Virtualizacion impacto laboral f

TRANSFORMACIÓN
LABORAL
(Avatar del espejo
Corporativo)
Por: Luciano Hernández Quintero
Junio 2017

VIRTUALIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN
LABORAL.
Revisión a: Junio, 2017
Por: Luciano Hernández Quintero Página: 1 de 7
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Del escenario “proveedor único E2E”
al modelo de “cliente integral E2E”.
(La transformación laboral colaborativa.)
Adoptar la virtualización es aceptar la
transformación en todo, no sólo de los negocios;
también involucra el desarrollo profesional, y por
supuesto el capital intelectual involucrado.
Los trabajos ya no son “para siempre”, pero los
colaboradores tampoco.
No es posible mantener capacitado a todo el
personal en el “top of the level”, y menos con la
oportunidad requerida.
Las diferentes categorías de expertise son cada
vez más exigentes y transitorias por el grado de
especialización de las nuevas soluciones, así
como por la intensa rotación del recurso humano
en la industria.
El balance del mercado laboral tradicional está
siendo afectado por el choque de intereses entre
lo que las empresas ofrecen y lo que la nueva
generación de profesionales busca.
El modelo de “empleado permanente” ha
caducado dando paso al profesionista freelance
en red, que no busca trabajo sino colaborar en
proyectos que reten su capacidad y que le sean
compensados equitativamente. (Figura 1).
Figura 1: Evolución del Capital Intelectual.
Así, esta nueva figura es más una nueva
generación de “consultores nómadas” que va más
allá de las estructuras organizacionales
tradicionales (quizá ya caducas), sí enfocándose
en el negocio de su cliente, pero sobre todo en los
resultados esperados y en el aprendizaje y
beneficio que este modelo otorga a ambas partes.
Es difícil que un empleado pueda ver el valor de
un negocio si nunca ha tenido uno (un negocio),
los consultores son su propio negocio, por lo cual
entienden y ejercen muy bien el concepto de
ganar-ganar con el compromiso que las grandes
firmas esperan recibir. (Figura 2).
Figura 2: Del empleado al aliado.
La tecnología ha modificado los mercados, y con
esto también ha cambiado la cadena de valor en la
relación Proveedor-Cliente-Proveedor. Esta
reclasificación ha diluido la participación
centralizada que solían tener los grandes
corporativos, dando más libertad al cliente para
seleccionar los proveedores, productos y
soluciones que necesita sin tener que depender ya
de una sola compañía. Hoy, diversas unidades de
negocio concatenadas estructuran servicios
multidisciplinarios que les pertenecen a todos y al
mismo tiempo a nadie, porque ya no hay
proveedor único E2E, pero sí soluciones y
usuarios cotidianos E2E. Emerge la migración del
viejo modelo rígido al nuevo escenario
multidisciplinario (Figura 3).

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Figura 3: De Proveedor E2E al modelo de Usuario E2E.
Incorporar la Virtualización de las funciones de
red (NFV) y las Redes definidas por software
(SDN) es solo el principio de las nuevas
habilidades técnicas requeridas por el negocio,
pero es imperativo hacerlo para, justo, estar en
condiciones de transformar el modelo operativo
(y en especial el de los profesionales involucrados
en toda la cadena de valor) haciendo de la
digitalización/virtualización un “estilo operativo
del día a día”, aprovechando toda esa nueva
generación de colaboradores externos que soporta
la sistematización desarrollando soluciones “ad
hoc” bajo el concepto de “por encargo” dando la
oportunidad de reorientar los recursos internos.
El reto es definir un nuevo código de cultura y
principios que reposicione el valor de la fuerza de
trabajo, estableciendo un círculo virtuoso en
donde las empresas definan y ejerzan una nueva
filosofía que, sincronizada con los intereses de los
colaboradores, satisfaga las expectativas de los
profesionales permitiendo estructurar
organizaciones evolucionadas al promover que
todos los participantes (internos y externos)
desarrollen en el proyecto como un todo,
enriquecidos por las fortalezas que cada quien
aporte.
La virtualización ayuda automatizando tareas
repetitivas, pero también transforma roles porque
así evolucionan tanto la productividad intelectual
y la multi aportación colaborativa.
La aplicación del capital intelectual externo es
también una estrategia para desarrollar soluciones
“por proyecto” sin tener que lidiar con lastres
burocráticos internos.
La estructura organizacional interna en las
empresas se puede re-definir integrando equipos
de trabajo más ligeros, más fluidos, pero sobre
todo más interdisciplinarios para “despertar” un
nuevo espíritu colaborativo al interior de la
empresa, preparando así al grupo interno para la
nueva operación en lugar de tener que prescindir
de ellos.
Crear “grupos delta integrales”, que roten a sus
integrantes en proyectos diferentes, incorporar
perfiles multidisciplinarios, enfocarse en
resultados, y evaluar a cada grupo por cada
proyecto completado es una opción proactiva e
inteligente para “renovar” la interacción laboral
de empresas tradicionales e insertarlas en la era
de la operación colaborativa. (Figura 4).
Figura 4: Grupo Delta integral por proyecto
Permear este cambio organizacional sólo es
factible si se desarrolla y aplica una estrategia
cíclica de “new thinking way”, sí enfocados en
“por proyecto”, pero involucrando y
empoderando a los colaboradores con
participación directa, metas muy claras, pero
sobre todo con oportunidades de aprendizaje que
los mantenga actualizados para que se sientan
seguros de seguir siendo competitivos. (Figura 5).

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Figura 5: Transformando el equipo interno.
Acoplar-desacoplar-acoplar-desacoplar cada vez
los grupos, creando nuevos por cada proyecto,
soportará el desarrollo de una nueva cultura
laboral interna, permeando el empoderamiento y
la competitividad al interior del grupo ya
existente.
En esta nueva estructura el “líder del proyecto”
ya no es un área específica de la empresa, ahora
“el titular” es el proyecto mismo, y la
responsabilidad recae en todos los involucrados
medidos por el objetivo esperado (podría
nombrarse un moderador).
La empresa tradicional puede aportar mucho
valor a la “nueva formación” de sus
colaboradores, tan solo estableciendo “espacios
sabáticos” en la jornada cotidiana, a través de los
cuales el personal tenga oportunidad de auto-
capacitarse, enfocados en las necesidades de los
proyectos, aprovechando las opciones de
capacitación “en línea” y obteniendo certificados
reconocidos.
Una métrica del desarrollo intelectual por auto-
formación sería “contabilizar” los certificados
obtenidos asociados a los proyectos asignados.
La adopción de estos nuevos ciclos productivos
de integración laboral se traducirán en programas
internos de educación continua, que catapulten las
habilidades de los trabajadores para la “era
colaborativa, diluyendo así la esfera auto-
protectora del corporativismo al ambiente de la
interacción inclusiva.
Así, la diversificación de los perfiles de
capacitación para los grupos de trabajo enfocados
en proyectos comunes multiplicará las
posibilidades de evolución y desarrollo de los
“grupos delta integrales”, impulsando la
productividad y el interés de los colaboradores
por participar en el nuevo modelo.
Promover las dinámicas de auto formación será
una ventaja competitiva muy relevante, tanto para
la empresa tradicional como para sus
colaboradores en organigrama (Figura 6).
6: Auto-capacitación multifuncional voluntaria.
Independizarse es de gran atractivo para las
nuevas generaciones, y esta es también una
excelente opción para las empresas que acepten
articular una relación justa entre contratante y
contratado bajo la figura de “por proyecto” y no
por tiempo.

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Las empresas tradicionales que adopten la
posición más abierta para promover la auto-
formación de sus recursos internos, combinada
con un desempeño de asignaciones por proyecto,
estará no solo modernizando su estructura
organizacional, aportará también forjando
legiones de “emprendedores en activo” y
facultando a éstos para inclusive preparar su
salida de la empresa e incorporarse al mercado de
los consultores colaborativos sin el pánico de
“perder su trabajo”, puesto que estarán
entrenándose “hands on” para esa migración
profesional; con estas acciones las empresas
también muestran su responsabilidad social con la
fuerza laboral.
De esta forma, la consolidación de herramientas
digitales, ligada a la contratación de
proyectos/soluciones (en lugar de solo emplear
personal, y soportado en las mejores prácticas del
ambiente colaborativo) redundarán en auténticos
ecosistemas multi funcionales para “seguir siendo
parte del mercado” en lugar de ser suprimido por
él (Figura 7).
Figura 7: Estrategia de transformación adaptativa.
Llevando el viejo modelo empresarial del simple
“control del personal” al de “promotor de
proyectos integrales”, pero enfocados en la meta
del proyecto y en el desarrollo de los
colaboradores, se agiliza la interacción de todas
las partes lo cual se traduce en una filosofía de
“incubación abierta” de los recursos (internos y/o
de outsourcing) soportadas en la apertura
colaborativa (Figura 8).
Figura 8: Círculo de evolución virtuoso.
Un aspecto relevante desde las grandes firmas
hacia todos sus subcontratistas en la cadena de
valor es permear la usabilidad de los métodos y
políticas corporativas (ISO, IFC, FCPA, etc.) a la
resolución de proyectos reales, decantando los
manuales operativos a la interacción cotidiana y
creando los puentes necesarios entre la definición
corporativa y la ejecución de última milla.
Iniciar ya mismo un proyecto para revisar y
sanear los manuales operativos, además de ser
una buena práctica se traducirá en una ventaja
competitiva inmediata.

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En el dominio del “usuario cotidiano E2E” el
reto a vencer será la lealtad peregrina de los
usuarios quienes, al no depender ya de un
“proveedor único E2E”, se enfocarán solo en la
calidad de los servicios/productos y en el
compromiso y formalidad que les sea ofrecido;
así, los grandes corporativos deben realmente
respetar e integrar a todos sus contratistas como
aliados verdaderos, ya que con la virtualización
cualquiera de las pequeñas unidades de negocio
externas podría generar una solución disruptiva, y
si no es tratada con respeto fácilmente podrá
encontrar apalancamiento con otro gran
corporativo. Es preciso concatenar las diversas
unidades de negocio en el nuevo modelo
operativo (Figura 9).
Figura 9: Segmentación de la cadena de valor.
El nuevo liderazgo consiste en saber cómo
incorporar esta dinámica de colaboración
evolucionada mostrando su adaptabilidad como
verdadera fortaleza al abrir fronteras en lugar de
limitarlas.
Las nuevas oportunidades son: Machine learning,
Inteligencia Artificial, Realidad Virtual
Aumentada, Blockchain, FIDO (Fast Identity On
Line), C-RAN, IaaS, PaaS, XaaS, y más, mucho
más.
No obstante, todo ese nuevo glosario de puertas a
la oportunidad comercial se agrupa en la siguiente
fórmula:
cloud + big data + acceso = apertura mental
En este modelo cabrá todo lo que será
creado/desarrollado en el futuro cercano, y por lo
mismo esto define una operación que imprime
una dinámica estresada en donde las nuevas
soluciones en línea y los productos espontáneos
asociados a esas nuevas soluciones definirán un
marco regulatorio “de facto” en el cual, quien no
se acople a esta nueva “libertad de integración”
con mentalidad de “apertura”, será desplazado si
desea aplicar exceso de control. Así, se requerirá
pasar del “código abierto” a la normatividad
reducida y hasta transitoria (Figura 10).
Figura 10: Regulación dinámica simplificada.
Con toda esta “liberación” (de mercados, de
productos/servicios, así como de competencias
intelectuales) la esencia de la colaboración se
hace más horizontal y si acaso matricial, pero
prevalece el objetivo común y el desarrollo de
todas las partes, en lugar del centralismo
privilegiado alrededor del antes “proveedor
único”.
CLOUD
BIG
DATA
ACCESO
COLABORACIÓN AUTOREGULADA
OPERACIÓN ESPONTÁNEA
(Regulación Dinámica Simplificada)

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Al “virtualizarnos” la cadena de valor tradicional
ya no se encuentra totalmente dentro de las
instalaciones del antes “proveedor único”, ahora
diluye las fronteras geográficas y se dispersa más
físicamente.
Sin embargo, es este mismo ambiente virtual el
que hace la cadena de valor más y más inclusiva
cada vez, porque “la red” lleva el trabajo a la
gente y no a la inversa; el producto terminado se
convierte en un servicio integrado sin importar
casi tu ubicación física.
“Subirse a la nube” es la mínima acción para
concretar el evento más disruptivo que
experimentaremos por sí mismo, y que es
justamente la transformación en el modo de hacer
negocios; después de eso vendrán muchas nuevas
soluciones (Over The Top Services -OTT-), pero
no serán posibles antes sin esta transformación.
En el mundo virtual la arquitectura de los
negocios cambiará. El “core business” puede
mantenerse “in house”, pero todo lo tercerizable
deberá ser subcontratado con SoW´s (Scope of
Works) bien establecidos, pero sobre todo con
acuerdos equitativos. El tránsito de migración del
esquema “comercial propietario” al de
“colaboración abierta” es inminente (Figura 11).
Figura 11: Migrando de sistema propietario al
colaborativo
En este nuevo ámbito lo único que destacará será
la horizontabilidad en la entrega de los productos
y servicios, de lo que se trata ahora es justo de
“ser parte de” para formar parte de la cadena de
valor mostrando apertura y destacando el valor
que se puede aportar.
El mito o el hito sobre IoT (Internet of Things).
Conectar todas las cosas se reflejará en
multiplicar las relaciones entre industrias y nichos
que hasta ahora han permanecido pasivas o
latentes, y una de las “primeras puertas” a este
mercado serán desarrollar soluciones “plug &
play”, lo cual se perfila como integración de
unidades de negocio hoy no relacionadas
(empresas, industrias, y personas).
Metales y medicina, alimentos y calzado,
recubrimientos y juguetería, salud y transporte,
alámbrico e inalámbrico, mercados negros y
seguridad…y mucho más serán interrelaciones
que se harán comunes a través de la conectividad,
en donde la neutralidad de las redes y sus
soluciones abiertas será el único garante para
poder participar.
Nichos francos de negocio actuales (sin importar
lo gigantescos que sean) se convertirán en
simples herramientas tecnológicas
(Infraestructura informática, Redes de
Telecomunicaciones, anchos de banda, acceso
móvil, almacenamiento en la nube, …) y ya solo
transportarán y entregarán los diversos servicios y
productos sin tener titularidad sobre ellos.
La era de lo no propiedad absoluta sorprenderá a
todo aquél que pierda de vista la colaboración
abierta y la inclusión como principios
fundamentales para aportar valor.

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De esta manera, esa fragmentación de mercados
demandará definir modelos de negocio más
dinámicos en donde la cadena de valor (el
proceso) será de lo más importante a definir,
junto con la relación que establecerán todas las
partes involucradas; cómo se entrega el servicio
será un objetivo común natural de todas las
partes.
CONCLUSIÓN:
Esta transformación virtual de los mercados, más
que un simple intercambio masivo de productos y
servicios a nivel global, y más allá de ser una
batalla tecnológica o comercial (el comercio
históricamente ha sido el más robusto promotor
de las relaciones internacionales, y la tecnología
abre cada vez más todo tipo de fronteras), será
una nueva revolución para pasar de la
“mentalidad de propiedad totalitaria” a la de “ser
parte de la cadena de valor”
Esos ecosistemas aún no establecidos
conformarán el ambiente básico para hacer
negocios, en donde la mayor ventaja competitiva
será colaborar abiertamente.
Sin duda, la regulación local en cada País buscará
cómo gravar tributariamente toda la
comercialización virtual, pero la misma
naturaleza de la nube, y su tránsito libre sobre “la
red” decantará nuevas reglas del juego para que
los mismos países reclasifiquen su normatividad e
incorporen su aportación a la cadena de valor.
Escribamos y aprendamos juntos el “a, b, c” de
las rutas para esta aventura, definiendo los
criterios y la esencia que guiarán esta palpitante y
prometedora “identidad colaborativa”; lo más
valioso de aportar es empezar.
“En CARMA le damos valor a tu tiempo”.
Referencias bibliográficas:
▪ Nassim Nicholas Taleb. 2013, “El cisne negro”,
México D.F., Ed. Paidós.
▪ Philip Kotler y John A. Caslione, 2015, “Caótica”,
México, ed. Norma.
▪ Dr. Mario Alonso Puig, 2013, “Reinventarse, tu
segunda oportunidad”, Barcelona, España, ed.
Plataforma Editorial.
▪ Daron Acemoglu, y James A. Robinson., 2016
“Por qué fracasan los países”, México D.F.,
ed.Crítica.
▪ Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald, 2014,
“La creación de una sociedad del aprendizaje”,
México D.F., ed. Crítica.
▪ Andrés Oppenheimer. 2016, “¡Crear o morir!”,
Ciudad de México, ed. Penguin Random House.
▪ Jeremy Rifkin, 2013, “La era del acceso” (La
revolución de la nueva economía), Barcelona,
España, ed. Paidós.
▪ Richard Behar, Junio 2016, “La fábrica secreta de
startups de Israel”, Revista Forbes México, año 4,
N° 43, pags. 62-69.
▪ David M. Ewalt, Diciembre 2016, “La máquina
disruptiva” / Carlos Morales, “Adiós a la magia”,
Revista Forbes México, año 4, N° 49, pags. 34-42
y 44-45.
▪ Mónica Redondo, Andrea López, Gabiela Chávez,
Carlos Gutirrez Bracho, Nov/Dic 2016, “¿Dónde
está el talento?” / Sofía Sánchez Morales,
“Cuando todo parece perdido”, Tec Review
Revista bimestral del Tecnológico de Monterrey.
Ejemplar N° 8, Pags. 42-51 y 110-111.
▪ Bhalla, V., Dyrchs, S., & Strack,r. (marzo 27,
2017). Twelve Forces That Will Radically Change
How Organizations Work. abril 28, 2017, de
Boston Consulting Group Sitio web:
https://www.bcg.com/en-
us/publications/2017/people-organization-strategy-
twelve-forces-radically-change-organizations-
work.aspx?utm_source=201704POP&utm_mediu
m=Email&utm_campaign=otr

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