![MOTIVACIÓN CALENTAMIENTO GLOBAL MÁS LA NECESIDAD DE CONTROLAR LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO Y OTROS CONTAMINANTES ,[object Object],[object Object],2008 Entra en vigencia el Protocolo de Kyoto junto a sus mecanismos de flexibilidad (MDL/JI) 2009 Climate Action Reserve (CAR) 1997 Protocolo de Kyoto 2005 European Union Emission Trade Scheme (EU-ETS) 2006 Voluntary Carbon Standard (VCS) 2007 VER+ Actualmente en Negociaciones Internacionales 2005 Climate, Community and Biodiversity Standard (CCBS) OPORTUNIDAD Y AMENAZAS PARA CHILE MERCADO DEL CARBONO PROYECTO INNOVA 1 2 3 Idea](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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- 8. Ahora una pregunta para UD…
Notas del editor
- Ámbitos de oportunidad para desarrollar proyectos MDL: se refiere a examinar cuáles son las posibilidades para Chile de ingresar a este Mercado, en particular cuáles son los distintos tipos de empresas que podrían ingresar y bajo que restricciones. Esta actividad también hace referencia a tener cierta claridad del estado ambiental de los sectores, con la finalidad de poder relacionar distintas necesidades de las empresas, en pro de buscar soluciones que en conjunto les permita desarrollar un proyecto MDL. Promover el uso de bonos en empresas productivas, 3 vías: (a) identificar problemática o motivación; (b) Reducir barreras iniciales de información/conocimiento del mercado; e, (c) identificar potenciales proyectos que son tecnológica y económicamente viables. La problemática o motivación se refiere a examinar cuáles serían los ámbitos en los cuales el empresario se vería interesado en desarrollar un proyecto MDL. Conforme al aprendizaje, hemos identificado al menos cuatro motivaciones: Buscar soluciones para una problemática ambiental; Buscar alternativas tecnológicas dada las contingencias país (como por ejemplo la actual contingencia energética); Mejorar la rentabilidad del negocio; y, Agregar valor a subproductos de residuo del proceso productivo (como por ejemplo los residuos orgánicos), Respecto a las barreras iniciales de información, hemos identificado dos barreras generales, la identificación y evaluación de alternativas tecnológicas, y en segundo lugar a la información de mercado (cómo opera el mercado, bajo que restricciones, etc.). Para lograr reducir estas barreras hay dos instancias: una de sensibilización a través de seminarios y charlas ; y, una segunda instancia más personalizada con cada empresa, que considera las evaluaciones técnicas de diagnóstico . Una vez desarrollados los alcances antes mencionados, se puede identificar potenciales proyectos viables tecnologica y económicamente. La tercera etapa en el procedimiento para promover proyectos MDL, corresponde al involucramiento con las empresas para facilitar el armado de proyectos de bonos . Esta actividad se requiere para ayudar a superar las barreras identificadas anteriormente. La etapa anterior identifica las barreras y genera antecedentes básicos para reducirlas. En esta etapa se debe ayudar a los empresarios a superar las barreras, para lo que se ha procedido con las siguientes actividades: Discusión de opciones de reducción y resultados de evaluación. Una vez realizada la evaluación técnica económica, el Project participant (empresario) decide como seguir. Puede seguir en forma independiente, buscando fondos de financiamiento para tomar el riesgo él mismo (desarrollando PDD, y pasando las etapas del MDL en forma independiente). O negociando con un potencial comprador de CERs (broker o inversionista), quien puede hacer la inversión inicial y superar todas las etapas del ciclo MDL, pero paga al Project participan un precio menor de los CERs. Identificar barreras para la implementación de los proyectos MDL. Existen barreras específicas a cada proyecto, las que pueden ser por el lado de proveedores, de inversionistas, o de la misma interacción proveedor-inversionista. Las barreras generales típicas que se han identificado son: Volumen mínimo de CERs para negociar; altos Costos de transacción y de inversión; asimetrías de información por desconfianzas, entre comprador y vendedor de bonos, e incluso entre los propios potenciales asociados del proyecto; y, el desarrollo de proveedores cuando se requiere organizar a algún grupo importante de oferentes de materias primas para el desarrollo del proyecto (Ej.: organizar grupo de productores de pollos broiler para disponer los residuos de guano como combustible alternativo). Además de todo lo anterior, se ha identificado que es muy relevante el análisis caso a caso, dado que se encuentran barreras específicas que no son aplicables a todos los casos. Proponer a las empresas elementos de apoyo para superar barreras: como son los contratos, instrumentos, guías, ó prácticas que sirvan para implementar los proyectos. Discusión de opciones para negociar. En esta etapa se examina cómo conviene seguir al Project Participant, ya sea en forma individual o a partir de un broker/inversionista ó cualquier potencial comprador. Por ejemplo se debe analizar que sucede cuando hay metodología nueva, o se debe incorporar fuertes inversiones, ó incluso cuando el negocio es distinto al core business del empresario. Estos ámbitos deben ser examinados y se debe generar los antecedentes que permitan tomar una buena decisión al Project participant. Finalmente la cuarta etapa tiene un rol facilitador en las negociaciones del empresario. Como se menciona anteriormente, l a dinámica del mercado y de los mismos clientes (Project participant) nos ha enseñado que son los mismos brokers los que gestionan los PDD. Por tanto, el proceso de aprendizaje muestra que más importante para este proyecto INNOVA, que la gestión administrativa de los PDD, es acompañar a las empresas en la toma de decisiones. Para ello, se ha dado mayor énfasis al desarrollo de un buen proyecto de prefactibilidad técnico – económico, el que facilita a las empresas posteriores negociaciones con los agentes o brokers. Luego, la elaboración del PDD termina a cargo del broker, y el rol del equipo de trabajo del proyecto INNOVA ha sido facilitar al empresario las herramientas de negociación, como son los estudios de prefactibilidad que no estaban comprometidos en el presente estudio. Así mismo se ha identificado la necesidad de un rol promotor, el que se refiere al acompañamiento de los proyectos MDL en aspectos técnicos, legales y administrativos.