Revista Mundo Contact Septiembre 2011 No. 87

1. #87 Septiembre’11
LA REVISTA ESPECIALIZADA EN TIC
LO QUE EL CRM
SIEMPRE DEBIÓ
HABER SIDO 14
04 HTML5, un puente hacia el internet
del futuro
10 Por placer o por negocios
20 El video en la Web
cambia los hábitos de
las audiencias
26 Reducir la plantilla de
su Call Center puede
incrementar los
costos operativos

2. Editorial
Las redes sociales: el componente
insospechado del CRM
La incontenible evolución tecnológica da lugar a la irrupción de nuevos espacios y
modelos que no teníamos ni remotamente imaginados y que surgen y se multiplican
progresivamente en un proceso cada vez más acelerado.
El CRM, en sus distintas versiones, parecía ser una propuesta suficientemente elaborada
y pulida como un producto terminado en términos conceptuales. Sin embargo, no es
sino hasta ahora, ante el fenómeno histórico de las redes sociales y social media, que
somos capaces de percibir e identificar el componente faltante, el engranaje que permite
acceder al enorme potencial de inteligencia e información que reside en el CRM.
Ahora este potencial es susceptible de ser aprovechado para conocer los factores que
influencian el comportamiento, el entorno de las personas y los perfiles individuales y
colectivos, para mapear la ruta de los esfuerzos para lograr relaciones de colaboración y
servicio, que permitan a las organizaciones vincularse proactivamente y ser parte de las
comunidades sociales.
Si al CRM social sumamos los Centros de Contacto como plataforma de relacionamiento
funcional y operativo en la concreción de vínculos e interacciones, tendremos como
resultado un ‘Círculo Virtuoso’ que dé sentido y practicidad a las estrategias corporativas.
Estos grandes modelos estratégicos y operativos serán ampliamente analizados y
presentados como propuestas específicas en el Congreso de CRM-Centros de Contacto-
Social Media, al que convoca Mundo Contact el próximo mes de diciembre.
En este número de nuestra revista presentamos un valioso documento que abunda y
precisa el tema de CRM Social, así como otros artículos relacionados con HTML5, la
tecnología para la industria de hospitalidad, los nuevos hábitos de las audiencias online y
la reducción de la plantilla en los Call Centers.
El Consejo Editorial

5. HTML5, un
puente hacia
el internet
del futuro
Esta nueva versión de HTML nos acercará más a la ‘Web semántica’, en
la que podremos conseguir mejores resultados al hacer búsquedas y
nos permitirá obtener más y mejor información de lo que pasa en la
Web
Jorge Cervantes
En últimas fechas se ha hablado mucho acerca de HTML5, el lenguaje en el que están
escritas las páginas Web. Una de las razones de que se haga tanto ruido es porque
se trata de un estándar mucho más potente, y abre muchas posibilidades de
manejar aplicaciones dentro de esa nueva versión del código, eliminando cierta
dependencia de otros lenguajes web.
Esta nueva versión no solo hace más fácil para los desarrolladores escribir aplicaciones que
utilicen formularios, animaciones, almacenamiento offline o usar la geolocalización de sus
visitantes, sino que además ofrece cosas interesantes a los no desarrolladores, de acuerdo
con David Austria, desarrollador de aplicaciones web y diseñador de soluciones con bases
de datos y APIs sociales.
Por ejemplo, HTML5 incorpora etiquetas con codecs para mostrar contenidos multimedia:
audio y video e imagenes en 2D y 3D.

6. Recordemos que el HTML, o HyperText Markup Language, ha venido evolucionando y con
los años se ha hecho más eficiente. Por cuestiones de estándares y para adecuarlo a las
necesidades de cada época, se le hicieron actualizaciones por parte de W3C.
W3C es el nombre abreviado del World Wide Web Consortium, un consejo internacional de
expertos bajo la dirección de Tim Berners-Lee, creador original de URL (Uniform Resource
Locator o Localizador Uniforme de Recursos), HTTP (HyperText Transfer Protocol o
Protocolo de Transferencia de HiperTexto) y el propio HTML (HyperText Markup Language o
Lenguaje de Marcado de HiperTexto), tecnologías sobre las que se basa la WWW.
Desde los noventa el HTML ha evolucionado hasta convertirse en un lenguaje de marcación
cada vez más eficiente y se usa para construir sitios web y aplicaciones. Ha sido un largo
camino de aproximadamente 30 años para que el HTML versión 5, ahora sea
capaz de producir páginas interactivas y visualmente sorprendentes.
La primera versión nació con internet en 1990, la versión 2 se lanzó en 1993, la 3 en 1995 y
la 4 en 1997, con mejoras de importancia en 1997, 1998, y 2001.
A lo largo de los últimos años se han desarrollado diversas tecnologías para aplicaciones
como Java, Flash, CSS, XML o Ajax, y han proliferado gracias a que presentan fortalezas
en el manejo de datos, de gráficos o de funcionalidades, de tal suerte que todas estas
tecnologías cubren las necesidades que el propio HTML no satisface.
Mucha expectativa
Austria apunta que HTML5 cambia el contexto en el que corren las aplicaciones multimedia:
en la actualidad es necesario insertar un archivo de audio o video en una página web,
entonces el visitante de la página necesita un plug-in como Adobe Flash, QuickTime o
Windows Media Player para poder ver el clip de video en su navegador, pero con HTML5 el
propio navegador puede reproducir contenidos multimedia sin la necesidad de plug-ins.
Cabe señalar que HTML5 aún está en proceso de revisión, sin embargo la
comunidad abraza esta nueva versión con estusiasmo, y ya muchos navegadores
(Safari, Chrome, Firefox, Opera, Internet Explorer) soportan algunas características.
Las razones de que haya tanta expectativa por HTML5 son muchas. Sucede que la versión
previa, la HTML 4.01, fue publicada el 24 de diciembre de 1999 y desde entonces la web ha
cambiado mucho.
“HTML5 genera mucha expectativa porque cambia la forma en que se programan las
páginas web y facilita la creación de aplicaciones web modernas. Creo que Steve Jobs
generó mucho ruido al declarar que veía innecesario implementar Flash en el iPad
‘porque el mundo se está moviendo hacia el HTML5’ ”, considera David Austria.

8. La W3C (World Wide Web Consortium) agrupa las tecnologías usadas en HTML5 de la
siguiente manera:
Semántica: Se utilizan etiquetas enriquecidas, RDFa como tecnología más
simple para incrustar datos en la Web actual y microformatos.
Offline y almacenamiento: No se requiere conexión a internet y se
utiliza App Cache, Local Storage, Indexed DB, o la API de File.
Acceso al dispositivo: La aplicación web interactúa con el dispositivo
para obtener información, por ejemplo, la geolocalización.
Conectividad: Se utiliza Web Sockets y gestión de eventos al servidor para
mejorar la comunicación y ofrecer chats en tiempo real.
Multimedia: Se utilizan las nuevas etiquetas de audio y video de HTML5.
3D, gráficos y efectos: Se utiliza SVG, Canvas, WebGL, o CSS3 3D
para ofrecer una interfaz visual más atractiva renderizada de forma nativa por el
navegador.
Optimización e integración: Se utilizan tecnologías como Web
Workers o XMLHttpRequest 2 para ofrecer al usuario una web más rápida y sin
esperas de carga.
CSS3: Se utilizan las últimas características de estilo mejorando el diseño de
las aplicaciones. También se incluyen tecnologías como Web Open Font Format
(WOFF) para controlar las tipografías utilizadas en la Web.

9. Todo en uno
Lo verdaderamente prometedor de HTML5 es que cubre necesidades que no satisface la
versión HTML 4.01.
Austria menciona que muchas carencias que tiene HTML4 para creación de aplicaciones
modernas basadas en un navegador son compensadas con el uso de javascript o plug-ins
como Flash de Adobe y Silverlight de Microsoft, entre otros.
Entre las novedades que incorpora HTML5 tenemos:
Etiquetas (canvas 2D y 3D, audio, video) con códecs para mostrar los contenidos
multimedia.
Mejoras en los formularios. Nuevos tipos de datos (eMail, number, url, datetime) y
facilidades para validar el contenido sin Javascript.
Visores: MathML (fórmulas matemáticas) y SVG (gráficos vectoriales). En general se
deja abierto a poder interpretar otros lenguajes XML.
Drag & Drop: Nueva funcionalidad para arrastrar objetos como imágenes.
Añade etiquetas para manejar la Web Semántica (Web 3.0).
Permite incorporar a las páginas ficheros RDF / OWL (con meta información) para
describir relaciones entre los términos utilizados.
Nuevas APIs: para hacer drag & drop, para trabajar offline, de geoposicionamiento
Un paso más hacia la web semántica
Además de cumplir con necesidades actuales, el
HTML5 es un puente hacia el internet del futuro: la
Web semántica, también llamada Web 3.0.
“Una característica muy importante de HTML5 es la
creación de etiquetas denominadas ‘semánticas’, con
las cuales será posible describir cuál es el significado del
contenido de una página Web, su importancia, los tipos
de datos que tiene y su relación”, precisa Austria.
Estas etiquetas permitirán a los buscadores indexar e
interpretar mejor esta meta-información para no buscar
simplemente apariciones de palabras en el texto de la
página.
“Esta característica nos acerca más a la Web semántica (también llamada Web de los datos)
en la que podremos conseguir mejores resultados al hacer búsquedas, y nos permitirá
obtener más y mejor información de lo que pasa en la web”, concluyó.

10. ¿Por placer
o por
negocios?
El cambio en la experiencia del huésped como ventaja
competitiva en la industria de la hospitalidad

12. Alberto Moreno*
Los avances en las tecnologías, los productos y los servicios inalámbricos y móviles
están cambiando el escenario de la industria de la hospitalidad y su manera de operar;
incluyendo hoteles en todos sus formatos, restaurantes, bares, centros de entretenimiento
y establecimientos de servicios como spas y servicios turísticos. Ante una exigente base de
clientes cada vez más equipados con teléfonos inteligentes, tabletas, notebooks e incluso
dispositivos de música o de uso empresarial, las organizaciones de hospitalidad exitosas
reconocen la necesidad de actualizar sus redes y tomar las novedades en tecnología con
el fin de mejorar tanto la confiabilidad, capacidad y cobertura de sus operaciones a través
de aplicaciones orientadas al cliente, como los servicios administrativos del personal,
trabajadores móviles y la generación de negocios en función al ritmo de vida de quienes los
visitan.
Cuando hablamos de huéspedes debemos segmentar su propósito de visita: negocios o
placer. Sin embargo, en ambos casos el objetivo perseguido tras la implementación de
la tecnología es el mismo: la lealtad del cliente, es decir, que quiera regresar gracias a la
experiencia vivida durante su estancia.
Sabemos que ninguna otra industria depende tanto de la calidad del servicio como
la de hospitalidad. Y es precisamente el servicio lo que hace la diferencia, principalmente
entre los consumidores, pero también para las subindustrias del sector, con el fin de que
puedan detectar oportunidades de negocio a través de la innovación, utilizando tecnología
de movilidad.
La tecnología ofrece diferentes opciones para la industria. Podemos encontrar desde
servicios básicos de conexión inalámbrica a internet como necesidad muy puntual
en continuo crecimiento, hasta lectores o dispositivos de campo que permitan la
automatización e inmediatez de diversos trámites que debe realizar el huésped. Solo
algunos ejemplos: check in directo al cuarto, cobro móvil en áreas de esparcimiento,
conexión inalámbrica de alta velocidad en área de playa, kioskos digitales para servicios
turísticos o encuestas de salida, lectores de tarjetas de lealtad en dispositivos móviles, y
algo que cada vez toma más relevancia: medidas de seguridad en todos los niveles para los
huéspedes a través de video vigilancia, configuración segura de redes, radiocomunicación
administrada para staff, etc.
Por otra parte, en la industria hotelera la mayor parte del personal se encuentra en
constante movimiento, así que es de vital importancia equiparlos con tecnología dinámica
y de uso rudo que permita información en tiempo real y que permita un ciclo armónico del
negocio. De esta manera, los trabajadores visualizarán una labor mucho más estructurada,
y percibirán un incremento en sus niveles de eficiencia, rendimiento y productividad que
se verán reflejados en ahorros en costos de operación, retorno de inversión y por ende
un mayor volumen de ingresos, ya que los clientes continuarán regresando en gran parte
gracias a los servicios recibidos.

13. Otro punto que genera un valor agregado es la capacidad de la tecnología para
permitir a las empresas del sector utilizar herramientas para el análisis inteligente
de datos y de mercado que les den acceso a la identificación de nuevos clientes,
necesidades, así como a la optimización de las funciones de ventas. Asimismo, estas
herramientas les permiten establecer estrategias para la obtención y mantenimiento de la
fidelidad de los clientes, al brindarles los servicios y productos que necesitan, y pudiendo
establecer programas de recompensas para clientes frecuentes, mejorar los servicios
recreativos y complementarios que se ofrecen, así como evaluar la satisfacción en general
de los usuarios.
De esta manera, y como visión futurista, vemos a las bases de datos de los hoteles
interactuando con tecnologías de inteligencia artificial haciendo predicciones fiables sobre
la demanda de alimentos y bebidas en los hoteles, permitiendo planificar las existencias,
reducir los excedentes y mejorar el control de costos.
Diversas tecnologías son las que ofrece el mercado para lograr la total satisfacción
del cliente. Estas incluyen radios digitales, redes WLAN, lectores de RF, lectores
de código de barras, comandas para inventarios o servicios a través de terminales
de cómputo móvil y kioskos electrónicos de información, todas y cada una de ellas
orientadas a ofrecer la oportunidad de personalizar la experiencia de los huéspedes y
mejorar el rendimiento operativo.
El cómputo móvil, las comandas electrónicas, los lectores de códigos de barras y la
tecnología RFID permiten a los trabajadores obtener datos y procesarlos en tiempo real,
como es el caso de acciones de facturación, abastecimiento y asignación de tareas del
personal. En tanto, los sistemas de información como los kioskos electrónicos permiten al
usuario autosatisfacer su necesidad de información de manera ágil y oportuna.
La industria de la hotelería es testigo de la rápida adopción de la tecnología móvil, y
las organizaciones no tardan en darse cuenta de los beneficios y la ventaja competitiva
asociados con su utilización. Los proveedores de tecnología se han enfocado en crear
soluciones a medida de los establecimientos y guiar a las organizaciones de hospitalidad
— restaurantes, bares, hoteles, moteles, parques recreativos, spas, casinos, estadios y
centros de conferencias— hacia el futuro, mientras que mejoran sus ventas y productividad,
optimizan sus operaciones y aumentan la satisfacción del cliente en el corto plazo.
Sin duda esta industria se encuentra en un momento que brinda oportunidades nunca antes
vistas, y el compromiso de todos aquellos que trabajamos en el desarrollo de las TI es seguir
proponiendo creatividad y competitividad en función a las necesidades y demandas de los
viajeros en todo el mundo… del turista que se enamora de México.
* Director de desarrollo de negocios para Hospitalidad, Motorola Solutions México

14. Lo que
el CRM
siempre
debió
haber
sido

15. El CRM Social constituye la evolución de lo que
el CRM siempre debió ser: un habilitador de
un diálogo más significativo con prospectos,
clientes y otros grupos de influencia.

16. Ehab Samy*
“En los próximos cinco años todas las industrias tendrán que rediseñarse en torno
a lo social”. No hace mucho tiempo, esta aseveración – hecha por el fundador y CEO de
Facebook, Mark Zuckerberg, durante su discurso el año pasado en Web 2.0 Summit –
habría sido desestimada como una exageración. Pero ahora queda claro que los medios
sociales se han convertido en una fuerza transformativa que repercute en empresas de
todos los ámbitos, modificando todas las facetas del negocio.
Viéndolo exclusivamente desde el punto de vista de la inteligencia sobre el cliente, los
medios sociales ayudan a las organizaciones a conseguir acceso a información
precisa, en tiempo real y traducible en acciones, que hace sólo algunos años habría
resultado imposible de capturar. Por desgracia, no resulta fácil controlar y aprovechar al
máximo ese tipo de información. Además de que los datos obtenidos a través de redes
sociales son sumamente dinámicos y complejos, la mayoría de las compañías no cuentan
con los sistemas necesarios para habilitar y facilitar el tipo de interacción bidireccional con el
cliente, que es justamente la parte medular de los medios sociales.
Sencillamente, los sistemas de administración de las relaciones con los clientes (CRM) se
han quedado atrás. Esta tecnología llenó un hueco enorme a finales de los años noventa, al
posibilitar a los equipos de ventas, mercadotecnia y servicio/soporte la centralización, por
fin, de toda la información sobre sus clientes. Sin embargo, estas capacidades ya no son
suficientes. Para poder seguir siendo competitivas y mejorar su desempeño de negocios, las
empresas deben encontrar maneras de infundir a su proceso de CRM el enorme
acervo de inteligencia sobre sus clientes que ahora está disponible en la red social.
Esto exige una nueva generación de soluciones de CRM que puedan capturar, controlar
y administrar este nuevo nivel de información dinámica, permitiendo al mismo tiempo a
la compañía adaptarse a un entorno tecnológico que cambia a ritmo acelerado. Y en eso
justamente consiste el CRM 2.0 o ‘CRM Social’.
Lo que siempre debió haber sido el CRM
El CRM Social no es una tecnología o sistema específico. Tampoco pretende reemplazar
al CRM tradicional. Más bien es una evolución de lo que el CRM siempre debió haber sido:
una herramienta para posibilitar un diálogo más y significativo con prospectos, clientes y
otros grupos de influencia. Tomemos como ejemplo la atención al cliente. Bajo el nuevo
paradigma del CRM, el cliente realmente es el punto focal. En vez de dirigir mensajes
a los clientes, ahora las empresas pueden colaborar con ellos para resolver
problemas de negocios y forjar relaciones más estrechas.
Desde la óptica de mercadotecnia, el CRM social está ayudando a las empresas a dirigir
con más precisión sus ofertas y mensajes, sobre la base de una inteligencia mucho más

17. exhaustiva recabada a través de los medios sociales. La capacidad de mapear la identidad
personal de sus prospectos y clientes –por ejemplo, lo que les gusta y lo que no, su
ubicación física, sus preferencias, pasatiempos, intereses y relaciones de negocios – es una
capacidad muy poderosa.
Al dejar al descubierto el valor que tienen los canales de medios sociales para el proceso
de forjar una relación de ventas, los equipos también pueden acelerar los ciclos de ventas
y superar obstáculos potenciales antes de que se presenten. Después de todo, el tener
un panorama claro de cada factor de influencia en la venta es una cosa. Pero realmente
entender qué es lo que le interesa a cada persona, lo que está diciendo (y a quién), y
cómo se relaciona con otras personas, a menudo hace toda la diferencia en una situación
competitiva de ventas.
El CRM tradicional tiene que madurar
Desafortunadamente, la mayoría de los sistemas y procesos de CRM se han quedado
rezagados ante las posibilidades de la red social. No están diseñados para habilitar un
auténtico involucramiento e interacción con el cliente, ni para desarrollar negocios sociales o
en colaboración.
Más aún, a pesar de la creciente necesidad de movilidad, un gran número de soluciones de
CRM no ofrecen acceso desde teléfonos inteligentes o tabletas. Esto resulta sorprendente,
considerando que, en el entorno actual, la capacidad para actuar con rapidez para
aprovechar una oportunidad puede repercutir de manera significativa en el negocio.
Precisamente de eso se trata esta próxima generación de soluciones de CRM: brindar a las
organizaciones mayor flexibilidad para resolver problemas de manera oportuna y ante un
clima de cambio constante e implacable.
Atributos indispensables
Al explorar las opciones que tienen a su disposición, las empresas harían bien en concentrar
su atención en aquellas soluciones de CRM que ofrezcan los siguientes beneficios
principales:
1. Acceso en cualquier momento y en cualquier lugar: Cada
vez en mayor medida se pide a los ejecutivos, representantes de servicio y agentes de
ventas que trabajen dondequiera que estén, trátese de las instalaciones de un cliente o de
las oficinas de un socio comercial, a bordo del avión, en su casa o en una habitación de
hotel. No pueden darse el lujo de aflojar el paso ni posponer el acceso a información sobre
sus clientes, ni tampoco a sus herramientas y recursos de CRM.

18. 2. Capacidad para interactuar con plataformas de medios
sociales: Las empresas deben adaptarse y evolucionar para satisfacer las necesidades
y exigencias de los clientes sociales de hoy. Para hacerlo de manera eficaz, deben llevar el
poder de la red social hacia el interior de su negocio, hasta donde resulta más relevante y
valioso, es decir, a su sistema y sus procesos de CRM.
3. Capacidad de configuración para adaptarse a
tecnologías en continua y rápida evolución: Cada año surgen nuevas
tecnologías y plataformas. Por lo tanto, el sistema de CRM debe poder adaptarse a las
exigencias y cambios del mercado en concordancia con el rumbo estratégico de la
compañía.
4. Flexibilidad de opciones de implantación: La posibilidad de elegir
entre una implantación in situ, en la nube o híbrida (nube/in situ) es un beneficio importante
para aquellas organizaciones que se enfrentan a un sinnúmero de requerimientos de
negocios y consideraciones regulatorias.
Seguirle el paso al vertiginoso entorno de negocios de hoy exige agilidad, tanto en las
tecnologías como en los procesos de negocios. Y esta nueva manera de abordar el CRM
está haciendo frente al desafío, convirtiendo al CRM en lo que siempre debió haber sido.
* Director de Administración de Producto en CDC Software
Fuente: 1to1 Media

20. EL VI
EN LA
CAMBI
HÁBI
DE L
AUDIE
La Web está incorporando cada
trata de una opción distinta que
adaptarse a una

21. IDEO
A WEB
IA LOS
ITOS
LAS
ENCIAS
vez más contenidos de video. Se
las empresas deben conocer para
a nueva realidad

22. Dalia de Paz
Fue hace solo unos días cuando Netflix, el servicio de programas y películas de internet vía
streaming, arribó oficiamente a América Latina. Esta empresa californiana, que ofrece de
manera legal la posibilidad de ver contenidos en video con un costo de renta mensual desde
99 pesos en México, se animó invertir a largo plazo en un mercado de rápido crecimiento.
Esta es solo una muestra de los diversos servicios que ahora están disponibles para los
usuarios latinoamericanos, quienes cada vez encuentran una mayor cantidad de contenidos
de video en la Web.
Por ejemplo, un estudio reciente de la consultora comScore indicó que los usuarios
de internet en México pasaron un promedio de 10.5 horas por espectador
consumiendo videos online durante marzo de este año. El estudio concluyó que en
Brasil, México, Argentina y Chile, más de 80% de todos los internautas vio contenido en
video durante ese mes.
Por otra parte, los fabricantes de televisores esperan que para finales de 2015 haya 500
millones de pantallas conectadas a internet en todo el mundo, según lo que se desprende
de un estudio realizado por la empresa de investigación de mercado DisplaySearch.
A pesar de este enorme potencial detectado por Netflix, la empresa de renta de películas
se enfrenta, al igual que su competencia, a la reducida cantidad de personas que posee
internet en México, así como a la baja penetración y el alto precio de la banda ancha.
Aunque existen más de 35 millones de cibernautas en el país, solo el 10% tiene conexión de
banda ancha, de acuerdo con cifras de The Competitive Intelligence Unit (The CIU).
Sin embargo, todo parece indicar que este punto no representa un obstáculo para Netflix,
ya que según Reed Hastings, el CEO de la empresa, solo se requiere una conexión de poco
más de un megabyte de descarga por segundo para poder apreciar el contenido sin ningún
problema o retraso de la señal.
“Observamos que Latinoamérica está creciendo de manera muy rápida en penetración de
banda ancha y creo que en los próximos cinco a diez años se generalizará la adopción de
ésta, por eso es que encontramos este mercado tan atractivo”, dijo Hastings en entrevista.
No obstante, otra limitante, al menos en América Latina, es el limitado catálogo de contenido
digital que ofrece Netflix, aunado que los sistemas de pago se restringen a las tarjetas de
crédito Visa y MasterCard.
Los usuarios de Netflix puede ver una cantidad ilimitada de series y películas desde su
computadora, televisión, e incluso desde dispositivos móviles como el iPhone o iPad. Por
cierto, las apps para dichos equipos en Latinoamérica estarán disponibles en menos de 60
días.

23. Además, otros medios de exposición serán las consolas de videojuegos como la PlayStation
3, Nintendo Wii y posteriormente Xbox 360.
De hecho, Samsung anunció que los consumidores que ya cuentan con la Samsung Smart
TV modelos 2011 LED D8000, D7000 y Plasma D8000 podrán descargar la app de Netflix a
través de Samsung Apps para ver los diferentes contenidos.
Según Gonzalo Rojón, director de análisis de tecnologías de información y
comunicación de The CIU, los diferentes contenidos serán adoptados por un cierto
nivel socioeconómico de la población con un alto consumo de banda ancha y que
busca contenido multimedia en alta definición.
La competencia
Sin duda, las grandes interrogantes son: ¿Cuál es el futuro de este negocio? ¿Qué pasará
con servicios tradicionales como Blockbuster en América Latina?
Chris Bulkey, analista de la firma estadunidense Technology Research Group, opina que
el futuro de este tipo de negocios es muy prometedor, ya que los consumidores están
llegando a un punto en el que exigen calidad en los contenidos de video, y dicha
exigencia se cubrirá con el crecimiento de la banda ancha y el establecimiento de
regulaciones en países en desarrollo como México y el resto de América Latina.
“El claro ejemplo del éxito de este tipo de negocios es Netflix, empresa que de enero de
2010 a la fecha elevó el valor de sus acciones casi 500%, lo cual ha llamado la atención de
firmas como Apple, Google y Amazon”, explicó el especialista.
Por su parte, Blockbuster, cadena hasta hace poco líder en la renta de video, necesitará
encontrar una estrategia de negocio diferente para evitar perder mercado en la región
latinomericana.
Es importante señalar que el año pasado Blockbuster se declaró en bancarrota en Estados
Unidos. La firma que nació en 1985 enfrentó una crisis que no soportó, ya que en 2009 tuvo
una facturación anual de 4 mil 100 millones de dólares, frente a los 5 mil100 millones de
2008. Dicha situación y la rápida incorporación de nuevos contenidos en el mercado dejaron
fuera de la jugada a este servicio.
Sin embargo, los directivos de Blockbuster México aseguraron que la compañía atraviesa
por un muy buen momento financiero, e indican que desde hace dos años sus ganancias
crecen a doble dígito. Aun así, es muy posible que la empresa dé a conocer muy pronto,
al menos en Estados Unidos, un nuevo servicio de video en streaming para competir con
servicios que se ofrecen en la Web.

24. Pero no solo Blockbuster deberá ingeniárselas para no quedarse fuera. También las
compañías que ofrecen televisión de paga tendrán que esforzarse, pues en lugar de
contratar un paquete extra para ver películas de estreno, los usuarios ahora pagarán por
productos como Netflix.
Y es que, más allá de ser una competencia, algunos analistas coinciden en que se trata de
una opción distinta para adquirir y visualizar contenidos que no solo se puedan ver en el cine
o en la televisión, sino tener la posibilidad de llevar películas y series en la computadora
portátil, consola de videojuegos, tablets y hasta en los teléfonos.
De acuerdo con el presidente de Netflix, no existe un competidor. “Creo que nuestro
gran rival será el desconocimiento de la plataforma, y que la gente de alto nivel
socioeconómico es la que conoce el servicio, por lo que tendrá que permear a
cada vez más población”, opinó Reed Hastings.
Cabe señalar que la revista Fortune nombró a Hastings como el empresario del año en 2010.
Su creación logró vencer a Blockbuster en el negocio de la renta de películas y se convirtió
en un sitio que domina el streaming de cintas por la red con más de 85 mil millones de
dólares al año.
Los que están en la jugada
Apple lanzó el año pasado su plataforma de renta y venta de filmes a través de la tienda
virtual iTunes, la cual tiene un catalogo de más de 500 películas.
Los precios para rentar las cintas dependen del formato. Así, para los estrenos en SD
(Definición Estandard) el costo es de 40 pesos; mientras que para los estrenos en HD (Alta
Definición) 50 pesos. En cuanto al alquiler de las películas de catálogo en SD el precio es de
25 pesos y las HD de 40 pesos.
iTunes cuenta con filmes de reconocidos estudios como 20th Century Fox, Metro-
Goldwyn-Mayer Studios Inc. (MGM), Paramount Pictures, Universal International Television
Distribution, Warner Bros, y Walt Disney Pictures.
Por el momento, la firma de la manzana comercializa el Apple TV, un dispositivo por medio
del cual los usuarios reciben vía streaming películas, música, fotos y otros contenidos
multimedia.
Amazon, por su parte, se dedica a la venta de películas y programas de televisión que
pueden verse al instante.
En cuanto a YouTube, la plataforma de videos más importante en el mundo, su sistema de
renta de películas y series de televisión tiene el respaldo de firmas como Warner Bros, Sony

25. Pictures y Universal Studios, pero por ahora solo funciona en Estados Unidos.
A diferencia de los planes de pago por evento, el catálogo de Netflix para transmisión desde
internet cuenta con más de 20 mil títulos y ofrece una cantidad ilimitada de reproducciones
de los videos y películas por ocho dólares al mes. Sin embargo, pocas de las opciones de
Netflix están disponibles al mismo tiempo que los lanzamientos más recientes de DVD.
Recientemente, Facebook se unió con Warner Bros. para comenzar a ofrecer algunas de
sus películas a través de la red social más exitosa. El gigante audiovisual señaló mediante
un comunicado que habrán miles de títulos disponibles para la compra o alquiler en los
próximos meses. Además, el acuerdo entre ambas compañías permitirá que los usuarios
hagan comentarios o interactúen con sus amigos mientras ven la película.
“La diferencia entre sistemas como Netflix y los de Apple, Amazon, Google y demás, es
que en esta plataforma pagas por la posibilidad de ver hasta 100 mil contenidos distintos,
mientras que en las otras pagas por cada uno”, explicó Chris Bulkey.
De acuerdo con el analista, existe un problema en este tipo de servicios y es el hecho de
que no todas las firmas de contenidos están de acuerdo con este tipo de distribución, o bien
escogen un solo canal en línea.
Lo que es innegable es que la tendencia a consumir contenidos en línea, en especial video,
está cambiando los hábitos de las audiencias alrededor del mundo, por lo que las empresas
deben adaptar sus estrategias de negocio a esta nueva realidad.

26. Reducir
la plantilla
de su Call
Center puede
incrementar
los costos
operativos

28. Penny Reynolds
En los últimos tiempos, muchos negocios han sentido los efectos de la desaceleración
económica. De esta manera, todas las áreas, incluyendo el centro de llamadas, recibieron
el pedido por parte de la dirección de ‘ajustarse el cinturón’ y sacar el máximo provecho
de los recursos. Dado que el 75 - 85% de los costos operativos de un centro de llamadas
se relacionan con la dotación de personal, en general es este el primer lugar en el cual
los responsables del call center ponen la mirada para reducir los costos. Con bastante
frecuencia se piensa esta medida como una manera de responder al pedido de ‘ajuste de
cinturón’ de la dirección. Pero antes de proceder a reducir la plantilla de su call center,
asegúrese de comprender las consecuencias que esta acción podría ocasionar en el mismo.
Supongamos que su centro de llamadas tiene alrededor de 30 puestos y que casi todos los
días cumple su objetivo de atención de servicio que es de 30 segundos.
El cuadro inferior hipotetiza la situación con un número variable de agentes durante el rango
de una hora en la que se reciben 350 llamadas.
Cantidad de agentes Demora promedio Tasa de ocupación
(ASA)*
30 298 seg 97%
31 107 seg 94%
32 54 seg 91%
33 30 seg 88%
34 18 seg 86%
35 11 seg 83%
* Average Speed of Answer, o velocidad promedio de respuesta
La dotación de personal con 33 ‘cuerpos en sillas’ le permitirá alcanzar este objetivo de
servicio con bastante éxito. Por lo tanto, la estrategia de disminuir el número de empleados
para reducir los costos de servicios podría tener un impacto directo.
En primer lugar, un recurso menos podría demorar la atención de 30 segundos a 54
segundos. Si faltaran dos recursos se duplicaría el tiempo de espera ¡107 segundos! Por
último, si redujera tres agentes de la dotación, daría lugar a un retraso promedio de ¡298
segundos!
De esta manera, aquellos clientes que se comunican con frecuencia y están acostumbrados
a esperar solo medio minuto en la cola, con este nuevo esquema de servicio pasarían a
esperar ¡casi 5 minutos!

29. Desafortunadamente, el servicio no es el único que sufre el impacto. Con 33 agentes en
el call center manejando la carga de trabajo/llamada, la tasa de ocupación por agente
(aquel período en el cual el agente está conectado y disponible) se encuentra en un rango
aceptable de 88%.
Tomando un cuerpo de distancia aumentan los niveles de ocupación al 91%, teniendo
dos de distancia los resultados son del 94%, y tomando tres de distancia significa que el
personal estaría ocupado el 97% del tiempo durante la hora.
Este alto nivel de ocupación no se puede mantener por mucho tiempo. El resultado será
probablemente dedicar más tiempo luego de concluir la llamada por el agotamiento y el gran
volumen de llamadas.
Por último, hay otro aspecto negativo a considerar: el punto de vista económico.
El objetivo inicial era ahorrar dinero mediante la reducción de personal. Suponiendo una
tasa salarial de $20 por hora, la desvinculación de tres miembros del personal se traduciría
en un ahorro de $60 para esa hora. Sin embargo, si su centro está pagando la factura del
teléfono a través de un servicio gratuito para llamadas, la reducción de personal podría
ser contrarrestada por el aumento de los gastos de teléfono asociados a los tiempos de
respuesta más largos.
En este ejemplo, con 33 agentes en su puesto, la demora promedio de atención es de 30
segundos por llamada. Multiplique eso por 350 llamadas por hora y eso da 10,500 segundos
(o 175 minutos) de demora. Consideramos que se aplique una tarifa por minuto de $0.05, lo
cual resultaría en $8.75 para el tiempo en cola.
Si reducimos el número a 30 personas, la demora promedio aumenta a 298 segundos por
llamada. Multiplique esto por 350 llamadas en una hora (o 1738 minutos de retraso), a una
tarifa de $0.05, para un total de $86.90 para el tiempo en cola durante esa hora.
En otras palabras, mediante la reducción de tres agentes para ahorrar dinero, hemos
incrementado nuestra factura de teléfono ¡en casi $80 para esa hora! Además, ponemos
el riesgo la calidad del servicio dado que ingresarán una mayor cantidad de llamadas de
clientes que antes no pudieron ser atendidos.
Así, desde tres perspectivas diferentes - el cliente (retrasos en el servicio), el agente
(mayor ocupación), y la alta dirección (aumento en los costos de teléfono y en llamadas
abandonadas) - se puede ver que una simple reducción de personal no le permite ahorrar
dinero. De hecho, le puede costar mucho más caro en términos de servicio, productividad,
motivación y logro de objetivos.
Fuente: CallCenterNews

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