estabilizacion del cambio

1. FASES DEL CAMBIO PLANEADO
El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de Lewin
a cinco fases. Estos autores emplean la palabras con todo propósito, puesto que paso connota una
acción o hechos discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún
completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente: Sus cinco fases son:
1. DESARROLLO DE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO TIENE LUGAR SEGÚN EN ALGUNO DE ESTOS TRES
MODELOS:
• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos
de entrevistas que indican un grave problema;
• Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en
potencia,
• El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.
2. ESTABLECIMIENTO DE UNA RELACIÓN DE CAMBIO
• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema
del cliente.
• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea
suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.
Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.
3. TRABAJO PARA LOGRAR EL CAMBIO ESTA TERCERA FASE PRINCIPAL ENCIERRA TRES SUBFASES:
• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la
reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las
áreas problema.
• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas
e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el
cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución.
• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer,
o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico
de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.
4 GENERALIZACIÓN Y ESTABILIZACIÓN DEL CAMBIO
Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:
Soporte normativo para el cambio: es aquel que da a entender que, los miembros de la organización
están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los
miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los
pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con
las nuevas normas.

2. Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es
decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo
organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de
conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:
• Vigilar y orientar la efectividad de la organización.
• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la
organización.
• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de
problemas.
• Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.
• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea
oportuno.
Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de vida
organizacional.
En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas en desarrollo
organizacional sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será que el
cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.
5. LOGRO DE UNA RELACIÓN TERMINAL
Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es; “Hay que
poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”.
Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y
que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El
valor fundamental de este modelo para e l cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la
pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que
caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.

3. -desarrollo de la necesidad de cambio
AMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez
La definición de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso planeado de cambio
dentro de la cultura de una organización mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia
del comportamiento (Robbins). Esta lectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se
describirá las fuerzas que afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecerán las
categorías de cambio, el porqué de la resistencia al cambio, la elección de un agente de cambio y se
establecerán los enfoques o modelos para el manejo del CambioOrganizacional.
Fuerzas que Afectan el Cambio
Las organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitan ajustarse a las
condiciones y características de las oportunidades relevantes externas, pues, el ambiente externo
de una organización tiene elementos menos nítidos y más cambiante de lo que se reconoce en
general. Por lo que las organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que
exige a su vez que estas organizaciones se adapten. Dado que existe un sistema total de la
organización, como hemos estudiado, que traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye
necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que
transacciona, ya sea en términos de insumos, o en términos de resultados. Lo que ocurre en el medio
externo, en los campos económicos-financieros, industriales, educacionales, psico-sociales,
militares y políticos puede influir en la empresa.Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo
de la economía y las finanzas, la acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad de
losrecursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno de la institución.En
base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas específicas que actúan como estímulos
para el cambioLa Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo
La Tecnología
Factores Económicos
La Competencia
Tendencias Sociales
Política Mundial
El Cambio Planeado
El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas,
o sea, nos referimos a actividades de cambio que son preactivas y con propósitos. Las metas
fundamentales del cambio planeado son dos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la
organización e instituciones educativas en este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente.
En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados en general, es decir por
ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos, académicos, administrativos y obreros en la los
SEAD.

4. Es importante considerar el hecho, de que si una organización pretende sobrevivir, debe responder
a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, los
gobiernos introducen nuevas leyes, lastendencias sociales son cambiantes etc., la organización
necesita adaptarse. También es importante considerar que el éxito o fracaso de una institución
depende del comportamiento de sus empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del
comportamiento, motivaciones de los individuos o grupos dentro de la organización. El Cambio
planeado, también puede estudiarse en función a los niveles en la institución, vale decir, el Cambio
de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos
que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la compañía
puede mejorar su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio
multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento de supuestos
acer ca de la organización y del mundo en el que opera.5Cuales serian los requisitos para el cambio
planeado eficaz: El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos
fundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre la formulación de
“Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primeros requisitos son inherentes al aspecto
de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos inherentes a las condiciones para
asegurar de hecho el cambio:
Requisitos de Contacto con la Realidad
1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata reestablecer hasta
que punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es real ista su auto-imagen.
2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los objetivos, rumbos y direcciones
3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir modificaciones en la realidad
externa e interna.
Requisitos de Cambio
1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor
moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas.
2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado
de versatilidad de sus recursos humanos, económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y
administrativos.
3. integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema,
entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos
4. Recursos.- Condición general en la empresa y específica en sussubsistemas principales, de
existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos:
humanos,financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.

5. -establecimiento de una relación de cambio
2. Establecimiento de una relación de cambio
• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el
agente de cambio y el sistema del cliente.
• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el
posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del
cliente para ser un verdadero experto.
Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.
La gerencia del cambio estratégico implica una serie de pasos distintos que los gerentes o directivos
en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso de cambio tenga éxito. Cambiar una
organización puede ser un proceso interminable y complejo que implica a numerosos individuos,
gran cantidad de recursos y mucho tiempo. Existen dependiendo de los autores a considerar una
serie de etapas que se deben seguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sería:
? Determinación de la necesidad de cambio
? Determinación de los obstáculos para el cambio
? Implementación del Cambio y
? Evaluación del Cambio
Determinación de la necesidad del cambio El primer paso en el proceso de cambio implica que los
gerentes estratégicos determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha
entre el desempeño deseado y el desempeño real de la institución. , por lo que se debe buscar la
fuente del problema puede hacerse a través de un análisis FODA, donde se examinan las fortalezas
y debilidades de la organización, ejemplo realizando una auditoria estratégica de las funciones y
divisiones o distintos departamentos o gerencia de la institución. Una vez identificada la fuente del
problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de la compañía, es
decir donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc. Determinación de los obstáculos para el
cambio Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus obstáculos. Los
gerentes o directivos estratégicos deben analizar lo que causa inercia organizacional y evitan que la
institución logre su futuro estado ideal. Los obstáculos para el cambio pueden estar ubicado en
cuatro niveles de la organización: Corporativo, divisional, funcional e individual. A nivel corporativo,
se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que incluso puede afectar el comportamiento
de la institución. El tipo de estructura por ejemplo puede impedir los cambios si está centralizada
en vez de descentralizada, si tiene muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcional muy
controlada o si posee un mayor o menor nivel de integración. Si se habla del nivel divisional, el
cambio es difícil si lasa divisiones se encuentran muy interrelacionadas e intercambian recursos,
puesto que las transformaciones en las operaciones de una división afectarán a las demás. Así
mismo si de plantea la situación a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes
orientaciones estratégicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por
lagerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se resisten a los cambios ya que estos

6. implican incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor a lo desconocido.Todos estos obstáculos
dificultan el cambio rápido de la estrategia o estructura organizacional. Los gerentes o directivos
estratégicos deben entender estos obstáculos potenciales cuando diseñan nuevas estrategias, ya
que todos estos factores pueden generar conflictos que podría afectar la habilidad de las7
instituciones y en este caso de las instituciones de educación superior paradesplazarse a explotar
las nuevas oportunidades estratégicas.
Diagnostico del problema
Las organizaciones son sistemas complejos. Identificar correctamente la causa raíz de un
problema es en ocasiones una tarea difícil y podemos llegar a implantar soluciones poco
adecuadas debido a un diagnóstico no acertado.
Otras dificultades pueden provocar que la información que obtenemos para hacer el
diagnóstico no sea suficiente o correcta:
 Visión segmentada y parcial de la empresa.
 Información distorsionada por nuestra percepción de la realidad.
 Información ocultada por falta de confianza o temores a reacciones negativas.
 Información manipulada por temor a las consecuencias de mostrar los datos reales.
El servicio de diagnóstico consiste en ayudar a los directivos en el proceso de análisis de
la información clave y en el de diagnóstico correcto del problema.
Beneficios que vas a obtener:
 Un diagnóstico de la situación actual más fiable.
 El proceso está liderado por un facilitador y vuestra tarea se centra en aportar la
información relevante.
 Consenso entre los participantes de los problemas a resolver en la organización
¿Cuándo te puedes beneficiar de esta iniciativa?
 Cuando sabes que hay un problema, que ocurre algo, pero no estás seguro de su
origen o cuál es la razón. Eres consciente de los síntomas pero no la causa que los
genera. Ejemplos:Pensabas que habías identificado el problema, has intentado
varias soluciones, pero no han funcionado o incluso ha empeorado la situación.
 Bajada de las ventas.
 Incremento de costes.
 Pérdida de cuota de mercado.

7.  Deterioro del clima laboral y desmotivación de los empleados
 Conflictos: dirección o entre departamentos
 Pérdida de calidad del servicio.
 Quieres conocer la situación actual de la organización e identificar áreas de mejora
para:
 Adaptar la organización a los cambios que están por venir.
 Adquirir una ventaja competitiva.
 Mejorar la situación actual para mejorar los resultados de la empresa.
Cómo te puedo ayudar en un proyecto a identificar los problemas de tu organización:
 Diseñando conjuntamente una serie de actividades orientadas a realizar un
diagnóstico de la situación actual.
 El proyecto lo podemos realizar en sesiones presenciales o a distancia mediante una
plataforma interactiva.