1. UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”
DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DE “LEAN MANUFACTURING” EN
EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA
SALVADOREÑA
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREPARADO PARA LA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PARA OPTAR AL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
POR
LUISA MARÍA BALIBRERA BENAVIDES
JOSÉ LUIS CISNEROS MONTALVO
MÉLIDA ARELY SERPAS LÓPEZ
AMANDA ANTONIETA UBAU LÓPEZ
OCTUBRE 2005
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.

3. RECTOR
JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J.
SECRETARIO GENERAL
RENÉ ALBERTO ZELAYA
DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
CELINA PÉREZ RIVERA
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA
DIRECTOR DEL TRABAJO
EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA
LECTOR
EMILIO CAMPOS

7. DEDICATORÍA
Dedico este trabajo de graduación primeramente a Dios todo poderoso que me permitió ser
una profesional, el cual siempre estuvo a mi lado durante toda mi carrera y su finalización,
dándome fuerzas para seguir adelante ante cualquier adversidad.
En segundo lugar a mis Padres que creyeron en mis capacidades y me apoyaron en mi
decisión de estudiar ingeniería, a mis tías y tíos, que siempre estuvieron con las manos
extendidas para ayudarme cada vez que lo necesite, a Pilander, que siempre estuvo a mi
lado trabajando y dándome aliento para seguir adelante, a mi abuelita Blanca de Benavides
que me apoyo en todo momento, a mi Abi que me enseño muchas cosas y me cuido e
ilumino desde el cielo, a la familia Aragón y a todos los que estuvieron pendientes de mi en
cualquier momento de mi carrera.
Por último a una persona que me enseño a ver la vida desde otro punto de vista y me
enseño que todos los problemas se pueden superar, Luis Alejandro.
Luisa María Balibrera Benavides

9. DEDICATORÍA
A Diosito y La Virgencita
Gracias por haberme permitido alcanzar el final de este camino, por haberme ayudado en
cada uno de los momentos difíciles que he enfrentado y por haber estado conmigo siempre.
Gracias por la familia que me han dado, porque es la más maravillosa que puede haber.
A mi Mamá
Gracias Mami por tu abnegación, por haber estado conmigo en todo momento, por ser la
mamá y mujer excepcional que sos y no separarte de mí nunca. Por estar en todos y cada
una de las situaciones que me ha tocado vivir. Eres lo más cercano a Dios que existe en la
tierra.
A mi Papá
Gracias mi Viejo por haber sido un gran ejemplo y un gran hombre a seguir. Gracias por tu
sacrificio, por todo lo que me has enseñado y por haber estado ahí siempre en los
momentos en que te he necesitado más.
A mi Hermana
Gracias Na por tu forma de ser y por haberme apoyado siempre en todo. Gracias por todos
los momentos que hemos vivido juntos y por haber sido tan única conmigo. Gracias por
todo Chenita.
A Mamá Rosa (QEPD)
Gracias mamá por todo lo que significa para mí, por todo lo que me enseñó, por su manera
de quererme, por haber sido la mejor abuelita. Siempre vivirá en mí
A mi Novia Amanda
Gracias por haber estado allí siempre para apoyarme en todo lo que hemos pasado juntos y
ser mi complemento. Gracias por tu forma de ser tan especial y única...jtt
A todos ustedes gracias por su amor y apoyo incondicional y este logro obtenido no hubiera
sido posible sin su paciencia, dedicación, tolerancia, comprensión y muchas cosas más que
solo ustedes y yo sabemos porque nos ha tocado vivirlo juntos. Que Diosito y la Virgen los
bendigan.
José Luis Cisneros Montalvo

11. DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO:
Fuente de amor y sabiduría, por ser la fuerza que me hizo salir adelante a lo largo de mi
carrera.
A LA VIRGEN MARIA:
Por ser la luz que ilumina mi vida, por darme tantas bendiciones y realizar mis sueños.
A MIS PADRES:
Por su comprensión, apoyo y amor incondicional; por darme la oportunidad de salir
adelante y poder alcanzar mis metas; por nunca dejarme sola y ser siempre el motor que
impulsa mi vida. Por enseñarme a ser perseverante y no darme por vencida ante las
dificultades.
A MI FAMILIA, HERMANA Y AMIGOS:
Por ser un gran apoyo en mi carrera y en mi vida.
Mélida Arely Serpas López

13. DEDICATORÍA
A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN SANTÍSIMA
Por permitirme culminar mi carrera y por haber derramado muchas bendiciones sobre mí. Y
a ti Virgencita y por cubrirme con tu manto divino y cuidarme como toda una madre que
eres.
A MIS PADRES
Por todo el amor y la confianza que tuvieron en mi y en cada una de las cosas que hice. Por
todo el apoyo que me brindaron y que me permitió recorrer este camino, que en ocasiones
estuvo lleno de dificultades. A ti mamita linda por ser lo que soy hasta ahora, y por todo lo
que he logrado gracias a ti, a tus cuidados y a tu inmenso amor.
A MÍ TÍO Y ABUELITA
Por todo su amor, por haber creído en mí y por haber estado ahí cuando más los necesité. A
ti tío por haberme enseñado tantas cosas, por apoyarme y darme ánimos en todo momento.
Y a ti abuelita linda por todos tus cuidados y por estar pendiente de mí.
A MI NOVIO, JOSÉ LUIS
Por todo su amor, comprensión y apoyo desde el primer momento que nos conocimos.
Gracias por estar ahí, por no haberme dejado desfallecer, por ser incondicional conmigo y
por ser lo mejor que me ha pasado. Te amo MCL.
A FAMILIA CISNEROS MONTALVO
Por todo el apoyo incondicional recibido desde el momento que los conocí. Por compartir
con nosotros cada una de las dificultades y los éxitos logrados durante la estancia en la
Universidad.
A todos ustedes les dedico este Trabajo de Graduación por haberme apoyado de una u otra
forma a lo largo de la carrera, por todas sus enseñanzas y por todo el amor que me dan.
Amanda Antonieta Ubau López

15. RESUMEN EJECUTIVO
Debido a la baja productividad existente en la Industria Manufacturera de El Salvador y a la
escasa información sobre las herramientas y técnicas para mejorarla, se realizará un
diagnóstico que presente un panorama de la situación actual de las industrias
manufactureras enfocado al grado de implementación de Lean Manufacturing. A partir de
estos resultados obtenidos, diseñar una metodología general que establezca las bases para
su aplicación en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volviéndolas así
más competitivas en un mercado globalizado la cual sea adaptable a los diferentes sectores.
La filosofía de Lean Manufacturing nació después de la segunda guerra mundial, cuando
los manufactureros japoneses, se encontraron frente a una gran escasez tanto de recursos
materiales como de recursos financieros y humanos. Cuyo propósito principal es eliminar
todos los elementos innecesarios en el área de producción. El sistema de Lean
Manufacturing agrupa una serie de métodos que están enfocados principalmente a
minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto,
siendo esta utilizada en diversas áreas de la empresa. Esta tiene por objetivo implantar una
filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
proporcionando a las empresas herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige la más alta calidad, rapidez en las entregas con un precio más bajo y con las
cantidades requeridas.
Dentro del sistema de Lean Manufacturing se utilizan diferentes técnicas de mejoramiento
de procesos productivos como:
Just in time: el cual es una filosofía industrial que define la forma en que debe
gestionarse el sistema de producción. Este consiste en la eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el sistema de producción, eliminando inventarios innecesarios
tanto en proceso, como de productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los
cambios en la demanda.
Suavización de la Producción: Consiste en mantener niveles de producción constantes,
tanto como les sea posible; es un concepto adaptado del Sistema de Producción Toyota,
donde a medida que decrecen los costos de producción, se hace necesario no seguir
creando más materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos.
i

16. Standardización del trabajo: Es principio muy importante para la eliminación de
desperdicios es la estandarización del trabajo, que indica básicamente asegurarse que el
trabajo esté organizado y se esté realizando de la manera más efectiva, no importando
quien realice el trabajo.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): es una estrategia compuesta por una serie de
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos. La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los
servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mínimo.
Producción Nivelada (heijunka): es una técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente.
Verificación de proceso (Jidoka): La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos
de calidad en el proceso de producción, este sistema compara los parámetros del
proceso de producción contra los estándares establecidos.
Cambio Rápido de Modelo (SMED): Es un método de cambio de útiles de un solo
dígito y cuyo objetivo es mejorar las preparaciones de las máquinas.
Las 5S: son una premisa básica e imprescindible para aumentar la productividad y
obtener un entorno seguro y agradable.
Mejora Continua (KAIZEN): La filosofía de mejoramiento continuo, supone que la
forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en
forma constante.
Manufactura celular: Las Células de manufactura y las células de trabajo son el
corazón de Lean Manufacturing. Estas aumentan la productividad y la calidad. La
células simplifican el flujo de materiales, gestión y hasta el sistema contable.
Layout: En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la constitución crucial para
poder cultivar continuamente las actividades del Kaizen.
Líneas de trabajo flexibles: Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de
pensar que permite que cualquier número de empleados pueda producir la cantidad
requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad.
ii

17. Para la realización del diagnostico se hizo necesario realizar un análisis de mercados que
permitiera conocer la situación actual de Lean Manufacturing en el sector industrial
manufacturero de El Salvador, para el cual se tuvo como unidad de análisis: las medianas y
grandes empresas del sector manufacturero. Dentro de las cuales son aplicadas algunas
herramientas pertenecientes a la filosofía de Lean Manufacturing como Just in Time, las 5s,
Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo Total; siendo las más utilizadas: las 5 s
con un 48.5%, seguida del Mantenimiento Productivo Total con un 31.3%, La filosofía de
Just in time y otras técnicas de mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas
mismas empresas.
Para las medianas empresas las herramientas mas utilizadas son: Mantenimiento Productivo
Total, 5s, Sistemas de Verificación de Procesos (Jiidoka); así también entre las fortalezas
de la mediana empresa se encontraron: el compromiso con la calidad y la reducción de
costos de producción. Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca
capacitación al personal, otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la gerencia. La
mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorción por parte de las
empresas extranjeras, y finalmente entre sus oportunidades que la mediana empresa percibe
ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos.
Las herramientas más utilizadas dentro de las grandes empresas se encuentran:
Mantenimiento Productivo Total, 5s y Líneas de trabajo flexibles. Sus mayores fortalezas
se centran en: la planeación estratégica y el compromiso con la calidad; entre sus
debilidades se puede mencionar: el manejo excesivo de inventarios y la resistencia al
cambio de sus empleados. Una de las principales amenazas de estas empresas, es que están
expuestas a ser absorbidas por empresas extranjeras Y la mayor oportunidad que las
grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus
productos.
Al igual que las medianas empresas las grandes empresas no aplican los principios de la
filosofía de Lean Manufacturing. Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son
aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son
aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas
iii

18. la filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma
aislada.
Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario
ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lógico y secuencial de las
actividades a realizar. Por lo que se presentas varios manuales, los cuales persiguen brindar
los lineamientos básicos para los líderes de las compañías que junto con sus equipos de
trabajo, serán los encargados de hacer efectiva una correcta implementación de las
herramientas que conviertan a su empresa en “esbelta”. Entre los pasos mas importantes
para la puesta en marcha de la filosofía de Lean Manufacturing es la realización de un
análisis de la situación actual, el cual pretende localizar los problemas que tengan efectos
significativos que generen retraso en las operaciones, así como para la creación de un
procedimiento estándar de operación para minimizar las áreas de desperdicio.
A lo largo del trabajo, se desarrollan manuales específicos de aquellas herramientas que son
consideradas como las más importantes; así pues cada una de ellas pretende ser una guía
que oriente a todo el personal en cada una de las herramientas. El manual de las 5s pretende
ser una metodología enfocada a 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los
trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y
ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. La puesta en marcha de esta herramienta,
va desde el compromiso de la gerencia hasta la mejora continua, el manual pretende ser
una guía para realizar un despeje y clasificación general de las distintas áreas de la empresa.
Con el manual de implementación del sistema SMED, se persigue acortar al máximo los
tiempos de preparación de las maquinas cuyo fin principal es aumentar la capacidad de las
maquinas y la productividad del personal. Este proceso se lleva a cabo a partir del
compromiso por parte de la gerencia hasta llegar a la optimización de la producción.
El manual para la implepmentación de un sistema de calidad enfocado al Jidoka tiene como
propósito ser una guía para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las
empresas industriales asegurara la calidad de los productos en un 100% y llevando a la
empresa a un proceso de mejora permanente, este programa requiere que se lleve a cabo
iv

19. tanto la motivación a nivel gerencial, como capacitación en todos los niveles de la
organización.
El objetivo principal del manual del TPM es dar a conocer los requerimientos y pasos
necesarios para la implementación y puesta en marcha de un sistema de Mantenimiento
Productivo Total eficiente, que lleve a las empresas a obtener una mayor productividad,
llevando a estas mismas a la fabricación de productos de la mas alta calidad con un mínimo
de paros de emergencia, de tal manera que los servicios de mantenimiento inesperados se
reduzcan a un mínimo. Este comprende de cuatro fases: preparación, introducción,
implantación y consolidación.
El manual de implementación de sistemas de células de manufactura esta hecho con el
propósito de poder dar al usuario una guía para la implementación de un sistema de células
de manufactura dentro del sistema productivo de la empresa. Dentro de el los pasos mas
importantes son el compromiso por parte de la gerencia, así como un estudio sobre la
capacidad de la planta.
Por medio del manual de implementación de las líneas de trabajo flexibles se pretende crear
un sistema dentro de la empresa que permita que cualquier número de empleados pueda
producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad, esto se
logra por medio de una serie de pasos que van desde la creación de un grupo
multifuncional, medición de actividades productivas, hasta llegar a la mejora continua.
El manual de la implementación del Just in Time pretende ser una metodología permita
identificar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y que
permitan fabricar y suministrar productos que se necesiten, cuando se requieran y en las
cantidades solicitadas, esto se pretende lograr mediante el compromiso por parte de la
gerencia, identificación de las actividades que no le generan ningún valor agregado al
producto y a partir de ello desarrollar efectivamente las herramientas que incluye esta
filosofía.
Para lograr desarrollar de manera exitosa el plan de implementación de la filosofía de Lean
Manufacturing se recomienda hacer énfasis en una buena difusión del plan y de los
resultados que se desean obtener, así también es muy importante que exista un alto grado de
compromiso e involucramiento por parte de la alta gerencia para implementar cada una de
las herramientas de Lean Manufacturing.
v

20. ÍNDICE
Siglas................................................................................................................... xi
Simbología.......................................................................................................... xi
Prólogo................................................................................................................ xii
CAPITULO I.
GENERALIDADES............................................................. 1
1.1 Definición del problema.......................................................................... 1
1.2 Objetivos................................................................................................. 1
1.2.1 Objetivo General............................................................................ 1
1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................... 1
1.3 Limites y Alcances................................................................................. 2
1.4 Antecedentes........................................................................................... 3
1.5 Limitantes................................................................................................ 3
1.6 Metodología............................................................................................ 3
1.6.1
Fuente de Datos Primarios.......................................................... 3
1.6.2
Fuente de Datos Secundarios...................................................... 4
CAPITULO II. INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING........... 5
2.1 Historia de Lean Manufacturing............................................................ 5
2.2 ¿Qué es Lean Manufacturing?............................................................... 6
2.3 Herramientas y Técnicas de Lean Manufacturing................................. 9
2.3.1 Just in time……………………………………………………… 9
2.3.2 Suavización de producción........................................................... 9
2.3.3 Estandarización del trabajo........................................................... 9
2.3.4 Mantenimiento productivo total.................................................... 10
2.3.5 Otras técnicas de reducción de desperdicios................................. 10
2.3.6 Las 5 S........................................................................................... 12
2.3.7 Mejora contínua............................................................................ 13
2.3.8 Manufactura celular…………………………………………….. 14
2.3.9 Layout.........................................……………………………….. 14
2.3.10 Líneas de trabajo flexibles........................................................... 14
vi

21. 2.4 Cadena de Suministro......................................................................... 15
2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos...................... 16
2.4.2 La integración de la cadena de suministros a través de un
sistema de contextos................................................................... 18
CAPITULO III. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL
SALVADOR......................................................................... 21
3.1 Descripción del sector manufacturero.................................................. 21
CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREÑA....................... 23
4.1 Investigación de Mercados.................................................................. 23
4.1.1 Determinación del Universo...................................................... 23
4.1.2 Tamaño de la Muestra................................................................ 25
4.1.3 Análisis de los resultados........................................................... 27
4.2 Análisis FODA.................................................................................... 27
4.2.1 Teoría FODA............................................................................. 27
4.2.2 Lista FODA................................................................................ 28
4.3 Diagnóstico de la situación de Lean Manufacturing en la industria
Salvadoreña.......................................................................................... 29
4.3.1 Diagnóstico para las Empresas Medianas................................... 29
4.3.2 Diagnóstico para las Empresas Grandes..................................... 32
CAPITULO V.
MANUAL
DE
METODOLOGÍA
GENERALIZADA
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING................. 39
5.1 Introducción........................................................................................ 39
5.2 Objetivos del manual.......................................................................... 39
5.3 Análisis de la situación actual............................................................ 43
5.4 Requisitos mínimos que debe tener una empresa para implementar
las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing............................ 52
5.5 Manuales de herramientas para la implementación de Lean
Manufacturing dentro de una empresa................................................ 53
5.5.1 Manual de implementación de las 5S......................................... 53
5.5.2 Manual de implementación del SMED....................................... 69
vii

22. 5.5.3 Manual de implementación de un sistema de calidad enfocado
al Jidoka...................................................................................... 74
5.5.4 Manual de implementación del mantenimiento productivo
total (TPM)................................................................................. 81
5.5.5 Manual de implementación de sistemas de células de
manufactura................................................................................ 93
5.5.6 Manual de implementación de líneas de trabajo flexible........... 103
5.5.7 Manual de implementación de Just in Time............................... 108
CAPITULO VI.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 113
6.1 Conclusiones....................................................................................... 113
6.2 Recomendaciones............................................................................... 117
Glosario............................................................................................................... 121
Referencias.......................................................................................................... 129
Bibliografía......................................................................................................... 130
Anexos................................................................................................................. 131
ANEXO A Herramientas de Lean Manufacturing
ANEXO B Encuesta de investigación de mercados
ANEXO C Listado de empresas registradas en la ASI
ANEXO D Listado de empresas que colaboraron en la investigación de
mercados
ANEXO E Análisis de los resultados de la investigación de mercados
ANEXO F Fichas de evaluación de Lean Manufacturing
ANEXO G Pasos para elaborar un Diagrama de flujo de procesos
ANEXO H ¿Cómo se realiza una lluvia de ideas?
ANEXO I
Proyecto 5S
ANEXO J
La relación estrategia capacidad
ANEXO K Cuadros de tabulación
viii

23. LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Líneas de mano de obra flexible.........................
14
Tabla 4.1. Distribución porcentual de la Industria del sector manufacturero................
24
Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial.......................
28
Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial....................
28
Tabla 5.1. Formato Estudio de Movimientos.................................................................
48
Tabla 5.2 Pasos de evaluación de las 5´S......................................................................
56
Tabla 5.3 Diagnóstico para la evaluación del área de trabajo.......................................
58
Tabla 5.4. Formulario de Inspección de elementos obsoletos.......................................
60
Tabla 5.5. Control de Elementos Innecesarios...............................................................
61
Tabla 5.6. Acciones a tomar con los elementos innecesarios.........................................
62
Tabla 5.7. Control visual................................................................................................
64
Tabla 5.8. Cronograma de trabajo de limpieza...............................................................
65
Tabla 5.9 Preparación de plan........................................................................................
68
Tabla 5.10 Condición actual...........................................................................................
71
Tabla 5.11. Preparaciones internas fase 1.......................................................................
72
Tabla 5.12. Preparaciones internas fase 2..... .................................................................. 72
Tabla 5.13. Proceso de ajuste.........................................................................................
73
Tabla 5.14. Áreas del proceso de planeación e implementación de sistemas de
células de manufactura...................................................................................................
93
Tabla 5.15. Actividades a realizar y responsables a ejecutarlas.................................... 109
Tabla 5.16. Plan de diagnóstico.....................................................................................
110
LISTA DE FIGURAS
Gráfico 2.1. Fluctuaciones de la carga de trabajo.................................................................
Gráfico 2.2. Carga de trabajo nivelada...............................................................................
10
Figura 4.1. Distribución Muestral. .......................................................................................
22
Gráfico 3.1 Clasificación de empresas según actividad económica.....................................
ix
11
26

24. Gráfico 4.2. Gráfico de Porcentaje de utilización de las principales herramientas de Lean
Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero. .....................
Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing.................
Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la situación actual......
Figura 5.3. Diagrama de caja negra de un proceso...............................................................
Figura 5.4. Gráfico de Acumulación....................................................................................
Figura 5.5. Diagrama de flujo del proceso de implementación de las 5s.............................
Figura 5.6. Diagrama de flujo de clasificar..........................................................................
Figura 5.7. Diagrama de flujo de ordenar.............................................................................
Figura 5.8. Diagrama de flujo de limpieza...........................................................................
Figura 5.9. Diagrama de flujo para estandarizar...................................................................
Figura 5.10. Diagrama de flujo de la disciplina....................................................................
Figura 5.11 Diagrama de flujo para la implementación del SMED.....................................
Figura 5.12. Diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad..........
Figura 5.13. Diagrama de flujo de los pasos de los que consta el sistema Jidoka................
Figura 5.14. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento productivo
total........................................................................................................................................
Figura 5.15. Diagrama de flujo para la implementación del mantenimiento autónomo.......
36
42
43
45
49
54
60
63
65
66
67
69
75
79
83
87
Figura 5.16. Diagrama de flujo de actividades para el mantenimiento progresivo o
planificado.............................................................................................................................
88
Figura 5.17. Diagrama de flujo para la implementación del programa de mejoramiento
de producción........................................................................................................................
89
Figura 5.18. Diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento
de áreas administrativas........................................................................................................
Figura 5.19. Diagrama de flujo para la planeación e implementación del sistema de
91
células de manufactura..........................................................................................................
Figura 5.20. Diagrama de flujo para la implementación de líneas de trabajo flexible.........
94
Figura 5.21. Diagrama de flujo para la implementación del Just in Time............................
x
103
108

25. SIGLAS
ASI
CNC
Asociación Salvadoreña de Industriales
Control Numérico por Computador
DIGESTIC Dirección General de Estadísticas y Censo
FMS
Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufactura Flexible)
IED
Preparación Interna
JIT
Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas)
Just in Time (Justo a tiempo)
LCM
Sistema del Mínimo Común Múltiple
JIPM
OED
Preparación Externa
OEE
Efectividad Global del Equipo
SMED
Single – Minute Exchange of Die (Cambio de Útil de un sólo Dígito)
TPM
Mantenimiento Productivo Total
SIMBOLOGÍA
N = Universo
e = Error
P = Probabilidad de éxito
Q = Probabilidad de fracaso
Z = coeficiente de confianza
xi

26. PRÓLOGO
El siguiente documento trata sobre la filosofía industrial Lean Manufacturing, la cual
agrupa varias herramientas cuyo objetivo principal es disminuir la cantidad de recursos
utilizados dentro del proceso productivo así como eliminar las operaciones que no agregan
valor al producto. Esta filosofía se desarrolló en Japón entre los años de 1945 y 1970, hoy
en día es aplicada con mucho éxito en distintos países alrededor del mundo. En la
actualidad en muchas empresas nacionales se ha visto la necesidad de introducir esta nueva
filosofía, ya que genera una ventaja competitiva con respecto al resto.
Entre las técnicas y herramientas utilizadas por esta filosofía están: Just in Time,
Suavización de producción, Estandarización del trabajo, Mantenimiento Productivo Total,
5S, Mejora continua, Líneas de trabajo flexibles, Manufactura celular, así como otras
técnicas de reducción de desperdicios.
Para conocer el avance que ha tenido la filosofía de Lean Manufacturing en las empresas
salvadoreñas, se realizó una investigación de mercados dentro del sector industrial
manufacturero, cuyo propósito fue identificar cuales son las herramientas utilizadas y su
grado de avance.
Con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la
industria nacional se llevó a cabo un análisis FODA que pretende enumerarlas y al mismo
tiempo conocer las fortalezas y debilidades de las mismas.
Todo esto se a hecho con el objetivo de realizar un diagnóstico para conocer la situación de
Lean Manufacturing en el sector industrial manufacturero del país y a partir de este
resultado se obtendrá una estrategia que facilite la creación de una metodología de
implementación de la misma.
xii

27. Los manuales de implementación planteados pretenden servir de guía para una aplicación
lógica y ordenada de las distintas herramientas de Lean Manufacturing. Los manuales
desarrollan las herramientas de mayor utilidad para las empresas salvadoreñas, esto basado
en el diagnóstico obtenido a partir de la investigación de mercados.
xiii

28. xiv

29. CAPÌTULO I
1.1.
GENERALIDADES
Definición del Problema
Debido a la baja productividad existente en la industria manufacturera de El Salvador y a la
escasa información sobre las herramientas y técnicas para mejorarla, se realizará un
diagnóstico que presente un panorama de la situación actual de las industrias
manufactureras enfocado al grado de implementación de Lean Manufacturing. A partir de
estos resultados obtenidos, diseñar una metodología general que establezca las bases para
su aplicación en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volviéndolas así
más competitivas en un mercado globalizado.
1.2
Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Elaborar un diagnóstico de la situación actual de Lean Manufacturing orientado a la
Industria Manufacturera de El Salvador y diseñar una metodología adaptable a sus
diferentes sectores.
1.2.2. Objetivos Específicos



Conocer la representatividad de cada uno de los sectores en la industria salvadoreña
Identificar el estado actual de Lean Manufacturing en El Salvador
Averiguar cuales herramientas de Lean Manufacturing son utilizadas en la industria
salvadoreña

Determinar el grado de necesidad que tienen las industrias con respecto al grado de
implementación de Lean Manufacturing.
1

30. 
Establecer los beneficios de implementación de Lean Manufacturing a la Industria
Manufacturera de El Salvador

Identificar las características básicas que son necesarias para la ejecución efectiva
de Lean Manufacturing

Diseñar una metodología general para la implementación de Lean Manufacturing en
la Industria Salvadoreña

Crear una Campaña Publicitaria a través del diseño de banners, afiches y brochures
que den a conocer los beneficios de Lean Manufacturing para la Industria
Manufacturera de El Salvador
1.3
Límites y Alcances

El estudio de mercado incluirá a las industrias manufactureras del sector mediano y
grande que se encuentran registradas en la Asociación Salvadoreña de Industriales
(ASI) y que realizan sus operaciones en el territorio salvadoreño.

A partir del resultado obtenido del estudio de mercados se elaborará un diagnóstico
y se determinará si se hará una metodología específica dirigida a la mediana o gran
Industria del sector manufacturero de El Salvador.

Diagnosticar la situación actual de Lean Manufacturing
en la Industria
Salvadoreña.

Elaboración de una metodología general para la implementación de Lean
Manufacturing en el sector manufacturero.

Se estudiará el sector manufacturero, debido a que en términos económicos se
puede observar que éste se encuentra en el segundo lugar
de generación de
Producto Interno Bruto (PIB), según los datos del BCR. Así mismo en el área de
manufactura se pueden aplicar una mayor cantidad de técnicas y herramientas de

Lean Manufacturing en comparación con el sector de servicios.
Se diseñará el arte publicitario de banners, afiches y brochures para dar a conocer
los beneficios de Lean Manufacturing en la Industria Manufacturera de El Salvador.
2

31. 1.4
Antecedentes
Al investigar en diferentes instituciones como Universidades, Centros de formación
superior y Asociaciones, no se encontraron estudios realizados acerca de Lean
Manufacturing. Por lo tanto esta investigación será la primera que se desarrollará acerca de
este tema.
El único documento que se encontró fue un trabajo de investigación sobre la Aplicación de
Kaizen en las Industrias Salvadoreñas, que es una de las herramientas de las que hace uso
Lean Manufacturing.
Por lo que se han dado acercamientos con el objeto de incrementar la productividad de las
industrias pero un diagnóstico de la situación actual de las industrias manufactureras de El
Salvador sobre Lean Manufacturing no se tiene ninguna referencia.
1.5
Limitantes

Localización y horario de atención de algunas industrias a encuestar

Facilidad de acceso a la información restringida por las empresas privadas debido a


1.6
Poca información disponible en el país sobre Lean Manufacturing
políticas internas
Tiempo de duración del trabajo de graduación
Metodología
Para el diagnóstico de la situación actual de la industria manufacturera en El Salvador en
cuanto a Lean Manufacturing, la metodología utilizada será la siguiente:
1.6.1
Fuente de Datos Primarios
Se realizará una encuesta, la cual estará dirigida a la Gerencia Media de las Industrias
Manufactureras de El Salvador. La encuesta estará estructurada de tal manera que se pueda
conocer el grado de implementación de Lean Manufacturing, las necesidades de estas
empresas para su implementación y los requerimientos mínimos que deben tener para
poder implementarla.
3

32. 1.6.2 Fuente de Datos Secundarios
INFORMACIÓN DE INTERNET

Hacer la consulta en diferentes sitios web para recopilar toda la información posible
sobre Lean Manufacturing.

Recopilar información sobre la representatividad de los sectores y la situación
macroeconómica del país.
DOCUMENTACIÓN EXISTENTE (LIBROS, FOLLETOS, REVISTAS)

Consultar libros acerca de Lean Manufacturing para conocer las diferentes técnicas
y herramientas que la conforman y poder establecer el marco conceptual.

Consultar folletos, revistas para conocer la situación macroeconómica y los
diferentes sectores del país.
ANÁLISIS FODA
A partir de los resultados obtenidos del Estudio de Mercados se realizará un análisis FODA
que permitirá determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los
diferentes sectores de la Industria Manufacturera. Esto será útil para diseñar la metodología
general de implementación de acuerdo a las necesidades que presentan los distintos
sectores.
4

33. CAPÍTULO II. INTRODUCCIÓN A LEAN MANUFACTURING
2.1
Historia de Lean Manufacturing
Después de la segunda guerra mundial, los manufactureros japoneses se encontraron frente
a una gran escasez tanto de recursos materiales como de recursos financieros y humanos.
Por lo que estas condiciones impulsaron el nacimiento de un nuevo concepto llamado Lean
Manufacturing. Fue así como Tayoda Kiichiro, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno desarrollaron
una nueva disciplina de procesos orientada a los sistemas, cuyo propósito principal es
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción. Es así como esta
disciplina,
conocida
actualmente
“Toyota
como
Production
System”
o
“Lean
Manufacturing” se logró desarrollar totalmente entre los años 1945-1970 y aún es aplicado
alrededor del mundo.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías
Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la Compañía Toyota lo empezó a utilizar a
principios de los años 50`s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los
elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de
compras de materia prima, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,
finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y
cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
Con el paso del tiempo las implementaciones de Lean Manufacturing se han hecho exitosas
principalmente en industrias automotrices, ya que se han obtenido resultados muy
satisfactorios.
En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas para hacer
mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía “Lean
Manufacturing”, la cual busca eliminar las “mudas”, palabra japonesa que significa
“desperdicio”, y que se puede definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero
que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente está presente en la mayoría
5

34. de las empresas. Además incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de
proceso continuo.
Algunos principios básicos de esta filosofía son:
 Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar
 Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas
para eliminar las actividades que no añaden valor
 Flujo: La eliminación de las interrupciones dentro del flujo de la cadena
 Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos
 Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer
momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continua
2.2 ¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing conocida también como manufactura esbelta, es un sistema formado
por la unión de cinco elementos importantes que son:
 El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios físicos
y diseños estándar
 Organización: que se enfoca en la identificación del personal, sus roles y funciones
dando nuevas formas de trabajo y comunicación
 Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al monitoreo, control y
estabilidad, con el fin de buscar las nuevas formas para mejorar los procesos
 Medición: que es el aspecto visible, siendo el resultado de la mejora de objetivos
 Logística: donde su función es planear y controlar el flujo de material. Feld William
M. , 2002: p 4-5
El sistema de Lean Manufacturing agrupa una serie de métodos que están enfocados
principalmente a minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan
valor al producto como las que se mencionan a continuación: inspecciones al producto,
conteo de procesos, producción en exceso, almacenamiento de materias primas, inventarios
en proceso y productos terminados, transportes y movimiento interno de materiales y
documentos, tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos; así como
reducir los desperdicios y mejorar las operaciones.
6

35. Este sistema ha sido definido como una filosofía de excelencia de manufactura basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
En general, Lean Manufacturing se definió como una filosofía de producción que hace
especial énfasis en la reducción significativa de recursos (incluyendo el tiempo) y es
utilizada en diversas actividades de la empresa. Esta filosofía, trata de identificar y eliminar
las actividades que no agregan valor al diseño, producto o servicio. Esto se logra
empleando equipos de trabajadores con múltiples actividades en todos los niveles de la
organización. Cox James F. y Blackstone Jonh H., 1998: p 47 Por tanto, Lean Manufacturing
tiene por objetivo implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las
compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes.
La Manufactura Esbelta proporciona a las empresas, herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige la más alta calidad, rapidez en las entregas con un precio más
bajo y con las cantidades requeridas.
Los resultados obtenidos con Lean Manufacturing son los siguientes:
 Reducción de desperdicios
 Reduce el inventario y el área de producción
 Crea sistemas de producción mas robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad
La implementación de la filosofía de Lean Manufacturing es muy importante en diferentes
áreas, ya que emplean diferentes herramientas las cuales pretenden beneficiar tanto a la
empresa como a sus empleados; entre los que se pueden mencionar:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
7

36.  Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios como: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, inventarios, movimientos y mala calidad
Una de las partes fundamentales de Lean Manufacturing es la que se refiere al personal. Ya
que en muchas ocasiones implica cambios radicales en la manera de trabajar y esto a su vez
ocasiona desconfianza y temor. Los japoneses quienes fueron los creadores de este sistema
descubrieron que este es más que una técnica, ya que se trata de un buen régimen de
relaciones humanas que implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo.
Lean Manufacturing encierra cinco principios, los cuales se describen a continuación:
 Crear soluciones para el cliente
 Eliminar los desperdicios que no agregan valor al producto, eliminando pasos
innecesarios
 Hacer que exista un proceso que fluya suavemente y que todas sus operaciones le
agreguen valor al producto, desde el principio hasta el fin.
 Realizar una producción por órdenes sin tener la necesidad de utilizar pronósticos
de ventas a largo plazo
Por tanto, lo que busca Lean Manufacturing, como sistema de producción, es no añadir los
costos por ineficiencia o desperdicios de la planta al precio final del producto. Para esto,
permite organizar y administrar el desarrollo de productos, operaciones, proveedores y
relaciones con los clientes de manera de lograr un proceso productivo con menos esfuerzo,
espacio, capital y tiempo.
8

37. 2.3
Herramientas y técnicas de Lean Manufacturing
2.3.1 Just in Time
El Just in Time es una filosofía industrial que define la forma en que debe gestionarse el
sistema de producción. Este consiste en la eliminación de todo lo que implique desperdicio
en el sistema de producción, es decir aquello que implique sub-utilización de un sistema,
desde compras hasta la distribución, así como todo aquello que sea distinto a los recursos
absolutos de los materiales, máquinas y mano de obra necesarias para agregarle valor al
producto. La idea principal de este sistema es producir un artículo en el momento que sea
requerido para que este sea vendido o utilizado en la siguiente estación de trabajo en un
proceso de manufactura. Los componentes básicos de esta filosofía son: sincronización,
equilibrio, flujo y calidad.
El sistema Just in Time elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como de
productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
2.3.2 Suavización de la Producción
Dentro del sistema de manufactura esbelta, es muy importante agilizar en alto grado los
procesos de control, con el objetivo de reducir el desperdicio. Esto se logra por medio de la
suavización de producción (heijunka), que consiste en mantener niveles de producción
constantes, tanto como les sea posible.
Suavización de la producción es un concepto adaptado del Sistema de Producción Toyota,
donde a medida que decrecen los costos de producción, se hace necesario no seguir creando
más materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos. Para lograr esto,
el programa de producción debe ser suavizado tan efectivamente para que se produzca la
cantidad exacta de producto y con la más óptima utilización del recurso humano.
2.3.3 Estandarización del trabajo
Un principio muy importante para la eliminación de desperdicios es la estandarización del
trabajo, que indica básicamente asegurarse que el trabajo esté organizado y se esté
realizando de la manera más efectiva, no importando quien realice el trabajo, este debe
contener el mismo nivel de calidad a cada momento. El trabajador debe seguir el mismo
proceso todo el tiempo, esto incluye el tiempo que necesita para finalizar el trabajo y el
orden de los pasos que debe seguir para realizar cada proceso.
9

38. 2.3.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad a través de la eliminación rigurosa y
sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM se orienta a crear un
sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo
un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Este inicia
estableciendo una mejor relación cooperativa entre el personal de mantenimiento y el de
producción de todos los niveles.
La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los servicios de
mantenimiento inesperados se reduzcan a un mínimo.
2.3.5. Otras Técnicas de reducción de desperdicios
a) Producción Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Producción Nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda
fluctuante del cliente. La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del
cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren que ésta
esté “nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
 Pérdidas durante los tiempos
productivos
 Dificultad para absorber las
demandas entre los tiempos picos
Gráfico 2.1. Fluctuación de la carga de trabajo. [TOYOTA, 2005: p. 45]
10

39.  Minimiza los recursos requeridos
para manejar la carga de trabajo
 Aumenta la eficiencia
Gráfico 2.2. Carga de trabajo nivelada. [TOYOTA, 2005: p. 45]
La herramienta principal para la producción suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un
modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos
cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de
piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. [Pineda, 2005: p 21]
b) Verificación de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción
se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificación de calidad integrada al proceso.
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción, este sistema compara los parámetros del proceso de producción contra los
estándares establecidos y hace la verificación, si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe
una situación inestable en el proceso de producción la cual debe ser corregida, esto con el
fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos.
c) Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo
11

40. corrija a tiempo. La finalidad de este sistema es eliminar los defectos en un producto, ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan, lo antes posible.
d) Indicador Visual (Andon)
Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de
producción, el cual utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción
dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de
lámparas que cubren un área entera de la producción. Esta es una herramienta usada para
construir calidad en los procesos. [Pineda, 2005: p.24]
e) Cambio Rápido de Modelo (SMED)
El SMED es un método de cambio de útiles de un solo dígito y cuyo objetivo es mejorar las
preparaciones de las máquinas.
La técnica del SMED pretende lograr que cualquier preparación pueda realizarse en menos
de diez minutos, de allí que surge el concepto de “Single – Minute Exchange of Die”
(Cambio de Útil de un sólo Dígito), o SMED.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes
de menor tamaño.
2.3.6. Las 5S
Hablar de organizar, ordenar o limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial
o demasiado simple. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos son el primer paso que
debe dar cualquier organización en un proceso de mejora. Además son una premisa básica e
imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.
Las 5S están dirigidas para cualquier tipo de organización que desee iniciar el cambio de la
mejora contínua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y
12

41. organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente
se encuentran suficientemente ordenados y limpios.
El objetivo de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organización, Orden y
Limpieza en el lugar de trabajo. No es una simple cuestión de estética. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral,
motivación del personal y la
eficiencia; y en consecuencia la calidad, productividad y competitividad de la organización.
Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica en la vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa” ajena a la nuestra.
Las 5S son:
 SEIRI: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente
 SEITON: Ordenar
 SEISO: Limpieza
 SEIKETSU: Estandarizar
 SHITSUKE: Disciplina
2.3.7 Mejora Contínua (KAIZEN)
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora contínua se tiene el sistema
kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno
entre otros.
La mejora contínua permite, entre otras ventajas reducir costos, desperdicios, el índice de
contaminación al medio ambiente, tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción
de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados,
manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.
La filosofía de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de
trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier
momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga
conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad.
13

42. 2.3.8. Manufactura Celular
Las células de manufactura y las células de trabajo son el corazón de Lean Manufacturing.
Sus beneficios son muchos y variados. Estas aumentan la productividad y la calidad. Las
células simplifican el flujo de materiales, gestión y hasta el sistema contable.
Una célula es un grupo de estaciones de trabajo, máquinas o equipos arreglados de tal
manera que un producto puede ser procesado progresivamente de una estación de trabajo a
otra sin tener que esperar que un lote sea completado o que requiera manejo adicional entre
operaciones. Las células pueden estar dedicadas a un proceso, subcomponente, o a un
producto. Las células trabajan con una sola pieza y métodos de manufactura de uno a uno.
2.3.9 Layout
En Lean Manufacturing, un layout óptimo provee la constitución crucial para poder cultivar
continuamente las actividades del Kaizen.
El Layout completo determinará como se puede aplicar el concepto de Justo a Tiempo y las
Líneas de mano de obra flexible. [TOYOTA, 2005: p.60]
Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Líneas de mano de obra flexible [TOYOTA, 2005: p.60]
JIT
Líneas de mano de obra flexible
 Tiempo predeterminado
 Layout por secuencia de procesos
 Flujo de proceso de trabajo suavizado
 Inventario en proceso a la mano
 Se retira para el siguiente proceso
 Se encargan de muchos procesos,
desarrollo multifuncional
2.3.10
Líneas de trabajo flexibles
El incremento en la variabilidad de las condiciones del medio ambiente externo (mercado,
economía, etc.) y operativas de los sistemas de manufactura ha hecho necesario el
desarrollo de capacidades que los haga “flexibles”. La flexibilidad en la manufactura se
requiere para adaptarse a la incertidumbre originada por la variabilidad, y por lo tanto,
poder responder efectivamente a las circunstancias cambiantes. Las necesidades de
14

43. flexibilidad de un sistema de manufactura pueden satisfacerse a través de la implantación
de tecnologías y nuevas filosofías de trabajo.
Las líneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que
cualquier número de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer
que decaiga la productividad. [TOYOTA, 2005: p.61]
La creación de Flexibilidad en un sistema de manufactura puede ser reactiva u orientarse
proactivamente. Al ser proactiva una empresa puede redefinir reglas en el mercado.
2.4
Cadena de Suministro
La cadena de suministro se encuentra relacionada de manera directa con la filosofía de
Lean Manufacturing, debido a que para su implementación las empresas deben estar
integradas
con los proveedores. Además esta filosofía busca entregarles a los
consumidores los productos requeridos en un tiempo específico, por lo que es importante
una buena relación con los distribuidores.
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar
materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de
post-acabado logístico, de post-venta y de logística inversa; así como de información, en la
logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La
administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de
controlar estos intercambios, monitoreados por la información asociada, en este proceso
logístico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.4]
En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no sólo se considera al consumidor
final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o
como componente para crear otros productos - sino que debe tenerse en cuenta también a
los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.
15

44. La selección de proveedores, combinada con los clientes, crea el núcleo de la cadena de
suministro de una empresa. [Juan Pablo Antún, 2005: p.4]
Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de
capacidades necesarias en la empresa para integrar la logística de la cadena de suministros:
 La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante
una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]
 Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que
integrar contextos relacionados con la operación, planeación y control y el
comportamiento administrativo. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]
2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos
FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO
Representa el “movimiento” del valor agregado desde el proveedor de materias primas
hasta los consumidores finales.
El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,
proximidad física al mercado, post-acabado logístico para una adaptación del producto al
consumidor, servicio de soporte en ventas y post-venta y otras actividades que incrementan
la “deseabilidad” del producto desde el punto de vista de los consumidores finales. [Juan
Pablo Antún, 2005: p.5]
16

45. FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la
planeación de la cadena de suministros. Así como, requerimientos de adaptación del
producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status
de inventario de almacenes.
Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la
estructura para soportar la gestión de la post-venta, incluyendo los reclamos.
Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la
oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto. Además, tanto la
planeación como la operación se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una
comprensión común de la demanda y los patrones de consumo. [Juan Pablo Antún, 2005: p.5]
FLUJO DE INFORMACIÓN
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre
actores / socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras,
planes promociónales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de
pedidos, información de inventarios, información de envíos -tracking & tracing-, facturas,
pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez menos basado en
papeles y es más de carácter electrónico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.6]
FLUJO DE EFECTIVO
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en
situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los
productos.
La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para el
desempeño logístico. [Juan Pablo Antún, 2005: p.6]
17

46. 2.4.2
La integración de la cadena de suministros a través de un sistema de
contextos
Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe
actuar sistemáticamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el
“relacional” del management.
EL CONTEXTO OPERACIONAL
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido
de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación
efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes
actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la
integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.
La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el
consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los
requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.
La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa,
relacionados con procuración de recursos y materias primas, y con la fabricación y
distribución física hacia los consumidores finales.
La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con
socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a
ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. [Juan Pablo Antún, 2005:
p.6-7]
EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL
El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de
información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y
planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir
18

47. información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de
suministros.
Además, en las firmas líderes implican sistemas de soporte a la toma de decisiones para la
utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del equipamiento –propio
y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los inventarios.
La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la
cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones
integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación
integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al control del
desempeño total de la cadena de suministros.
La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe
permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel
funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la
cadena de suministros. [Juan Pablo Antún, 2005: p.7-8]
EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de
suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la
calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de
suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de
competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos
para alinearlos a través de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idénticas y
por lo tanto no hay recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de
suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de los
clientes como de los proveedores de bienes y servicios:
a) Especificar roles
b) Definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos
c) Establecer qué información deberá compartirse [Juan Pablo Antún, 2005: p.8]
19

48. 20

49. CAPITULO III.
3.1
LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR
Descripción del sector Manufacturero
Los sectores que conforman la economía nacional, están clasificados de acuerdo a la
actividad económica que realizan, la cual está definida como el conjunto de
establecimientos o empresas que guardan homogeneidad en cuanto a la producción,
comercialización de los bienes y servicios que obtienen. Estas actividades pueden ser:
comercio, servicios e industria. Cada una de ellas está representada con un porcentaje de
participación dentro de la economía salvadoreña, como se muestra a continuación: sector
comercio 54%, sector servicios 37% y sector industrial manufacturero 13%; Este último
cuenta con alrededor de 19,539 establecimientos, los cuales realizan sus operaciones en el
territorio nacional. Estos están divididos según el código CIIU en nueve tipos de
actividades, las cuales son:

Productos alimenticios, bebidas y tabaco

Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero

Industria de la madera y productos de la madera, incluido muebles

Fabricación de papel y Productos de papel e imprenta y editoriales

Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos derivados del petróleo

Fabricación de productos minerales no metálicos, exceptuando los derivados del

Industrias metálicas básicas
y del carbón de caucho y plástico
petróleo y del carbón

Fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo

Otras industrias manufactureras
21

50. De las que tienen un mayor porcentaje de participación de todas las ramas de la industria,
ya que cuentan con un mayor número de establecimientos son: Productos alimenticios,
bebidas y tabaco con un 33.08%, Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero con un
27%, así como la Fabricación de sustancias químicas y de productos químicos derivados
del petróleo y del carbón de caucho y plástico con un 29.9%.
Gráfico 3.1 Clasificación de empresas según actividad económica
Dentro del sector industrial las empresas se clasifican en pequeñas, medianas o grandes
dependiendo del número de empleados con que estas cuentan. Utilizando este criterio las
industrias se encuentran clasificadas de la siguiente manera: pequeña empresa de 0-49
empleados, mediana empresa 50-99 empleados y gran empresa: más de 100 empleados.
22

51. CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREÑA
4.1
Investigación de Mercados
Para llevar a cabo el Diagnóstico de la Situación Actual de las empresas medianas y
grandes de la Industria Manufacturera se hace necesario determinar el universo de empresas
de acuerdo al perfil cualitativo planteado. Una vez se tiene definido el universo se calcula el
tamaño de la muestra para conocer el número de encuestas a cursar de acuerdo a la
actividad económica y al sector al que pertenecen.
Finalmente se analizan los resultados obtenidos en la investigación de mercados y poder
elaborar el diagnóstico de la situación de las empresas en cuanto a la aplicación de las
herramientas de Lean Manufacturing.
4.1.1 Determinación del Universo
ELEMENTO: Situación actual de Lean Manufacturing en la industria manufacturera de El
Salvador
UNIDAD DE ANÁLISIS: Empresas medianas y grandes del sector manufacturero
UNIDAD DE ENTREVISTA: Gerentes y Asistentes de Producción
ÁMBITO: El Salvador
PERFIL DE LAS EMPRESAS: Empresas Medianas y Grandes del Sector Manufacturero
de El Salvador = 356 empresas
23

52. Tabla 4.1. Distribución porcentual de la Industria del sector manufacturero
Sector
Actividad Económica
Total
%
GRANDE
%
Productos Alimenticios, Bebidas y
Tabaco
39
11%
9
23%
30
77%
48
13%
3
6%
45
94%
6
2%
1
17%
5
83%
22
6%
10
45%
12
55%
177
50%
151
85%
26
15%
11
3%
3
27%
8
73%
Industrias Metálicas Básicas
20
6%
9
45%
11
55%
Fabricación de Productos
Metálicos, Maquinaria y Equipo
20
6%
9
45%
11
55%
Otras Industrias Manufactureras
13
4%
7
54%
6
46%
356
100%
202
Textiles, Prendas de Vestir e
Industria del Cuero
Industria de la Madera y
Productos de la madera, Incluido
Muebles
Fabricación de Papel y Productos
de Papel e Imprentas y Editoriales
Fabricación de Sustancias
Químicas y de Productos
Químicos Derivados del Petróleo
y del Carbón de Caucho y Plástico
Fabricación de Productos
Minerales No Metálicos,
Exceptuando los Derivados del
Petróleo y del Carbón
Totales
%Sector MEDIANA
154
PERFIL CUALITATIVO.
“Empresas Medianas y Grandes pertenecientes al Sector Manufacturero de El Salvador”
PERFIL CUANTITATIVO
Actividad Sector
U = 356 (1) * (1)
U = 356 empresas
24

53. 4.1.2 Tamaño de la Muestra
P = 0.5
Q = 0.5
NOTA: Tanto la probabilidad de éxito (P) como la de fracaso (Q) son igual a 0.5 porque se
asume que es la primera vez que se hace la Investigación de Mercado.
Como 356 < 5,000; entonces, la población es finita
N=
Z2PQN
(Ec. 4.1)
((N-1)e2)+ Z2PQ
Tabla de la curva normal: Z = 1.65
N=
(1.65)2*(0.5)*(0.5)*(356)
((356-1)*(0.1)2)+(1.65)2*(0.5)*(0.5)
N = 57 encuestas
25

54. DISTRIBUCIÓN MUESTRAL O DEL UNIVERSO
Mediana
Grande
5
Mediana
1
Grande
7
Mediana
0
Grande
1
Mediana
2
Grande
2
Mediana
24
Grande
4
Mediana
1
Grande
1
Mediana
1
Grande
2
Mediana
Grupo 31
1
1
6
Grupo 32
8
Grupo 33
1
Grupo 34
4
Grupo 35
28
57
Grupo 36
2
Grupo 37
3
Grupo 38
3
Grande
2
Mediana
Grande
Grupo 39
1
1
2
Figura 4.1. Distribución Muestral.
26

55. 4.1.3 Análisis de los resultados
El análisis de los resultados de la investigación de mercados se encuentra detallado en el
ANEXO E
4.2
Análisis FODA
4.2.1 Teoría FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas de la empresa. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables,
organización,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
27

56.  Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
4.2.2 Lista FODA
Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial
FORTALEZAS
Compromiso con la calidad
OPORTUNIDADES
Buena calidad en los productos
Costos de producción bajos
AMENAZAS
Ser absorbidas por empresas
DEBILIDADES
Falta de capacitación constante al
extranjeras
personal
Falta de liderazgo y compromiso de
la gerencia
Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial
FORTALEZAS
Planeación estratégica
Compromiso con la calidad
DEBILIDADES
Manejo excesivo de inventario
OPORTUNIDADES
Buena calidad en los productos
AMENAZAS
Ser absorbidas por empresas extranjeras
Tiempos de espera largos
28

57. 4.3
Diagnóstico de la situación de Lean Manufacturing en la Industria
Salvadoreña
El siguiente diagnóstico de la situación de la empresa salvadoreña del sector manufacturero
sobre
Lean Manufacturing fue elaborado con la ayuda del análisis de resultados del
estudio de mercados (Anexo E) y las fichas de evaluación de Lean Manufacturing para
empresas medianas y grandes (Anexo F).
Dentro de estas empresas son aplicadas algunas técnicas de mejoramiento de procesos
productivos como: Just in Time, Las 5s, Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo
Total; siendo las más utilizadas: las 5 s con un 48.5%,
seguida del Mantenimiento
Productivo Total con un 31.3%, La filosofía de Just in time y otras técnicas de
mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas mismas empresas.
De cada una de estas herramientas existen diferentes actividades que son desarrolladas en
mayor o menor medida dentro de las empresas.
El diagnóstico se ha dividido en dos partes, una para la Mediana Empresa y otra para la
Gran Empresa debido a las diferencias que existen entre las mismas.
4.3.1 Diagnóstico para las Empresas Medianas
Just In Time. Las empresas poco están aplicando la herramienta de JIT como tal (resultado
Preg. 2), lo que sé esta aplicando en cantidades mayores del 50% son algunas de las
filosofías del JIT, las cuales son: trabajar con ordenes de pedido y la reposición de
inventario a través de ordenes de requisición (resultado Preg. 4 y Preg. 13), por lo que
declaran que tienen necesidad de capacitación en el manejo de inventarios de un 30.4%
(resultado Preg. 27).
Suavización de la producción. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a
través de la utilización de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).
29

58. Estandarización del trabajo. La mayoría de las empresas dicen no tener ninguna
certificación (resultado Preg. 18), ni indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20), sin
embargo estas tienen en su mayoría manuales de procedimientos, así como de operación de
maquinaría y de mantenimiento (resultado Preg. 19). Esto con el objetivo de organizar y
hacer efectivo el trabajo, identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la
estandarización del trabajo. Esto nos lleva a concluir que sí utilizan parte de esta
herramienta.
Mantenimiento Productivo Total. La mayoría de las empresas utilizan mantenimiento
preventivo en su maquinaría con un 52.17%, aunque muy de cerca se encuentra el
mantenimiento correctivo con 47.83%
(resultado Preg. 9), sin embargo debido a esa
mayoría se puede decir que si sé esta aplicando parte de esta herramienta. Por otra parte se
puede observar que la mediana empresa esta preocupada por el exceso de mantenimiento
correctivo por lo que pide ser capacitada en Mantenimiento Productivo total en un 39.1%
(resultado Preg. 27).
Las 5S. La mediana empresa utiliza en gran manera el clasificar, ordenar y limpiar las
cuales forman parte de las 5S (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 34.8% dijo
que sí utilizaba la herramienta (resultado Preg. 2), pero también se observa que un 30.4%
de empresas declara que necesita capacitarse en las 5S (resultado Preg. 27).
Mejora continua. Las empresas poco están aplicando esta filosofía (resultado Preg. 3), por
lo que declaran tener gran necesidad de capacitación sobre mejora continua (resultado Preg.
27).
Manufactura Celular. La empresas muy poco están aplicando la manufactura celular
(resultado Preg. 2), esto coincide con que las medianas empresas están realizando en un
39.1% los procesos de sus fabricas a través de lotes, lo cual es opuesto a la filosofía de la
manufactura celular de trabajar una pieza a la vez.
30

59. Layout. Pocas empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado Preg. 3),
llevando esto a que pocas empresas tengan tiempos de acarreo de producto terminado
óptimos (resultado Preg. 3).
Líneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen no tener maquinarías provistas de
accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo
cual es opuesto a la flexibilidad en la maquinaria, por lo que desean llegar a ser más
flexibles en gran manera, tener una mayor cantidad de empleados multifuncionales y con
poder de decisión en sus líneas de producción (resultado Preg. 5). En oposición a esto
podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de capacitación en esta área
(resultado Preg. 27).
SMED. Estas empresas declaran tener tiempos de preparación menores del 10% del tiempo
productivo (resultado Preg. 14)
y realizan en gran manera preparaciones externas
(resultado Preg. 15), pero poco tienen maquinaría con accesorios de cambio rápido de
producto (resultado Preg. 16), al igual que calibración con mecanismos de control
(resultado Preg. 17), debido a que los tiempos de preparación son bajos la mediana empresa
poco tiene necesidad de capacitación en está herramienta (resultado Preg. 27).
Verificación de procesos (Jidoka). Las medianas empresas aplican en gran manera la auto
inspección (resultado Preg. 10), técnicas de inspección visual (resultado Preg. 11), también
corrigen defectos instantáneamente (resultado Preg. 7) y el inspector de calidad es el que
realiza la inspección con un 43.5% (resultado Preg. 12). Observando lo anterior podemos
decir que sí sé esta utilizando esta herramienta en la mediana empresa, por lo que esta
declara necesitar poca capacitación en está área (resultado Preg. 27).
En cuanto a las fortalezas de la mediana empresa estas declararon que primero se
encontraba el compromiso con la calidad (resultado Preg. 22), el cual se confirma con la
alta utilización de la herramienta verificación de procesos y en segundo lugar es la
reducción de costos de producción (resultado Preg. 22).
31

60. Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca capacitación al personal
(resultado Preg. 23), lo cual se pudo observar en los altos porcentajes de necesidades de
capacitación (resultado Preg. 27 y Preg. 5), pero es importante mencionar que las empresas
sí están interesadas en que se impartan cursos sobre Lean Manufacturing para poder cubrir
estas necesidades (resultado Preg. 28), otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la
gerencia (resultado Preg. 22), esto esta ligado a que ante un aumento de la demanda, la
decisión a tomar en la mayoría de empresas es no satisfacer la demanda (resultado Preg. 6).
La mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorción por parte de las
empresas extranjeras (resultado Preg. 24).
La mayor oportunidad que la mediana empresa percibe ante la apertura de mercado es la
buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25).
Como punto final las medianas empresa del sector manufacturero de la industria
salvadoreña declaran que ellas no aplican los principios de la filosofía de Lean
Manufacturing (resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son
aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son
aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas
la filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma
aislada.
4.3.2 Diagnóstico para las Empresas Grandes
Just in time. Para la aplicación de la filosofía Just in Time un alto porcentaje de las
empresas industriales llevan a cabo su producción por ordenes de pedidos, y muy pocas de
estas empresas realizan una producción contínua, así también un 40% de ellas reponen los
inventarios por medio de ordenes de requisición (resultado Preg. 4).
Para la implementación de la mejora contínua muchas de las grandes empresas industriales
de El Salvador han reducido sus desperdicios, por medio de la eliminación de movimientos
innecesarios representado por un 56% (resultado Preg. 3), un 48% ha eliminado los
32

61. productos defectuosos y la sobreproducción (resultado Preg. 3). Cabe mencionar que
muchas de las empresas manifestaron que la mejora continua es una de las áreas donde su
personal necesita ser capacitado en mayor medida (resultado Preg. 27).
Suavización de la producción. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a
través de la utilización de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).
Estandarización del trabajo. Con el objetivo de organizar y hacer efectivo el trabajo,
identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la estandarización del trabajo;
muchas de las grandes empresas industriales cuentan con manuales de procedimientos
representando un 84% de ellas, así como el 72 % cuenta con manuales de puestos de
trabajo (resultado Preg. 19). Por otro lado, el 48% de las empresas no cuentan con algún
tipo de certificación y muy pocas de ellas tienen la certificación ISO 9000. (28%, resultado
Preg. 18); Así mismo el 68% de las grandes industrias salvadoreñas no manejan algún tipo
de indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20).
Mantenimiento Productivo Total. Para tener un mejor control de las operaciones el 76%
de las empresas manufactureras aplican el programa de mantenimiento productivo total
(resultado Preg. 2), un 76% de ellas utiliza el mantenimiento preventivo (resultado Preg. 9),
mientras que un 60% de ellas utiliza el mantenimiento correctivo (resultado Preg. 9). Es por
eso que el 36% de las grandes empresas industriales consideran que existen necesidades de
capacitación en su personal sobre esta herramienta (resultado Preg. 27).
Las 5S. Con el propósito de mejorar y mantener las condiciones de las organizaciones
muchas de las empresas acostumbran a almacenar los artículos en sus respectivos lugares,
clasificar los artículos necesarios de los innecesarios, despeje de artículos innecesarios y
organizan las herramientas en lugares accesibles. Lo cual las empresas grandes lo efectúan
en gran manera (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 56% dijo que sí utilizaba
la herramienta (resultado Preg. 2). Todas estas actividades llevan a las empresas a mejorar
las condiciones de trabajo, seguridad y el clima laboral. Es por eso que muchas de las
33

62. empresas consideran que es necesario capacitar a su personal en este tema en un 44%
(resultado Preg. 27).
Mejora contínua. Las empresas no están aplicando en su totalidad está filosofía (resultado
Preg. 3), por lo que declaran tener gran necesidad de capacitación sobre mejora contínua
(resultado Preg. 27).
Manufactura Celular. Las empresas muy poco están aplicando la manufactura celular
(resultado Preg. 2), esto coincide con que las grandes empresas están realizando en un 32%
los procesos de sus fabricas a través de lotes, lo cual es opuesto a la filosofía de la
manufactura celular de trabajar una pieza a la vez.
Layout. Un 44% de las empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado
Preg. 3), llevando esto a que solo un 40% de las empresas tengan tiempos de acarreo de
producto terminado óptimos (resultado Preg. 3).
Líneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen tener maquinarías provistas de accesorios
que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo cual
corresponde con la flexibilidad en la maquinaria. Las empresas afirman necesitar mano de
obra flexible a través de la necesidad de capacitación para crear empleados
multifuncionales y con poder de decisión en sus líneas de producción (resultado Preg. 5).
En oposición a esto podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de
capacitación en esta área (resultado Preg. 27).
SMED. Algunas actividades que se desarrollan dentro de las empresas para lograr una
producción Justo a tiempo y acortar los tiempos de preparación de la maquinaria, reducir el
tamaño de inventario y el tamaño de los lotes de producción se realizan en muchas de las
grandes empresas industriales, de tal manera que un 56% de las empresas tiene un tiempo
de preparación de maquinas menor que el 10% de su tiempo de producción (resultado
Preg. 14)
y un 58% de ellas realizan preparaciones externas (resultado Preg. 15), por lo
que en este caso muchas de las empresas conservan la continuidad de del proceso al pasar
34

63. de una actividad a otra. La mitad de las empresas industriales manifestaron que la
maquinaria utilizada tiene accesorios que le permiten un cambio rápido para elaborar un
nuevo producto (resultado Preg. 16), dando flexibilidad
al producto. Y
muy pocas
empresas calibran las maquinas mediante mecanismos de control (resultado Preg. 17).
Debido a que los tiempos de preparación son bajos estas empresas poco tienen necesidad de
capacitación en está herramienta (resultado Preg. 27).
Verificación de procesos (Jidoka). Un 44% de las empresas utilizan el sistema de auto
inspección de los productos dentro del área de producción (resultado Preg. 10), siendo las
técnicas utilizadas para inspeccionar los productos terminados por muchas de las empresas
es la inspección visual y técnicas manuales
(resultado Preg. 11). En un 52% de las
empresas, tanto el trabajador como un inspector de calidad realizan la inspección de los
productos terminados para garantizar la calidad de los mismos (resultado Preg. 12) y un
gran número de las empresas industriales corrigen los defectos instantáneamente (resultado
Preg. 7). Observando lo anterior podemos decir que si sé esta utilizando esta herramienta en
la grande empresa, por lo que esta declara necesitar poca capacitación en está área
(resultado Preg. 27).
Entre las fortalezas que han sido detectadas dentro de las grandes empresas industriales se
encontraron la planeación estratégica (resultado Preg. 22) y el compromiso con la calidad
(resultado Preg. 22), la cual coincide con la alta utilización de la herramienta verificación
de procesos.
Aunque algunas de las debilidades de las empresas grandes podrían centrarse en el manejo
excesivo de inventarios (resultado Preg. 23); por lo que esta es una de las necesidades de
capacitación para sus empleados y los largos tiempos de espera (resultado Preg. 23), así
como la resistencia al cambio de sus empleados.
Una de las principales amenazas de estas empresas, es que están expuestas a ser absorbidas
por empresas extranjeras (resultado Preg. 24).
35

64. Y la mayor oportunidad que las grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es
la buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25).
Así pues el 56% de las grandes empresas del sector manufacturero de la industrial
salvadoreña consideran que no aplican los principios de la filosofía de Lean Manufacturing
(resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son aplicados por
completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son aplicadas
dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayoría de las empresas la
filosofía de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemática sino que de forma
aislada.
Con el objetivo de visualizar el porcentaje de utilización de las principales herramientas de
lean Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero, a
continuación se muestra un gráfico de telaraña.
Gráfico 4.2. Gráfico de Porcentaje de utilización de las principales herramientas de Lean
Manufacturing dentro de la industria salvadoreña del sector manufacturero.
36

65. Como se puede ver en el gráfico las empresas grandes han abarcado un mayor porcentaje
de utilización de las herramientas de Lean Manufacturing en comparación con las empresas
medianas.
37

66. 38

67. CAPITULO V.
MANUAL DE METODOLOGÍA GENERALIZADA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING
5.1 Introducción
Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario
ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lógico y secuencial de las
actividades a realizar. Además se debe procurar, en la medida de lo posible, abarcar todos
las aspectos considerados esenciales y no excluir aquellos que pudieran resultar de vital
importancia para la obtención de un producto que satisfaga las exigencias impuestas por los
consumidores finales.
Con este manual se persigue brindar los lineamientos básicos para los líderes de las
compañías que junto con sus equipos de trabajo, serán los encargados de hacer efectiva una
correcta implementación de las herramientas que conviertan a su empresa en “esbelta”. Esta
guía pretende seguir una serie de pasos que conllevan un orden que facilita la planeación y
puesta en marcha de las principales herramientas que componen Lean Manufacturing.
Al finalizar la ejecución de las distintas fases de las cuales está compuesto el manual, se
busca eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos aumentando así la
productividad de la empresa. Todo esto con el fin de volverse competitivos en el respectivo
sector de mercado en el cual se desenvuelven.
5.2 Objetivos del manual
Elaborar una metodología detallada que sirva como guía para la implementación de las
distintas herramientas de Lean Manufacturing, de una forma lógica y ordenada; esto con el
fin de eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos finales, aumentando
así la productividad.
39

68. El Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing que se muestra en la
figura 5.1 busca ser una guía para la implementación de las herramientas de Lean
Manufacturing que se han considerado como las más importantes dentro de esta filosofía.
Este esquema muestra una jerarquía de prioridades con base a los recursos utilizados y los
resultados obtenidos; empezando con lo más sencillo para luego avanzar hacia lo más
complejo.
La responsabilidad de realizar el diagnóstico de la situación actual recae por completo en
la empresa, y es a partir de aquí que ésta definirá cuales son sus prioridades, recursos,
necesidades, deficiencias, etc. Es decir que este diagrama es una guía de como se puede
llevar a cabo la ejecución de las distintas herramientas, pero no es un esquema cerrado, ya
que será cada empresa la que determine las herramientas a aplicar, recursos a designar etc.
todo esto de acuerdo al entorno en que se desarrolle y a los resultados obtenidos del
diagnóstico. Es responsabilidad de cada empresa decidir y adecuar las acciones a tomar
para eliminar los desperdicios y aumentar la productividad.
Limitantes para la Ejecución del Programa de Implementación de Lean
Manufacturing
La ejecución exitosa de un programa de implementación de Lean Manufacturing se puede
ver entorpecida por una serie de factores que involucran tanto a la Dirección como al
personal de la empresa.
A continuación se detallan algunos de los inconvenientes que pudiesen tener las empresas y
que son importantes tomar en cuenta si se quiere implementar un programa como el de
Lean Manufacturing.
1. Compromiso de la Dirección
Ya que la Dirección es la que asigna los recursos económicos y humanos para llevar
acabo el programa; por ello es importante que la Dirección haga una análisis
costo/beneficio para determinar si es factible la implementación de dicho programa; a
partir de los recursos con que cuenta la empresa y de los beneficios que desea obtener.
40

69. 2. Tiempo de Planeación y Ejecución del Programa
Dependiendo del tamaño de la empresa y del sector económico al que pertenece, el
tiempo de planeación y ejecución puede volverse un inconveniente; ya que la
implementación de las herramientas requiere que se le dedique el tiempo suficiente
dependiendo de la complejidad de la herramienta que se esté implementando en ese
momento.
3. Capacitaciones
La mayoría de las herramientas de Lean Manufacturing son complejas y requieren del
suficiente conocimiento de las personas que van a estar a cargo de su implementación y
de las personas que realizarán sus labores a partir de las normas que dicta cada una de
las herramientas. Por lo que requiere de una gran inversión por parte de la empresa y
del tiempo que se disponga para llevar acabo las capacitaciones de tal manera que no
interfiera en las actividades productivas de la empresa.
4. Resistencia al Cambio
Se puede dar por dos motivos:
 Porque no se les comunica a los empleados en que consiste el programa de
implementación, cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar y cuales son
los beneficios que tiene tanto para la empresa como para el empleado mismo, lo
que conlleva a un clima de incertidumbre y desconfianza ante el programa.
 Porque los empleados están acostumbrados a realizar sus actividades como
habitualmente lo hacen y se rehúsan a cambiar las prácticas por otras que son
más productivas.
41

70. Diagnóstico de la Situación
Actual de la empresa
Establecimiento de
Requerimientos Mínimos para
la implementación
Compromiso e
Involucramiento de la
Dirección
Formación de G rupos de
Implementación
Multidisciplinarios
Aplicación de 5S
NO
Resultados
Satisfactorios?
Aplicar SM ED
NO
Resultados
Satisfactorios?
Aplicar Jidoka
NO
Resultados
Satisfactorios?
SÍ
Aplicar TPM
NO
Resultados
Satisfactorios?
SÍ
Aplicar Células de
Manufactura
NO
Resultados
Satisfactorios?
SÍ
Aplicar Líneas de Producción
Flexibles
NO
Resultados
Satisfactorios?
SÍ
Aplicar JIT
NO
Resultados
Satisfactorios?
SÍ
Retroalimentación
Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementación de Lean Manufacturing
42

71. 5.3 Análisis de la situación actual
Objetivos
 Localizar los problemas que tengan efectos significativos que generen retraso en las
operaciones con el objeto de determinar la causa de estancamiento y promover una
detallada discusión para hacer el plan de acción de mejora contínua.
 Desarrollar un procedimiento estándar de operación para minimizar las áreas de
desperdicio.
A continuación se muestra un diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la
situación actual.
Paso 1.
Plan para dirigir la investigación
Paso 2.
Realizar investigación
Paso 3.
Flujo de proceso en estación de trabajo
Paso 4.
Reunión para explicar como se elaboran los diagramas a utilizar
Paso 5.
Elaboración de diagrama de flujo de procesos
Paso 6.
Flujo de procesos de operación
Paso 7.
Reunión con equipo encargado de investigación
Paso 8.
Elaboración de hojas de estudio de tiempos y movimientos y gráfico de
acumulación
Paso 9.
Identificar puntos de desperdicio o estancamiento
Paso 10.
Preparación de reporte final
Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboración de un análisis de la situación actual.
43

72. Este diagrama de flujo es válido para cualquier proceso (De principio a fin): Puede
utilizarse para el proceso de programación, recepción y manejo del pedido de materia
prima, control del proceso de flujo de ordenes de trabajo (Producción), manejo del producto
en áreas específicas de trabajo para agregarle valor, control de calidad y elaboración de la
presentación final del producto terminado.
Paso 1. Plan para dirigir la Investigación
Para realizar el proceso de observación se deben tomar en cuenta 2 cosas:
1. Enfoque del estudio de investigación (Definición del Tópico de interés)
2. La preparación antes de dirigir la investigación
¿Para qué necesitamos dirigir una investigación?
 Para ganar una mejor perspectiva de todo el panorama
 Para entender las razones de la información resultante
 Algunas áreas de los procesos podrían ser la razón para bajo (Índice de Satisfacción
del Cliente)
 ¿Es el proceso actual mejor?
 ¿Tenemos un Procedimiento Estándar de Operación para cada proceso?
 ¿Realmente sabemos cuánto esperan nuestros clientes para recibir su producto
actualmente?
 Cuanto tiempo esperan nuestros operarios por materia prima
 Los datos y observaciones actuales muestran la situación real del proceso
La investigación se divide en 2 secciones: Flujo de proceso en la estación de trabajo y flujo
de proceso en operación.
Paso 2. Investigación
Pasos:
1. Tomar video de cada una de los procesos. Recordar que se debe mantener la cámara
siempre sobre el operario, donde él vaya la cámara debe ir y siempre seguir la orden de
producción.
44