Apuntes

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO 06
1.1. Revolución Introducción 06
1.2. El papel de la Ciencia y la Técnica 06
1.3. El papel del Ferrocarril 06
2. LA REVOLUCION INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS 06
3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 07
3.1. Fundamentos 07
3.2. Características 07
3.3. Racionalización del trabajo 08
3.4. Principios de la Administración Científica 08
3.4.1. Principios del Planeamiento 08
3.4.2. Principios de Preparación / Planeación 08
3.4.3. Principios de Control 08
3.4.4. Principios de Ejecución 08
3.5. Otros Principios Implícitos 08
3.6. Resultados 08
3.7. Ventajas 08
3.8. Desventajas 09
3.9. Legado 09
3.10. Limitaciones 09
3.11. Frank Búnker Gilbreth 09
3.12. Henry Laurence Grantt 09
4. PROCESO ADMINISTRATIVO 10
4.1. Henry Fayol 10
4.2. Principios Generales de la Administración 10
5. ESCUELA HUMANO – RELACIONISTA 11
5.1. Mary Parker Follet 11
5.2. George Elton Mayo 11
5.3. Fritz Roethlisbery 11
6. BIBLIOGRAFÍA 11
7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR 12
7.1. Bibliografía de Frederick winslow Taylor 12
8. LA DIVISION DEL TRABAJO 15
9. LA REVOLUCION ADMINISTRATIVA PRIMERA 16
DE FREDERICK W. TAYLOR “EL INGENIERO INDUSTRIAL”
10. SEGUNDA ETAPA “IDEOLOGO DE LA ADMINISTRACIÓN” 18
11. RESUMEN DE LA FILOSOFIA DE TAYLOR 19
12. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 20
13. UNA MEJOR MANERA 23
14. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 23
15. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 26
16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 29
17. BIBLIOGRAFÍA 31
18. EMPRESA 32
18.1. Introducción 32
18.2. Objetivos Generales 32
18.3. Objetivos Específicos 32
18.4. Factores Internos y Externos 33
18.5. Clasificación 34
18.6. Constitución 35
18.7. Creación de Empresas 36

Guillermo Beltrán Dulcey

DIRECCIÓN EMPRESARIAL

19. AREAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS 37
19.1. Naturaleza del Proyecto 37
19.2. Mercado 37
19.3. Producción 38
19.4. Organización 38
19.5. Aspectos Financieros 38
20. TIPOS DE SOCIEDADES 39
21. OTROS TIPOS DE SOCIEDADES 42
22. PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA SOLIDARIA 44
22.1. Fines de la Economía Solidaria 44
22.2. Características de las Empresas de Economía Solidaria 45
22.3. Empresas de Economía Solidaria 46
23. Definición Cooperativa Presunción de Ausencia de Animo de Lucro 46
23.1. Prohibiciones a las Cooperativas 46
23.2. Asociaciones Mutuales 47
23.3. Elementos que componen una Asociación Mutual 47
23.4. Servicios que prestan las Mutuales 47
23.5. Empresas Comunitarias 48
23.6. Superintendencia de la Economía Solidaria 48
23.7. Principios de la Economía Solidaria 48
23.8. Fines de la Economía Solidaria 48
24. TRAMITES Y REQUISITOS LEGALES PARA LA CREACIÓN 49
DE UNA EMPRESA
24.1. Pasos 50
24.2. Matricular la Empresa en el Registro Mercantil 50
24.3. Deben Matricularse 50
24.3.1. Personas Naturales 50
24.3.2. Sociedad de Hecho 51
24.3.3. Renovación de la Matricula Mercantil 51
25. OBTENER LA ESCRITURA PUBLICA AUTENTICADA EN LA 52
NOTARIA
26. REGISTRO DE LIBROS DE CONTABILIDAD EN LA CAMARA DE 53
COMERCIO.
26.1. Certificado de Existencia 54
27. BIBLIOGRAFÍA 56
28. MANEJO DE CONFLICTOS 57
28.2. El Conflicto y sus Causas 58
28.3. Respuestas al Conflicto 59
28.4. La Resolución del Conflicto 60
28.5. Consideraciones Finales 62
29. ORGANIZACIONES EMPRESARIALES 63
29.1. Concepto de Organización 63
29.2. Elementos del Concepto 63
29.3. Principios de la Organización 63
29.4. Etapas de la Organización 65
29.5. Tipos de Departamentalización 65
29.6. Tipología de la Organización 65
29.7. Secuencia de la Departamentalización 66
29.8. Técnicas de Organización 67
30. LA BRECHA GENERACIONAL 68
30.1. Como ayudar a los subordinados a prepararse para la Jubilación 69
30.2. El programa de la Empresa 69
30.3. La Función del Gerente 69
31. LA FUNCION DE LA AUTODISCIPLINA 70
31.1. Diplomacia y Autodisciplina 70

GUILLERMO BELTRAN DULCEY 2


31.2. ¿Cómo estoy haciendo mi trabajo? 70
31.3. Dirigir por misiones, el modelo de Gestión Futuro 73
31.4. Fortalecer una Visión hacia el Éxito 74
31.5. Cambios en la Cultura Organizacional 74
32. ALGUNOS ERRORES CLASICOS EN LA DIRECCION DE UNA 75
EMPRESA
33. ¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS? 76
34. LIDERAZGO 77
34.1. El líder Autócrata 78
34.2. El líder Participativo 78
34.3. El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal 78
35. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPO Y 78
LOS LIDERES DE EQUIPOS
36. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER 79
37. LA REJILLA ADMINISTRATIVA 79
38. GERENCIA 80
38.1. Tipos de Gerencia 80
38.2. Objetivos de la Gerencia 80
38.3. Iniciativa en el Trabajo 80
38.4. El trabajo en Equipo 81
39. HACERSE CARGO DE SU CARRERA 82
39.1. Fijarle metas a la Vida 82
39.2. Como Facilitar el trabajo en red 82
39.3. Como Pedir Aumento 83
40. DESARROLLAR DESTREZAS EN EL TRABAJO 83
41. COMO SUPERAR OBSTÁCULOS 83
42. OPCIONES DE CARRERA 84
43. MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES 85
43.2. El arte de Ser Profesional 85
43.3. Desarrollo del Personal 85
43.4. Como Trabajar con la Gente 86
43.5. Como aumentar la Productividad 87
43.6. Comprensión y Motivación del Equipo de Trabajo 87
43.7. Como hacer que el trabajo funcione bien 88
43.8. Creatividad e Innovación 88
43.9. Obtener el Panorama General 89
43.10. Los Gerentes También son Humanos 89
44. DIRECCION EMPRESARIAL Y GLOBALIZACIÓN 90
44.1. Los Antecedentes 91
44.2. La Percepción 99
44.3. El Cambio 103
44.4. El Conocimiento 107
44.5. El Líder 112
44.6. La Gerencia 117
44.7. Acción Empresarial 123
44.8. La Organización 128
44.9. La Globalización, los negocios internacionales, la tecnología. 131
La productividad y la Competitividad
44.10 El Futuro 138
44.11 Las Reflexiones 149
44.12 Conceptualización 156
45. EL OUTSOURSING COMO OPCION ESTRATEGICA 170
45.1. Descripción de las Fases 175
46. APTITUD Y ACTITUD 179
46.1. La Productividad como Afecta nuestras Vidas 180



46.2. Desarrollo, tu liderazgo 181
46.3. Las 10 causas del fracaso en el liderazgo 183
46.4. Comunicate mejor y logra tus metas 185
46.5. Entusiasmo... la clave del éxito 187
46.6. Como lograr el empleo que deseas 188
46.7. Tu Currículum ¿Te ayuda o te Perjudica? 189
46.8. ¿Que es un Currículum? 190
46.9. Arma un Currículum por Funciones 191
46.10. ¿Miedo a la Entrevista de Trabajo? 193
46.11. Antes de Presentarse ¡Preparate Bien! 195
46.12. Mentir o no mentir en la entrevista 196
46.13. Detalles al momento de enfrentar la entrevista 197
46.14. Fases de la entrevista 198
46.15. Principales Temas de Interés 198
46.16. Errores en la Entrevista 199
46.17. Cuando Termine la Entrevista 200
46.18. Reglas Durante la Entrevista 201
46.19. Las Preguntas mas Frecuentes para una entrevista de Trabajo 202
46.20. La pregunta más difícil contestala Bien 203
46.21. Test ¿Cómo es tu Desempeño en las Entrevistas? 205
46.22. Cartas de Agradecimiento 207
47. DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES 209
HAMBURGUESAS
48. TOMA DE DECISIONES 214
49. GLOSARIO 242



APUNTES DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

Numerosos y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado
como resultado diferentes enfoques de la administración los cuales han originado
el surgimiento de la selva de las teorías administrativas, destacamos la
administración científica de Taylor y los aportes de Fayol.



1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO

1.1 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Es una serie de transformaciones Económicas, políticas y sociales, a partir de
finales del siglo XVII, que se produjeron en Inglaterra, transformaciones que se
extendieron a otros países y que dieron origen a la industria moderna.
Se produjo debido ha:
Una revolución demográfica
-aumento de la producción al mismo ritmo que la población.
- surgen nuevas técnicas.
- hay capital para invertir
+población>+ mano de obra>producción>comercio.

Una revolución agrícola:
- Estructura agraria
- técnicas y cultivos

1.2 EL PAPEL DE LA CIENCIA Y LA TECNICA
Se sustituye la artesanía por las maquinas
- Sector textil
- Sector siderúrgico

1.3 EL PAPEL DEL FERROCARRIL
- Estimulo la industria de la siderurgia
- También favoreció otros muchos sectores industriales, como la extracción del
carbón
- Creación de miles de puestos de trabajo
- Extensión del comercio
- Las zonas rurales dejan de estar aisladas de las ciudades.

2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS.

Las nuevas formas de manufactura mecanizada llegaron a los estados unidos al
mismo tiempo que a Europa continental.
Finalizada la guerra de independencia, Estados Unidos era un país
eminentemente agrícola. El 90% de su población estaba dedicada a la labranza.
Los años que van de 1790 a 1860, fueron decisivos, para el establecimiento de la
manufactura en América. En estos años se crearon las industrias textiles,
metalúrgicas y del calzado de los Estados Unidos. Durante este periodo, la
i9ndustria se mecanizo cada vez mas, se estableció el sistema fabril que fue
reemplazando gradualmente a las manufacturas domesticas propias del periodo
colonial.
Los factores que más contribuyeron al desarrollo industrial de los norteamericanos
fueron:
Los enormes recursos naturales del país
La existencia de pequeños pero crecientes capitalistas, especialmente ingleses,
con deseos de invertir en ese país.
El estimulo ofrecido por el gobierno a la industria interior
La introducción de maquinaria Europea, las mejoras que experimento, y los
notables inventos de los norteamericanos.



El rápido crecimiento de la población especialmente por las inmigraciones de los
europeos.

La transformación de los Estados Unidos en nación industrial determinó, como en
Europa, la aparición de una clase social poco conocida antes de la revolución
industrial; EL PROLETARIADO.

3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Fue la primera escuela para la administración contemporánea (1856-1915).
Surgió por la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia de los
trabajadores.

Es llamada administración científica porque aplica métodos de la ciencia tales
como la observación y la medición en los problemas de la administración, con el
fin de alcanzar la elevada eficiencia industrial.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Considerado “el padre de la administración científica”, dedicó la mayor parte de
sus esfuerzos a estudiar y encontrar la manera de realizar el trabajo a través de
los estudios de los tiempos y los movimientos, y de la forma más adecuada de
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Taylor introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial; que consiste en
crear dos tipos de tarifas: producción estándar y si la sobrepasa.

También desarrolló un sistema de organización llamado funcional; propuso que el
trabajo del supervisor se dividiera en uno por cada actividad principal y que cada
uno de ellos tuviera autoridad, cada uno en su propio campo. Consiste en dividir
el trabajo, de modo tal que se ejecute el menor número posible de funciones por
hombre; desde el gerente hasta el obrero.

Añadió que el éxito de su planteamiento es la total revolución de pensamiento
tanto del trabajador como del empleador.

3.1 FUNDAMENTOS
Identidad de los intereses del patrón y del obrero: Asegurar al máximo la
prosperidad del empleador, unido a la máxima prosperidad del obrero, la cual se
entiende como el estado de máxima eficiencia. Los intereses de ambos son
idénticos.
Limitación de la producción: Aumento en la producción de cada hombre y cada
máquina combatiendo la lentitud del trabajo y la “simulación del trabajo”.
Necesidad del estudio científico de las condiciones de trabajo: La responsabilidad
debe ser más equitativa entre gerencia y obreros.
Necesidad de una organización científica: Cada puesto asignado debe ser
estudiado y no al azar.

3.2 CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos de producción.
Se aplican métodos científicos al problema global.



Los empleados deben se dispuestos científicamente en los puestos de trabajo
donde los materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos; así las normas son cumplidas.
Entrenamiento a los empleados para mejorar su aptitudes.
Ambiente agradable entre gerencia y trabajadores.

3.3 RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Los métodos e instrumentos se logran perfeccionar mediante un análisis científico
y depurado de los tiempos y movimientos en lugar de dejarlo a criterio personal de
cada operario. Esto es lo que se denomina ORT (Organización Racional del
Trabajo).

3.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

3.4.1 Principio del planeamiento: Sustituir las improvisaciones por la ciencia
mediante la aplicación del método.

3.4.2 Principio de preparación/planeación: Selección estudiada de los
trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlo y entrenarlo para producir
más y mejor de acuerdo con el método planteado.

3.4.3 Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

3.4.4 Principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea cumplido.

3.5 OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS

Por medio de un cuidadoso estudio eliminar los movimientos inútiles y
perfeccionar los útiles.
Estudia cada trabajo para fijar el modo de ejecutarlo.
Seleccionar cada trabajador de acuerdo a la tarea asignada.
Dar instrucciones técnicas a los trabajadores del modo de operar.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinara, equipos, métodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionando, corrigiendo y premiando.
Clasificar en forma práctica y simple los implementos de trabajo de forma tal que
sea fácil su manejo y uso.

3.6 RESULTADOS

Las técnicas y propuestas se aplicaron en la industria para aumentar la eficiencia y
productividad.
No se produce lo que se puede sino que se planifica lo que se debe producir y se
controla.
La supervisión funcional mostró mejor control que la de los capataces generales.
Mejoraron la calidad de los productos

3.7 VENTAJAS



Mayor especialización.
Se logra la más alta eficiencia
La división del trabajo es planeado y no incidental
Disminuye la presión sobre un solo jefe.

3.8 DESVENTAJAS

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y moral
de los trabajadores.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

3.9 LEGADO

Aumentó la velocidad de la producción en las empresas en las que se aplicó.
En las organizaciones no industriales se aplicaron las técnicas para la eficiencia.

3.10 LIMITACIONES

Se ejercía mayor presión sobre los empleados con el fin de que aumentara su
eficiencia. Se cometieron abusos y explotación por parte del empleador a los
trabajadores.
Debido a este tipo de presiones se fortalecieron los sindicatos.

3.11 FRANK BUNKER GILBRETH

También discípulo de Taylor, se dedico a trabajar en la construcción y se inicio
como aprendiz de albañil. Fue donde planto el método de realizar tareas en el
menor numero de movimientos en el menor tiempo posible, sus estudios y
experimentos lo llevaron a identificar a 17que se podían aplicar a cualquier
actividad para reducir movimientos:
-buscar
-coger
-seleccionar
-transporte vació
-transporte carga
-sostener
-dejar carga
-poner en posición
-colocación previa
-inspeccionar
-montar
-desmontar
-utilizar
-espera inevitable
-espera evitable
-plan
-descanso

3.12 HENRY LAURENCE GANTT

Ingeniero, conoció a Taylor en 1887 y le colaboro con sus estudios, sin embargo
presto mayor atención en crear un ambiente en el cual puedan obtener mayor



cooperación de sus trabajadores, al fijarle una tarea especifica; creo el sistema de
bonos y tarea; este sistema consistía en que un obrero podría mediante una
dirección lograr realizar una tarea especifica, una vez asignada la tarea se
procede a evaluar el desempleo del obrero y si logra resultados óptimos recibirá
además de su remuneración y bono para si. También diseño un método grafico
de planeacion y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización
de diversas actividades, llamado cronograma de actividades o canlendarizacion.
Principales críticas efectuadas a la administración científica

Mecanismo de la administración: la administración científica le dio poca atención al
talento humano.
Súper especialización del operario: en búsqueda de la eficiencia, preconizaba la
especialización del operario a través de la división
Ausencia de comprobación física: por el hecho de establecer una ciencia sin
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios.

4. PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 HENRY FAYOL
De origen Francés (1841-1925), se le considera el padre de la administración
Organizacional Moderna. Conceptualizó el primer proceso administrativo,
estableció los 14 principios administrativos, definió las áreas funcionales de las
organizaciones industriales, y destacó la importancia de la enseñanza de la
administración en las escuelas y universidades.

4.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:

División del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses
Remuneración
Centralización
Línea de autoridad
Orden
Equidad
Estabilidad
Iniciativa
Espíritu de grupo

Consideró que estos podrían adaptarse a toda organización humana, no solo a las
industrias, pues concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptación como
características básicas de los principios.

Fayol considera necesaria la división de funciones en áreas específicas para
realizar mejor el trabajo en las egresas industriales. Estas áreas son: Contable,
financiera, técnica, comercial, seguridad, administración.



5. ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

La escuela Humano-relacionista es el sistema completo de concepciones teóricas,
instrumentos concretos, técnicas de dominio y de influencia ideológica de los
miembros de la organización, utilizados dentro de la administración con el fin de
producir una armonía de clases en las empresas.

5.1 MARY PARKER FOLLET: Trabajadora social con especialidad en Ciencias
políticas y destacada conferencista. Se interesó por la administración de empresas
y encontró similitud entre la actividad pública y la privada, determinando en
consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las
empresas. Consideró que las organizaciones deberían tomar en cuenta los
motivos y los deseos de los individuos que integran un punto de vista psicológico.
“A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda la organización se deben tomar
en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del
grupo. Para el éxito de la empresa, se requiere la integración de los diferentes
puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte
efectiva del grupo”.

5.2 GEORGE ELTON MAYO: De origen Australiano (1880-1949), Fue Catedrático
e investigador industrial. Los aportes que hizo a la administración fueron los
factores físicos y psicológicos, la comunicación y los grupos formales en
informales. Estos aportes los hizo mediante sus tres experimentos en la Western
Electric Company.

5.3 FRITZ ROETHLISBERY: De origen Alemán, Científico social. Hizo
investigaciones de la conducta humana dentro de las organizaciones fabriles. El
aporte a la administración fue apoyar la teoría de Mayo, pues investiga la
conducta humana dentro de las fábricas, y apoya la satisfacción de las
necesidades de los trabajadores.

6. BIBLIOGRAFIA

RUE Y BYARS; Administración, teoría y aplicaciones. Pág. 3-20.
http://www.google.com
http://www.altavista.com
Información enviada por el profesor.



7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR:

Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la
administración Científica en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que originó
a gerencia científica en negocio. Él nació en Germantown (ahora parte de
Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, él comenzó a trabajar en el Midvale Steel
Company. Él hizo capataz de la planta siderúrgica y se aplicó a los estudios en la
medida de la productividad industrial. Taylor desarrolló los sistemas detallados
previstos para ganar eficacia máxima de trabajadores y de máquinas en la fábrica.
Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan
a determinar los mejores métodos para realizar una tarea en la menos cantidad de
tiempo. En 1898 él hizo descubridor común del proceso Taylor, un método de
templar el acero. Taylor sirvió como ingeniero asesor para varias compañías. Sus
métodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administración
Científica.

7.1 BIBLIOGRAFÍA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de
Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un
graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no
tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a
feminista que fue dicha para haber funcionado una estación subterránea del
ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y creído en
colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y
vieron y no fueron oídos a los niños en la familia Taylor. Los miembros de la
familia se refirieron como "thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendió
que el autodominio y su educación de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con
sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que medía de
cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, él inventó
un arnés para que se guarde de dormir en el suyo detrás, esperando evitar las
pesadillas que él tenía.
En la edad veinticinco, Taylor ganó un grado de la ingeniería en el instituto de
Stevens de la tecnología en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo
a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la
asociación del tenis del césped de ESTADOS UNIDOS donde él utilizó una
raqueta cuchara-formada patentada que él sí mismo diseñó. Como aunque él
sobresalió en matemáticas y los deportes y tenía un grado de una universidad
exclusiva, Frederick eligió trabajar un maquinista y fabricante del patrón en
Philadelphia en los trabajos hidráulicos de la empresa (Weisford 1987).

Después de que su aprendizaje en los trabajos hidráulicos planta, él sintió bien a
un laborer común en el Midvale Steel Company. Él comenzó como vendedor de



tienda y progresado rápidamente al maquinista, al capataz, al capataz del
mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis años él avanzó para
investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo allí de él
introdujo el trabajo del pedazo en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más
eficiente de realizar tareas específicas. Él miró de cerca cómo el trabajo fue hecho
y después mediría la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurría en un período en que había cambio mucho industrial
que sucedía después de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron
fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cuáles
eran pequeños las fábricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueños del
capital hicieron más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron
poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad,
ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor
intentó conseguir más allá de las primas incentivas vanas que el pensamiento de
la gerencia remediara los problemas. Él creyó que los salarios incentivos no eran
ninguna solución a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que
fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fácilmente. Él propuso que la
gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "Hizo
no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cómo debe
ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que él
también sabía algo sobre cambio de organización" (Wredge y Bosque verde 270-
272).
Taylor creyó que el secreto de la productividad encontraba el desafío derecho para
cada persona, entonces pagándolo bien salida creciente. En Midvale, él utilizó
estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos
serían pagados a ésos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su
meta conseguirían la tarifa diferenciada, una paga mucho más baja. Taylor dobló
productividad usando estudio del tiempo, controles sistemáticos y las
herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. Él pagó a
persona no el trabajo.

En la edad 37 años, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, él
no entendía la resistencia de la gente amenazada más por su sistema --
supervisores y encargados medios. Él se centró en métodos del corte de coste
cuando un problema llamó para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds
Roller Bearing Company él aumentó productividad mientras que mejoraba
velocidad y exactitud. Los críticos del TAYLOR dijeron que él era demasiado
áspero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su
substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds.

En la práctica, Taylor "llevó un acercamiento áspero, a menudo despiadado" tajar
dirigió más bien que los trabajos del ahorro. Él creyó que las uniones no serían
necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).
Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron
Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y
otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fábrica más moderna y
potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en
otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas de
pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras
contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la salida
diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, las filas del
trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la producción doblada del
molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron
a partir ocho centavos a cuatro centavos. Él puso con éxito las técnicas aunque él
agregó a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste, tiempo-estudia



ingenieros, la supervisión y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras
que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema
Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-
tungsteno, que ganó el reconocimiento internacional de Frederick.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos
encargados eran también propietarios y cuando Taylor redujo la población de la
fuerza de la yarda, pensaron que él depopulate Bethlehem del sur (Weisbord
1987). Irónico, eso es exactamente lo que él había empleado a Taylor para hacer,
pero nunca contaba con que él lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros
trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Después de
conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en
mayo de 1901.

Taylor no sufrió financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento
lastimó su autoestima. Él comenzó a concentrarse en su hogar y las manías y con
su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron huérfano a niños. Después de
Bethlehem, Frederick nunca trabajó para el dinero otra vez.

En 1911, el Frederick W. Taylor publicó su libro los principios de la gerencia
científica que concibieron de un método para acortar la cantidad de tiempo que
una tarea tomó estudiando a trabajadores que hacían la tarea y que quitaban
"tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está
resultando su salida diaria más grande."
"la verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día,
mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está
claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más
grande que su competidor."

En su fieltro de Frederick de los años del último entendido mal por ra'pido-fije a los
encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del
consultor. Su energía era sapped por la atención constante que él prestó a las
enfermedades severas de su esposa.
Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, él contrajo
gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebró su cincuenta-noveno
cumpleaños allí. Él murió el día siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de
costos más bajos, de salarios más altos, de una salida más alta, de la cooperación
de trabajo de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, de
la regeneración, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la
reducción de la tensión, y de la selección y del desarrollo cuidadosos de la gente.
Él era el primer para presentar un estudio sistemático de interacciones entre los
requisitos de trabajo, herramientas, métodos, y habilidad humana, a la gente apta
a los trabajos psicologicamente y físicamente, y deje los datos y los hechos hacen
hablar más bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).



8. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés
Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya
citado, en su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones
"publicado en Filadelfia en 1832 indicaría que el principio más importante del que
depende la economía de una fabricación, es la división del trabajo entre las
personas que lo realizan. Al respecto fundamentó:

1-"El período ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera dependerá de la
dificultad de su ejecución y mientras mayor sea el número de procedimientos
distintos, en consecuencia más largo será el tiempo que el aprendiz emplea en
adquirirlo".
2- "La repetición constante de un mismo procedimiento determina" un grado de
dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que
está obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith
estableció que un herrero acostumbrado nada más que a hacer clavos, producía
tres veces más que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cuándo cada procedimiento u operación por el que es producido un artículo,
constituye la única ocupación del individuo, siendo dedicada toda su atención a
una operación muy limitada y simple, es mucho más probable que venga a su
mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del
trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de
la división del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una especie de
trabajo a otro.
3) La invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo.
Completa sus ideas sobre la división de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades
exactamente a lo que una tarea(principio de la especialización total) requiere."
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de
hierro o carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en
dinero. El interés sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el
importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo
tanto a aumentar el precio del artículo manufacturado y consecuentemente limita
su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y
constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o
stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas,
asume una expresión de máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica
"Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de división de trabajo que es particularmente
importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las
de fabricación se aprecia como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y
químicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes
del carácter humano."
Agrega Smith:
"podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital
realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."



Las expresiones de Smith son de enorme aplicación en el mundo de los negocios
de nuestros días y muestran la esencia de la filosofía capitalista.
Aparece aquí la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar
negocios" ,diferenciado del tecnólogo o especialista que lo abastece de la
necesaria y permanente innovación.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos
sensatos" hacia la idea de evaluación de riesgo empresario, hoy tratado
específicamente a través de las técnicas de evaluación de los proyectos de
inversión, moderna herramienta de la Administración.

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la
administración de las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico
fundamentalmente basado en los campos de la Metalúrgica ,la Siderúrgica y la
Ingeniería Eléctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, después de las
guerras napoleónicas, a partir de la crisis económica que sufre el modelo y el
consecuente impacto social, con la pérdida de puestos de trabajo, el hacinamiento
, la miseria y enfermedades sobrevienen.
El capital habría de competir entre sí y se enfrenta con las fuerzas del trabajo.
Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros darían sustento a
los grandes enfrentamientos con el capitalismo.

9. LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.
TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro
"Sobre la economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde
fundamentaba su preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y
máquinas, que debían aplicarse "métodos científicos" en los problemas de
producción y que debían determinarse "principios generales", para la
administración.

En realidad durante todo este período la preocupación y propuesta de Babbage
tuvieron muy poco impacto en las empresas de la época.
El escenario se trasladó a los Estados Unidos de Norte América, que habían
sufrido una violenta transformación industrial y es allí donde se comienzan a
escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones
productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers
(Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), una ponencia (3) que titula "El
Ingeniero como economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organización del trabajo productivo debe ser dirigida y
controlada por personas que además de habilidades técnicas tengan habilidades
para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Los salarios (administración de personal)
Los suministros (gestión de compra e inventarios)
La relación de gastos
Todo lo que afecta la economía de la producción y el costo del producto".



Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la
misma ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU,
nacía Frederick W. Taylor.
A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y
cuatro años después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa
siderúrgica de la época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos
graduándose de Ingeniero Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute.
Un año después, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James
Stoner y Edward

Freeman(autores de administración contemporáneos),nos hacen sobre su
experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4):
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías
en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos
impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine
Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar
los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas
transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor
probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las
mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo
más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo.
El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de
descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados
fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por
120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios
aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la moral de las
trabajadoras."

En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la
Bethlehem Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de
lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la
productividad de las operaciones.
En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a
una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.
En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla
por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se
pública su libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus
criterios y técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que
sintetiza su particular visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las
operaciones productivas ,pero con unos límites bastantes definidos: La tarea, las
herramientas, el método, el operario, el incentivo económico.

Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados,
analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos
mecanicistas, íntimamente vinculados entre sí:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la
optimización de los sistemas.
la aplicación de una metodología de análisis de problemas.
La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue
una consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa
,dentro del contexto en que actuó.



Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que
debían aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o
maestro de nivel de taller:
1º Principio
asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus
aptitudes personales.
2º Principio
solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar
establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y
minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).
3º Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida,
satisfactoria para los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los
que lo superaran.
En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de
empirismo o improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone
hincapié en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del
trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores.
Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la
Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por
otros, en su enfoque más amplio.

10. SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDEÓLOGO DE LA
ADMINISTRACIÓN"

Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica
en 1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de
Administración Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores,
asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía
complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su
totalidad, es decir ahora se enfoca un poco más, hacia la visión de la organización
como un todo .
Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un
diagnóstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye
los problemas de las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería
sistemática de los trabajadores."
Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración
inspirada por la "Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara
brillantemente el psicólogo Douglas Mc Gregor en años mucho más
recientes(1960) y que el mismo contraponía con su "Teoría Y" o concepción
moderna y humanística en Administración.
Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado
solamente la contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio
material de la humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la
necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las
Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía:
1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del
trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.



3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados:
nadie alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de
eficacia y productividad.
4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado
"científicamente", ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para
decidir la mejor forma de realizar una tarea.

11. RESUMEN DE LA FILOSOFÍA TAYLOR, ÉSTE EXPRESA LAS SIGUIENTES
IDEAS:

Ciencia, no empirismo
Armonía, no discordia
Cooperación, no individualismo.
Máximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
Si bien las cinco pautas anteriores son deseables aún para la Administración de
nuestros días, subyace, en toda la filosofía Taylor, un profundo énfasis en el
"Homo-económicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos
procesos políticos y sicosociales ,que se desarrollan en las Organizaciones.
Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema
Taylor, fue el conflicto que se presentó en el Arsenal de Watertown en 1911,
donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se decía en la época: "Un experto en
eficiencia decidió aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores civiles
del Arsenal. El tema llegó a Washington donde el Congreso dispuso un comité
para investigar el sistema Taylor".

En 1912 el comité se expidió elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo
que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio
de tiempos.
Como corolario de esta descripción de las ideas Taylorianas y del porqué de su
reconocimiento entre los fundadores de la Administración Industrial, vale recorrer
un extracto de su obra Administración de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que
sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza
compleja, la creación de una organización eficiente es por necesidad lenta y
muchas veces costosa. Casi todos los directores de compañías manufactureras
aprecian la economía determinada por una planta enteramente moderna,
actualizada y eficiente y están de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy
pocos de ellos comprenden que una buena organización, cualquiera que pudiese
ser su costo es en muchos casos aún más importante que la planta; tampoco ven
con claridad que no es posible crear una organización eficiente, sin gastar dinero
en ella. El gasto de dinero en una buena maquinaria les causa simpatía porque
pueden ver las máquinas después de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en
algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es una
organización, les parece tanto como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos
complicado, una buena organización con una planta eficiente dará mejores
resultados que la mejor planta con una deficiente organización."



12. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita
más lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la
establece más firmemente sobre la fundación de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es también destinada convertirse en más de
un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del
campo del conocimiento exacto pronto serán estandardizados, tabulados,
aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la
ingeniería. Estudiarán como arte y se reclinará a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de más
o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observación limitada de las
pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto,
allí, por supuesto, será varios tipos acertados, y el uso de los principios
subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha
indicado ya que él piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios
con un coste de trabajo bajo. Él cree que este objeto se puede lograr lo más
fácilmente posible por el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o
bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de
él. Esta tarea no debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe
circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fácil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para
el trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado
las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr
su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él
logra su tarea.
(D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser
seguro que él será más pronto o más adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organización,
en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe
hacer tan difícil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero será difícil
encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez.
Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de
organización que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de
máquina hacer el trabajo misceláneo, para asignar a diario a cada hombre una
tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se
requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un día a continuación. Todas las
órdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para
presentar al trabajo del día próximo y planear el progreso del trabajo entero a
través de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al
departamento del planeamiento en la escritura, demostración justa se ha hecho
qué. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe
tomar de la máquina a la máquina debe ser presentada. Una tarjeta de
instrucciones para cada operación se debe poner en escrito indicando
detalladamente apenas cómo cada operación en cada pedazo de trabajo debe ser
hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el número de dibujo, cualquier
herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de
que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con éxito es también
necesario en la mayoría de las tiendas realizar cambios físicos importantes. Todo
el de los detalles pequeños en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y



se dejan generalmente para ser regulados según el gusto individual del trabajador,
o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardizó
cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las
correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el
establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual molió
correctamente las herramientas, así como plantillas, templets, dibujos, el etc., se
publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestión de
importancia (en hecho, como la fundación de la gerencia científica) un estudio
exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o más hombres
conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de
máquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser
construido para ella que demuestra cómo funcionarla a la mejor ventaja.

¿Al principio opinión el funcionamiento de un departamento del planeamiento,
junto con las otras innovaciones, aparecería implicar una cantidad grande de
trabajo y de costo adicionales, y la pregunta más natural sería es si la eficacia
creciente de la tienda más que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo,
que, a excepción del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo
artículo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se está
haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra
simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos
especialmente para su tarea y entrenados en sus líneas especiales, en vez de
hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayoría de los casos por los
mecánicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal
entrenado para el trabajo más o menos administrativo en su naturaleza.
Hay una analogía cercana entre los métodos de ingeniería del módem y de este
tipo de gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace
en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniería del estilo tiene todo el
aspecto de la complicación y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la
cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los
ponentes, todos de quién sería dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como
"no-productores." Por la misma razón, la gerencia moderna, con su estudio
minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operación
se planee cuidadosamente, con sus muchas órdenes escritas y su cinta roja
evidente, parece una pérdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la
cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos,
con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y económica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al
principal ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición,
y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y
acertados de la ingeniería de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un
motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para más que una hora
el tamaño apropiado y localización de los pernos prisioneros para sujetar en
culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo casi igual él se convenció
a fondo de la necesidad y economía de un departamento del planeamiento con
estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. Él vio
repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del capataz
para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y
entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente
el cuidar de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de
hacer un expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para



un cambio mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser
ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser
lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en
muy pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de
los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.

Otro punto de la analogía entre la ingeniería moderna y la gerencia moderna
miente en el hecho de que la ingeniería moderna procede con certeza comparativa
al diseño y a la construcción de una máquina o de una estructura de la eficacia
máxima con el peso y el coste mínimos de materiales, mientras que la vieja
ingeniería del estilo en el mejor de los casos aproximó solamente estos resultados
y entonces solamente después de una serie de interrupciones, implicando la
reconstrucción práctica de la máquina y del lapso de un período del tiempo largo.
El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la información exacta y
de los métodos exactos, puede aproximar solamente al estándar deseado de los
altos salarios acompañados por coste de trabajo bajo y entonces solamente
lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposición continuada,
y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra parte,
procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisión, paso a paso,
y, después de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposición de parte de
los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran
importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no
desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que
son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia científica miente en su libertad de
huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado
para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a
diversas partes del país y a una gran variedad de industrias. El único caso en el
cual el escritor puede pensar en cuál pudo ser inevitable una huelga bajo este
sistema sería la en las cuales la mayoría de los empleados eran miembros de un
sindicato, y de una unión que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan
obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los
aseguró salarios más grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin
embargo, varias veces después de la introducción de este sistema, los miembros
de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unión en números grandes
porque encontraron que podrían hacer mejor bajo operación del sistema que bajo
leyes de la unión.

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayoría cuando él o da sí
mismo, o algún otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de
trabajo que él deba hacer dentro de un tiempo dado; y más elementales la mente y
el carácter del individuo el más necesario él hacen que cada tarea extenderá
sobre un período del tiempo corto solamente. Ningún profesor de la escuela
pensaría en decir a niños de una manera general de estudiar a cierto libro o tema.
Es prácticamente universal asignar a cada día una lección definida que comienza
en una página especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor
progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un período definida del
estudio puede ser asignada en el cual la lección debe ser aprendida. La mayoría
de nosotros permanecen, a través de una mayor parte de nuestras vidas, a este
respecto, los niños adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presión de una
tarea de la duración comparativamente corta.



13. UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA
DE LA EFICACIA

¿Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia continúa
en literaturas del negocio actual y de la administración. Discusión de los eruditos si
Taylor era un autoritario o uno quién elevó conocimiento sobre jerarquía. Discuten
si él fomentara el uso del dinero como motivador único o si él inició el uso de
recompensas tales como regeneración. Una buena discusión de estas ediciones
aparece en el primer ensayo de la colección de Daniel Nelson, una revolución
mental: La gerencia científica desde Taylor , publicado por la universidad de
estado de Ohio clava 1992.
Una biografía podría ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba
parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolífica como la
evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones múltiples. Kanigel, sin
embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores
familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la
página dos él habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de
trabajo en la obediencia a su diseño, autoridad fluyó implacably abajo de la tapa."
¡Pero ése no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los
eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegió conocimiento sobre
jerarquía.
Kanigel también habla abajo con sus lectores. En la página 189, él se relaciona
cómo un Taylor joven realizó un pedazo con la línea "un guerrero en negrilla, con
los estímulos del oro, cantó merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que
una endecha es "apenas un poema o una canción." ¿Él piensa a sus audiencias
necesita ser dicho eso? Él asume que su audiencia sabe menos sobre muchas
cosas que lo hacen realmente.

14. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el
patrón, juntada con la prosperidad máxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar
no solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el
desarrollo de cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de
modo que la prosperidad pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no
solamente salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de
su clase, pero, de más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada
hombre a su estado de la eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer,
generalmente hablando, el grado más alto del trabajo para el cual sus
capacidades naturales cabidas le, y él significan más lejos darle, cuando son
posibles, esta clase del trabajo para hacer.

Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón,
juntada con la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos
principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria.
Pero no hay pregunta que, a través del mundo industrializado, una parte grande
de la organización de patrones, así como employeee, es para la guerra más bien
que para la paz, y que quizás no cree la mayoría de cualquier lado que es posible
tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idénticos.
La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del
employeee y de patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica,
en el contrario, tiene para su misma fundación la convicción firme que los
intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrón no



puede existir con un largo plazo de años a menos que sea acompañada por la
prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qué
él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él desea -- un coste de
trabajo bajo -- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno
de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos
patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar
conseguir la cantidad más grande se resuelven de ellos para los salarios posibles
más pequeños, pueden ser conducidos para ver que una política más liberal hacia
sus hombres los pagará mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge
un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas
las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quién trabajan y el
capital invertido en el negocio están dados derecho a poco o nada, se puede
conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está
resultando su salida diaria más grande.
La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día,
mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está
claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más
grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también
estar perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el
trabajador, juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser
causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto
combinado más pequeño del esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza,
más el coste para el uso del capital en la forma de máquinas, de edificios, del etc.
O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad más grande
puede existir solamente como resultado la productividad posible más grande de
los hombres y de las máquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada
hombre y cada máquina están resultando la salida posible más grande; porque a
menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más trabajo que
otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios
más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y
cuál es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos
compañías que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a
los districtos enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la
competición. En una palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente
como resultado la productividad máxima. Más adelante en este las ilustraciones de
papel serán dadas de varias compañías que estén ganando dividendos grandes y
en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de
los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente
alrededor de él, y con de quién patrones son en la competición. Estas ilustraciones
cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al más complicado.
Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de
los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada
uno individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más
rápido y con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus
capacidades naturales cabidas le.



Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden
pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos,
como existen realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana
es la más grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del
americano juegue a béisbol, o un trabajador del inglés juega al grillo, es seguro
decir que él filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. Él hace su
muy mejor para hacer el número posible más grande de funcionamientos. El
sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera
de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado con
desprecio por los que estén alrededor de él.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de
usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una
mayoría de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como
él lata -- resultar lejos menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos
no lo hace con seguridad más de una mitad a una mitad del trabajo de un día
apropiado. Y en hecho si él hiciera su mejor para resultar el trabajo de su día
posible más grande, a sus compañero-trabajadores para tan hacer lo abusaría,
aún más que si él se había probado un "quitter" en deporte. Underworking, es
decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un
día completo, "soldiering," como se llama en este país, "colgándolo hacia fuera,"
como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi
universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un grado grande
en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradicción
que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente
de Inglaterra y de América.

Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del
funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las
relaciones entre el patrón y el empleado a que cada trabajador trabajará a su
ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompañada por la cooperación íntima
con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe recibir) de la gerencia,
resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada
máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas
dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la
disminución de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra
se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las
corporaciones grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte,
y del excedente las varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el
etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se
ha levantado apenas para llamar la atención a este tema sumamente mayor y más
importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios,
la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y también absolutamente tanto
la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nación.

La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento
bajaría tan el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros
serían agrandados grandemente, y podríamos competir en más que incluso
términos con nuestros rivales. Quitaría una de las causas fundamentales por
épocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto
tendría un efecto más permanente y más de gran envergadura sobre estas
desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se están
utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos y haría
horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones
caseras posibles.
¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad
máxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada



trabajador de resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la
gran mayoría de nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el
contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su
trabajo está en la mayoría de los casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada
máquina en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de
hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso
común, y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan
lentamente, para que él pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi
universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores
pierden una parte grande de su esfuerzo.
Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la
substitución de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-
pulgar.

15. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE
RESUMEN)

Ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de
hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia científica.
Primero. ¿En donde lo hacen los principios de la gerencia científica diferenciaron
esencialmente de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. ¿Por qué resultados mejores se logran bajo gerencia científica
que bajo otros tipos?
Tercer. ¿No es el la mayoría el problema importante que de conseguir al hombre
adecuado el al frente de la compañía? ¿Y si usted tiene el hombre adecuado no
puede la opción del tipo de gerencia ser dejándole con seguridad?
Uno de los objetos principales de las páginas siguientes será dar una respuesta
satisfactoria a estas preguntas.
El tipo más fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia científica, o de la
"gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable
contornear lo que cree el escritor será reconocido como el mejor tipo de gerencia
que esté en uso común. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran
diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia científica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinión a partir del 500 a 1000
trabajadores, allí será encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta
diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de éstos negocian han hecho
su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos años en
los cuales su comercio se ha desarrollado de la condición primitiva, en la cual
nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos
diversos comercios, al estado actual de la subdivisión grande y cada vez mayor
del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase
comparativamente pequeña del trabajo.
La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y
mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. Así los métodos
que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una
evolución que representa la supervivencia el del más apto y mejor de las ideas



que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio. Sin embargo,
mientras que esto es verdad en un amplio sentido, sólo los que se conocen íntimo
de cada uno de estos comercios están completamente enterados del hecho que
en apenas cualquier elemento de cualquier comercio está allí uniformidad en los
métodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte
generalmente como estándar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o
cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeño
pensamiento le hará el claro que éste debe inevitable ser el caso, puesto que
nuestros métodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la
boca, o tener, en la mayoría de los casos, casi unconsciously aprendido con la
observación personal. Prácticamente en ningunos casos se han codificado o se
han analizado sistemáticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la
experiencia de cada generación -- de cada década, uniforme, tenga sin métodos
mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del
conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesión principal
de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los
encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores,
incluidos en los veinte a treinta comercios, que están bajo ellos, poseen esta masa
del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no está en la posesión de
la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a
superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayoría de los trabajadores de
primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y
superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad
personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de
todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar más
experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el
trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen la tarea antes de que
ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su
trabajo más duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y
su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible más
grande a su patrón. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir
brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza
la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, de cubrir todas las buenas
calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningún encargado inteligente esperaría obtener en cualquier
medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que él se sintiera que él
les daba algo más que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente
ésos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han
trabajado en un comercio realizan cómo el trabajador medio falta lejos dar a su
patrón su iniciativa completa. Está en conformidad con la marca para indicar que
en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la
creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor
iniciativa, y eso en vez del trabajo difícilmente para hacer la cantidad posible más
grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan
deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo
intento del tiempo a hacer que ésos sobre ellos creen que están trabajando
rápidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de
obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto
incentivo especial a sus hombres más allá de el que se dé al promedio del
comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por
ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o del adelanto; salarios más
altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de
una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del trabajo
más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un



etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa
consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que
viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos
debajo de él. Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta
clase que el patrón puede esperar incluso aproximadamente conseguir la
"iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para
ofrecer al trabajador un estímulo especial ha venido ser reconocida tan
generalmente que una proporción grande de esos la más interesados de la mirada
sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas modernos para pagar a
hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por
ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia
científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es
simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se
puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en
vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia
será referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el
contradistinction a la gerencia científica, o gerencia de tarea, con quien debe ser
comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida
como representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él
cree que será duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor
existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él,
después, es la difícil de intentar probar de una manera a fondo convincente que
haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo mejor sino de forma aplastante mejor
que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es
tan fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas
probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor.
Será sobre una serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos
sistemas que el escritor dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia
científica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios
elementales, cierta filosofía, sin embargo serán reconocidos como la esencia de el
que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos que serán dados. Y los
amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del ordinario o el
sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece
deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la
"iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa
realmente se logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es
decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad
absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y además de esta
mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos
deberes, y las responsabilidades nunca soñadas con en el pasado. Los
encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el
conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los trabajadores y
entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los
leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer
su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la
gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas
para sí mismos.



16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia científica:
El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para
substituir los viejos métodos del regla-de-pulgar.
La selección, el entrenamiento y el desarrollo científicos de trabajadores en vez de
permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podrían lo más
mejor posible.
El desarrollo de un alcohol de la cooperación calurosa entre los trabajadores y la
gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con
procedimientos científico ideados.
La división del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales,
cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo más mejor
posible en vez de la condición anterior en la cual la responsabilidad se reclinó en
gran parte con los trabajadores.
Evidentes en sí en esta filosofía son las organizaciones dispuestas en una
jerarquía, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el
personal.

RESUMEN

Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner
mucha de la fundación de su profesión. El trabajo TAYLOR es responsable de
fenómenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad
total, la cual Deming y Juran llevó a Japón después de la guerra mundial II, estaba
más lejos en la mayor parte recibida tan con gusto allí porque Taylorismo estaba
ya bien ensconced.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenzó su vida del trabajo en que él
firmó encendido como un aprendiz en una bomba pequeña de Philadelphia
trabaja. Cuatro años más tarde, en una planta en Midvale, él desarrolló los
elementos básicos de qué vino más adelante ser conocida como "gerencia
científica" -- la interrupción de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la
sincronización de cada elemento basado en estudios repetidos del cronómetro, la
fijación de la remuneración basada en esos estudios, la estandardización de la
tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y
generalmente, la consolidación sistemática del trabajo de cerebro del piso de la
tienda en un "departamento del planeamiento."
Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinación dirigida (científico, por
supuesto), cuánto trabajo un "hombre de primera clase" podría realizar. Era meta
TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de
trabajo, y después para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hábitos
y reglas del pulgar por análisis exacto y generalmente cuantitativo. Le
convencieron de que el estudio científico revelaría una manera mejor -- la una
mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el
escrutinio. En uno celebró el ejemplo, Taylor los experimentos extensos
conducidos para determinar el tamaño óptimo de un shovelful de la suciedad para
maximizar la cantidad total traspalada en un día.



Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibirían aumentos
extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida
extraordinarios. Así, los costos unitarios disminuirían perceptiblemente, haciendo
precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganar-gana: salarios
más altos, beneficios más altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era
primer," Taylor dicho en una línea famosa, "en el futuro el sistema debe ser
primer."
En las primeras décadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR
impregnó a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y
de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la
simplificación de métodos, la selección cuidadosa y el entrenamiento de
trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking
vinieron ser conocidos como la "gerencia científica" o "Taylorismo". Sin embargo,
él también demandó que la marca verdadera de la gerencia científica era "termina
la revolución mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor
espoused la colaboración entre la gerencia y los trabajadores en la construcción
de un exceso más grande, en vez de excedente de la pelea cómo dividir la
empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, él hizo un
personificación de la eficacia americana y de la fuerza industrial.

Taylor fue referido por lo que él vio como ineficacia considerable en el lugar de
trabajo típico de su era. Él planteó la pregunta: "cuál es la causa de esta
ineficacia?" Él era curioso alrededor porqué los trabajadores debían a menudo ser
el aflojarse visto. Él concluyó que algo que se afloja es natural -- que todas las
personas tienen una inclinación natural de tomarlo fácil.
Los trabajadores también tienden para ver su relación con la gerencia como
conflicto del interés fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se
puede hacer más rápidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser
reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar más dinero
aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo
será reducida, y entonces el trabajador y todos tendrán que trabajar más
difícilmente apenas para permanecer en lugar.

Además, él concluyó que hay sistemático aflojándose donde el grupo de
funcionamiento controla salida con la aplicación de normas. Los trabajadores que
no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracismo si no abuse.
Según Taylor, así desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no
la compañía) los mejores intereses.
De sus observaciones, la gerencia debe también llevar una parte grande de la
culpa. él discute, carecen demasiado a menudo la información sobre capacidades
del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo sí mismo para
determinarse cuánto tiempo toma para hacer tareas. Los encargados enganchan a
conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate. Cuando descubre con
frecuencia que un trabajo es demasiado fácil (que el trabajador la termina
demasiado rápidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los
tiempos requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores
entonces coluden para engañar a la gerencia para asegurar las recompensas
máximas por esfuerzo mínimo.

La conceptualización de TAYLOR es claramente una función de la era en la cual él
vivió en trabajo. La fábrica industrial temprana mezcló el dinamismo de nuevas
tecnologías industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo
fueron vistos para ser separados por una línea de un resolvable, conflicto de la
avería de la cero-suma -- la gerencia sabía que la engañaban pero que no podría
probarla, mientras que los trabajadores sabían que la gerencia intentaba


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