El supervisor del departamento de producción se enteró que su departamento sería mecanizado, reduciendo los empleados de 120 a 25. La administración le pidió preparar a los trabajadores para el cambio. Los trabajadores confiaban en el supervisor pero sabían que el cambio los perjudicaría.

1. El Cambio Irreversible
El supervisor del Departamento de producción de la planta número 1 de la
reconocida fábrica de computadora de la Ciudad de Cartagena, Colombia, José
Solórzano, se enteró que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado.
Como resultado de ello el número de empleados se reduciría de 120 a 25,
aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría
preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa, en
consideración, sobre todo, a su antigüedad en ella.
El departamento Administrativo le solicitó que preparara a sus trabajadores
para el cambio, para reducir el número de interrupciones, quejas y tiempo perdido
en discusiones con los afectados sobre las razones del mismo.
Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y
creían que éste los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado
su trabajo.
Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la
Empresa y que el cambio los perjudicaría. Además, dudaban que sus derechos
fueran respetados.
Se pide responder las siguientes preguntas:
♦ ¿ Cómo debe abordar solórzano el asunto con sus trabajadores?
♦ ¿qué posición debe adoptar ante la administración
♦ ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente
identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los
lineamientos dictados por la administración de la empresa?
" serás juzgado por tus acciones, no por tus intenciones"

2. La expansión de la Empresa
Carlos Gómez Empezó con la compañía de entregas “Recíbalo Ya” hace cinco
años. Inicialmente la compañía proporcionó servicio de entregas comerciales
de todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (población de 500.000
Habitantes)
Carlos empezó solo, con un empleado y un chofer. En tres años “Recíbalo Ya”crecío
al punto de requerir tres empleados y doce chóferes. Entonces Carlos decidió
expandirse y proporcionar servicio a todo el Departamento. Él calculó que esto
requería el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Bucaramanga y la otra
en Tunja. Cada oficina constaba de un Administrador un empleado y 2 chóferes.
Cada población se encontraba a 200 Kms de San Gil, Carlos se encontraba en
posibilidad de visitar c/u por lo menos una vez a la semana y coordinar
personalmente las operaciones, además de proporcionar asesoría administrativa
general. El sistema de entrega a todo el Dpto tuvo éxito y el primer año reportó una
fuerte utilidad.
Al año siguiente Carlos decidió expandirse a dos Dptos vecinos estableció dos
oficinas en cada uno. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fáciles en
estos Dptos. Las quejas de los clientes se multiplicaron, después de nueve meses
Carlos cambio los Administradores de estas cuatro oficinas. Aun así, las cosas no
mejoraron. Convencido de que él era el único que podía enderezar el negocio fuera
del Dpto, Carlos empezó a visitarlas una cada dos semanas. Este programa requirió
que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas.
Después de cuatro meses de esta actividad toda la operación “Recibalo Ya”
apareció desorganizada y las utilidades declinaron dramáticamente.

3. ¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO?
Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños
de unos almacenes, llegó a la oficina de Pancho López, gerente de personal de
la compañía.
"Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y
necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qué se trata", contestó el Sr. López. "Tengo
un problema con uno de mis vendedores", Leticia comenzó. "Es Jaime García,
que ha estado en mi departamento por un poco mas de dos años. Cada vez
que doy a mis subordinados una instrucción o directriz, van y consultan con
Jaime primero. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una
razón para correrlo ya hace algún tiempo, pero no he encontrado ninguna
razón justificable. Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. A
ellos les causa tanto problema como a mí. No sé que poder especial ejerce
Jaime sobre esta gente, pero parece que el tiene la autoridad de mi
departamento y no yo. Los trabajadores no siempre van con él
inmediatamente cuando les pido que hagan algo; pero tarde o temprano se lo
informan y él da su aprobación. No tengo ningún caso últimamente en donde
él contradiga mis órdenes, o que el trabajo no se lleve a cabo. Así que
realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto que pasa. Simplemente
no sé qué hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro departamento, pero
nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar
mi departamento. Ojalá puedas decirme qué hacer".

4. ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN
Juan Caso, de 30 años de edad, era supervisor de almacén de la Compañía
Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compañía por cinco años; los
últimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la
mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la
compañía. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo
dieron a él. Fue una promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su
nuevo puesto.
Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así
como para asegurar el abastecimiento de materiales, y después de un año su
departamento parecía sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tenía siete
empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del primer año, cinco
de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco
habían estado con la compañía un buen número de años.
Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al
superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén,
el director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para
revisar la operación del almacén, o que el asistente del presidente, que también
funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto.
Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de
planta de parte del asistente del presidente que estudió la situación del
almacén.
Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que
los nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte
mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo,
decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de
motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven
muy rígido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo,
manejaba el departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento
considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces
avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en público.
Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué
hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto
material de su función, pero sus deficiencias en el área de personal eran muy
serias como para ignorarse.

5. EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO
Guillermo Gutiérrez, contralor de la compañía Rodillos para Pintura, empezó
con la compañía hace 20 años. La firma ha crecido sustancialmente de 10
trabajadores a 150 que tiene actualmente. El señor Gutiérrez empezó como "el
departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho
empleados en su departamento. Él es un supervisor muy leal y trabajador, que
prefiere hacer él mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar
más tareas a sus subordinados.
En los últimos años, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando
de que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ",
fueron aumentando los atrasos en tener cifras al día, y también aumentó el
número de errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la
contabilidad.
El señor Samuel Rodarte, presidente de la firma, sentía que mucho del
problema del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez.
Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a
sus subordinados y les delegara autoridad. Rodarte también trató de inculcarle
la necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas
de sus subordinados, pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no
hizo nada por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponían peor en el
departamento de contabilidad, y Rodarte consideraba qué pasos tomar. Se
resistía a despedir a Gutiérrez, quien tenía 60 años y era un amigo personal
muy cercano.