución de aforos.
La crisis social que pudiera llegar tras el COVID 19 que puede crear nuevas bolsas
de pobreza y marginación e incluso incrementar situaciones de delincuencia
vinculada con graves situaciones de necesidad económica en desempleados con
cargas familiares con redes de protección pública, especialmente en los subsidios,
con umbrales económicos muy bajos.

18. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 18 | 39
La sobreprotección pública prolongada tras el COVID 19 ya que las políticas
pasivas de empleo si se extienden mucho en el tiempo no solo condicionan una
evolución negativa del déficit y la deuda pública sino a la pérdida del interés del
perceptor en la búsqueda activa de empleo.
Las deslocalizaciones que pudieran aumentar tras el COVID 19 al buscar las
empresas costes laborales más bajos y nichos de rentabilidad perdida.
La pérdida de afiliación y cotizantes tras el COVID 19 que provocará una reducción
de ingresos en el sistema público de Seguridad Social y una presión interna para
abonar nuevas prestaciones y subsidios de desempleo.
Posible aumento de la economía sumergida tras el COVID 19, que conducirá a una
pérdida de derechos individuales de los trabajadores y a una reducción de
recaudación pública a través de impuestos y cotizaciones.
La disminución de los flujos migratorios que han permitido contar, hasta la fecha,
con una mano de obra en sectores como la restauración, la hostelería o el servicio
doméstico.
Que el sector empresarial tras el COVID 19 pueda conducir al cierre de muchas
empresas y a concursos de acreedores y a expedientes extintivos de regulación de
empleo.
Desinformación continúa por parte de las administraciones que se transforma en
inseguridad ante la información dada a los trabajadores.
Procedimientos de asesoría laboral sin terminar por parte de las administraciones
que afectan a los clientes incluso de manera económica.
3.3. Fortalezas
Personal cualificado con ganas de generar experiencias únicas a nuestros clientes
en nuestros locales.
Tener un organigrama bien definido donde todo el equipo tenga clara su
ubicación y funciones.

19. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 19 | 39
La responsabilidad social de las empresas (RSC) en la relación interna con su
principal grupo de interés (los empleados) y que debe permitir buscar fórmulas
consensuadas para el mantenimiento del empleo y evitar los despidos.
Comunicación constante con los trabajadores.
Acompañamiento y seguimiento continuo y pormenorizado de las necesidades de
los trabajadores.
3.4. Oportunidades
Posibilidad de mejorar el equipo con personal cualificado debido al aumento de la
demanda generada por el probable cierre de otros locales dentro del sector.
Diseñar estrategias binarias de salud pública y laboral y puede que a un uso
generalizado de equipos de protección personal y colectivas no habituales en
nuestra cultura laboral.
Diversificar el modelo de crecimiento y apostar por sectores emergentes no tan
expuestos a esta crisis sanitaria, aunque se necesitarán recursos en conocimiento,
tecnología y competencias.
Análisis estratégico de necesidades de empleos en perspectiva sectorial y la
aportación de recursos para financiar la formación y capacitación y acciones de
reciclaje de trabajadores que cambien de sector, actividad y ocupación.
El diseño de nuevas políticas activas de empleo y de formación con la
coordinación necesaria con las políticas pasivas y asignación de recursos
económicos extraordinarios que permitan y ayuden a una recuperación
económica y del empleo más rápida e incentiven la empleabilidad.
Transformación del modelo de negocio.
Potenciar el auge del trabajo a distancia y del teletrabajo tras el COVID 19 que
permitirá a las empresas nuevos nichos de eficiencia y productividad.
El reforzamiento del sistema público de prestaciones y subsidios de desempleo
que puede añadir la renta básica, aunque no sea universal y esté sometida a

20. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 20 | 39
alguna condicionalidad como red de soporte de solidaridad y que puede apoyarse
en el nuevo mecanismo europeo SURE de préstamos a los Estados Miembros, con
los requisitos y limites que pueda establecer la normativa que es de aprobación
inminente por la Unión Europea y que puede ser un primer paso para un seguro
de desempleo europeo.
La igualdad, la diversidad y la inclusión social que tras el COVID 19 será más
necesaria para su integración en las estrategias empresariales y como motor de
desarrollo de negocio.

21. ÁREA ECONÓMICO
FINANCIERA
4

22. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 22 | 39
4.ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA
4.1. Debilidades
No contar con fondo de maniobra o tesorería negativa.
Falta de ingresos.
Bajo poder de negociación con proveedores y acreedores.
Gastos fijos.
Vencimiento obligaciones.
En algunos casos son restaurantes familiares. Economía no diversificada en la
unidad familiar.
4.2. Amenazas
Recuperación de la economía en U o en J invertida
Comportamiento reticente del consumidor a acudir a bares y restaurantes una
vez terminado el estado de alarma.
Incertidumbre o desconfianza del consumidor sobre su capacidad adquisitiva
Crisis económica, menos dinero para gastar.
4.3. Fortalezas
Ahora tenemos tiempo para organizar nuestros negocios, pensar en estrategia y
formarnos.
Ya tenemos una clientela hecha, que podemos conservar y cuidar a través de la
comunicación.

23. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 23 | 39
4.4. Oportunidades
Oferta de líneas ICO. Tipo bajo y condiciones favorables.
Posibilidad de aplazamiento de impuestos.
La reapertura coincidirá con la temporada vacacional.
Posibilidad servicio a domicilio.
Negociación con acreedores mas flexible.
Prioridad para el Gobierno ya que es uno de los sectores más importante a nivel
nacional.

24. OPERACIONES
GERENCIA
5

25. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 25 | 39
5.OPERACIONES - GERENCIA
5.1. Debilidades
Organización del personal poco estricta, no se controlan muy bien las bajas por
enfermedad, así como la organización de horarios y rotación de turnos.
Ausencia de planes de APPCC .
Poca atención a la prevención de riesgos laborales.
Programas de limpieza y desinfección deficientes en cuanto a planificación,
organización, ejecución y control.
La formación de nuestro personal (sala/cocina) no está a la altura de las
normativas de higiene y seguridad (APPCC).
Nuestros locales no están preparados para poder cumplir con las nuevas
normativas de distanciamiento y desinfección exhaustiva para que los clientes
denoten la seguridad y elegir nuestro establecimiento.
Ojo a los equipamientos. Por ejemplo: Nuestro sistema de lavado de vajilla
permite una correcta desinfección (verificar con los correspondientes
departamentos de control de calidad de nuestros proveedores). Suele ser así
siempre que tengamos lavadoras de vajilla de alta temperatura y con los químicos
adecuados.
En operaciones no hacemos una distinción clara del personal que entrega comida
del que recoge sucio. El uso de guantes puede ser obligatorio, que los
trabajadores de las diferentes tareas los calcen de distinto color puede ayudar a
dicha diferenciación.
Poco control de gastos mediante el uso de las cuentas de explotación para no
irnos con los ratios (que estarán muy justos).
Poco control de la productividad de nuestro personal para no irnos en el ratio de
personal.
Los aseos que están acondicionados con dispensadores manuales y no con sensor
deberán de ser cambiados para que el cliente no tenga que tocar nada para la
erogación de los productos (jabón, papel higiénico, secador de manos, etc.)

26. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 26 | 39
Los locales se van a tener que poner las pilas con la digitalización, con las mejoras
que ello conllevara de cara a la gestión.
5.2. Amenazas
La necesidad de medidas de higiene extremas por parte de la población mundial
va a modificar la manera de entender nuestras interrelaciones y la restauración es
por encima de todo una forma de relacionarnos.
Conductas que antes del coronavirus veíamos con extrañeza en países asiáticos
(uso de guantes o mascarillas, el saludo sin contacto, etc.) las tendremos muy
interiorizadas por el gran shock que ha supuesto esta crisis.
La observancia de estrictas medidas de higiene (ya necesarias con anterioridad al
COVID-19, pero observadas en algunos casos con cierta laxitud) va a ser un factor
diferencial en la misma medida que una buena decoración o una música
adecuada, sobre todo en el momento de la reapertura de nuestros locales y la
"vuelta a la normalidad".
La importancia que demos a la seguridad higiénico-sanitaria en nuestros
restaurantes (tanto para clientes como empleados) la tendremos que transmitir
de forma clara e inequívoca, pero de manera que no sea alarmista ni provoque
más aprensión (de la que ya tendrá el público al inicio de la normalización) en
nuestro cliente.
Toda la Normativa se puede ver alterada e incrementada en temas de control
sanitario con una mayor posibilidad de ser sancionado por su incumplimiento.
Debido a la situación sanitaria, puede aumentar el % de ingresos por medio de
tarjeta en vez de en efectivo, esto supondrá un aumento de los gastos por
comisión por parte de los bancos.
Previsiblemente necesitaremos una figura de welcome para que todos los clientes
que entren a nuestro local respecten las medidas de seguridad e higiene.
El control de las reservas: Si no se lleva un control perfecto nos puede mermar la
afluencia en cuanto a ocupación máxima del local con las nuevas medidas de
distanciamiento de las mesas.

27. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 27 | 39
5.3. Fortalezas
Cumplimiento de la normativa APPCC. Tenemos una ventaja respecto a nuestros
competidores.
Aquellos gerentes que realizaron bien su desempeño mediante el control
exhaustivo de la gestión del restaurante (informes, control de ratios,
cumplimiento de presupuestos, control de planes de acción, etc..) están bien
posicionados para afrontar una pérdida de ingresos sin que eso suponga entrar en
números negativos.
La formación de nuestro personal en materia de APPCC nos permite transmitir
seguridad al cliente.
La capacidad camaleónica del personal de la hostelería será una fortaleza en
cuanto al cambio de costumbres y normativas en el sector.
Tener un plan de formación post-alerta y reapertura del local nos diferenciará de
la competencia.
Digitalización de nuestra empresa, y por ende sus procesos: Teniendo todo
manualizado, podemos tener personal menos específico adecuado a la oferta
Milenial de este momento.
Un problema de falta de ingresos se puede arreglar con una correcta optimización
de los gastos.
Toda la documentación y herramientas creadas en esta crisis del COVID19 se
puede añadir a nuestro manual de Crisis de cara a tener un manual de cómo
saber actuar en situaciones similares.
5.4. Oportunidades
Nuevo perfil de consumidor digital.
Competencia muy tradicional.
Delivery.

28. OPERACIONES
SALA
6

29. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 29 | 39
6.OPERACIONES - SALA
6.1. Debilidades
Superficie del local para absorber el distanciamiento de seguridad. Incluido
terrazas.
Falta de control de los accesos en la puerta.
Falta de revisión en el uso de medidas de desinfección y EPI’s preventivos como
guantes o mascarillas por parte de los clientes.
Servicio de BARRA (show-cooking, tapeo, cocktelería) no permite la distancia de
seguridad.
Se priorizan otros aspectos del negocio antes que la sala. Esto ocurre cuando el
restaurador decide preocuparse por su sala, cuando lo “importante” este más o
menos controlado.
Falta de tecnología.
Ausencia de entrega a domicilio y servicio take away.
6.2. Amenazas
Círculo vicioso entre regulación laboral, empleador y empleado con la gran
cantidad de normativa nueva fruto de la situación de estado de alarma.
Cambio de hábitos del “nuevo consumidor”.
La incertidumbre en el cliente ante aquello espacios de uso común como los
aseos será crítico a la hora de decidir entregarse a un servicio tan físico y de
contacto como es el de un restaurante.
Tendremos que estar preparado para un consumidor que no desee comer en un
restaurante donde los empleados lleven mascarillas.

30. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 30 | 39
No podemos prever los momentos de consumo. No sabemos si querrán
adelantarse al resto o esperar a última hora. Extensión de horarios que encarecen
los costes o pérdida de oportunidades de venta.
Que la legislación exija que los accesos a los establecimientos se ajusten a la
necesidad de NO CONTACTO.
Que se limite el aforo o se pida separación entre mesas más amplio.
Controles de temperatura de los clientes a la entrada si se implanta como en
países asiáticos.
Que las medidas sanitarias obliguen al uso de materiales desechables para
mantelería y utillaje.
Que las medidas sanitarias obliguen al cocinado a una temperatura mínima para
eliminar posibles trazas del virus durante la manipulación.
Bajada del consumo, recortes en personal y precariedad de servicio en los picos
de trabajo Inesperados.
Restricciones del sistema bancario por falta de aval del gobierno ante necesidades
de capital puede hacer que sea inviable contratar nuevo personal o nuevas
inversiones.
Que no se reciban ayudas para la digitalización de los negocios en cuanto a
Delivery, Take Away y Comunicación en RRSS. Dificultades para acudir a esa
financiación específica.
Las estrategias para que la gente pase más tiempo en el restaurante gastando
puede que haya que descartarlas. Puede que toque generar seguridad,
comodidad y sobre todo rapidez.
6.3. Fortalezas
La elevada trayectoria de nuestro equipo multidisciplinar en diferentes
restaurantes y a su vez, diferentes entre sí, nos permitirá una permeabilidad
horizontal de destrezas adquiridas aplicables a todos nuestros clientes.

31. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 31 | 39
Informes, check-list, puntos de control, control y gestión de reservas, etc. En
resumen, todas nuestras herramientas y la creación de nuevas en un proceso
“along the way”.
Formaciones en formato “homeworks” y formaciones “post-alerta”, formato “side
by side”.
“Savoir faire” de nuestro equipo.
Medidas APPCC bien procedimentadas, implantada y así percibido por el colectivo
de consumidor.
Actualmente las herramientas digitales de pedidos, lo que aminora el tiempo de
reacción para implantar el pedido a domicilio o para recoger y permite ganar
cuota de mercado frente a los no digitalizados.
Medidas como poner señales de carriles para caminar y de distancias en los
suelos, no solo en las líneas de caja.
6.4. Oportunidades
Ofrecer ese valor diferenciador y de calidad a los restauradores para sus clientes
en un formato que el cliente entienda como un “must” en cuanto a limpieza,
hábitos, orden y servicio después de la alerta sanitaria.
El confinamiento deberá entenderse como una oportunidad para formase en sala
de nuestra mano, refrescar conocimientos o cambios de metodología
redefiniendo así productos y servicios.
Crear estrategias para premiar a los consumidores que entren en nuestros
restaurantes. Pero sobre todo premiar a los que hablen de su experiencia en
nuestro establecimiento como “muy buena”, los llamados EVANGELISTAS.
Potenciar redes sociales.
Optimizar tiempos de pago y promover los cobros con “contactless”.
Los restaurantes que estructuralmente sean “grandes” tendrán que empezar a
hacer estrategias de justificación para atraer a los clientes objetivo y crear
percepciones de entornos seguros y agradables.

32. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 32 | 39
Take Away. Compra tranquilamente por internet/teléfono, invierte tu tiempo con
la familia, en la comodidad y seguridad de su hogar, y ven a recogerlo al
restaurante o te lo llevamos.
Las ayudas permiten digitalizar los negocios con herramientas tecnológicas de
sala a coste 0€ con ayudas a fondo perdido.
Por las medidas impuestas la apertura se puede hacer de manera inmediata SIN
QUE HAYA QUE HACER OBRAS EN SALA o nos prohíban abrir por no adaptarnos a
las medidas sanitarias.
Implementación de nuevos hábitos higiénicos e importados de otras culturas
como valor añadido a nuestras herramientas: “Oshibori” antes de empezar el
servicio, “el milagro de los 7 minutos”, Etc.
La nueva percepción por parte del cliente podrá permitir actuaciones antes no
contempladas: [metodología CAME] Las estrategias a adoptar será la de contar
con geles hidro-alcohólicos o establecer servicios de desinfección permanentes de
aseos.
El servicio de comida se podrá hacer en material desechable sin que afecte a la
experiencia.
Se pueden desinfectar las salas después de cada servicio y comunicarlo.
El cobro en efectivo se reducirá drásticamente y por lo tanto los quebrantos de
moneda.
El valor de la venta de un bono PRECOMPRA con descuento se verá con más
atractivo, o mayor valor emocional (salvar grandes restaurantes por un
agradecimiento personalizado).
Las ayudas permitirán digitalizar los negocios con herramientas tecnológicas de
sala a coste 0€ con ayudas a fondo perdido.
Se podrá utilizar la recogida de comida en barra o mostrador sin necesidad de
servicio en mesa mediante “avisadores”, y justificar el ahorro de personal como
medida de salubridad.
Muchos equipos habrán podido formarse durante este tiempo en confinamiento
si las empresas les han apoyado para ello (venta sugerida, técnica en sala,
idiomas…)

33. OPERACIONES
COCINA
7

34. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 34 | 39
7.OPERACIONES - COCINA
7.1. Debilidades
Mermas de productos perecederos debido al largo periodo inactivos de los
establecimientos.
Falta de equipos de protección en cocina ante el COVID 19.
Riesgo elevado de contagio en elaboraciones frías sin tratamiento térmico previo.
Falta de un protocolo de APPCC.
Falta de control de costes de nuestros platos (ESCANDALLOS).
Falta de uniformidad y normas de higiene de nuestro personal.
Falta de un plan de limpieza de nuestras zonas de trabajo.
Deterioro del producto fresco que hayamos congelado por problemas de
caducidad y que no mantengan las mismas características que en su estado
original.
7.2. Amenazas
Miedo del cliente debido al riesgo por contagio del COVID 19 que provenga de
elaboraciones en cocina.
La exposición al riesgo biológico de contagio al COVID 19 de los trabajadores de
cocina en sus desplazamientos a los centros de trabajo y en sus puestos de
trabajo.
La disminución de los flujos migratorios que han permitido contar, hasta la fecha,
con una mano de obra no cualificada en sectores como la restauración, la
hostelería o el servicio doméstico y que pese a su arraigo familiar en España
pueden decidir tras el COVID 19 regresar a sus países de origen si los ritmos de
destrucción de empleo son elevados y no encuentran oportunidades de empleo.

35. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 35 | 39
Posible tendencia a la baja de precios causado por el miedo y con el fin de hacerse
con la cuota de mercado, con el riesgo de quedarse fuera del mismo.
Probable imposición de un mayor control en cuanto a medidas de seguridad
higiénico-sanitarias.
Posible subida de precios de nuestra materia prima que proviene de la
importación de otros países y que son necesarias para el concepto que
desarrollamos en los establecimientos.
El distanciamiento social y reducción de aforos: [metodología CAME] Frente a ello
una posible estrategia será la confección de ofertas gastronómicas que permitan
una mayor rotación de clientes.
7.3. Fortalezas
Podríamos considerar que disponemos de ciertas fortalezas si:
El equipo está formado en manipulación de alimentos y seguridad alimentaria.
Áreas de trabajo adaptadas con distancia de seguridad, evitando además
contaminación cruzada.
Plan de trazabilidad de productos con registros.
Tener implantado un sistema de APPCC.
Tener un buen control sobre el coste de materia prima con Escandallos.
Sabemos aprovechar al máximo toda la materia prima que hemos tenido que
congelar dándole un uso apropiado para sacarle rendimiento.
Tenemos un equipo entrenado en cuanto a cambios de conceptos o de hábitos de
trabajo para amoldarse a la nueva situación.
Tenemos un mapa de turnos de cocina al día para el control del ratio de coste de
personal.
Tenemos las neveras y los almacenes ordenados y limpios para que los
inventarios sean más rápidos y más eficaces de cara a la apertura.

36. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 36 | 39
Tenemos actualizados el stock de compras máximos y mínimos para no incurrir en
valores de inventario muy elevados.
7.4. OPORTUNIDADES
Puede que debido a la crisis económica existirán menos competidores y los que
“aguanten”, tendrán una mayor venta y rotación de stock cuando todo vuelva a la
normalidad.
Implantar y estructurar nuevas vías de desarrollo del negocio como el servicio a
domicilio.
Ofrecer material (información, fotos, videos, recetas, etc..) al departamento de
marketing para que las RRSS puedan mostrar lo que hacemos y tener más
visibilidad.
Trabajar e introducir en nuestra oferta gastronómica productos de cercanía ya
que es previsible que haya una parte de nuestra clientela que pueda demandarlo.
Nueva negociación con nuestros proveedores a la hora de la estipulación de los
precios de compra.

37. OPERACIONES
APROVISIONAMIENTO
8

38. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 38 | 39
8.OPERACIONES – APROVISIONAMIENTO
8.1. Debilidades
Las instalaciones para la recepción de mercancías desde el punto de vista
sanitario son uno de los principales focos de entrada de infecciones en nuestro
local.
No se realizan inventarios mensuales.
Poco espacio de almacenamiento que no nos permite poder separar la mercancía
que tenemos en casa con la de recién recepción.
Falta de habito en el cálculo de stocks máximos: Endeudamiento y caducidad de
los productos.
Falta de revisión de los repartidores: ¿¿Están utilizando las normas de seguridad
que se han implementado con el fin de no recepcionar mercancía que pueda estar
infectada??
Planificación de compras por escrito inexistente.
No tener acuerdos de precios de los productos que representan el 80/20 de
nuestras compras.
8.2. Amenazas
Se incrementará la normativa sanitaria en el control de recepción de mercancías y
almacenaje.
Posible gasto extra para mejoras en las instalaciones de almacenaje y recepción
de mercancías para adaptarlas a las nuevas exigencias normativas.
Al aumentar la normativa de control posible aumento de precios de materia
prima.

39. A P S H O S T E L E R I A P á g i n a 39 | 39
8.3. Fortalezas
Para aquellos locales que ya tengan una buena recepción de mercancías y control
de almacenaje será más fácil adaptarse a la nueva situación de control sanitario.
Si ya cumplimos con APPCC nos posicionamos por delante de todos los que tienen
que hacerlo.
Al tener que realizar un mayor control de nuestro almacén, nos obliga a realizar
más y mejores inventarios aumentando así todos los beneficios de estos de cara
al control de consumos y gastos.
Negociación con proveedores: Si hemos pactado precios con los proveedores no
nos vemos afectados por una subida de precios de los productos.
8.4. Oportunidades
Aprovechar la trazabilidad por parte del distribuidor para aumentar nuestra
seguridad alimentaria de cara al cliente. Sinergias.
Al aumentar el control de cara a seguridad alimentaria, vendrá todo más
controlado incluido su peso y embalaje, siendo más fácil el control de recepción
de mercancías y su supervisión.
Negociar mejores precios de compra.
También plazos de pago más largos. Si la relación con los proveedores es buena
podemos utilizarlos como fuente de financiación y no tener que acudir a formas
con costes más altos.
Central de compras en asociación con otros restauradores.

40. Un cocinero no puede, por si solo, gobernar su reino.
Está necesitado de colaboradores que entiendan
lo que se propone, cuál es su visión del mundo.
Es con ellos, con su energía, saber hacer y esmero
cuando el proyecto se convierte en una realidad.
SOLUTIONS
ARE
Andoni Luis Aduriz - Mugaritz
HOSTELERÍA
N U E S T R A R A Z Ó N D E S E R
APS HOSTELERÍA TIENE COMO OBJETIVO
PRIORITARIO QUE LOS NEGOCIOS RECIBAN
UN RESPALDO ÚNICO Y PROFESIONAL.
QUEREMOS MANDAR UN MENSAJE DE
APOYO A EMPRESAS, TRABAJADORES,
AUTÓNOMOS Y COLECTIVOS QUE ESTÁN
DESEMPEÑANDO UN PAPEL FUNDAMENTAL
EN LA EMERGENCIA QUE ESTAMOS VIVIENDO.
AYUDARTE
E S T A M O S A Q U Í P A R A
soluciones@apshosteleria.com
facebook.com/APSHosteleria
apshosteleria.com
instagram.com/aps_hosteleria
linkedin.com/company/aps-2014-hosteleria-sl
623 19 27 85
Avda. Juan Bautista Lafora, 3 - Alicante
DELEGACIONES: Madrid, Valencia y Valladolid
# H O S T E L E R I AS O L U C I O N E S