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CEO global de General Electric: “Mi trabajo
consiste en reinventar la compañía”
El principal ejecutivo de General Electric (GE) una compañía que factura a
escala global prácticamente lo mismo que el PBI peruano, estuvo en Lima y
conversó en exclusiva con El Comercio
Domingo 19 de febrero de 2012 - 11:52 am
Jeffrey Immelt, máxima autoridad de General Electric.
POR AUGUSTO TOWNSEND KLINGE
Algo grande trama General Electric (GE) para el Perú. Hace menos de dos
meses estuvo en Lima John G. Rice, su gerente de expansión y operaciones
globales, al que pudimos entrevistar en Economía & Negocios. Y la semana
pasada llegó en su jet privado nada menos que Jeff Immelt, el CEO (gerente
general) de la compañía, quien, por cierto, no se iba de visita a Machu Picchu
luego de su reunión con el presidente Humala. Si tuviera que adivinar, diría que
tal vez GE pensando invertir algo así como US$1.000 millones en una fábrica
para construir turbinas en el Perú. Quizá me equivoque, o quizá sea cierto el
rumor que anda circulando por allí.
Su colega John G. Rice estuvo en Lima en diciembre. No pasan ni dos
meses y ahora lo tenemos a usted aquí. Uno podría sospechar que algo
grande trama General Electric en el Perú…
Bueno, usted sabe, nos gusta nuestro negocio aquí. Todavía es pequeño, pero
es altamente probable que hagamos más cosas sustanciales en el Perú en el

2. corto plazo. No tenemos nada específico que anunciar hoy, pero nos gusta la
región, nos gusta el país, y creemos que hay mucho que podemos hacer acá.
GE es una compañía muy longeva. ¿Cómo han logrado sobrevivir por
más de 130 años?
La longevidad de la compañía es el resultado de tres compromisos
fundamentales siempre hemos honrado. Estoy hablando de nuestro
compromiso con el buen desempeño, con la integridad y con el cambio.
Siempre ha sido parte de nuestra cultura corporativa el evolucionar y ser
agresivos con nuestro portafolio de negocios. Las personas que trabajan en la
compañía disfrutan aprendiendo y haciendo cosas nuevas. Es una cultura
resiliente que refleje nuestra habilidad de perseverar, muy a pesar de los ciclos
económicos. Ahora, si tuviese que escoger solo una característica, diría que lo
más importante es el respeto por quienes trabajan con nosotros, que son el
motor del cambio.
Las empresas, como las personas, demuestran de qué están hechas
cuando enfrentan sus momentos más difíciles. ¿Cuáles fueron estos en el
caso de GE?
Solo puedo hablar del tiempo en que he ejercido este cargo, pero ciertamente
mencionaría la crisis financiera reciente. Teníamos una gran división financiera
el día que cayó (el banco de inversión) Lehman Brothers en el 2008. Tuvimos
que cambiar y adaptarnos luego de eso. Pero no nos sentimos víctimas. Cada
vez que atravesamos el lado complicado de los ciclos económicos,
aprendemos y salimos fortalecidos.
¿Cuál es su actitud personal hacia la competencia?
Me encanta ganarles. Tenemos en la compañía un enfoque externo muy fuerte
y constantemente nos comparamos con competidores como Siemens,
Caterpillar o United Technologies. Odiamos perder. Una compañía tiene que
tener voluntad y hasta amor por competir.
¿Qué pasa cuando su cultura corporativa entra en conflicto con las
costumbres en un país?
No operamos en ese país. No nos ha pasado en el Perú, pero ha habido
décadas en las cuales no hemos operado en un mercado porque para venderle
productos a los hospitales públicos, por ejemplo, nos pedías pagos para
“facilitar” el negocio. Es esos casos, no nos importa tener cero participación de
mercado.
Usted ha pasado por distintas divisiones de la empresa antes de ser CEO.
¿Tiene predilección por alguna en particular?
¡No! [risas] Es como con los niños: no puedes escoger favoritos. He hecho este
trabajo tanto tiempo que tengo una perspectiva muy clara de lo que necesita

3. cada una de ellas. Ocurre también que GE no se maneja como un holding, así
que la toma decisiones está muy descentralizada, pero no hay una sola cosa
en la compañía que no me interese y sobre la cual no tenga opinión.
¿Cuán difícil fue suceder en el cargo a Jack Welch, considerado el CEO
del siglo?
Somos personas muy distintas y los contextos también son diferentes. Siempre
es complicado reemplazar a un líder icónico como lo fue Jack, pero, hasta
cierto punto, nunca pensé que mi trabajo era “reemplazarlo”, sino liderar la
compañía en una nueva dirección. De hecho, la última década fue tan distinta
de las dos anteriores, que requería un rumbo distinto. Yo tomé esta
responsabilidad justo después del 11 de setiembre, del escándalo de Enron, así
la historia trazó muy nítidamente una línea entre el antes y el después.
¿Le gusta su trabajo?
Lo adoro. Si te gustan los negocios y trabajar con personas, es el mejor trabajo
del mundo. Aprendo constantemente, tengo una oportunidad enorme de
construir cosas, es realmente fantástico.
¿Considera que un líder debe ser un motivador o, más bien, un jefe
estricto y exigente?
Nunca he pensado que se trata de una disyuntiva. Creo que lo principal es que
te sientas cómodo con tu estilo. Esa seguridad en ti mismo y en tus valores,
que se expresa como algo natural o auténtico, es lo que realmente te hace
efectivo como líder.
Si le pidiera que listara tres virtudes claves para ser un buen líder,
¿cuáles serían?
Una es establecer estándares de desempeño, para que haya claridad sobre la
misión de la compañía y se pueda medir la performance de las personas por
sus resultados. Lo segundo es escoger y preparar buenos líderes. El CEO es
responsable, al final, de incubar el liderazgo en una compañía. Y lo tercero es
facilitar el cambio. Mis gerentes se ocupan de alcanzar sus metas mensuales o
anuales, pero mi trabajo es reinventar la compañía y forzar cosas que no
ocurrían en el curso natural de los eventos.
¿Cuál es su política respecto del fracaso?
Si las personas hacen el intento, fallan y aprenden, entonces las protegemos.
Si las personas son flojas, descuidadas y por eso fallan, no las protegemos. Si
las personas fallan y no aprenden, no nos quedamos con ellas. Hay que tener
criterio para saber cuál caso es cuál. Por lo general, fomentamos que nuestros
trabajadores tomen riesgos, pero esperamos que aprendan las lecciones. Por
otro lado, despedimos a quienes ni siquiera intentan.

4. ¿Le preocupa la situación de la economía global?
Estamos en el quinto año de una misma crisis que empezó en el 2007. Es
como un gran terremoto y lo que ahora sentimos las réplicas posteriores. En el
caso de EE.UU., creo que el peor escenario ya está descartado, y veo más
bien que la cosa mejora día a día. Todavía hay grandes sector en problemas,
como el inmobiliario, pero la macroeconomía mejora marginalmente cada día.
El crecimiento no alcanzará niveles precrisis en el futuro cercano, pero tendrá
niveles aceptables. Europa, en tanto, está en una situación más delicada.
Tenemos razones para confiar en que los gobiernos se pondrán de acuerdo
para cuidar la salud del sector financiero, y que solo tendremos una recesión,
pero aún hay chances de que experimentemos algo mucho más violento que
eso. Diría que todavía estoy nervioso por Europa.
¿Y qué piensa que sucederá con el mercado asiático?
Todo gira alrededor de China, y allí veo más cosas buenas que malas. Mi visión
en general sobre las economías emergentes es positiva. Esto incluye a
América Latina, pues muchos de los países de la región tienen relaciones
comerciales muy importantes con China, lo cual les será favorable. Pero
también hay una dinámica importante intrarregional, en la cual Brasil ejerce un
papel central. Y el comercio con EE.UU. también debería ser positivo en el
largo plazo.
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