Informe de diagnostico ugel lp

1
INTRODUCCIÓN
En el presente informe se desarrollará el estado situacional de avance de
implementación del Proceso de Simplificación Administrativa de la Dirección
Regional de Educación de la Región de Huánuco, con detalle de diagnóstico de
su sistémica organizacional, para lo cual se utilizó el método de la Arquitectura
Orientada a Regulaciones basado en la Metodología de Sistemas Viables AOR-
MSV, de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en Estudio.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL1
Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la UGEL –LEONCIO PRADO
En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO
y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub
procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo. En el presente caso para
ASESORIA
JURIDICA
AUDITORIA
INTERNA
GESTION
PEDAGOGICA
ADMINISTRACION GESTION
INSTITUCIONAL
DIRECCION

2
nuestro trabajo solo hemos usado MAPRO, toda vez que el TUPA está
elaborado por el Ministerio de Educación que pertenece al ámbito nacional
y nuestro tema es local
1.1. MACRO PROCESOS
Son supra sistemas que están representados por los procesos más
grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de
una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados
para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas
organizacionales.
De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis de la UGEL – Leoncio
Prado, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol que
desempeñan y que a continuación me permito definir:
Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).
A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la
adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una
de las familias de los Macro Procesos esbozados:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sistema Reproductor Macro Proceso de Recursividad Sistémica
Sistema Inmunológico Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio
Sistema Hormonal o Endocrino Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional
Sistema Nervioso Macro Proceso de Coordinación Organizacional
Sistema Excretor o Urinario Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional
Sistema Circulatorio Macro Proceso de Mejora Contínua
Sistema Respiratorio Macro Proceso de Comunicación Organizacional
Sistema Digestivo Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas
Sistema Óseo Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura
Sistema Muscular Macro Proceso de Servicio al Usuario
N°
Ente Humano Ente Institucional
Detalle de los Sistemas Humanos Detalle de los Macro Procesos

3
Macro Proceso AOR-MSV Modo de Identificación
M1: Macro Proceso de
Servicio al Usuario,
representa la analogía con el
Sistema Muscular Humano.
Procesos orientados a la razón de ser de la
institución cuyo servicio se brinda
principalmente a los usuarios externos.
Mejoramiento de
Infraestructura, representa la
analogía con el Sistema
Óseo.
Procesos orientados a mejorar la
infraestructura existente de la organización
(mobiliario, inmobiliario, equipamiento,
etc.), clave para dar soporte a los servicios
operativos.
Comunicación
Organizacional, representa la
Respiratorio.
Procesos que permiten brindar una
adecuada comunicación entre la
organización y el entorno externo,
principalmente con los Actores
multisectoriales involucrados.
Gestión de Capacidades
Humanas, representa la
Digestivo.
Procesos que permiten mejorar las
habilidades técnicas, metodológicas, éticas,
etc., del personal de la institución, de modo
tal que permita transformar la organización
en base al conocimiento de avanzada.
Gestión de Legajo
Institucional, representa la
Excretor o Urinario.
Procesos orientados a gestionar los
documentos, con énfasis al legajo
institucional basado en estándares de
calidad de gestión documentaria.
M6: Macro Proceso de Mejora
Continua, representa la
Circulatorio.
Procesos orientados a implementar mejoras
a todo nivel, organizativo, metodológico,
tecnológico, de recursos, etc., en todas las
unidades orgánicas.

4
Evolución Cibernética
Organizacional, representa la
Hormonal o Endocrino.
Procesos orientados a regular la asignación
de recursos económicos a las unidades
orgánicas basadas en objetivos, metas y
lineamientos institucionales.
Coordinación Organizacional,
Sistema Nervioso.
Procesos orientados a garantizar una
adecuada respuesta de sobrevivencia frente
a eventos inesperados, de riesgo u
desastres.
Recursividad Sistémica,
Sistema Reproductor.
Procesos que garantizan la creación y
gestión de sedes desconcentradas a menor
escala en la zona de intervención territorial
de la organización.
Monitoreo Regulatorio,
Sistema Inmunológico.
Procesos orientados al cumplimiento de la
normativa vigente de la organización para
las diversas unidades orgánicas.
Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
SUB PROCESOS
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia
lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí
mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande.
Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las
metas de la institucion. Son los que proporcionan directrices a los demás
procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda
lograr la visión de la empresa. Son conocidos también como
procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.
Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan
directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la

5
misión de la organización. También se les conoce como
procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.
Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para
que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.
Son procesos transversales a toda la organización.
Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica
pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:
estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una
familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de
procesos.
1.2. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES
El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema
Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación
desde la biología hacia las organizaciones. Cualquier sistema de control
debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser controlado.
Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un
abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de
términos clave para la explicación de la misma en expresiones más

6
biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos
y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes
entornos, específicamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo
conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura, las
actividades, las interrelaciones y flujos de información en las
organizaciones.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,
usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que
se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados.
El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional, el Modelamiento de los límites organizacionales
del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y
autonomía y el estudio de los mecanismos de control.
Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las
empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que
rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e
involucra la realización de identidad organizacional.
Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.

7
En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por
cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 03. Para clasificar
los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AOR-
MSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 1):
Función AOR-MSV Modo de Identificación
F1: Función Operativa, procesos que
se refieren a la implementación de
tareas básicas; aquellas que
componen las actividades primarias y
definen la razón de ser de la
institución.
Generalmente son procesos que se les
ingresa un insumo y genera un producto o
servicio y apoyan de manera directa a la
misión de la organización.
F2: Función de Coordinación, Aquellos
procesos, actividades o mecanismos que
permiten lograr armonía en la realización
de las tareas básicas. Regula la operación
a través de planes, procedimientos,
requisitos, programas, etc.
Son procesos que coordinan
distribución de recursos, homogenizan
o estandarizan procedimientos,
articulan operaciones en el área
(alinean esfuerzos).
F3: Función de Monitoreo, son
procesos alternos para recolectar
información fresca y confiable
directamente de la fuente que permite
realizar seguimiento de lo que está
sucediendo.
Procesos u Actividades que tienen
como objetivos asesorar, evaluar y
comunicar aspectos relevantes al
mecanismo de adaptación (Funciones
6, 5 y 4) para evidenciar posibles
pérdidas de control en la organización.
F4: Función de Dirección, procesos
que representa a los entes
encargados de velar por la
administración diaria de las
actividades primarias. Establecen tres
canales: Negociación de recursos,
comportamiento corporativo y
rendición de cuentas.
Generalmente son procesos cuyas
instancias que tienen capacidad de
decisión en las actividades primarias.
F5: Función de Inteligencia, son Generalmente son procesos cuyas

8
procesos que representan a los entes
encargados de desarrollar modelos
del ambiente, explorar nuevos
servicios, productos, tecnologías,
entre otros, con el objetivo de
mantener la viabilidad de la institución
en el ambiente.
instancias se reúnen debatir y
comentar nuevos elementos que
pueden mejorar y actualizar prácticas y
procesos en la organización.
F6: Función de Política, es el encargado
de definir la identidad de la organización,
dar clausula a los ciclos de aprendizaje y
garantizar buenas comunicaciones entre
los sistemas de control e inteligencia.
Generalmente son procesos que
generan instancias que dictan las
políticas y directrices globales de la
organización
Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.

9
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores
de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de
desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad
de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los
otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u
objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el
Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga
que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente
Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil
de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo).
1.3. ESTANDARES ISO

10
A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados
en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo
Institucional de la SGDIS:
 ISO 27001 - Seguridad de la Información
 ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental
 ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad
 ISO 20000 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Servicios de TI
 ISO 15489 - Sistema de Gestión Documentaria en las
Organizaciones
 OHSAS 18001 – Sistema de Seguridad y Salud Laboral
 PMI - Metodología de Gestión de Proyectos
 BPM - Metodología de Gestión de Procesos
 EFQM - Metodología Europea de la Excelencia
 ITIL - Metodología de Gestión de Servicios de TI
 AOR-MSV - Metodología de Arquitectura Orientada a Regulaciones

11
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

12
2. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA UNIDAD DE GESTION
EDUCATIVA – LEONCIO PRADO
2.1. PROCESOS IDENTIFICADOS
A continuación se listará los procesos identificados en el entorno de
simulación de laboratorio SGDIS, realizado en cada Unidad Orgánica de la
Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, la misma que deberá ser
actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para
afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.
DIRECCION
Procesode Visaciónde certificadosde estudios
Procesode Verificaciónde autenticidadde certificadosde estudios
ASESORIA JURIDICA
Procesode Cumplimientode sentenciajudicial
Procesode Recursode reconsideración
Procesode RecursoAdministrativode Apelación
ADMINISTRACION
Procesode Adquisiciónde bienesycontratacionesde servicios.
Procesode Baja y enajenaciónde bienespatrimoniales
Procesosde Expediciónde Informede escalafón.
Procesode Expediciónde Pase de UGEL
Procesode Licenciassingoce de haber
Procesode Otorgamientode subsidioporsepelioyluto
Procesode Reprogramaciónde chequesanuladosporvencimiento
Procesode Solicitudesde reconocimientode beneficioseconómicosimpagos
(Preparación de clases,refrigerioymovilidad,reintegrode 20,25, 30 años de servicio
y subsidioporluto
GESTION PEDAGOGICA
Procesode Aprobaciónde solicitudesde excursionesy/ovisitasde estudiode los
estudiantesde InstitucionesEducativasde laUGEL-LP

13
Procesode Autorizaciónde cursoso eventosde capacitaciónsolicitadosporterceras
personas.
Procesode Autorizaciónde funcionamientode Aulasde InnovaciónPedagógica
Procesode Ejecuciónde latercera Etapa de losjuegosdeportivosescolares
nacionalesporlaUGEL-LP
Procesode Rectificaciónde actasde evaluaciónynóminasoficialesde losalumnosde
EducaciónBásica Regular.
Procesode Supervisión,asesoramientoymonitoreopedagógicoadirectores,
docentesde InstitucionesyProgramaseducativos.
GESTION INSTITUCIONAL
Procesode Aprobaciónde CréditoSuplementarioparagratificacionesde 25y 30 años
de serviciosde lostrabajadoresdel SectorEducaciónUGEL-LP.
Procesode CertificaciónPresupuestal paraEjecuciónde Gasto
Procesode Elaboraciónde nota de modificaciónpresupuestal
Procesode Creaciónde institucionesde gestiónpúblicade EBR,EBE, EBA.
Procesode Ejecuciónde presupuestode mantenimientode localesescolares
Procesode Elaboracióndel PlanOperativoInstitucional
Procesode Generaciónde códigomodularde InstitucionesEducativasde reciente
creación.
Procesode Racionalizaciónde personaldocente yadministrativode laInstituciones
EducativasPúblicasde EducaciónBásicay TécnicoProductiva
AUDITORIA INTERNA
Procesode Denunciassobre mal usode los recursosde presupuestode
mantenimientode localesescolares
Procesode Investigaciónde quejaodenunciade parte de usuarios
Procesode seguimientode medidascorrectivasyde procesos
judiciales
Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la Unidad de Gestión Educativa –
Leoncio Prado.

14
Fuente: MAPRO ideal de la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado.. (Ver en
anexo)
El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del
MAPRO UGEL-LP, a los cuales se les han añadido procesos
complementarios para compensar las deficiencias encontradas de acuerdo
al enfoque AOR-MSV, dando un resultado de 30 procesos analizados.
2.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA UGEL - LP
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaUGEL-LP.xls”
2.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
UGEL - LP
2.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS
N Macro Proceso Unidades
Porcentaje
%
1 Macro ProcesoServicioal Usuario 1 1.18
2 Macro Procesode Mejoramientode Infraestuctura 0 1.18
3 Macro Procesode ComunicaciónOrganizacional 3 4.71
4 Macro Procesode Gestiónde CapacidadesHumanas 0 3.53
5 Macro Procesode LegajoInstitucional 0 0.00
6 Macro Procesode Mejora Continua 6 18.82
7 Macro Procesode EvoluciónCiberneticaOrganizacional 0 1.18
8 Macro Procesode Coordinación Organizacional 7 29.41
9 Macro Procesode RecursividadSistemica 0 0.00
10 Macro Procesode MonitoreoRegulatorio 13 40.00
Total 30 100.00
Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo

15
Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DRE
Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DRE
0
10
20
1 0 3
0 0 6
0
7
0
13
Analisis Espectral de Macro Procesos de la
UGEL - LP
Macro Proceso
Servicio al Usuario
1%
Macro Proceso de
Mejoramiento de
Infraestuctura
1%
Macro Proceso de
Comunicación
Organizacional
5%
Macro Proceso de
Gestión de
Capacidades
Humanas
4% Macro Proceso de
Legajo Institucional
0%
Macro Proceso de
Mejora Continua
19%
Macro Proceso de
Evolución
Cibernetica
Organizacional
1%
Macro Proceso de
Coordinación
Organizacional
29%
Macro Proceso de
Recursividad
Sistemica
0%
Macro Proceso de
Monitoreo
Regulatorio
40%
Analisis Espectral de Macro Procesos de la UGEL
- LP

16
2.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS
PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS
UNIDAD ORGANICA
Puntaje
Priorizacion
Porcentaje
%
Dirección 24 11.43
AsesoríaJurídica 13 6.19
Administración 38 18.10
Gestión Pedagógica 62 29.52
GestiónInstitucional 51 24.29
AuditoriaInterna 22 10.48
Total 210 100
Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas
Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas UGEL - LP
0
100
24
13
38
62
51
22
Priorizacionde Procesos UGEL LP por Unidad
Organica

17
Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas
2.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS
Proceso Estratégico Nº procesos Porcentaje
F6 Políticao Identidad
2 15.38
F5 InteligenciaoPlanificación
5 38.46
F4 Control o Dirección
1 7.69
F3 Monitoreo
1 7.69
F2 Coordinación
3 23.08
F1 Operación
1 7.69
Total
13 100
Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos
Direccion
11% Asesoria Juridica
6%
Administracion
18%
Gestion Pedagogica
30%
Gestion
Institucional
24%
Auditoria Interna
11%
Priorizacionde Procesos UGEL LP por Unidad
Organica

18
Figura 06: Proceso Estratégicos
Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos
0
2
4
6
2
5
1
1
3
1
Estructura Funcional de los Procesos
Estrategicos de la UGEL LP
5-Política
15%
4-Inteligencia
38%
3-Control
8%
3*-Monitoreo
8%
2-Coordinación
23%
1-Operación
8%
Porcentaje de Estructura Funcional de los
Procesos Estrategicos UGEL LP
5-Política
4-Inteligencia
3-Control
3*-Monitoreo
2-Coordinación
1-Operación

19
2.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS
Proceso Operativo
Nº
procesos
Porcentaje
F6 Políticao Identidad 0 0.00
F5 InteligenciaoPlanificación 1 11.11
F4 Control o Dirección 1 11.11
F3 Monitoreo 4 44.44
F2 Coordinación 2 22.22
F1 Operación 1 11.11
Total 9 100
Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos
Figura 08: Proceso Operativos
0
1
2
3
4
0
1
1
4
2
1
Estructura Funcional de los Procesos
Operativos de la UGEL LP

20
Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos
ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE APOYO
Proceso Apoyo
Nº
procesos
Porcentaje
F6 Políticao Identidad 0 0
F5 InteligenciaoPlanificación 2 25
F4 Control o Dirección 2 25.00
F3 Monitoreo 1 12.50
F2 Coordinación 2 25.00
F1 Operación 1 8.00
Total 8 95.5
Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo
5-Política
0%
4-Inteligencia
11%
3-Control
11%
3*-Monitoreo
45%
2-Coordinación
22%
1-Operación
11%
Procesos Operativos UGEL LP
5-Política
4-Inteligencia
3-Control
3*-Monitoreo
2-Coordinación
1-Operación

21
Figura 08: Proceso de Apoyo
Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo
0
0.5
1
1.5
2
0
2 2
1
2
1
Estructura Funcional de los Procesos de
Apoyo de la UGEL LP
5-Política
0%
4-Inteligencia
25%
3-Control
25%3*-Monitoreo
12%
2-Coordinación
25%
1-Operación
13%
Procesos de Apoyo de la UGEL LP
5-Política
4-Inteligencia
3-Control
3*-Monitoreo
2-Coordinación
1-Operación

22
2.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO
Tipos de
Proceso
Nº de
Procesos
Porcentaje
%
Estratégico 13 43.33
Operativo 9 30.00
Apoyo 8 26.67
Total 30 100
Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
0
5
10
15
Estratégico
Operativo
Apoyo
13
9
8
Análisis de los Sub Procesos UGEL LP
Estratégico
43%
Operativo
30%
Apoyo
27%
Porcentaje de los Sub ProcesosUGEL LP
Estratégico
Operativo
Apoyo

23
Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
2.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO
15489, etc.)
2.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR
Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la UGEL – LP
pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes para la
institución.
2.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DRE-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaUGEL-LP.xls”
PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(En proceso de elaboración)
Figura: Nuevo Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración Propia del Grupo

24
CONCLUSIONES
 Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV
propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV, el cual ha permitido detectar
las deficiencias estructurales en las unidades orgánicas, tanto a nivel de
procesos, funciones como instancias mismas.
 No existen Macro Procesos de Mejoramiento de Infraestructura, Macro de
Gestion de Capacidades Humanas, Maro procesos de Evolucion
Cibernetica y Macro Procesos de ecursividad Sistematica; asimismo
existen escasos procesos orientados al Macro Proceso de Servicio al
Usuario, Macro Proceso de Comunicación, Macro Proceso de Mejora
Continua, Macro Proceso de Coordinacion Organizacional y Macro Proceso
de Monitoreo, lo cual no permite una adecuada gestión de la institución.
 En la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado sus Procesos están
mayormente orientados a ser Procesos Operativos de cumplimiento de
normativas de trabajo, ya que en su Estructura Orgánica no cuenta con la
unidad de planificación para garantizar el Desarrollo. Sin embargo los
procesos no están orientados con la OHSAS 18001, motivo por el cual se
recomienda alinearlos con los estándares internacionales.
 La Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado descuida el tema de
informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en
otras palabras no cumple con la exigencia de la Ley de Transparencia y
acceso a la información pública del Perú, esto se evidencia por la falta de
publicación de las herramientas de gestión documentaria en su página web
institucional.

25
RECOMENDACIONES
 Siendo el análisis realizado en un entorno de la Unidad de Desarrollo
Institucional, se hace necesario validar los procesos mapeados con el
estado actual de la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, para
tomar acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.
 Se hace necesario que la Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado
implemente una Unidad de Asesoría en Sistémica Organizacional para una
mejor Estructura Organizacional y adecuada implementación de Macro
Procesos orientados a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA,
TUSNE) a estándares internacionales.
 Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo Operativo-
Estratégico, ya que actualmente es una debilidad en la Unidad de Gestión
Educativa – Leoncio Prado.
 Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la
Unidad de Gestión Educativa – Leoncio Prado, utilizando el enfoque AOR-
MSV, que permita visualizar la orientación de la sistémica organizacional
en su conjunto, con miras a una acreditación internacional de las ISO
27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489 entre otras.

26
BIBLIOGRAFIA
 Dirección Regional de Educación Región de Huánuco. [En Línea]:
(http://www. drehuanuco.gob.pe, 3 de Octubre 2013).
 Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINEDU. [En
línea]: (http://www.minedu.gob.pe/ , 03 de Octubre. 2013).
 Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura
Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial
en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.
 Metodología de Sistemas Viables. [En línea]:
(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/, 27 de
Septiembre.2011).
 Procesos y Macro Procesos. [En línea]:
(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-y-
elementos, 27 de Septiembre.2011).

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