JC Penney y Ron Johnson: Un caso de liderazgo fallido: Lecciones por aprender SINOPSIS DEL CASO La historia empresarial que domin las vas areas desde finales de 2011 hasta 2013 gir en torno a la empresa JC Penney y la muy esperada llegada de su nuevo director ejecutivo, Ron Johnson, su nueva visin de la empresa y el posterior fracaso de esa visin. Es una historia asombrosa de cmo las cosas pueden pasar del "boom" al "declive" en tan poco tiempo. Est destinado a convertirse en un caso clsico de liderazgo fallido que los estudiantes de administracin estudiarn en los aos venideros. Al principio del reinado de Ron Johnson, hubo un tremendo entusiasmo entre la comunidad financiera, los accionistas e incluso la propia empresa. Cmo todo eso se agri tan rpidamente y termin en su despido 18 cortos meses despus proporciona mltiples lecciones de liderazgo. BREVE ANTECEDENTES DE LA HISTORIA DE JC PENNEY JC Penney tiene una larga historia que se remonta a sus inicios en 1902 con una sola tienda en un pequeo pueblo de Wyoming. Para el siglo XXI, se haba convertido verdaderamente en un cono estadounidense y una fuerza dominante en el negocio minorista. Para 2011, la empresa tena ms de 1100 tiendas, ms de $17 mil millones en ventas y 160 000 empleados (JCPenney, 2011), (Steffy, 2013). Las tiendas del Sr. Penney se fundaron en "La regla de oro" y, como tal, era un lugar moralmente recto tanto para trabajar como para comprar (Reingold, 2012). Un inquilino bsico de su filosofa era que un gran servicio al cliente hecho para una gran marca. Una historia reverenciada y repetida a menudo fue la vez que el Sr. JC Penney trajo al gerente de la tienda ms rentable de su cadena y lo reprendi por obtener demasiadas ganancias. Ese gerente obviamente no les estaba dando un buen trato a sus clientes. Pero a principios de la dcada de 2000, la empresa se encontr luchando por encontrar un nicho en la industria minorista de prendas de vestir. La competencia se estaba intensificando, desde los minoristas tradicionales hasta la industria de Internet en rpida expansin. Las ventas de Penney se estancaron; las acciones de la compaa no iban a ninguna parte, dejando a los accionistas descontentos. Muchos analistas minoristas e incluso sus propios clientes, en particular los ms jvenes, a menudo describan que la empresa haba evolucionado hasta convertirse en una con una imagen desaliada, pesada y aburrida. ENTRA RON JOHNSON Y SU VISIN La junta directiva de JC Penney se vio presionada a hacer algo. Hubo un miembro nuevo, activo y muy vocal de la Junta con el nombre de William Ackman. Se haba ganado su puesto en el Directorio como resultado de la adquisicin del 18% de las acciones de la empresa. El Sr. Ackman tena una larga historia de ser un "tipo de fondos de cobertura": una persona adinerada que busca comprar una gran parte de una empresa, generalmente con el objetivo de usar su influencia en la Junta para lograr un cambio, con la esperanza de que resulte en la apreciacin de su inversi.

1. JC Penney y Ron Johnson: Un caso de liderazgo fallido:
Lecciones por aprender
SINOPSIS DEL CASO
La historia empresarial que domin las vas areas desde finales de 2011 hasta 2013 gir en torno a
la empresa JC Penney y la muy esperada llegada de su nuevo director ejecutivo, Ron Johnson, su
nueva visin de la empresa y el posterior fracaso de esa visin. Es una historia asombrosa de cmo
las cosas pueden pasar del "boom" al "declive" en tan poco tiempo. Est destinado a convertirse
en un caso clsico de liderazgo fallido que los estudiantes de administracin estudiarn en los aos
venideros. Al principio del reinado de Ron Johnson, hubo un tremendo entusiasmo entre la
comunidad financiera, los accionistas e incluso la propia empresa. Cmo todo eso se agri tan
rpidamente y termin en su despido 18 cortos meses despus proporciona mltiples lecciones de
liderazgo.
BREVE ANTECEDENTES DE LA HISTORIA DE JC PENNEY
JC Penney tiene una larga historia que se remonta a sus inicios en 1902 con una sola tienda en
un pequeo pueblo de Wyoming. Para el siglo XXI, se haba convertido verdaderamente en un
cono estadounidense y una fuerza dominante en el negocio minorista. Para 2011, la empresa tena
ms de 1100 tiendas, ms de $17 mil millones en ventas y 160 000 empleados (JCPenney, 2011),
(Steffy, 2013).
Las tiendas del Sr. Penney se fundaron en "La regla de oro" y, como tal, era un lugar
moralmente recto tanto para trabajar como para comprar (Reingold, 2012). Un inquilino bsico de
su filosofa era que un gran servicio al cliente hecho para una gran marca. Una historia
reverenciada y repetida a menudo fue la vez que el Sr. JC Penney trajo al gerente de la tienda ms
rentable de su cadena y lo reprendi por obtener demasiadas ganancias. Ese gerente obviamente
no les estaba dando un buen trato a sus clientes.
Pero a principios de la dcada de 2000, la empresa se encontr luchando por encontrar un nicho en
la industria minorista de prendas de vestir. La competencia se estaba intensificando, desde los
minoristas tradicionales hasta la industria de Internet en rpida expansin. Las ventas de Penney se
estancaron; las acciones de la compaa no iban a ninguna parte, dejando a los accionistas
descontentos. Muchos analistas minoristas e incluso sus propios clientes, en particular los ms
jvenes, a menudo describan que la empresa haba evolucionado hasta convertirse en una con una
imagen desaliada, pesada y aburrida.
ENTRA RON JOHNSON Y SU VISIN
La junta directiva de JC Penney se vio presionada a hacer algo. Hubo un miembro nuevo, activo
y muy vocal de la Junta con el nombre de William Ackman. Se haba ganado su puesto en el
Directorio como resultado de la adquisicin del 18% de las acciones de la empresa. El Sr. Ackman

2. tena una larga historia de ser un "tipo de fondos de cobertura": una persona adinerada que busca
comprar una gran parte de una empresa, generalmente con el objetivo de usar su influencia en la
Junta para lograr un cambio, con la esperanza de que resulte en la apreciacin de su inversin en
acciones de la empresa. Los chicos de los fondos de cobertura a veces tienen razn en sus
elecciones de dnde apostar su dinero e influencia, ya veces, no tanto. El Sr. Ackman haba hecho
previamente una gran apuesta con Border's en 2006 antes de que se arruinara (Steffy, 2013).
La opinin del Sr. Ackman era que JC Penney necesitaba un cambio y Ron Johnson era el
indicado para hacerlo. Ron Johnson tena un ttulo de Stanford y un MBA de Harvard. Tambin
aport un historial comprobado de xito en Apple como vicepresidente de ventas minoristas. Haba
trabajado directamente con Steve Jobs. Tambin haba ocupado recientemente un breve perodo de
tiempo como director general de Target (Reingold, 2012).
El Sr. Johnson fue nombrado director ejecutivo a fines de 2011, en gran parte gracias a la
recomendacin del Sr. Ackman. La visin de Johnson para JC Penney era transformar su imagen
aburrida actual en una de ser un lugar genial para comprar. Su estrategia, formulada en cuestin de
das, inclua convertir cada una de las 1100 tiendas de la empresa en un concepto de mini centro
comercial. Deba haber tiendas individuales dentro de cada tienda. Cada tienda sera mucho ms
exclusiva en comparacin con lo que exista actualmente. Estas tiendas exclusivas estaran diseadas
para atraer a un cliente de alto nivel. Algunas de las tiendas incluso seran arrendadas; en realidad
alquilado a una empresa de diseo de alto perfil. JC Penney estara persiguiendo a un cliente
diferente. Se cit al Sr. Johnson diciendo que JC Penney tena la base de clientes ms antigua en el
comercio minorista (Reingold, 2012).
Todas esas ventas, descuentos y cupones constantes de los que la empresa haba llegado a
depender ya no existiran. La empresa haba estado realizando ms de 700 ventas diferentes en un
solo ao. Johnson crea que los clientes apreciaran y preferiran tener un enfoque de fijacin de
precios de valor fijo todos los das en lugar de una estrategia de precios bajos todos los das. Se
supona que los empleados de la empresa ni siquiera deban usar la palabra "venta". Esa nueva
estrategia se produjo cuando el 75% de los ingresos actuales de la empresa se generaba con
mercancas que haban tenido un descuento del 50% o ms. Las marcas de la casa (que generaban
la mitad de los ingresos de la empresa) se reduciran significativamente bajo Johnson a favor de
las marcas de mayor precio.
Tpico de muchos especialistas en reestructuracin, Ron Johnson supuso rpidamente que la
empresa tena demasiados empleados. Siempre una forma segura de aumentar el precio de las
acciones y encender a la comunidad financiera, los recibos rosas se emitieron en masa. Casi 20
000 empleados de JC Penney fueron despedidos en sus primeros 12 meses como director
ejecutivo (Macke, 2014). Esto en una empresa donde uno de sus valores era la lealtad, e incluso
en los peores das de la recesin de 2009, muy pocos empleados de Penney fueron despedidos.

3. Ron Johnson trajo su propio equipo de gestin. La mayor parte de su nuevo equipo provena de
fuera de la industria minorista de prendas de vestir. El nuevo equipo tambin sinti que la sede de
Plano se haba vuelto "excesiva de personal y poco productiva" (Bhasin, JCPenney COO, 2013).
Johnson se movi rpidamente para limpiar toda la suite existente: se pidi a todo el antiguo equipo
senior hasta los niveles de vicepresidente ejecutivo y vicepresidente que se fueran. Un tercio de
los 4.800 empleados que trabajaban en la sede de la empresa en Plano perdieron sus trabajos. Los
empleados se refirieron a una ronda de reduccin del personal del 10% como "Masacre del Da de
San Valentn" (Bhasin, Inside JCPenney, 2013). Muchos empleados se enteraron de su despido
despus de ser convocados al auditorio de Plano en grupos de ms de 100 (Mattioli, 2013). Los
restantes ejecutivos de Penney a largo plazo y previamente leales estaban enojados por los
rumores de que el nuevo equipo se refera al antiguo equipo como "DOPE'S - viejos empleados
tontos de Penney" (Steffy, 2013) (Maheshwari, 2013).
El logotipo de la empresa existente se cambiara bajo Johnson. El Penney, del JC Penney
existente, se elimin en favor del nuevo logotipo "jcp". Tenga en cuenta las letras minsculas como
la "i" en iPhone. Tal vez deberan haber aprendido una leccin del cambio de logotipo de GAP y el
furor que gener. Los mtines de nimo tradicionales de toda la empresa se quedaron en el camino.
Adems, Johnson elimin las comisiones de los vendedores de piso; sinti que las comisiones
interferan con la calidad del servicio al cliente.
EL CAMBIO CULTURAL EN JC PENNEY BAJO JOHNSON
La nueva cultura bajo Johnson se convirti en una de opacidad, no de transparencia. Hubo pocos
o ningn memorndum o directivas escritas. Johnson mantuvo muchos de sus pensamientos sobre
el nuevo futuro de Penney en secreto. Se compartieron pocos detalles (si es que hubo alguno).
Algunos lo compararon con la cultura ambiental reservada que exista en Apple. Pocos empleados
de Penney saban qu esperar a continuacin de Johnson y su equipo.
Su personalidad era una que era difcil de gustar. Se le ha descrito como egosta, beligerante,
insensible y que no aceptara excusas o no por respuesta. Una vez que llegara a una decisin, no
iba a vacilar. Johnson coment una vez, varios meses despus de su estrategia, "hemos tomado la
decisin de cambiar nuestra estrategia de precios y nos apegaremos a ella" (Talley, 2012). Un
amigo de la infancia haba comentado que lo que ms amaba a la gente de Ron Johnson, adems de
su talento, era su persistencia, era implacable.
Durante todo el tiempo que Johnson fue director ejecutivo de JC Penney, mantuvo su hogar en
California. Viajaba todas las semanas desde Palo Alto a la sede de la compaa en Plano, Texas,
donde se hospedaba en el deslumbrante hotel Ritz-Carlton. Tal vez no sea una gran cosa, pero
probablemente transmiti una seal pequea pero significativa a quienes trabajaron en Plano.
Algunos exejecutivos de Penney dijeron que rara vez trabajaba una semana completa mientras
estaba en Plano. Su nuevo nmero dos, el presidente de la compaa, tambin se neg a mudarse a

4. Plano, manteniendo su oficina en Minneapolis donde haba estado viviendo (Bhasin, Inside
JCPenney, 2013).
Un ejecutivo de Penney desde hace mucho tiempo coment, despus de trabajar un ao con
Johnson, que "la cultura corporativa se haba vuelto muy diferente" (Bhasin, Inside JCPenney,
2013). Otro ejecutivo de largo plazo dijo que "ellos (el nuevo equipo) no dejan ninguna
oportunidad para que nadie haga preguntas" (Bhasin, Inside JCPenney, 2013). Un analista
opinaba que el entorno de la empresa se estaba convirtiendo en "el camino o la carretera de Ron"
(Bhasin, Deutsche Bank, 2012).
LOS RESULTADOS DE LA VISIN DE RON JOHNSON
El mandato de Ron Johnson en JC Penney dur unos breves 17 meses (finales de 2011 hasta
principios de 2013). La Junta solicit su renuncia en abril de 2013. Las ventas netas haban cado
ms del 24% de ms de $17 mil millones en 2011 a $12 mil millones en 2012. Junto con menores
ventas, la compaa tambin registr una prdida impresionante de $1,38 mil millones (JCPenney,
2013) . Las acciones de la compaa se desplomaron de ms de $40 por accin cuando Johnson
comenz a estar por debajo de $10 por accin cuando se fue (Tabla 2). La plantilla de la empresa se
haba reducido en ms de 40.000 durante el mandato de Johnson. Para colmo de males, Ron
Johnson fue galardonado con el "peor director general del ao de Motley Fool" a finales de 2013
(Williams, 2012).
Al final, la compaa pag ms de $236 millones en compensacin ejecutiva a Johnson y su equipo. A
cambio, la compaa no tena nada que mostrar excepto miles de millones en ventas perdidas, miles
de clientes leales se haban ido, un programa de remodelacin de tiendas acababa de comenzar,
una fuerza laboral gravemente desmoralizada y, lo peor de todo, un cono estadounidense herido
de muerte.
Afiliacin del autor
James Harbin, Universidad de Texas A&M-Texarkana
Patricia Humphrey, Universidad de Texas A&M - Texarkana
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