Este documento presenta un análisis estratégico de la IPS UNIS ECOPETROL Orito. Incluye una descripción de la misión, visión y valores de la organización, así como un análisis interno y externo. El análisis interno evalúa los servicios, recursos, actividad y calidad. El análisis externo identifica tendencias en el sector salud, factores socioeconómicos y los grupos de interés clave. Finalmente, se realiza un análisis DOFA y se definen los factores crític

1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y PERSPECTIVA GLOBAL
Aplicación de instrumentos de administración estratégica en la IPS UNIS ECOPETROL
ORITO segunda entrega
INTEGRANTES:
JAIRO LEANDRO ZAMBRANO HINESTROZA
HERNAN ARTURO AROCA
DOCENTE:
NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA
FACULTAD DE SALUD
ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
2016

2. Aplicación de instrumentos de administración estratégica en la IPS UNIS
ECOPETROL ORITO segunda entrega
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
2. PLATAFORMA ESTRATEGICA............................................................................................... 5
2.1Misión.............................................................................................................................. 5
2.2 Visión............................................................................................................................... 5
2.3 Valores............................................................................................................................. 5
2.4 Política de seguridad del paciente................................................................................... 6
3. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................. 7
3.1. Portafolio de Servicios.................................................................................................... 7
3.2. Capacidad instalada......................................................................................................... 8
3.3. Recursos Humanos..................................................................................................... 8
3.4. Actividad Asistencial................................................................................................... 8
3.5. Calidad Percibida..................................................................................................... 9
3.6 Presupuesto, Cartera ................................................................................................... 9
3.7 Organigrama.............................................................................................................10
4 ANÁLISIS DEL ENTORNO: ..................................................................................................11
4.1 Tendencias en el sector salud:...................................................................................11
4.2 Entorno socioeconómico...............................................................................................12
4.2 Grupos de Interés.....................................................................................................13
1) Ministerio De Salud Y Secretaria Departamental De Salud............................................13
2) Servicio De Salud De Ecopetrol...................................................................................14
3) Los Pacientes.............................................................................................................15
4) Profesionales de Atención Primaria y de otros hospitales.............................................16
5) Profesionales del hospital...........................................................................................16
6) La Sociedad..................................................................................................................18
7) Los Proveedores............................................................................................................19

3. 5. ANALISIS DOFA .................................................................................................................19
5.1 FORTALEZAS...............................................................................................................20
5.2 DEBILIDADES..............................................................................................................21
5.3 AMENAZAS..................................................................................................................22
5.4 OPORTUNIDADES.......................................................................................................23
6. Factores críticos de éxito (FCE).............................................................................................24
7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ................................................................................................29
8. MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIS ECOPETROL ORITO...........................................................33
9. CUADRO DE MANDO UNIS ECOPETROL ORITO....................................................................35
10. PRESUPUESTO...............................................................................................................46
11..................................................................................................Error! Bookmark not defined.
12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................47

4. 1. INTRODUCCIÓN
La UNIS ECOPETROL Orito es una institución pública prestadora de Servicios de salud de
tercer nivel de atención para los beneficiarios de ECOPETROL SA, en la ciudad de Orito
Putumayo, tiene sus antecedentes en el antiguo Hospital ECOPETROL, creado en abril de
1964, que resultó insuficiente para dar la respuesta adecuada de servicios sanitarios a la
población de referencia, inicia su obra en 1995 y abre sus puertas el 01 de junio de 1999,
contando con unas instalaciones y equipamientos modernos, funcionales y tecnológicamente
avanzados. Otra seña de identidad del Hospital es su compromiso con la mejora continua de
su gestión y de sus resultados. En 2003 se decide adoptar el modelo EFQM como referente
de su Gestión y como enfoque directo de las políticas de calidad. A pesar de la buena
evolución que ha seguido el Centro desde sus primeros pasos, su Dirección es plenamente
consciente de que se encuentra en un entorno cambiante que se hará más complejo con el
incremento de los cambios sociales, técnicos, tecnológicos, económicos..., que hará difícil
mantener esta situación de bonanza si no sabe anticiparse y adaptarse convenientemente a
una nueva realidad. Por todo ello, se hace necesario un nuevo ejercicio de reflexión que nos
permita continuar gestionando con anticipación y rigor el futuro inmediato de nuestro
Hospital,

5. 2. PLATAFORMA ESTRATEGICA
2.1 Misión
Nuestro compromiso es satisfacer las necesidades de salud de alta complejidad de nuestros
Usuarios, mediante la utilización de los más avanzados recursos médicos, en una Institución
hospitalaria con orientación al paciente. El servicio se fundamenta en la competitividad, la
labor en equipo, la excelencia, la humanización y dignificación de la persona; para lo cual
nos orientamos hacia el mejoramiento continuo de nuestra organización, de su gente y de los
recursos tecnológicos. Nuestra labor se enmarca dentro de los más altos estándares de la ética
y redunda en beneficio de la comunidad, de nuestros Colaboradores y del crecimiento y
desarrollo de la Institución.
2.2 Visión
En 2020 Consolidarnos como una institución líder prestadora de servicios de salud de alta
complejidad y tecnología del suroccidente Colombiano; acompañada de programas de apoyo
social; mediante un modelo de atención integral, humanizado y seguro, con enfoque de
gestión sostenible por su eficiencia, rentabilidad, responsabilidad social e innovación, en el
marco de un hospital de alta complejidad; con capacidad y liderazgo en la generación de
conocimiento y en el desarrollo de talento humano.
2.3 Valores

6. Actitud de servicio: Disposición para brindar solución a las necesidades de los Usuarios con
calidez, consideración y amabilidad.
Seguridad: Garantía de integridad de las personas, bienes y/o recursos.
Trabajo en equipo: El aporte de todos para lograr los objetivos institucionales.
Ética: Valorar, decidir y actuar con coherencia buscando el bien común.
Respeto: Trato humano, digno y justo
2.4 Política de seguridad del paciente
Dado que la seguridad de la atención en salud se concibe como un elemento estratégico, dicha
atención está centrada en el usuario mediante procesos cada vez más seguros. La seguridad
del paciente implica diseñar e implantar de manera constante barreras que permitan hacer
cada día más seguros nuestros procesos. Es por esta razón se ha definido como política de
seguridad del paciente la siguiente directiva:
“Prestar servicios de salud seguros y eficientes, con los mínimos riesgos para el paciente, su
familia y nuestros trabajadores”.
El despliegue de la política implica:
» Involucrar al paciente y a su familia en el conocimiento de los factores que pueden incidir
en mejorar la seguridad de los procesos de atención en los que son sujetos.

7. » Adoptar las recomendaciones técnicas, dadas por la “Guías de buenas prácticas para la
seguridad del paciente” del Ministerio de Protección Social
» Analizar los eventos de manera que se pueda incidir en el mejoramiento de la seguridad en
los procesos de atención, con el fin de que permitan definir barreras de seguridad.
» Fomentar la cultura del reporte donde se garantiza la confidencialidad y no se promueve
un entorno punitivo a través de la capacitación al personal asistencial en el conocimiento de
eventos adversos y acciones inseguras así como en el sistema de reporte institucional.
3. ANÁLISIS INTERNO
Supone el análisis de lo que somos capaces de hacer y hasta qué grado alcanzamos a satisfacer
las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
3.1. Portafolio de Servicios
El Hospital dispone de servicios asistenciales médico quirúrgico para pacientes adultos
ingresados y ambulantes, urgencias, consultas especializadas, servicios centrales de apoyo
diagnóstico y terapéutico. Las competencias del centro para el desarrollo de su actividad
asistencial se desarrollan mediante estos servicios: Área Médica, Alergología, Cardiología,
Dermatología, Medicina Interna, Nefrología, Neumología, Neurología, Rehabilitación,
Urgencias. Área Quirúrgica, Anestesiología.

8. 3.2. Capacidad instalada
CAPACIDAD INSTALADA
grupo concento cantidad
Camas Pediátrica 15
Camas Adulto 30
Camas Obstetricia 16
salas Quirofano 2
salas partos 2
tecnología tomógrafo 1
tecnología Equipo rx 1
consultorio Consulta externa 10
Consultorio urgencias 3
3.3.Recursos Humanos
A 31 de diciembre de 2015, dispone de 67 empleados en plantilla. La cifra final de efectivos
varía continuamente por la adaptación y adecuación a las necesidades operativas del hospital
a través de la colaboración de personal eventual. Directivos 10%; Facultativos 23%
Sanitarios 28% No Sanitarios 39% Total 3.372
3.4.Actividad Asistencial

9. Los datos más relevantes en este apartado son:
HOSPITALIZACION 2013 2014 2015
EGRESOS 3011 3124 3049
PROMEDIO DIAS
ESTANCIA
8,2 8,5 8,1
% DE OCUPACION 80 83 81
3.5.Calidad Percibida
Los resultados de las encuestas de satisfacción de pacientes en los últimos años son los
siguientes:
SERVICIO AÑO 2013 2014 2015
HOSPITALIZACIÓN 98% 97% 96%
URGENCIAS 95% 95% 93%
AMBULATORIOS 97% 98% 98%
3.6 Presupuesto, Cartera

10. PRESUPUESTO 2013 2014 2015
PRESUPUESTO
MILLONES PESOS
5678 6100 5923
Ejecución
presupuestal
102% 98% 106%
CARTERA 2013 2014 2015
Cartera 55% 58% 59%
3.7 Organigrama

11. 4 ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Aunque el Hospital influye en lo que le rodea mediante su actividad, el entorno tiene “vida
propia”. Por ello debemos adaptar nuestros servicios y orientación hacia lo que los grupos de
interés necesitan y esperan de nosotros, y aprovechar los conocimientos y tendencias que
permitan hacer más eficiente su actividad.
4.1 Tendencias en el sector salud:
La asociación de la buena práctica clínica con el conocimiento científico, hoy se ha
demostrado que es imprescindible pero no suficiente. Es más, en la opinión de los
profesionales, lo que hoy separa en mayor medida a una buena práctica clínica de una práctica
excelente, no es solo el nivel de conocimiento científico y la experiencia, sino los aspectos
organizacionales y operativos; cómo se organizan los procesos y actividades entre los
diferentes profesionales para mejorar de forma continua los resultados para el paciente.
La práctica clínica está evolucionando y los principales retos que se plantean en la actualidad
pivotan en torno a los siguientes ejes:
• El consenso asistencial, la coordinación y la cooperación entre los diferentes agentes que
coparticipan en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, de tal forma que planifiquen las
responsabilidades y compromisos de cada uno de ellos a través de la gestión por procesos y
de las vías clínicas.

12. • La integración asistencial a través de la armonización de todos los dispositivos y recursos
asistenciales, sin dejar espacios intermedios de vacío asistencial, logrando una mayor
sintonía y operatividad.
• La asistencia sanitaria desde el entorno del propio paciente, evitando las hospitalizaciones
prescindibles y las actuaciones innecesarias.
• La concentración de la capacidad de diagnosticar y tratar en los mínimos contactos,
aportando el máximo de valor a cada visita del paciente al hospital.
• Desarrollo de los sistemas de información para aportar operatividad y seguridad a la práctica
clínica.
• La orientación hacia los resultados y la gestión a través de indicadores que midan con
precisión el acceso a los servicios, la operatividad de los procesos asistenciales, la efectividad
clínica, la satisfacción de los pacientes y de las personas de la organización y el nivel de
eficiencia.
• El respeto a la autonomía del paciente y el fomento del autocuidado en un modelo
asistencial menos proteccionista y que incorpora al enfermo como una estrategia terapéutica
activa.
4.2 Entorno socioeconómico
La población de referencia del hospital ha tenido un incremento entre 2014-2016 de 4,5% y
el número de atenciones en salud del 6 %. Sigue concentrada en más de un 65% en la
población de orito. En el mismo periodo, la natalidad ha descendido del 10,8 al 10,1, y la

13. mortalidad ha aumentado del 6,26 al 6,34. En resumen, población con crecimiento discreto
y envejecimiento progresivo, En el entorno económico, destaca un aumento de la tasa de
desempleo por la crisis petrolera que pasa del 7,96% al 17,3% en estos años. El escenario
económico restrictivo e incluso decreciente, demandará posiblemente una contención y
racionalización del gasto en salud en los próximos años.
4.2 Grupos de Interés
El Hospital ha identificado las necesidades y expectativas de los grupos de interés a las que
hemos de dar respuesta:
1) Ministerio De Salud Y Secretaria Departamental De Salud
Las principales expectativas de la Secretaria departamental de salud, se pueden extraer de los
ámbitos de actuación y áreas de impacto definidos por la secretaria departamental de salud
del Putumayo del que se han seleccionado aquellos que afectan de forma más directa al
hospital:
ÁREAS DE IMPACTO SECRETARIA DEPARTAMENTAL DE SALUD Y
MINISTERIO DE SALUD
- Incidir proactivamente sobre los Factores de Riesgo y Estilos de Vida.
- Incidir sobre los Determinantes de la Salud, a través de la Acción Interinstitucional
e Intersectorial y la Participación ciudadana.

14. - Potenciar el papel del usuario, su responsabilidad y la autogestión de su salud.
– Desarrollar una Atención Especializada más resolutiva y rápida, eficiente,
personalizada y coordinada con la Atención Primaria.
- Desarrollar una Atención Socio sanitaria y Atención a la Dependencia efectiva,
eficiente, equitativa, de calidad y bien coordinada en el ámbito del Servicio de la
Salud.
- Fortalecer la capacidad de respuesta del Sistema de Salud para enfrentar Pandemias,
Desastres u otras Emergencias.
- Desarrollar un marco de investigación de servicios de salud a través de Proyectos
Piloto y Experiencias Innovadoras, basados en la integración de niveles asistenciales
y en su capacidad de demostración y generalización al resto del Sistema.
- Potenciar las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, de forma que
hagan operativas la continuidad de la atención y la integración de los servicios.
- Desarrollar la Comunicación en Salud
2) Servicio De Salud De Ecopetrol
Las principales líneas de actuación del Servicio de salud de ECOPETROL marcadas en
el Plan de Gestión Convenida firmado anualmente permiten identificar las siguientes
necesidades y expectativas:
SERVICIO DE SALUD DE ECOPETROL

15. - Satisfacción del usuario
- Prestación de servicios sanitarios de calidad
- Accesibilidad a los servicios
- Coordinación con Atención Primaria y otros dispositivos asistenciales - Eficiencia
en las actuaciones
- Autosuficiencia económica
- Apoyo a las estrategias del SNS - Rigurosidad en cumplimentación y remisión de
información
- Cumplimiento legal
3) Los Pacientes.
Las necesidades y expectativas de los pacientes son crecientes, y se centran en los
siguientes factores:
PACIENTES
- Recibir una asistencia sanitaria efectiva que permita la máxima recuperación y
restauración de su salud, minimizando los riesgos y las complicaciones.
- Accesibilidad a los servicios y agilidad en el desarrollo de los planes diagnósticos y
terapéuticos. - Información sobre su proceso asistencial en términos sencillos y
asequibles a su nivel.

16. - Trato y amabilidad excelentes - Respeto a los valores del paciente y a sus principios
religiosos y éticos.
- Otros factores, como la hostelería, las instalaciones y accesos, simplificar los trámites
administrativos o mínimas demoras en las salas de espera.
4) Profesionales de Atención Primaria y de otros hospitales
El análisis muestra las expectativas de profesionales de atención primaria y de otros
hospitales de la zona
PROFESIONALES ATENCIÓN PRIMARIA Y HOSPITALES
- Información accesible y completa sobre el diagnóstico, tratamiento y seguimiento del
paciente.
- Accesibilidad a los servicios del hospital y máxima resolutividad.
- Cartera de servicios adecuada - Coordinación de los procesos asistenciales mediante el
consenso y la cooperación.
- Compartir conocimiento y desarrollo de planes de formación continuada compartidos
entre los dos niveles.
- Trato adecuado y respeto
5) Profesionales del hospital.

17. Los análisis realizados de las experiencias de otros centros, aportaciones de expertos, el
contacto con los profesionales y las preguntas abiertas en las tres encuestas de personas
realizadas, permiten identificar, en general, las principales necesidades y expectativas de
los profesionales:
PROFESIONALES HOSPITAL
- Condiciones laborales adecuadas - Cumplimiento de la legalidad
- Seguridad en el trabajo
- Estabilidad en el empleo
- Retribuciones adecuadas
- Adecuación de las plantillas a las necesidades operativas del trabajo.
- Condiciones de turnos y guardias adecuadas
- Conciliación de la vida laboral y familiar
- Transparencia y equidad en las decisiones
- Trato respetuoso de los líderes, compañeros y pacientes
- Formación continuada y adaptada a sus necesidades
- Recursos adecuados para el trabajo
- Organización del trabajo - Conocimiento de estrategias, planes y objetivos
- Conocimiento de los resultados de su trabajo
- Información general que afecte al centro y a sus logros

18. - Comunicación ascendente, descendente y horizontal
- Liderazgo motivador y accesible
- Feed-back de su actuación
- Participación en las decisiones que afectan a su trabajo
- Capacidad de tomar decisiones con autonomía dentro de su ámbito de responsabilidad
- Desarrollo de la carrera profesional.
- Desarrollo de opciones docentes e investigadoras
- Reconocimiento ante el desempeño adecuado o extraordinario
- Buen clima laboral
- Desarrollo del trabajo en equipo
- Sentido de pertenencia a una organización reconocida
6) La Sociedad.
SOCIEDAD
- La capacitación de profesionales y estudiantes de la salud, que posteriormente se
integrarán en la sociedad.
- Creación de empleo.
- La implicación en el fomento de estilos de vida saludables en la sociedad. - Desarrollo
científico que permita mejorar la calidad de vida de los pacientes.

19. - Difusión del conocimiento científico, de gestión y educación para la salud. -
Colaboración con los servicios sociales de los Ayuntamientos y Cabildo
- Compromiso medioambiental. - Colaboración en iniciativas solidarias, especialmente
en el campo de la salud.
- Relaciones efectivas con las asociaciones de pacientes
7) Los Proveedores
PROVEEDORES
- Lograr una relación con el hospital basada en la colaboración y respeto mutuo.
- Planificar los pedidos y trabajar con anticipación.
- Transparencia y equidad en el trato - Información fluida, veraz y accesible
- Desarrollar reuniones de coordinación con el hospital
- Compartir conocimientos para identificar sinergias que permitan la mejora del hospital
y de las empresas
5. ANALISIS DOFA
En síntesis, el análisis DOFA recoge lo que es hospital hace bien y hay que seguir asegurando
(fortalezas), lo que el hospital debe mejorar (debilidades), las características del entorno que
hay que gestionar de forma preventiva (amenazas) y las circunstancias que se pueden
aprovechar de forma positiva en el hospital (oportunidades).

20. 5.1 FORTALEZAS
FORTALEZAS
Reconocimiento por las especialidades y por nuestra experiencia.
Los servicios ofertados se encuentran inmersos en todos los planes de beneficio existentes.
Experiencia, tradición, prestigio y respaldo (goodwill)
Bajo endeudamiento actual.
Recurso administrativo y clínico, idóneo y capacitado.
Existencia de un Plan Estratégico desarrollado en los últimos cuatro años.
La implantación de un modelo de gestión de la Calidad Total.
Líderes identificados en identidad y funciones.
Grupos de trabajo consolidados en Vías clínicas en procesos relevantes y prevalentes
Mejoría de la satisfacción global en todos los grupos profesionales.
Servicios de apoyo competentes.
Alta cualificación técnica.
Instalaciones funcionales y bien conservadas
Programa de seguridad de pacientes.

21. Sistema de información y de contabilidad de costes muy desarrollado
5.2 DEBILIDADES
DEBILIDADES
Ineficiencia hospitalización: desviación de la Estancia media ajustada en 1,5 días con
respecto a la media del país
Altos costes unitarios.
Poca alineación de los objetivos estratégicos, los del PGC y los objetivos anuales.
Cuadro de mandos estratégico (información relevante) poco desplegado y evaluado. Faltan
comparaciones externas y benchmarking.
Escasa coordinación y comunicación con Atención Primaria.
Formación no integrada y poco alineada en la estrategia, y con poca evaluación de su
efectividad.
Gestión de procesos clave poco desplegados y no desarrollada en los procesos de soporte.
No están sistematizadas las alianzas con proveedores.
No existe un Plan de Gestión Medioambiental.
No existe un Plan de sostenibilidad social
Poca implicación de los líderes en la Gestión por Procesos.
Obsolescencia progresiva de equipamientos tecnológicos y de soporte

22. Asimetría en equipamientos y conservación entre los diferentes dispositivos asistenciales con
los que el hospital presta sus servicios
Una infraestructura limitada y para ampliaciones.
Rezago en la renovación tecnología oportuna.
No se cuenta con un portafolio integral de servicios.
Continuos rechazos de pacientes por especialidades no ofertadas.
Baja rentabilidad de las unidades de negocio.
Mala percepción de los colaboradores frente al sistema de salud.
Rotación alta del personal.
Desconocimiento de jefes y coordinadores del impacto de sus procesos en el desempeño
económico de la empresa.
5.3 AMENAZAS
AMENAZAS
Aumento de la demanda y utilización de los servicios sanitarios.
Envejecimiento progresivo de la población, aunque menor que a nivel nacional.
Aumento de las enfermedades crónicas.
Dificultad para la contratación de algunos especialistas médicos en los próximos años. Más
de 10 médicos de plantilla son mayores de 55 años.

23. Entorno económico restrictivo y decreciente, que demandará una contención y
racionalización del gasto.
Demanda creciente de la calidad de la información médica.
Demanda creciente de trato respetuoso a valores Religiosos y éticos de la población.
Demanda creciente de información, coordinación y formación de los médicos de Atención
Primaria
Demanda creciente de la sociedad en la colaboración con asociaciones de pacientes, ONG
etc.
Demanda creciente de una gestión ambiental adecuada
Obsolescencia tecnológica si no hay renovación
Integración vertical.
Las secretarias de salud están desarrollando sus IPS propias.
Obligatoriedad de las EPS del régimen subsidiado de contratar porcentajes con ESE.
Crecimiento lento en planes medicina prepagada, traslado de usuarios de planes de gama alta
a media o planes complementarios.
IPS acreditadas en el país, la mayoría privadas.
5.4 OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

24. Historia Clínica Informática corporativa. Implantación de nuevas aplicaciones
departamentales.
Nuevos roles profesionales con aumento de las funciones de enfermería y otros profesionales.
Orientación del Sistema de Salud a la Atención de enfermos crónicos e integración de
servicios.
Técnicas quirúrgicas y diagnósticas mínimamente invasivas que posibilitan una mayor
ambulatorización.
Mejora de la eficiencia energética
Orientaciones políticas a la adecuada gestión ambiental.
Control gubernamental a integración vertical.
Aumento de cobertura del sistema de seguridad social.
Mercado de salud en el exterior.
Recursos en el sector privado y público para generar investigación.
El sector salud está reconociendo esfuerzos en calidad de IPS (incentivos).
Las Universidades están constituyendo programas en ciencias de la saludo y fortaleciendo
los existentes
6. Factores críticos de éxito (FCE)
La estructura estratégica del hospital debe permitir alcanzar los objetivos de la Misión y la
Visión y concretarse en metas que permitan su traducción a planes de acción intermedios
medibles y alcanzables. Sintetizando las grandes líneas que nos marcan la Misión y la

25. Visión, los objetivos estratégicos y siguiendo el modelo para identificar FCE de la cartilla
citado a continuación: (Rodriguez Martinez, SA)
1. Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.
2. Depurar esta lista de objetivos.
3. Identificar los factores de éxito.
4. Eliminar los factores de éxito no críticos.
5. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos
6. Identificar los componentes de estos factores de éxito.
7. Seleccionar los factores críticos de éxito.
8. Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito.
Se obtiene los siguientes resultados
LISTA DE OBJETIVOS
 Lograr utilidad del 15% para los accionistas
 Mantener costos operacionales por debajo del 5% de los ingresos
 Reducir la Cartera de servicios con EPSs En el 80% en 3 años
 Mejorar la calidad técnica, Lograr el cumplimiento de un 95% de los criterios de
Calidad técnica en la atención sanitaria
 Disminuir el promedio de estancia hospitalaria en 2 días para las especialidades
quirúrgicas y en un día para las no quirúrgicas
 gestión del 100% de los eventos adversos identificados

26.  Prestar servicios de salud seguros y eficientes con los mínimos riesgos para el
paciente y su familia
 Disminuir 20% el nivel de endeudamiento
 Aumentar el flujo de caja e 20%
 Generar estrategias que permitan resaltar el quehacer diario del equipo de salud para
favorecer una atención más humana a nuestros pacientes, en la cual el trabajo en
equipo se constituirá en un componente indispensable
 lograr que al menos el 90% de los usuarios que atiende el hospital conocen sus
Derechos y deberes como pacientes
 Mejorar la satisfacción del cliente interno en 15%
 Aumentar la Participación en el mercado de salud a nivel regional en 20%
 Lograr la acreditación en salud para el año 2020
 Mejora continua del sistema de gestión
 Contribuir a la mejora de la sociedad
 Fortalecer la capacidad de respuesta del Sistema de Salud para enfrentar Pandemias,
Desastres u otras Emergencias.
 Incidir sobre los Determinantes de la Salud, a través de la Acción Interinstitucional
e Intersectorial y la Participación ciudadana.
 Implementar estrategia asistencial atender oportunamente y bien al paciente
 Implementar estrategia de excelencia empresarial mejorar el funcionamiento y
organización del hospital
 Implementar la responsabilidad social empresarial para contribuir al progreso y
bienestar de la sociedad

27.  Orientar la actuación del personal hacia el servicio del enfermo y su familia
ofreciéndole una atención humana, cálida y bondadosa, acorde con las expectativas
de los usuarios.
 Implementar programas de educación a la comunidad
 Fortalecer el sistema de vigilancia ocupacional
 Disminuir en 10% los costos operacionales en los próximos 3 años
 Establecer una propuesta de valor en la cual procesos más seguros eficaces y
eficientes redunden en mejores resultados clínicos que a su vez permitan responder
a la demanda actual de nuestros usuarios. Producto de lo anterior alcanzaremos un
mejor resultado económico para la Clínica.
 Garantizar la disponibilidad de la tecnología médica que soporte la prestación de
servicios seguros, eficaces y eficientes. Además del desarrollo y soporte de las tics
para garantizar el cumplimiento del plan estratégico.
 Prestar servicios de salud enfocados en el trato digno y humano para las personas
que acuden a nuestra Institución
 Renovar el 100% los equipos de la institución que alcancen su vida Útil
 Explorar nuevos mercados de salud, turismo médico
Luego de: Depurar esta lista de objetivos., logramos sintetizarlos en 5 objetivos
1. SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE
SERVICIO DEL CLIENTE EXTERNO:
2. LOGRAR EQUILIBRIO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

28. 3. LOGRAR LA MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA DE SALUD DEL AREA DE
INFLUENCIA
4. SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS:
5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
Aunque todos son importantes, cada uno de los objetivos y factores relacionados tiene un
color en función de la importancia de su contribución para cumplir la misión y alcanzar la
visión:
• Rojo: Muy alta
• Azul: Alta
• Verde: Media
• Fucsia: Baja
• Negro: Sin posibilidades de actuación desde el hospital
OBJETIVO FCE COMPONENTE COMPONENTE 2
SATISFACER DE
LAS
NECESIDADES
DE SALUD Y
EXPECTATIVAS
DEL SERVICIO
DE LOS
CLIENTES
EXTERNOS
COBERTURA DE
LA POBLACION
Acceso al Servicio Adecuación
recursos
Eficiencia Operativa
tiempos de espera
Eliminar trabas
administrativas
Aumentar oferta de servicios
RESOLUTIVIDAD Profesionales calificados efectivos
Tecnología efectiva
Procesos/ protocolos efectivos
SEGURIDAD Y
HUMANIZACION
Información adecuada
Hospital seguro

29. DE LOS
SERVICIOS
Trato humanizado Perfil profesional
adecuado
Satisfacción
personal
LOGRAR
EQUILIBIRO Y
SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA
AUMENTO
INGRESOS
Precio
Renegociación de tarifas
Facturación todo lo producido
Cumplimiento de metas de producción
Gestión Eficiente
EFICIENCIA EN
EL GASTO
Compras eficientes – escalas –
asociaciones
Costo de personal
Eficiencia operativa
MEJORA
GLOBAL DEL
SISTEMA DE
SALUD DEL
AREA DE
INFLUENCIA
COORDINACION CON OTROS NIVELES DE ATENCION
APORTE
EFECTIVO
Gestión de referencia y contrareferencia
Socialización del conocimiento
Personal calificado
Educación al paciente y su familia
SATISFACER
NECESIDADES
LOS CLIENTES
INTERNOS
AMBIENTE DE
TRABAJO
Adecuada organización procesos
Adecuada programación trabajo
Reconocimiento efectivo
FACTORES
PROFESIONALES
Desarrollo profesional
Capacitación continua
FACTORES PERSONALES
FACTORES LABORALES
EMPODERAMIENTO
GESTION DE LA
INNOVACION Y
MEJORA
CONTINUA
LIDERAZGO
ADECUADAS HERRAMIENTAS DE GESTION
EMPODERAMIENTO
INNOVACION TECNOLOGICA
7. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
1. SATISFACER DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DEL
SERVICIO DE LOS CLIENTES EXTERNOS:
Se trabajará desde 3 aspectos:

30.  AUMENTO COBERTURA de la Población: si el usuario no accede al servicio no
hay atención, no hay impacto en el cliente. por lo que debemos mejorar el acceso
al servicio, acercando el hospital al usuario, disminuyendo tiempos de espera con
eficiencia operativa, aumentando la oferta de servicios. Disminuyendo trabas
administrativas
 RESOLUTIVAD: ser resolutivos, curar con el menor número de contactos, logar el
máximo nivel de curación o bienestar posible para nuestros pacientes y minimizar
los errores o complicaciones. Para ello necesitamos profesionales capacitados,
utilizar la tecnología más efectiva disponible y organizar nuestros procesos y
procedimientos de forma efectiva para.
 SEGURIDAD Y HUMANIZACION DE LOS SERVICIOS: atendemos personas
que necesitan apoyo y comprensión, ser escuchadas y atendidas con calidad y
calidez , los clientes necesitan conocer su enfermedad y el tratamiento ofrecido para
poder tomar decisiones y acceder a los servicios, para ello el personal debe estar
dispuesto a cambiar a una medicina humanizada y de calidad, y debe estar
satisfecho con su trabajo
2. EQUILIBRIO Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA:
Se consigue mediante:
 Aumento de ingresos: ante la crisis del sistema de salud, el aumento de precios
contratados solo es posible si logramos acreditarnos, es necesario que se garantie
que todo servicio prestado sea facturado y cobrado, optimicemos la recuperación de

31. cartera vencida , mejoremos el sistema de información y de que cumplamos las
metas de producción planeadas
 Eficiencia en el Gasto: depende de compras eficientes, en economía de escala,
asociación con otros hospitales para comprar, optimizar recurso humano, eficiencia
administrativa en todos los servicios, alta productividad y al mínimo coste
necesario. Evitar desperdicio
3. MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO:
Mejorar la coordinación con Atención Primaria y el resto de organizaciones sanitarias
para ofertar un servicio eficiente, que sea complementario y no repita pruebas o
prestaciones, y que asegure la continuidad de cuidados de los pacientes. Mejorar el
sistema de referencia y contrareferencia, retornando pacientes al primer nivel de
atención, Además debemos compartir nuestros conocimientos con el resto de
profesionales y organizaciones para lo que necesitamos profesionales cualificados que
difundan de forma suficiente nuestros avances en tecnologías sanitarias y de gestión.
4. SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS:
Tan importante como la satisfacción del cliente externo es la satisfacción de nuestros
trabajadores, un cliente satisfecho produce más y con mejor calidad:

32.  Ambiente de trabajo: Los profesionales necesitan tener lo que necesitan cuando
lo necesitan, con una excelente programación y una organización de los
procesos asegure la mayor eficacia.
 Factores Profesionales: Asegurar las mejores posibilidades de capacitación y
desarrollo profesional, y tener un amplio margen de responsabilidad para tomar
decisiones dentro de su campo de actuación para cumplir los objetivos del
hospital.
 Factores Personales: Satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a
información, reconocimiento o respeto mutuo.
 Factores Laborales: remuneración, horario, vacaciones, etc.
 empoderamiento
5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA:
Para asegurar que el hospital dispone de un sistema que impulse la mejora continua de
su gestión y sus resultados, además de la satisfacción del personal necesitamos:
 Alto nivel de Liderazgo, de forma que los líderes del hospital impulsen y
estimulen la implicación de todas las personas en la mejora de nuestro sistema y
resultados.

33.  Adecuadas herramientas de gestión, que favorezcan la adecuada consecución de
los objetivos del hospital mediante la utilización de las mejores, más avanzadas
y adecuadas técnicas y sistemas de gestión.
 empoderamiento, disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el
proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos.
 Innovación, considerada como cualquier acción nueva desarrollada a partir de
una idea (que puede ser copiada o adaptada como resultado del benchmarking)
que añade valor.
8. MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIS ECOPETROL ORITO
A continuaciónse muestrael cuadrode mandointegral de laUNIS ECOPETROL ORITO

34. SATISFACCION DELCLIENTE
EQUILIBRIOFINANCIERO
SATISFACCION CLIENTEINTERNO
COBERTURA RESOLUTIVIDAD
SEGURIDAD/HUMANIZACION
AUMENTO
INGRESOS
EFICIENCIA
DEL GASTO
PERPECTIVA
CLIENTES
PERPECTIVA
CLIENTES
PERSPECTIVA
PERSONAS FAC
PROFESIONALES AMBIENTE DE
TRABAJO
FACT
PERSONALES
EMPODERAMIENTO
FACT
LABORALES
PERSPECTIVA
PROCESOS INNOVACION
TECNOLOGICA
HERRAMIENTAS
DE GESTION
LIDERAZGO
EMPODERAMIE
NTO
MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO
8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL IPS UNIS ECOPETROL ORITO

35. 9. CUADRO DE MANDO UNIS ECOPETROL ORITO
OBJETIVO INDICADOR GRADO DE CUMPLIMIENTO
SATISFACER DE LAS
NECESIDADES DE SALUD
Y EXPECTATIVASDEL
SERVICIO DE LOS
CLIENTES EXTERNOS INDICE DE SATISFACCION CLIENTEEXTERNO >95% 94 -90% <90%
LOGRAR EQUILIBIRO Y
SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA DESVIACIÓN PRESUPUESTO <1% 1 -2% >2%
MEJORA GLOBALDEL
SISTEMA DE SALUD DEL
AREA DE INFLUENCIA INDICE DE SATISFACCION GLOBAL >95% 94 -90% <90%
SATISFACER
NECESIDADES LOS
CLIENTES INTERNOS SATISFACCION CLIENTE INTERNO >95% 94 -90% <90%
GESTION DE LA
INNOVACION Y MEJORA
CONTINUA CUMPLIMIENTO PLANES MEJORA >95% 95 -90% <90%
A continuación se discriminan las metas para cada estrategia y línea estratégica
OBJ
FCE
COMP
ONEN
TE
COMPON
ENTE 2
LINEA ESTRATEGICA OBJETIV
O 2018
SATISFACCIONDE
LASNECESIDADESDE
SALUDY
EXPECTATIVASDEL
SERVICIO
Aumentar el grado de satisfacción de los clientes con el servicio
sanitario del hospital
> 95 %
COBERTUR
ADELA
POBLACION
Mejorar la cobertura sanitaria de la población >95%
Disponi
bilidad
Servicio
Mejorar disponibilidad del servicio IS demora
> 75

36. Adecuació
n recursos
a la
demanda
- Mejorar la capacidad instalada por
aumento de horario y acercamiento de
servicios en picos de demanda
- Aumentar capacidad instalada en el
hospital, especialmente en
Hospitalización, Quirofano, Partos y
Consultas Externas
Derivación
< 1%
Ind Ocup>
80
Eficiencia
Operativa
- Mejorar los niveles de productividad en
Hospitalización, quirófanos y partos.
- Mejorar niveles de productividad en
urgencias y CCEE
- Mejora de la gestión de altas
hospitalarias
-Control, seguimiento y evaluación del
Plan de mantenimiento integral para
asegurar el máximo aprovechamiento del
parque tecnológico
Objetivos
Productivi
dad
Índice de
rotación
>70
pac/cama
Cooperaci
ón con el
sistema
- Mejorar la coordinación con el sistema
optimizando
la derivación de Atención Primaria
- Facilitar la accesibilidad a los procesos
de apoyo diagnostico por parte de
Atención Primaria
Deriv < 30
Procedimie
ntos
diagnóstic
os

37. Primaria/P
roc Diag
Totales:
>70%
Oferta de servicios - Puesta en marcha de Hospitalización a
Domicilio
- Implementar Cuidados Paliativos
- Incorporar nuevos procedimientos
terapéuticos
Objetivos
de
Actividad
No
procedimie
ntos
nuevos =
2/ano
ASISTENCIAEFECTIVA
Mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos de
calidad del Contrato Programa
80
Profesionales
cualificados
- Impulsar la formación y mejora de
competencias de los profesionales
- Completar la implementación el sistema
de desarrollo profesional
>95
Ie > 60
Tecnología efectiva - Mantener el nivel tecnológico en base a
una gestión sistemática de la tecnología
que asegure un máximo aprovechamiento
del parque tecnológico
IS pers con
tecnología
>60

38. - Desarrollar los sistemas de información
para aumentar la efectividad de la
asistencia
Procesos/ protocolos
efectivos
- Mejora de la evaluación de la practica
clinica en los procesos asistenciales
- Mejorar de forma continua los procesos
- Implementar y evaluar prácticas que
garanticen la seguridad de
paciente
- Dar información sobre costes de
recursos (coste, horas / persona...)
a los procesos
CP > 85 %
ATENCIONADECUADA
Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a clientes > 55
Información
adecuada
- Mejorar los sistemas y calidad de la
información para aumentar los índices de
excelencia en las encuestas a clientes
> 55
Trato
adecua
do
Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a
clientes
> 55
Perfil
adecuado
- Formación y sensibilización de los
profesionales
No
acciones
formativas
= 2/ano

39. - Desarrollar el decálogo de compromiso
de trato a
los pacientes
Realizado
y
evaluado
Satisfacció
n personal
- Satisfacción con los sistemas de
reconocimiento,
comunicación y motivación
> 65
EQUILIBIROYSOSTENIBILIDADFINANCIERA
INGRESOSADAPTADOSALAPRODUCCION
Mantener el equilibrio financiero consiguiendo un resultado final
igual o mejor que el presupuestado
Cumplimie
nto
presupuest
o < 95%
Precio
Facturación todo lo
producido
- Mejorar estado actual de eficacia en la
facturación
%
actividad
facturada/r
ealizada
=> 100%
Control de
producción acorde a
presupuesto
- Mantener el grado de ejecución del
Contrato Programa
Grado
ejecución
C.
Programa
100%
EFICIE
NCIA
ENEL
GASTO
Mantener eficiencia en costes GRD y mejorar coste / urgencia y
coste/CCEE mediante: Mejora continua de los procesos
%
realización

40. gasto =
100%
Costes
unitarios
comparativ
os con
otros
hospitales
Compras eficientes - Análisis comparativo de precios de
productos ABC
Realizar compras programadas en escala,
Acuerdos de precios
% de
acuerdos
de precios
logrados
Coste de personal
Eficiencia operativa - Aumentar los niveles de productividad
en hospitalización y quirófanos
- Mejorar niveles de productividad en
urgencias y CCEE
comparativ
os con
otros
hospitales
M
EJ
O
R
A
GL
O
B
AL
DE
L
SI
ST
E
M
A
SA
NI
T
Aumentar el grado de satisfacción global > 95

41. COOPERACIONCONELSISTEMA
Aumentar el grado de satisfacción con el
hospital de los profesionales de
Atención Primaria mediante:
- Potenciación de protocolos conjuntos y
canales de coordinación con Atención
Primaria
- Mejora de la información a los
profesionales de Atención Primaria
- Favorecer la accesibilidad a las pruebas
diagnosticas
- Hospitalización a domicilio
Aumentar el grado de colaboración con
red primaria
> 70
PROPORCIONARMEJORESPRACTICAS
Mantener el grado de satisfacción de las organizaciones con las
que colaboramos
> 8
Adecuado nivel de
difusión
- Mantener el grado de participación en
actividades de difusión
- Fomentar la participación en foros de
conocimiento
- Mantenimiento y desarrollo de la web
> 60
Socialización del
conocimiento
- Incrementar alianzas con medios de
comunicación externos
- Mantenimiento y desarrollo de la web
> 6

42. Cualificación
profesional
- Favorecer el intercambio de
información, ideas y conocimiento entre
profesionales
- incrementar el Número de proyectos de
la Unidad de Investigación
Interhospitalaria
3 / año
SATISFACCIONINTEGRALDELOSCLIENTESINTERNOS
Aumentar el grado de satisfacción global de las personas 95%
ADECUACIONTRABAJO
Adecuada
organización
procesos
- Desplegar de la gestión por procesos 80%
Adecuada
programación
trabajado
- realizar Análisis para la distribución de
recursos por unidades en función de la
actividad
80%
Medios conformes al
trabajo
- Adecuación de medios acordes con
diseño de los procesos
80%
FACTORES
PROFESIONALES
Desarrollo
profesional
- Impulsar y sistematizar la adquisición y
mejora de competencias de los
profesionales
> 80
Alto
empoderamiento
- Desarrollar la sistemática de gestión del
empowerment para aumentar el grado de
satisfacción con el mismo
> 80

43. - Mantener una actitud de apoyo, escucha
y respuesta a las aportaciones y
sugerencias de los profesionales
- Desarrollo de la gestión mediante
equipos de mejora
- Potenciar y mejorar los espacios de
reuniones y trabajo
FACTORES
PERSONALES
- Mejorar los índices de satisfacción con
las condiciones laborales mediante
La aplicación de medidas de flexibilidad
organizativa.
- Renovación mapa de riesgos y
disminución de la accidentabilidad.
> 90
FACTORES
LABORALES
- Mejorar la sistemática de conocimiento
de objetivos por parte de los
profesionales
- Mantener y potenciar procesos de
promoción interna y movilidad horizontal
> 65
IMPLICACION CON EL
PROYECTO
- Mejorar los planes de comunicación
interna
> 75
GESTIO
NDE
LA
INNOV
ACION
Y
MEJOR
A
CONTI
NUA
Mejorar la puntuación en evaluación EFQM > 650
Evaluación de la innovación > 60

44. ALTO NIVEL DE
LIDERAZGO
- Gestión sistemática del liderazgo con
desarrollo y formación de lideres
- Evaluación del liderazgo
> 65
ADECUADAS
HERRAMIENTAS DE
GESTION
- Desarrollo de la gestión por procesos
- Desarrollo de la certificación en los
procesos
- Desarrollo de vías clínicas
- Gestión del benchmarking
- Desarrollo de la comunicación externa
para mejorar el grado de conocimiento de
necesidades y expectativas de cliente
- Fomentar la participación en foros de
conocimiento
> 230
IMPLICACION DE LAS
PERSONAS
- Desarrollo de los mecanismos de
gestión de personas
- Cambios en la dinámica de gestión de
personas
- Desarrollo de la gestión mediante
equipos de mejora
> 65
INNOVACION - Mantener el nivel de innovación
existente utilizando el Benchmarking
de forma sistemática
> 60

45. - Participación en foros que promuevan la
innovación (Innobasque)
- Aprendizaje mediante el Modelo
Capital Innovación
- Desarrollar una cartera de proyectos de
innovación

46. 10. PRESUPUESTO
OBJETIVO FCE PRESUPUESTO
SATISFACER DE LAS
NECESIDADES DE SALUD Y
EXPECTATIVAS DEL SERVICIO DE
LOS CLIENTES EXTERNOS
COBERTURA DE LA
POBLACION
$ 600
RESOLUTIVIDAD $ 300
SEGURIDAD Y
HUMANIZACION
DE LOS SERVICIOS
$ 300
LOGRAR EQUILIBIRO Y
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
AUMENTO
INGRESOS
$ 420
EFICIENCIA EN EL
GASTO
$ 120
MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA DE
SALUD DEL AREA DE INFLUENCIA
COORDINACION
CON OTROS
NIVELES DE
ATENCION
$ 40
APORTE EFECTIVO $ 70
SATISFACER NECESIDADES LOS
CLIENTES INTERNOS
AMBIENTE DE
TRABAJO
$ 600
FACTORES
PROFESIONALES
$ 120
FACTORES
PERSONALES
$ 90
FACTORES
LABORALES
$ 141
EMPODERAMIENTO $ 33
GESTION DE LA INNOVACION Y
MEJORA CONTINUA
LIDERAZGO $ 50
ADECUADAS
HERRAMIENTAS
DE GESTION
$ 200
EMPODERAMIENTO $ 230
INNOVACION
TECNOLOGICA
$ 1.300
total inversión en millones de pesos $ 4.614

47. 12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Garcia Lombardia, P. (2012). La integración como objetivo: Factores críticos de Exito. (F.
p. discapacidad, Ed.) 13-22. Obtenido de www.dkvseguros.com
Rodriguez Martinez, M. D. (SA). Diagnóstico estratégico en una empresa. (F. U. Andina,
Ed.) Administración estratégica y perpectiva global, 14. Obtenido de
https://fuaa.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=9202788