1. De CxO a CxO
La organización de TI ha pasado por diversas etapas
de evolución, desde las primeras en que las funciones
relacionadas con las tecnologías estaban totalmente
internalizadas, hasta las actuales en que ante la ten-
dencia a la externalización de servicios, ciertas fun-
ciones han pasado a ser subcontratadas dentro de un
enfoque de outsourcing, como, por ejemplo, tareas
de desarrollo de aplicaciones o diversas funciones de
operaciones de TI.
Muchas compañías se vieron obligadas a replantear
y reenfocar la organización de sus recursos de TI para
reajustarlos o reorientarlos a las necesidades que la
externalización de servicios llevaba consigo.
Ello provocó que empezaran a surgir e implantarse
modelos organizativos mixtos o híbridos donde parte
de los recursos del área de TI eran internos, más orien-
tados a las funciones de gestión y permanecían como
core de la organización de TI, mientras que funciones
y posiciones directamente relacionadas con la opera-
tiva, se empezaban a subcontratar en modalidad de
servicio.
¿Quéhaocurridoenestecontextoconelvolumende
personal interno de un departamento que ya no reali-
zan ciertas funciones? Esta situación ha generado que
se produzca un nuevo modelo de relación en el que el
director de TI se ha debido plantear la transferencia
de recursos de la compañía al equipo del servicio y,
por tanto, una transferencia de recursos humanos al
proveedor externo de servicios.
Sumado a esto, podemos añadir a la externaliza-
ción de servicios nuevos modelos de negocio asocia-
dos a la subcontratación de infraestructuras como
servicio (IaaS), de software como servicio (SaaS) y de
plataforma como servicio (Paas), para derivar en lo
Impacto de cloud
en el rol de TI y
en la cadena de valor
Las organizaciones y en consecuencia las áreas de TI, están viviendo
constantes cambios derivados de la evolución tecnología en una era tan
dinámica como la actual.
IsabelBellot
Corporateinfrastructure&SecurityManager
IsabelBellot
Isabel Bellot es ingeniera informática por
la Universidad Politécnica de Cataluña
(UPC) y actualmente está finalizando
el Programa de Dirección General
(PDG) en EADA. Su dilatada carrera
profesional le ha permitido enriquecer
sus conocimientos, aportando valor
estratégico en TI a diversas compañías
y en diversos sectores industriales. Sus
objetivos: IT Strategy, IT Innovation,
IT Cloud, IT Service management, IT
Budget Control.

2. De CxO a CxO
que actualmente hoy conocemos como Cloud Com-
puting.
Nos podríamos preguntar, ¿ha evolucionado la or-
ganización interna de TI para alinearse a cloud? O, en
otras palabras, ¿están teniendo en cuenta las orga-
nizaciones de TI el impacto y las consecuencias que
Cloud Computing está generando en sus propios de-
partamentos?
Uno de los mayores impactos que Cloud Computing
está generando en la cadena de valor de las organi-
zaciones se está produciendo en los procesos de TI y,
en consecuencia, en la estructura y roles en el propio
departamento.
Por una parte, ciertas responsabilidades que an-
tes se realizaban desde la función de TI, ahora son
responsabilidad del proveedor de servicios cloud. A
modo ejemplo, podemos comentar las siguientes:
JJ La arquitectura de las aplicaciones sigue siendo
responsabilidad de la Función de TI, pero la arqui-
tectura de los sistemas de información y de la in-
fraestructura ya es responsabilidad del proveedor
de servicios cloud.
JJ Coge más fuerza y relevancia la gestión de los ser-
vicios de TI: TI seguirá siendo el responsable de la
estrategia del servicio, pero la mejora continuada
del servicio, el diseño del servicio, la transición y la
operación, se convierten en tares conjuntas entre
el Proveedor y la función de TI.
JJ Otras funciones como PMO de un área de TI seguirá
siendo responsabilidad interna.
JJ Decisiones de gobierno de TI ligadas a arquitectura
tecnológica, inversiones de TI o infraestructuras,
quedarán nuevamente bajo la responsabilidad del
proveedor del servicio cloud. Sin embargo, siguen
siendo funciones clave internas, la definición de
los principios estratégicos de TI así como el alinea-
miento entre las prioridades de negocio y las de TI.
Otros aspectos a tener en cuenta en la transición a
cloud es el role central que adquiere el aplicar bue-
nas prácticas en gestión de servicios de outsourcing.
Si bien cloud trae intrínsecos muchos beneficios para
una compañía, también hay que tener en cuenta los
riesgos que una empresa debe tener presentes y, por
tanto,debecontrolar,como,porejemplo,laseguridad
de los datos en cloud, la confiabilidad en el proveedor
de servicios, la relevancia de los servicios del provee-
El rol del departamento
de TI debe cambiar desde
la visión de proveedor
de aplicaciones e
infraestructuras a ser el
que facilita el proceso de
innovación de la compañía

3. De CxO a CxO
dor, y la necesidad de relaciones de colaboración muy
arraigadas con el proveedor de servicios cloud.
Por tanto, para llevar a cabo una gestión de los ries-
gos que pueden aparecer, será importante la adopción
de buenas prácticas basadas en modelos de gestión de
capacidades de los proveedores. En este punto es muy
importante:
JJ Realizar un análisis de oportunidades de provee-
dores
JJ Establecer una estrategia de gestión de los pro-
veedores
JJ Gestionar el valor
JJ Gestionar las relaciones entre proveedores / TI
JJ Gestionar los servicios externalizados
En este contexto ya podemos vislumbrar una conclu-
siónmuyclara:eldepartamentodeTInopuedeposicio-
narse ya dentro de la compañía como el proveedor de
software, servidores o infraestructuras, la orientación
a cloud hace que TI tenga urgentemente que ayudar a
negocio a sacar el máximo valor del cloud: “el negocio
y TI no tienen otra elección que trabajar conjuntamen-
te, con el foco en innovación y valor al cliente”.
¿Cómo debe ser la nueva cadena de valor de TI que
sea capaz de dar ese valor a negocio y gestionar el
cloud?
La nueva cadena de valor tiene su foco orientado a
equipos cross-funcionales orientados a la entrega de
valor de tal manera que podríamos definir cuatro gran-
des funciones o pilares:
JJ La función de gestión de la innovación
JJ Las líneas de negocio
JJ Las líneas de negocio de TI
JJ El proveedor de servicios cloud
Los aspectos competitivos que trae consigo cloud,
hacen que se haya quedado obsoleto el role del depar-
tamento de TI y lleva a que la propuesta de valor de TI
incluya ahorros de costes, beneficios en productividad,
y tiempos cortos de puesta en producción.
Portanto,elroldeldepartamentodeTIdebecambiar
desde la visión de proveedor de aplicaciones e infraes-
tructuras a ser el que facilita el proceso de innovación
de la compañía. Este rol no solo centrado en liderar y
conducir la ejecución de la estrategia de la organiza-
ción, sino que debe asumir la responsabilidad de pro-
veer de las capacidades necesarias donde podemos
incluir la estructura organizativa, los procesos, las me-
todologías y las herramientas de soporte a la firma de
la política de innovación.
¿Cómo podríamos definir en consecuencia la nueva
misión del departamento de TI? “Ser el facilitador de
innovación competitiva”.
Enlaces relacionados
Cloud Computing - Advanced Business
and It Approaches to Extract Tangible Value
from Cloud. Philippe A. Abdoulaye
Convergencia entre cloud y outsourcing
IBM Cloud Orchestrator
¿Cómo cambia cloud las organizaciones?
Uno de los mayores
impactos que Cloud
Computing está generando
en la cadena de valor de
las organizaciones se está
produciendo en los procesos
de TI y, en consecuencia, en la
estructura y roles en el propio
departamento