Unidad iii

CULTURA EMPRESARIAL UNIDAD III

UNIDAD III

Estrategias de cambio.

3.1 Conceptos básicos de cambio planeado.
Fuerzas del cambio. ¿Cómo saben las organizaciones cuándo deben cambiar? ¿Cuáles
indicios deben buscar al respecto? Aunque no existen respuestas claras a esas preguntas, los
“indicios” que marcan la necesidad del cambio se identifican vigilando las fuerzas del cambio.

Las organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio. Éstas provienen de
fuentes externas, ajenas a la organización, y de fuentes internas. En este tema se analizan
las fuerzas que crean las necesidades del cambio. Tener conciencia de ellas ayuda a que los
administradores determinen cuándo debe considerar la implantación del cambio organizacional.

Fuerzas externas. Las fuerzas externas del cambio se originan fuera de la
organización. Puesto que tienen efectos globales, pueden hacer que la organización se
cuestiona la esencia de cuáles son sus negocios y el progreso con el que genera sus productos
y servicios. Son cuatro las fuerzas externas de cambio clave: características demográficas,
adelantos tecnológicos, cambios de mercado y presiones sociopolíticas.

Características demográficas. Las organizaciones necesitan administrar de manera
efectiva la diversidad para lograr contribuciones y compromiso máximo de su empleado.
Considérese las consecuencias relacionadas con la contratación de 80 millones de personas
de las así llamada Net Generación (“generación de Internet”) o Echo-Boom Generation
(“Generación de Eco de la Posguerra”), las personas nacidas entre 1977 y 1997.

Las empresas tendrán que enfrentar la nueva realidad de la cultura y valores de la generación de
Internet y lo que ésta quiere del trabajo, si es que pretenden atraer y retener a empleados
talentosos y alineados con los objetivos de la compañía….La nueva oleada de 80 millones de
jóvenes que entrarán a la fuerza laboral durante los 20 años siguientes está equipada
tecnológicamente y, por lo tanto, armada con las herramientas más poderosas para los negocios.
Ello hace que su lugar en la historia sea único: ninguna generación previa ha crecido con la
comprensión y uso de un instrumento como la computadora personal.

El desafío organizacional consistirá en motivar y aprovechar al máximo el potencial de
este grupo de talentosos empleados.

Adelantos tecnológicos. Tanto las organizaciones manufactureras como las de
servicio usan cada vez más la tecnología como medio para mejorar la productividad y la
competitividad en el mercado. El desarrollo y uso de la tecnología de la información
probablemente sea una de las fuerzas, privadas y públicas, lucrativas y no lucrativas, deben
adaptarse al uso de una gama de tecnologías de la información. Los expertos también
predicen que los negocios en Internet continuarán generando cambios evolutivos en
organizaciones de todo el planeta.

Cambios del mercado. El surgimiento de una economía globalizada está haciendo que
las compañías deban cambiar su forma de hacer negocios. Por ejemplo; muchas empresas
japonesas han tenido que dejar de lado su filosofía de empleo para toda la vida, en virtud de la
creciente competencia internacional. Las compañías estadounidenses también están

ING. CAROLINA ASTUDILLO HERNANDEZ. 34


formando nuevas sociedades y alianzas con sus proveedores y posibles competidores. Por
ejemplo, AOL ha formado alianzas con drkoop.com, GTE, US West, Sun Y Nintendo, mientras
que Oracle tiene entre 15 000 y 16 000 alianzas de negocios.

Presiones sociopolíticas. Se trata de fuerzas que resultan de fenómenos sociales y
políticos. Por ejemplo, las compañías tabacaleras están muy presionadas para que
modifiquen su forma de comercializar productos en Estados Unidos. Esa presión se ejerce a
través de los cuerpos legislativos que representan a la población estadounidense. Los
fenómenos políticos pueden generar cambios importantes. Por ejemplo, la caída del muro de
Berlín y el comunismo en Europa Oriental crearon muchas nuevas oportunidades de negocios.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas de cambio son las que provienen del interior de la organización.
Pueden ser imperceptibles, como la poca satisfacción en el trabajo, o manifestarse con signos
francos, como la baja productividad o el aumento de la rotación de personal y conflictos. Las
fuerzas internas de cambio se derivan de problemas con recursos humanos o decisiones,
comportamiento administrativo.

Etapas del Cambio Planificado

Según Lewin (1947;1951), propone la teoría clásica para la puesta en práctica de un
cambio satisfactorio. Actualmente en enfermería es muy utilizada en distintas innovaciones en
la práctica y en la investigación. Lewin vio el proceso de cambio como el tener tres etapas
básicas que son las siguientes:

1. El Descongelamiento:

Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse como un proceso de
derretimiento del sistema y de creación de motivaciones o disposición para el cambio. El
objetivo de esta etapa es que ocurra la motivación para crear cierta clase de cambio, se vuelve
consiente la necesidad de cambiar, se reconoce el problema, y selecciona la solución que mejor
convenga de un grupo de alternativas.

La conciencia de la necesidad del cambio se genera a partir de:

1. Expectativas no satisfechas (falta de confirmación).
2. Incomodidad acerca de la acción, o falta de acción (culpabilidad y ansiedad).
3. Eliminación de un obstáculo del cambio (seguridad psicológica).

La fase de descongelamiento se completa cuando dos individuos que participen, entiendan
y acepten la necesidad del cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979).

2. El Desplazamiento

Es la segunda fase del cambio, también llamada de movimiento, significa desplazarse a
un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los individuos



cuentan con suficiente información para aclarar e identificar el problema, entonces el cambio
por si mismo puede planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los objetivos
progresivamente, se definen etapas, metas, métodos, tiempos, criterios de evaluación de
manera de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin (1951) expreso que
ocurre un proceso de "redefinición cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y
tomarse un periodo de transición (Lancaster, 1982, Welch, 1979).

3. El Recongelamiento

Es la fase final del cambio donde se integran y estabilizan nuevos cambios. El refuerzo
de la conducta de reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al cambio dentro
de su propio sistema de valores. Las técnicas de retroalimentación positiva y crítica constructiva
refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore
su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para
asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa
siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo
del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o
un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio
deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente
permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que
aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional
de trabajo y de preocupación.

Según Lewin (1947;1951),los cambios exitosos requieren la descongelación del status
quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El
status quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es
necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:

1. Incrementar las fuerzas impulsadoras que hacen que el comportamiento se aparte del
status quo.
2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para adaptarse del
equilibrio existente.
3. Combinar los 2 enfoques

Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio podrá ponerse en práctica. El
objetivo de volver a congelar, entonces es estabilizar le nueva situación al equilibrar las fuerzas
impulsadoras y limitantes.

El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951) guarda una similitud con el
proceso de enfermería y con el proceso de resolución de problemas. El Descongelamiento es
similar a la valoración en el proceso de enfermería y la identificación del problema, así como a
la definición en el proceso de solución del problema. El Desplazamiento o movimiento es como



la planeación y la realización en el proceso de enfermería y como el análisis del problema y la
búsqueda de soluciones alternativas el proceso de resolución. El Recongelamiento es como la
evaluación en el proceso de enfermería y la aplicación y evaluación en el proceso de solución
de problemas (Workman y Kenney, 1988)

3.2 Modelo del proceso de cambio.
Los administradores estadounidenses son criticados por su énfasis en las soluciones de
corto plazo y de corrección rápida de los problemas organizacionales. Cuando se aplica el
cambio organizacional, este enfoque está destinado al fracaso desde el principio. Las
correcciones rápidas no resuelven en verdad las causas subyacentes de los problemas y
tienen poca permanencia. De tal suerte, los investigadores administradores han intentado por
igual encontrar formas efectivas de administrar el proceso del cambio.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Básicamente dos. La primera busca
mejorar la capacidad de organización de adaptarse a las alteraciones del entorno. Se
segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados.

Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno.
Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias
gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen
lugar otros cambios semejantes, la organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por
estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de
actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.

Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más que nada a lo que sus
empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado también abarca la modificación del
comportamiento de individuos y grupos de organizaciones. Más adelante vamos a revisar
algunas técnicas que aplican las organizaciones para que las personas se conduzcan de otra
manera en las tareas que desempeñan y en el trabajo entre ellas.

¿Quién es responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones? Los
agentes del cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organización o consultores
externos. Cuando se trata de cambios importantes, la dirección prefiere contratar los servicios
de consultores externos que presten asesoría y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un
punto de vista objetivo que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos
consultores tiene la desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos
operacionales y personal de la organización. Además, son proclives a emprender cambios
más drásticos (lo que puede ser ventaja o desventaja) porque no tienen que vivir con las
repercusiones después de establecer el cambio. Por su parte, los gerentes y expertos
internos, cuando fungen como agentes del cambio, son más considerados (y tal vez más
cautelosos) porque tienen que vivir con las consecuencias de sus actos.

3.2.1 Factores de cambio.

Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de
individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que
contiene un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna
resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características de un azar caótico.
Las resistencias al cambio también pueden originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede



estimular un debate sano sobre los méritos de la idea que traiga por resultado una decisión
mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que
estorba la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La
resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se
propone un cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo,
amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita o retrasada.
La resistencia implícita es más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la
motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de las faltas “por
enfermedad”) y por tanto es más difícil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas
enturbian la relación entre el origen de la resistencia y la reacción a ella. Un cambio puede
producir al inicio lo que parece ser apenas una reacción mínima, pero luego la resistencia
aparece en semanas o meses incluso años más tarde. O bien un cambio único que en si
tendría poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio
pueden acumularse y desencadenar en una pequeña respuesta que se ve completamente
desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia sólo se aplazo y
acumuló; lo que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores.

Las fuentes de la resistencia se dividirán en individuales y organizacionales. En el
mundo real muchas veces se entremezclan.

Resistencia individual.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas
básicas como percepciones, personalidad y necesidades.

Hábitos. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastante
complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de
decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de
hábitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinación a
responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.
Seguridad. Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio
porque amenaza su sentimiento de estar a salvo.

Factores económicos. Otra fuente de resistencia de los individuos es la
preocupación que los cambios traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las
tareas o las rutinas establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las
personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con
sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad.

Miedo a lo desconocido. Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e
incertidumbre.

Procesamiento selectivo de la información. Oyen lo que quieren oír. Ignoran la
información que desmiente el mundo que crearon.

Resistencia organizacional.



Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten
activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este fenómeno.
Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo que han hecho durante años, sin
que importe si la necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones
establecidas están muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las doctrinas
eclesiásticas requieren gran empeño y paciencia. Las instituciones educativas, cuyo objetivo
es abrir las mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente
reacias a cambiar. Y la mayoría de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio.

Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional:

1. Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la
estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente a ciertas
personas y descarta otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan
determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones de
puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.

Las personas contratadas en una organización fueron elegidas para que se ajustaran y
son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una
organización enfrenta un cambio, la inercia estructural actúa como contrapeso para
conservar la estabilidad.

2. Enfoque limitado en el cambio. Las organizaciones están compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar otros. Por ejemplo,
si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar al mismo tiempo su
estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios
que se limitan a subsistemas quedan multiplicados por el sistema general.

3. Inercia de los grupos. Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las
normas de los grupos actúan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado
podría aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administración.
Pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio
unilateral de parte de la administración, tendrán que resistirse.

4. Amenaza a la destreza. Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden
plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados. La introducción que acepta
introducir rápidamente un cambio radical en la organización acudan con frecuencia a
candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.

3.2.2 Proceso de cambio.
Antes de recomendar enfoques específicos para superar la resistencia, deben
mencionarse cuatro conclusiones clave dignas de tenerse en cuenta:

1. La organización debe estar lista para el cambio. De igual modo que hay que poner
la mesa para comer, una organización debe prepararse para el cambio si pretende
que sea efectivo.

2. El cambio organizacional tiene menos éxito cuando los altos directivos mantienen
informados a los empleados respecto del proceso de cambio mismo.



3. No debe suponerse que las personas se resisten conscientemente al cambio. Se
recomienda que los administradores usen el modelo de sistemas de cambio para
identificar los obstáculos al proceso de su ejecución.

4. que las percepciones o interpretaciones que los empleados dan al cambio tiene efecto
significativo en su resistencia. Es menos probable que la haya cuando perciben que
los beneficios del cambio compensan sobremanera sus costos personales.

Así pues se recomienda que los administradores por lo menos:

1. Brinden la mayor información posible a los empleados respecto del cambio.

2. Les informen acerca de las razones y fundamentos del cambio mismo.

3. celebren juntas para responder a las preguntas que los empleados tengan sobre
temas.

4. Den a los empleados oportunidad de analizar la forma en que les afectaría el cambio
propuesto.

En estas recomendaciones, se subraya la importancia de la comunicación con los
empleados durante el proceso del cambio.

Además de la comunicación, la participación de los empleados en el proceso de cambio
es otro enfoque genérico para disminuir su resistencia. Sin embargo, los expertos en cambio
organizacional han criticado la tendencia a tratar la participación como una panacea de la
resistencia al cambio. Prefieren un enfoque de contingencia, puesto que la resistencia puede
asumir muchas formas, además de que los factores circunstanciales varían. En pocas
palabras no se cuenta con una estrategia universal para superar la resistencia al cambio. Los
administradores necesitan un repertorio completo de estrategias de cambio.

Métodos para superar la resistencia al cambio

Se usa Pros
Método Implica Contras
cuando...
1. Educación Explicar la Hay falta de Una vez Puede tardarse mucho
Comunicación necesidad y la información o la persuadidas, las tiempo, si hay muchas
lógica de cambios a información está personas ayudarán personas envueltas
los individuos, equivocada a implementar el
grupos y hasta las cambio
organizaciones
2. Participación Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar mucho
Envolvimiento miembros de la cambio no tienen participan van a tiempo, si los
organización ayuden las informaciones comprometer-se participantes planean
a planificar el que necesitan con la un cambio inadecuado
cambio para planearlo, y implementación del
otros tienen un cambio, y cualquier
importante poder información
para resistir relevante que
tengan será
integrada al plan
de cambio
3. Facilitar apoyo Ofrecer programas Las personas Ningún otro Puede demorar mucho



de reciclaje, están resistiendo abordaje funciona tiempo, ser dispersora
descansos, apoyo debido a tan bien con los e, incluso, fracasar
emocional y problemas de problemas de
comprensión para ajuste ajuste
las personas
afectadas por el
cambio
4. Negociación Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede costar muy caro
acuerdo potencialmente grupo con un medio
refractarios considerable relativamente fácil
poder de resistir de evitar grandes
perderá resistencias
claramente con el
cambio
5. Manipulación Dar a personas Otras tácticas no Puede ser una Puede llevar a
cooperación claves un papel van a funcionar o solución problemas futuros si
deseable en el son muy costosas relativamente las personas se
planeamiento o en rápida y barata sintiesen manipuladas
la implementación para los problemas
del proceso de de resistencia
cambio
6. Coerción explicita Amenazar con la La velocidad es Es rápido y puede Puede ser arriesgado si
a implícita pérdida del trabajo esencial y el superar cualquier se deja a las personas
por actuar sin iniciador del tipo de resistencia que no comulgan con
compromiso, etc. cambio tiene el iniciador
poder
considerable

3.3 Tipos de cambio planeado.

Técnicas para Administrar el Cambio
La elección de una técnica de cambio determinado depende de la naturaleza del
problema que se haya diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en una
de tres categorías: estructura, tecnología o personas.
3.3.1 Cambio en la estructura.
Cambiar la estructura de la organización supone reorganizar sus sistemas internos:
líneas de comunicación, flujo del trabajo o jerarquía administrativo.

Esto se puede lograr de tres formas:
1. Diseño clásico organizacional se centra en la definición cuidadosa de las
responsabilidades del trabajo y la creación de divisiones de trabajo adecuadas y líneas de
desempeño. Una de las tendencias más significativas es hacia la organización llana,
plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administración para simplificar la
interacción de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes
se les asigna más responsabilidades.
2. La descentralización da origen a unidades organizacionales más pequeñas e
independientes que mejoran la motivación y el desempeño de sus integrantes y les
ayudan a centrar su atención en las actividades de máxima prioridad. La



descentralización también permite que cada unidad adapte su propia estructura y
tecnología a las actividades que realiza y a su entorno.
3. La modificación del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las
especialidades también contribuirán directamente a mejorar la productividad y a
incrementar la moral. Una expresión de esta tendencia es la cantidad de dinero que los
empleados pueden gastar sin pedir autorización.

3.3.2 Cambio en la tecnología.

El cambio de tecnología de una organización implica alterar su equipo, su proceso de
ingeniería, las técnicas de investigación o los métodos de producción. Esto es parte de la
teoría de la administración científica de Frederick W Taylor.
Como lo indicó uno de los logros más importantes de Taylor, la línea de ensamble
moderna, la producción tecnológica a menudo tuvo un mayor efecto sobre la estructura. Por
esta razón, las aproximaciones tecnoestructural o sociotécnica lograron mejorar la realización
cambiando simultáneamente aspectos de una estructura de organización y tecnología.

3.3.3 Cambio en las personas.
Los enfoques tanto técnicos como estructurales pretenden mejorar el desempeño de la
organización cambiando la situación del trabajo. Por otro lado, los enfoques o acercamientos
a las personas tratan de modificar el comportamiento de los empleados centrándose en sus
habilidades, actitudes, percepciones y expectativas.
Muchos de estos esfuerzos se conocen como técnicas de desarrollo organizacional
(DO).

Interdependencia de los tres enfoques.

Ya que las organizaciones son sistemas constituidos por elementos interactúales,
interdependientes, cualquier cambio programado será más efectivo si se tiene en cuenta esta
interacción y se trata de cambiar más de un solo elemento. Por lo general, el número de
elementos que es necesario involucrar aumenta con la magnitud del cambio deseado.

3.4 Desarrollo Organizacional (DO).
Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y
democráticas, para mejorar la eficacia de la organización. Y el bienestar de los empleados.

3.4.1 Conceptos básicos.



Ninguna exposición del manejo del cambio estaría completa sin incluir el desarrollo
organizacional (DO) , que no es un concepto fácil de definir. Por el contrario, la expresión
abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y
democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados.

El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos y la
organización, los procesos de colaboración y participación y un espíritu de indagación. El
agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone fuerte en la colaboración.
Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas del DO.

1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables,
conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la
autoridad jerárquica.

3. Distribución del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y
la autoridad jerárquica.

4. Confrontación. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben
ser enfrentados abiertamente.

5. Participación. Cuanto más participen los afectador por un cambio en las decisiones
que lo rodean, más se comprometerán a echar a andar esas decisiones.

3.4.2 Tipos de actividades del DO.

1. Entrenamiento en sensibilización. Recibe varios nombres: entrenamiento en
sensibilización, entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o
grupos de entrenamiento), pero todos se refieren a un método para cambiar el
comportamiento mediante relaciones no estructuradas en un grupo. Los miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos
de interacción, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta.
El grupo orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por
observación y participación, más que recibir lecciones. El profesional brinda oportunidades
para que los participantes expresen sus ideas. Convicciones y actitudes. No acepta (y de
hecho rechaza directamente) cualquier papel de liderazgo.

Los objetivos de los grupos T son aumentar la conciencia de los sujetos sobre su propia
conducta y cómo los ven los demás, intensificar su sensibilidad al comportamiento de los
demás y aumentar el conocimiento de los procesos de los grupos. Entre los resultados
concretos que se buscan están aumentar la facultad de establecer una empatía con los
demás, mejorar la capacidad de escuchar, acrecentar la franqueza, ampliar la tolerancia a
las diferencias individuales y fortalecer las habilidades para resolver conflictos.

Si los individuos no saben cómo los ven los demás, en un grupo T exitoso se pueden
producir percepciones de uno mismo más reales, mayor cohesión en los grupos y
reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. Además, en la situación ideal
producirá una mejor integración entre el individuo y la organización.



2. Retroalimentación por encuestas. Una herramienta para evaluar las actividades de los
miembros de la organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver
las diferencias es el método de retroalimentación por encuestas.

Todos los integrantes de una organización pueden participar en este método, pero es de
fundamental importancia la “familia” organizacional, o sea el gerente de la unidad y los
empleados que le reportan directamente a él. Todos los miembros de la organización o
unidad completan un cuestionario. También se les puede pedir que sugieran preguntas o
se realiza una entrevista para averiguar cuáles son los temas más importantes. En el
cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia
gama de temas. Como prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación,
coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y
el supervisor inmediato.
Por último, las discusiones en grupo del método de retroalimentación por encuestas deben
culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los resultados del
cuestionario. ¿La gente está escuchando? ¿Surgieron ideas nuevas? ¿Es posible mejorar
la toma de decisiones, las relaciones entre personas o las asignaciones de trabajos? Se
espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan
compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.

3. Consultoría de procesos. Ninguna organización opera a la perfección. Los
administradores piensas que el desempeño de su unidad puede mejorar, pero no consiguen
identificar qué ni cómo. El objetivo de la consultoría de procesos es que un consultor
externo ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que “perciba, entienda y actúe
sobre los procesos” con los que debe tratar: flujo de trabajo, relaciones informales entre
los miembros y canales formales de comunicación.

La consultoría de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilización por su
premisa de que la eficacia de la organización puede mejorar si enfrenta los problemas
interpersonales y se hace énfasis en la participación. Pero la CP se orienta más a las
tareas que el entrenamiento en sensibilización.

4. Construcción de equipos. Las organizaciones recurren cada vez más a los equipos
para realizar sus tareas. La construcción de equipos utiliza actividades de alta
integración de grupo para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros.

El método de construcción de equipos puede aplicarse en grupos o bien en niveles
intergrupales con actividades interdependientes.

No todas las actividades de los grupos son interdependientes en cuanto a sus funciones.
la construcción de equipos también se ocupa de aclarar el rol de cada miembro en el
equipo. Cada rol identifica y aclara. Se detecta las ambigüedades. En el caso de
algunos individuos, se les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar
pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera que desempeñen
para que el equipo aumente al máximo su eficacia.

5. Desarrollo intergrupal. Un interés importante del CO son los conflictos disfuncionales
entre grupos. Por tal razón, ha sido una materia a la que se ha dirigido esfuerzos de
cambio. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y
percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compañía los



ingenieros consideran que el departamento de contabilidad estaba formado por tipos tímidos
y conservadores y que los del departamento de recursos humanos eran una camarilla de
“ultraliberales más interesados en no lastimar a cierto grupo protegido de empleados que en
que la empresa obtenga utilidades”. Como es obvio, estos estereotipos tiene
repercusiones negativas en las actividades de coordinación, entre departamento.

Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el más popular se basa
en la solución de los problemas. En este método , cada grupo se reúne por separado
para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cómo cree que éste lo percibe.
Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las
disparidades.

6. Investigación de apreciación. Casi todos los métodos de DO se centran en los
problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una solución. La investigación
de apreciación acentúa los aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que
arreglar, con el método se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas
especiales de la organización, que después se aprovechan para mejorar su desempeño.
Así, el método se enfoca en los éxitos de la organización más que en sus problemas.

Los defensores de la investigación de apreciación (IA) afirman que los métodos de solución
de problemas piden siempre a las personas que rememoren los fracasos del pasado, que
se concentren en las insuficiencias, y rara vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar
de crear un ambiente para un cambio positivo, la investigación y la consultoría de procesos,
terminan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva. Los defensores de la
investigación de apreciación aseveran que es más lógico perfeccionar y mejorar lo que ya
hace bien la organización, de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas
competitivas.

El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen
en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la supervisión de un
agente de cambio experto. La primera etapa es la de descubrimiento. La idea es tratar
de averiguar qué piensan las personas que sean las ventajas de la organización. Por
ejemplo, se pide a los empleados que refieran las ocasiones en que les pareció que la
organización funcionaba mejor o cuando, en particular, se sintieron más satisfechos con su
trabajo. La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con la información obtenida de la
fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organización. Por
ejemplo, se pide a las personas que imaginen la organización dentro de cinco años. Y
expliquen en qué es diferente. La tercera etapa es de diseño. A partir de las
articulaciones del sueño. Los participantes se dedican a hallar una visión común sobre
cómo se verá y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa,
los participantes estudian cómo va a cumplir la organización su sueño, lo que incluye
redactar planes de acción y trazar estrategias de implantación.

3.5 Administración de la creatividad.

El manejo de la creatividad e innovación, muchos escritores definen la creatividad como
la generación de una nueva idea, e innovación como el traslado de esta idea a los hechos, es
decir, su aplicación.



La organización que no es creativa e innovadora, no sobrevivirá. Por eso, cada vez
más organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovación
tanto en el nivel individual como en la organización.

3.5.1 Creatividad individual.

Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en
alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas
creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoque
cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más
independientes que las personas menos creativas. También tienden a cuestionar la autoridad y
a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en
aquello que les intriga y están más motivadas por problemas interesantes que por el premio
material.

3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización.

También las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos,
procesos o servicios los talentos de sus integrantes.

El proceso creativo en la organización consta de tres pasos:
1. Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información entre la
empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante
de información para los administradores, pues a menudo están enterados de nuevos
productos, procesos o adelantos en los servicios de su área de especialidad. También
las personas que se incorporan a la organización pueden conocer o proponer otros
enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la
organización, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos están en contacto
constante con información fuera de su ambiente inmediato de trabajo.

2. Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los
procesos internos. Las características, valores y procesos de la organización pueden
apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional
también desempeña un papel importante. Las organizaciones rígidamente
estructuradas, a menudo impedirán que las personas capaces de ayudar se enteren de
la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicación, impiden además que
las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.

3. Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución o
invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de herramientas,
fabricación, pruebas de mercado y promoción.

Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación en las organizaciones

La creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia, que aliente la
exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil de aceptar
para muchos administradores. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo del cambio,
que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad.



Para que la innovación tenga éxito, se requiere un alto grado de integración entre las
unidades de la organización.

Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rígida pueden tener problemas
para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicación constante
en la organización tiene efectos positivos en la innovación.

Elementos presentes en la creatividad

1. Combinar
2. Reemplazar
3. Eliminar
4. Adaptar
5. Tormenta de ideas
6. Interrogar
7. Visión
8. Invertir
9. Disminuir
10. Analogías
11. Desplazar

3.5.3 Tipos de planeación.

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos
hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional.
Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en
la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee
cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y
adaptación física, la cultura, etc.
Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su
desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las
características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los
jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro
principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.



La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos
de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a
largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica.
Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un
método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo
(finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este
tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales
que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa
como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro
principal es la efectividad. Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación
más utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos
estratégicos.
• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las
actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.
• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y
para explorar escenarios futuros.
• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a
las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeación sistémica.



Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el
entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas
entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta
definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o
interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación
regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación
dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose
ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo
la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos
disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las
actividades.

6. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al
empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.

7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora
programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica
para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de
planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización
ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones
naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales,
edafología, etc.

a definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera
por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la
participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este
método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación
social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que
culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para
intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción
y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación
problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.



9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí
que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia
analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en
el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera
privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección
de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico;
se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo
deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las
formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan,
programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-
libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico
elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la
realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y
dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico”
que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el
“modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa
en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de
actuación.

11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa,
y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro
deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se
extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los
detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

Bibliografía
2.- Angelo Kinicki, Robert Kreitner (2003)
Comportamiento Organizacional
Conceptos, problemas y prácticas.
Ed. Mc Graw Hill.

3.- Stephen P. Robbins (2004)
Comportamiento Organizacional
Décima Edición.



Ed. Pearson, Prentice Hall.

1. http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambio-
enfermeria.shtml

2. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEuZEFypAZhmbvjmZc.php

3. http://www.eumed.net/libros/2006b/voz/1j.htm

4. http://www.monografias.com/trabajos10/deor/deor.shtml


Unidad iii

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